Teorías de la Organización I

• Enfoque Burocrático. 2ª parte.

• La Experiencia de Hawthorne. Conclusiones.
• El modelo de las Relaciones Humanas.
• Otros enfoques:
–El enfoque cibernético
–La teoría matemática de la administración
–La teoría de sistemas de la administración.
1/42
Max Weber: Enfoque burocrático.
(Chiavenato cap. 11)

• Dilemas de la burocracia
• Disfunciones de la burocracia
• Cómo éstas se minimizan con la tecnología
• Interacción de la burocracia con el ambiente
• Grados de burocratización en las
organizaciones
• Evaluación crítica de la burocracia

2/42
Dilemas de la Burocracia
• Conflicto: normas externas diferentes a
las de la organización VS. Compromiso
con las reglas internas.
• Organizaciones exigen renuncia a los
deseos de la persona. Tienden a
desnaturalizarse en Tradicionales o
Carismáticas.
• Jefes no burocráticos: papel importante
al estimular unión emocional e irracional.
• Lealtad al cargo, no a la persona.
3/42
 Características y Disfunciones de la
Burocracia
Características
• Carácter legal de las normas
• Carácter formal de las
comunicaciones
• División del trabajo
• Impersonalidad en las
relaciones
• Jerarquización de la
autoridad
• Rutinas y procedimientos
• Competencia técnica y
mérito
• Especialización de la
administración
• Profesionalización
Disfunciones
• Interiorización del
funcionamiento
• Exceso de formalismo y
papeleo
• Resistencia al cambio
• Despersonalización de las
relaciones
• Jerarquización de las
decisiones
• Superconformidad
• Exhibición de señales de
autoridad
• Dificultades con los clientes.
4/42
 Efecto mitigador de la tecnología
Disfunciones Soluciones
• Interiorización del
funcionamiento
• Exceso de formalismo y • Computadores
papeleo
• Resistencia al cambio
• Automatización procesos
• Despersonalización de las
relaciones • Comunicaciones
• Jerarquización de las
relaciones
• Superconformidad
• Exhibición de señales de
autoridad
• Dificultades con los clientes.

5/42
Modelo de Merton
Exigencia de
control por parte
de la organización

Énfasis en la
previsión del
comportamiento

Rigidez del Sentimiento de

Justificación de la
comportamiento y defensa defensa de la
acción individual
mutua de la organización acción individual

Grado de dificultad
con los clientes
6/42
Interacción
Burocracia / Ambiente
• Modelo de Selznick: Busca demostrar la
flexibilidad del modelo burocrático a:
– Las exigencias (externas) de los clientes
– Las exigencias (internas) de los participantes
• Selznick propuso un nuevo enfoque de la
sociología de la burocracia, y un modelo
diferente al weberiano.

7/42
 Principios de Selznick
• La organización burocrática es una estructura social
adaptativa. Responde a las presiones del ambiente.
• Dentro de la organización formal se desarrolla una
estructura informal.
– Actitudes espontáneas de los individuos y grupos.
• La estructura informal se hace indispensable y paralela.
– Sirve para controlar condiciones de existencia de los actores.
• La burocracia debe analizarse desde un punto de vista
estructural y funcional (no cerrado ni estable).
• Este análisis debe reflejar los aspectos del comportamiento y
mantenimiento organizacional interno.
• Las tensiones y dilemas de la organización se aclaran a
través de las restricciones ambientales y las limitaciones a las
alternativas de comportamiento.
8/42
Modelo de Selznick
Exigencias
de control

Delegación
de la autoridad

Justificación de la Establecimiento de
acción individual subobjetivos de las subunidades

Interiorización de los
subobjetivos por los participantes

Teoría de las
decisiones

Grado de entrenamiento Operacionalidad de los

en asuntos especializados objetivos de la organización
9/42
El modelo de Gouldner

Exigencia de control

Reducción de
Adopción de directrices motivación a producir
generales e impersonales

Conocimiento de los
Estándares mínimos Visión de las Nivel de tensión
aceptables relaciones de poder interpersonal

Diferencia entre los Rigor de la

objetivos organización supervisión
y su realización
10/42
 Conclusiones de Gouldner
• Estrecha supervisión deteriora las relaciones.
• Excesiva normativa burocrática simboliza desconfianza
• Funciones de las reglas burocráticas:
– Equipan funcionalmente para la supervisión estrecha:
• comunicación a los que no se desempeñan bien
• evitan la repetición de instrucciones superiores
– Apoyan el respeto a la autoridad
– Legitiman el castigo y sanciones
– Especifican un nivel mínimo de desempeño aceptable
• Tipos de comportamiento burocrático:
– Pseudoburocracia: impuesta desde afuera.
– Representativa: normas promulgadas por especialistas y
aceptadas por todos.
– Punitiva: las normas se imponen por presión de empleadores
o empleados como intento de coaccionar al otro.
11/42
• Continuum de burocracias.
Evaluación crítica de la burocracia
• Excesivo racionalismo
• Dimensiones de la burocracia
• Mecanicismo y limitaciones de la Teoría de la
Máquina
• Conservadurismo
• Enfoque de sistema cerrado
• Enfoque descriptivo y explicativo
• Críticas diversas
• Posición de la teoría de la burocracia dentro de
la Teoría de las Organizaciones.
12/42
Excesivo racionalismo
• Katz y Kahn: la organización burocrática es
superracionalizada y no tiene en cuenta la
naturaleza organizacional ni las condiciones
circundantes del ambiente.
• Perrow: La burocracia implica:
– Especialización
– Necesidad de controlar las influencias ejercidas por
los medios externos sobre los componentes internos
de la organización
– Necesidad de tratar con un ambiente externo
inmutable y estable.

13/42
Mecanicismo y limitaciones
• Subvaloración de las influencias del ambiente
• Limitado concepto de intercambio con el medio
• Poca atención a los subsistemas dentro de la
organización, y a su dinámica
• Negligencia en cuanto a la organización
informal, que surge dentro de la formal como
reacción a la institucionalización.
• Concepción de la organización como arreglo
rígido y estático de piezas y órganos.
14/42
Conservadurismo
• Críticas de Bennis:
– No toma en cuenta el crecimiento personal
– Desarrolla conformidad y pensamiento grupal
– Desconoce la organización informal
– Sistema de control y autoridad obsoleto
– Carece de procedimiento jurídico
– No posee medios para resolver conflictos entre grupos
funcionales
– Comunicaciones se bloquean a causa de las divisiones
jerárquicas.
– Los recursos humanos no se utilizan a raíz de la desconfianza y
miedo a represalias
– no puede asimilar nuevas tecnologías
– Puede modificar la estructura de la personalidad del hombre
“organizacional”
15/42
Conservadurismo
• Kast y Rosenzweig:
– La forma burocrática es la más apropiada
para las actividades rutinarias y repetitivas
de la organización, en que la eficiencia y
productividad constituyen el máximo
objetivo.
– No es adecuada para las organizaciones
altamente flexibles que enfrentan muchas
actividades no rutinarias, en que la
creatividad y la innovación son importantes.

16/42
Enfoque descriptivo y explicativo

• Tiene la ventaja sobre el prescriptivo y

normativo de liberar al administrador de
las ataduras producidas por las recetas
de los otros métodos.

17/42
Críticas diversas
• Weber reconoció la importancia de la
estructura informal, pero no la incluyó en su
tipo ideal de burocracia.
• Las distinciones de Weber entre los tipos de
autoridad son exageradas
• En las organizaciones el conflicto interno se
considera altamente indeseable.
• El concepto de objetivos organizacionales
presenta varios problemas

18/42
La Experiencia de Hawthorne

19/42
 Hawthorne
• Ya en 1923 – 1924 había dudas sobre la eficacia de los
métodos Taylorianos, y sobre la veracidad de sus postulados.
• 1923: Mayo: investigación en fábrica textil próxima a
Filadelfia, con 250% rotación anual.
– Varios sistemas de incentivos fracasaron.
– Mayo permitió a los obreros organizar aspectos de su trabajo, y la
producción aumentó.
• 1924: Academia Nacional de Ciencias: Estudios sobre
correlación entre productividad e iluminación en el área de
trabajo.
• 1927: Consejo Nacional de investigación: Experiencia en
fábrica de Western Electric, en Hawthorne (Chicago).
Mismo objetivo anterior.
20/42
Hawthorne
• 1ª fase: midió el efecto de variaciones en el
nivel de iluminación
– No se encontró relación directa entre las variables.
– El rendimiento era proporcional a la intensidad
bajo la cual las obreras creían que trabajaban.
– Los investigadores aceptan y reconocen la existencia
del factor psicológico, pero le atribuyen sólo
relevancia negativa. Intentan eliminarlo de la
experiencia.

21/42
Hawthorne
• 2ª fase: Se midió el efecto de cambios en el
ritmo de trabajo.
– Nuevamente, los resultados no fueron los esperados.
– Nuevamente ese factor, que no podía ser explicado a
través de las condiciones de trabajo
experimentalmente controladas.
– Ahora se acepta la relevancia de “ese” factor, y el
problema se convierte entonces, en saber cuáles
factores a correlacionar con las modificaciones en le
ritmo de producción de las obreras.

22/42
Hawthorne
• 3ª fase: Los investigadores se apartan del
objetivo inicial y se interesan en las relaciones
humanas en el trabajo.
– Se reveló la existencia de una organización informal
entre los obreros.
– A través de esta organización informal, los obreros
se mantenían unidos, y protegidos contra todo lo
que consideraban amenazante de la organizaicón.
– A veces, el obrero también pretendía ser leal a la
empresa. Esta lealtad dividida era motivo de
conflicto, tensión, inquietud y probable descontento.

23/42
 Hawthorne
• 4ª fase: estudiar las relaciones entre las
organizaciones informal y formal.
– Existencia de sintonía de sentimientos, y solidaridad
grupal. Actitudes comunes.
– Exitencia de normas, estándares, premios y
sanciones.
– Existencia de “artimañas” para simular
cumplimiento de metas corporativas.

¿Se había vuelto al problema que intentó resolver Taylor?

¿Fue éste en realidad resuelto alguna vez?
24/42
Conclusiones de la experiencia
de Hawthorne
• El trabajador tiene un comportamiento
esencialmente social.
• Dicho comportamiento se manifiesta mediante
las relaciones humanas
• Existen grupos informales.
• Existen normas y estándares sociales, y hay
recompensas y castigos sociales por
cumplimiento o incumplimiento de esas normas
y estándares.

25/42
Conclusiones de la experiencia
de Hawthorne
• El nivel de producción es la resultante de un
proceso de interacción social.
• La importancia del contenido del cargo. A
diferencia de los postulados de Taylor, una
creciente especialización y simplificación del
trabajo juega en contra de la productividad, al
atentar contra la moral y satisfacción del
trabajador.
• La importancia de los aspectos emocionales del
trabajo.

26/42
 Conclusiones de la experiencia
de Hawthorne
• Los métodos tradicionales tienden a la
eficiencia, no a la cooperación.
• La cooperacón humana no es el resultado de
imposiciones legales o de lógica empresarial.
• Se cuestiona la cooperación forzada a través de
la intervención estatal.
“Los métodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios
para la solución del problema social industrial, demostraron ser
completamente inadecuados para la tarea.”
“El Estado no puede inducir la cooperación por medio de la
reglamentación. La cooperación es el resultado del crecimiento
espontáneo del individuo.
27/42
El Modelo de Relaciones
Humanas
Idalberto Chiavenato Cap. 5 y 6.

28/42
Orígenes
• Pretensiones de las teorías clásicas:
– Desarrollar una nueva civilización industrial
– Principales preocupaciones del administrador:
• Tecnología
• Método de trabajo
• Los efectos sociales, en un país eminentemente
democrático como USA tardaron sólo 15 años
en hacerse sentir.
– Los trabajadores interpretaron a la autocracia de
Taylor como un método sofisticado de explotación.

29/42
 Orígenes
• Necesidad de corregir la tendencia a la
deshumanización del trabajo, resultante de la
aplicación de métodos:
– Rigurosos
– Científicos
– Precisos

a los cuales los trabajadores debían someterse

forzosamente.

30/42
Factores complementarios
• El desarrollo de las ciencias humanas,
principalmente la psicología y sociología, y su
creciente influencia intelectual.
• Las ideas de la Filosofía Pragmática, que
complementaron la naciente corriente
psicológica fundada por elton Mayo y seguida
por john Dewey y Kurt Lewin
• Las conclusiones de la experiencia de
Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932
bajo la conducción de Mayo.

31/42
Conceptos del enfoque de
Relaciones Humanas
• La organización industrial tiene dos
funciones esenciales:
– Producir bienes o servicios.
– Proveer de satisfacción a sus participantes.
• La organización industrial debe
perseguir simultáneamente la
consecución de ambos equilibrios
(económico externo y social interno).

32/42
El modelo de Relaciones Humanas
• Organización técnica: Edificios, máquinas, equipos,
productos o servicios producidos, etc.
• Organización humana: los individuos, y la organización
social que éstos forman.
• Cada hecho en la fábrica es interpretado; es objeto de un
sistema de sentimientos comunes, que lo califican de
“bueno” o “malo”, y clasifican a las personas en niveles
sociales “superiores” o “inferiores”. Portan valor social.
• Todo hecho, actitud, decisión o persona es portador de
valor social.
• Ambas organizaciones, técnica y humana, interactúan en
la empresa, buscando su nivel de equilibrio.
33/42
Descubrimientos del modelo
• La colaboración humana está determinada más por la
organización informal que por la formal.
• La colaboración es un fenómento estrictamente social y
no lógico. Tomado enteramente de códigos sociales,
convencionalismos, tradiciones, expectativas y hábitos.
• No es cuestión de lógica, sino de psicología.
• La concepción del Homo Económicus no explica
adecuadamente el comportamiento humano:
– Peca por establecer una relación demasiado directa entre
condiciones físicas y cooperación.
– La fatiga tampoco es de origen esencialmente orgánico y
fisiológico, sino principalmente, subjetiva y psicológica.

34/42