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Las actividades del Estado han cambiado notablemente al igual que el sector público.
En un sistema presidido por los postulados de la Hacienda Clásica las actividades
económicas quedan en manos de los agentes privados y el Estado y en general lo
público únicamente intervienen en determinadas materias concretas (defensa, justicia,
provisión de bienes públicos...). Ahora bien, la creciente complejidad de la sociedad
unida a que la actuación de los agentes privados no es capaz de afrontar eficazmente
los problemas de crisis han provocada que las funciones del sector público se
extiendan más allá. Hoy día el sector público no se limita a regular la actividad del
sector privado sino que interviene activamente y compite por la adquisición de los
recursos escasos para tratar de satisfacer las necesidades de los administrados. Por
tanto el sector público actúa también como gestor en tanto que no se limita a
administrar ciertos recursos sino que adopta las decisiones necesarias para obtener los
mismos y trata de coordinar y motivar a las personas necesarias para lograr tales fines.
En definitiva, el sector público, como gestor, adopta las medidas oportunas para
adquirir los recursos necesarios para satisfacer las necesidades de los ciudadanos
otorga relevancia al factor humano en tanto que es un importante factor para la
consecución de los mismos.
Estos son los elementos que conforman el modelo clásico el cual ha sido superado
actualmente dados los inconvenientes que plantea: excesiva rigidez y falta de
adaptabilidad, impersonalidad, segmentación competencial, fragmentación e
inoperatividad.
El gerencialismo clásico
Clara separación entre las funciones políticas decisorias, que recaen sobre el
Gobierno y el Parlamento, y las funciones de gestión que recaen sobre el sector
público y que consisten en ejecutar las decisiones adoptadas en el Parlamento.
El principio de autoridad es el único medio mediante el cual se puede determinar
y controlar el grado de esfuerzo y responsabilidad asumidos por la organización.
Los procedimientos rutinarios, que permiten asegurar la consistencia entre las
ordenes de los mandos supriores y la actividad de los subordinados, garantiza el
principio de unidad de mando.
Parte de la consideración de que el ser humano actúa según su propio interés y
por ello es capaz de concretar sus preferencias y plantear alternativas en función
de las mismas.
Considera que las motivaciones económicas son las más efectivas como método
de incentivo, por ello proponen los incentivos retributivos como el mejor medio
para optimizar la labor del funcionariado.
Considera que siempre hay una solución idónea para cada supuesto de modo
que se preocupa más de solucionar los problemas que de el porqué de los
mismos.
Otorga gran importancia a las relaciones humanas pero éstas deben ser lo
bastante flexibles como para adaptarse a las exigencias organizativas y
paternalistas de la Administración.
Según afirma C. Boix, este sistema garantista unido a la supremacía del legislador y a
la organización jerárquica permiten minimizar la discrecionalidad de la Administración y
garantizar los derechos votados en el Parlamento. Además maximizan la seguridad
jurídica, crean economías de escala, minimizan la posibilidad de fraude, establecen un
sistema cuya predecibilidad y credibilidad reducen los costes de información y
transacción y permiten el desarrollo de una economía industrial, urbana y moderna.
La NGP surge a finales de los años ochenta e inicios de los noventa. Las ideas
principales de este nuevo sistema se centran en intentar acercar la producción pública
a los procedimientos de producción privada pero sin trasladar directamente sus
métodos, como propone el gerencialismo, sino adecuando estos métodos a la
producción pública dadas las peculiaridades que esta plantea.
Según la OCDE estos son los principales cambios operados por la nueva gestión
pública:
Ahora bien, las reformas operadas por la denominada NGP implican ciertos peligros:
Los proyectos públicos exigen la realización de un gasto que supera el año por
lo que será necesaria una presupuestación plurianual. La estrategia adquiere
gran relevancia.
Las estructuras demasiado extensas pueden generar grandes deseconomías de
escala por lo que sería preferible estructurar la Administración en unidades de
menores dimensiones especializadas en determinadas materias de modo que se
sitúen cerca del ciudadano y puedan dar una respuesta más ágil a sus
necesidades.. Pero la necesidad de una estructura fragmentada debe conciliarse
con el mantenimiento de mecanismos de control que eviten los problemas
propios de una ecesiva fragmentación (dispersión, duplicidad de tareas,
ausencia de instrumentos de atribución de responsabilidades, etc.) Además en
nuestro país se suma la organización territorial descentralizada con sus ventajas
e inconvenientes. Para conciliar fragmentación y control será necesario
desarrollar la gestión de tal modo que los objetivos queden determinados en
términos de rendimiento, orientar la gestión pública hacia los resultados,
formular políticas públicas propias y encontrar fórmulas que aumenten la
responsabilidad de las agencias. Igualmente será necesario mejorar los
sistemas de incentivo al personal, para asegurar un rendimiento elevado y
valorarlo de forma individualizada.
La gestión de los recursos humanos, actualmente se organiza según un sistema
vitalicio y de promoción por antigüedad. Mediante la incorporación de los
métodos propios del sector privado se podría evolucionar hacia un sistema
basado en el rendimiento, la movilidad y la posibilidad de acceder a otros
puestos de trabajo más interesantes. Esto supondría crear una nueva cultura
profesional en la que la Administración se encargará de dirigir y gestionar el
factor humano.
Logro de los objetivos propuestos, es necesario aumentar la productividad del
sector público y la atención que éste debe prestar a las necesidades de los “
clientes”. Para alcanzar este objetivo será necesario centrarse en la consecución
de unos objetivos (output) y para ello se tienen que elaborar programas de
actuación, adecuar a ellos la organización y presupuestación, crear mecanismos
capaces de controlar el funcionamiento de la organización y el nivel de
consecución de los objetivos.
Privatización, en un entorno de presupuestos austeros y control del déficit
público es necesario proceder a la privatización ya sea mediante el contracting
out o mediante el tendering.
Fluidez de las comunicaciones, es necesario que los ciudadanos puedan ejercer
un control más directo de la actividad pública al tiempo que los funcionarios
trabajen interactivamente con los políticos de modo que la acción pública sea
más ágil y más sensible a las demandas y necesidades de los ciudadanos.
Los ciudadanos, que ahora actúan como clientes o usuarios, demandan al sector
público un número creciente y diversificado de bienes y servicios. La Administración se
hace cargo de aquellos que por su carácter no lucrativo no son atendidos por el sector
privado y compite con este por la producción y provisión de determinados bienes y
servicios, por ello es necesario que aplique procedimientos propios del sector privado
que permitan a la Administración aumentar su productividad, calidad y eficacia. Pero la
gran cantidad de demandas que debe atender ha provocado una expansión excesiva
del sector público que dificulta la elaboración de unas pautas de actuación de común
aplicación a todos los campos y unidades de gestión.
En este contexto es necesaria una nueva reforma de la gestión pública de modo que
otorgue una mayor relevancia a los resultados obtenidos y otorgue mayor
responsabilidad a los gestores.
Los objetivos principales se refieren a otorgar una mayor relevancia a los objetivos
alcanzados y a la relación calidad-coste del servicio y mejorar el traspaso de
competencias para alcanzar mayor flexibilidad y reforzar la responsabilidad y el control
de modo que se conceda un mayor protagonismo al cliente. Estos objetivos derivan del
principio de competencia e implican la introducción de mecanismos de mercado y la
asociación entre el sector público y el sector privado.
Para conseguir transformar la acción pública y orientarla hacia estos nuevos objetivos
es necesario encontrar un punto intermedio entre las reformas globales y las reformas
parciales, para lo cual debemos considerar las siguientes cuestiones:
Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario dotar a los gerentes de una mayor
autonomía y flexibilidad en el uso de los recursos financieros y humanos de manera
que la desconcentración de tareas apoyada en la consecución de resultados y en la
responsabilidad de los gerentes posibilite una autonomía operativa. Además la
introducción de mecanismos de mercado posibilita la reducción de la demanda, el
ahorro de recursos, la obtención de una mayor eficacia y una mejor relación calidad-
coste así como la creación de indicadores de resultados adecuados.
Para poder atajar tales cuestiones es necesario orientar el sector público hacia:
La reducción de su participación en la prestación directa de los servicios.
La configuración de un marco flexible en el que desarrollar su actividad
económica para lo cual debe intervenir en el suministro de servicios de forma
autónoma a través de sus trabajadores e incorporar metodologías muy diversas
La atención a la situación y a los posibles efectos para el desarrollo de una
regulación más adecuada.
La evaluación de la eficacia de las políticas adoptadas de un modo continuado.
Mejorar su capacidad de adaptación a las nuevas necesidades. La incorporación
del principio de competencia no puede implicar que el sector público abandone
la provisión y financiación de los bienes preferentes pero requiere que la gestión
se aleje del sistema burocrático que imprime rigidez a su actuación.
La orientación participativa de los asuntos públicos tanto respecto del cliente,
dado que el servicio facilitado debe ser de calidad, cuanto respecto de los
empleados, ya que si estos son parte responsable del proceso de creación del
servicio será más probable que se alcance el objetivo final: ofrecer un servicio de
calidad que satisfaga al cliente.
La maximización de su capacidad para innovar por lo que el desarrollo de
métodos de incentivo adquiere gran importancia. Además para asegurar esta
capacidad sería conveniente:
o Establecer mecanismos de control que vayan más allá de la mera
legalidad.
o Incorporar nuevos modelos de aprendizaje y de implementación de
políticas públicas que incorporen programas de control.
o Comunicación con todos los agentes económicos y sociales, incluidos los
clientes.
El impulso de la descentralización de la Administración Pública para facilitar su
flexibilidad e incorporar nuevas técnicas para evaluar su eficiencia de modo que
sea posible reorientar su acción en caso de que sea necesario.
La transformación de los clientes en copropietarios de manera que estos puedan
participar activamente en los asuntos que les afecten.
Disponemos de una organización administrativa descentralizada territorialmente y con
una buena coordinación supranacional pero es necesario crear una estructura de
gestión multinivel que incluya a las instituciones públicas, a las instituciones privadas y
a la sociedad civil. Es necesaria una nueva configuración del Estado de modo que éste
actúe como órgano animador y gestor. Ante esta nueva orientación de la gestión
pública adquieren relevancia las siguientes cuestiones: