15 Ações Táticas para Maximizar A Receita Do Seu Hotel Final

15 Ações Táticas para maximizar a
receita do seu hotel

REVENUE MANAGEMENT NA PRÁTICA
DOLORES PIÑEIRO | Oficina de Revenue | 22 de junho de 2018

OFICINA DE REVENUE 1
Introdução
Bem-vindo! Parabéns pelo seu interesse em Revenue Management e

Estratégia Comercial!
O mercado atual está em permanente transformação, é incrível a mudança
que está tendo a hotelaria com novas tecnologias e ferramentas sendo
implementadas. Os novos canais de distribuição (principalmente os
eletrônicos) tem se desenvolvido de maneira impressionante e a
concorrência é cada vez mais agressiva e sofisticada.
Mas ainda com a turbulência dos dias atuais, há muitas oportunidades para
crescer e avançar! Tenho vivenciado muitas histórias de sucesso baseadas
numa ótima definição de objetivos e análise estratégico, realizando um
planejamento tático sério e orientado a ações efetivas, com medição
permanente dos resultados.
Desta maneira, antes de começar com a análise das melhores ações táticas
para seu hotel, precisamos analisar quais são os objetivos que você quer
atingir, de maneira clara e específica. Tenho certeza de que você quer
aumentar a receita do seu hotel, mas este objetivo é muito genérico e
precisa de uma definição mais clara (e com mais detalhes específicos) para
que possa ser atingido.
Uma vez definidos os objetivos (específicos, medíveis, atingíveis, realistas
e atrelados ao tempo), você poderá escolher a melhor estratégia para que
eles possam ser atingidos. E depois de escolhida a estratégia, poderá
planejar as ações táticas de Revenue Management e Vendas para atingir os
resultados esperados.
Vou te ajudar a organizar um Plano de Ação Estratégico (Smart Plan) para
seu hotel, para que depois você implemente ações táticas efetivas para
atingir os resultados esperados.
15 AÇÕES TÁTICAS PARA MAXIMIZAR A DOLORES PIÑEIRO

RECEITA DO SEU HOTEL
Como se faz um SMART PLAN?
O SMART PLAN deve ser elaborado anualmente junto com o Orçamento

Comercial da empresa. O Smart Plan será uma base de objetivos (metas) e
estratégias para conseguir implementar, dar seguimento e atingir os
resultados esperados por cada departamento.
Lembra que os objetivos, quando se elabora um SMART PLAN, devem ter
estas características fundamentais:
1) Específicos:
Especificar uma meta é tirar qualquer ambiguidade ou duvidas em função

a ela, ficando claras para serem entendidas e trabalhadas pelas pessoas
responsáveis da sua concreção. As metas devem ser bem especificas para
conseguir uma medição clara dela, tomando em caso necessário as ações
corretivas para alterar o plano de ação.
Exemplo:
Não é meta bem-feita: “Crescer em 2018 gerando mais negócios de
empresas”.

É meta bem-feita: “Crescer um 15% em negócios corporativos do mercado

São Paulo no primeiro semestre de 2018, comparando o mesmo período de
2017”.
2) Mensuráveis:
O que não se mede não é gerenciável. Então todos os objetivos propostos

devem ser possíveis de serem medidos.
Exemplo:
Não é meta bem definida falar que “a equipe deve ser mais rápida na
elaboração das propostas aos clientes”.
A meta válida é: “Diminuir em 50% o tempo de elaboração das propostas
aos clientes para que todas as cotações sejam enviadas no mesmo dia de
serem recebidas”.
3) Alcançáveis:
Os objetivos não têm que ser muito fáceis nem muito difíceis para serem
atingidos. Devem ser evitados os extremos.
Uma meta muito alta pode ser uma desmotivação e frustração para uma
equipe comercial. Uma meta muito baixa pode deixar a equipe
confortável, evitando fazer esforços adicionais de captação de negócios.
As boas metas devem ser ambiciosas e realistas.
4) Relevantes:
Uma boa meta é aquela cujo propósito permitirá atingir os objetivos do

orçamento.
Usando o exemplo anterior, “diminuir em 50% o tempo de elaboração de
novas propostas”. Essa meta só será relevante caso a demora em entregar
novas propostas esteja segurando nossas ventas; ou seja, diminuindo esse

tempo você conseguirá economizar consideravelmente custos comerciais

sem prejudicar a qualidade ou o faturamento.
5) Temporais (atreladas ao tempo):
As metas devem ser estabelecidas com um limite temporal bem definido.

Deve ser definido de maneira clara o horizonte de tempo ao longo do qual
serão acompanhadas e monitoradas para atingir o resultado esperado.
Se não estabelecemos um tempo vinculado à meta, deixamos de colocar
uma sensação de urgência e / ou importância, abrindo espaço para a
procrastinação.
As metas Gerais principais podem ser transformadas em metas menores
ou intermediárias que são fragmentos da Meta Geral Maior.
Exemplo 1
Meta Geral: “Conquista de 10% adicional de mercado corporativo (grupos
e individuais) do mercado de São Paulo, no primeiro semestre de 2018”.
Meta mensal: “Conquista de 3% de volume corporativo de São Paulo no
mês de março, totalizando 10% adicional no 1ro semestre”.
Exemplo 2
Meta Geral: “Conquista de R$ 100,000 de Grupos MICE do mercado
internacional em 2018”.
Meta mensal: “Conquista de R$ 40,000 de Grupos MICE no primeiro
trimestre do ano, totalizando R$ 100,000 no ano inteiro”.
Então, agora você já está pronto para começar a determinar objetivos para
seu plano de ação (Smart Plan)!

Atividade sugerida
1) Faça uma análise do orçamento da sua empresa e elabore as

estratégias especificas para atingir os objetivos propostos (objetivos
SMART), por segmento de mercado.
2) Considere de três a cinco estratégias para cada um dos objetivos.

Lembre-se que um número muito grande de estratégias acaba
atrapalhando, pois perdemos o foco dentre tantas coisas para fazer.
Por exemplo:
• Objetivo: aumentar a venda de grupos corporativos em 2018 um 15%

comparando o ano 2017, do mercado São Paulo.
• Estratégia: 1) captar contas corporativas do mercado SP com enorme

potencial de grupos 2) ações de relacionamento com TMC’S 3)
representação comercial com bônus variável por vendas realizadas
3) Elabore um Plano de ação para suas metas. Esse plano deve conter
todas as ações necessárias para atingir os objetivos do orçamento. Um
nível de detalhe especifico com responsabilidades claras ajudará
muito com a medição de resultados.
Por exemplo:
• Ações Táticas: visitas comerciais, prospecções direcionadas, programas

de relacionamento com TMCs, explorar os clientes atuais do hotel,
contratação de especialista em mercado corporativo, etc.
• Estas ações deveriam considerar tempos envolvidos, responsáveis e
métricas para medir o desempenho.
Considere um Plano de Ação por departamento (um para Vendas, um

para Revenue, um para Marketing).
Este e-book te ajudará para escolher quais ações táticas são as melhores
para atingir o objetivo (ou objetivos) esperado (s).
Mas antes de começar a estudar as melhores ações táticas para maximizar
a receita do seu hotel, quero te propor realizar uma atividade de reflexão e
análise adicional.

Análise Inicial do hotel
 Análise SWOT
A matriz SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e

Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de
cenário (ou análise de ambiente), é uma base muito importante para
gestão e planejamento estratégico.
A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, utilizando dados da revista
Fortune das 500 maiores corporações. O termo SWOT é uma sigla do idioma
inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
A análise se baseia em estudar quais são as forças do seu produto (hotel),
fraquezas, oportunidades e ameaças frente aos concorrentes.
Desta maneira pode ser realizado um planejamento estratégico baseado nas
forças e oportunidades do produto, minimizando qualquer ameaça e fraqueza,
para poder ganhar melhores resultados de maneira efetiva (com menores custos
e investimentos).
Você pode se perguntar:
a) Quais são as principais forças do meu produto frente à concorrência? De que
maneira posso utilizar estas forças para minimizar qualquer das fraquezas
existentes? Como posso traduzir estas forças em maior nível de reservas ou maior
tarifa média para meu hotel?
b) Quais são as oportunidades que o mercado está me apresentando neste

momento? Como posso minimizar qualquer ameaça existente?
Uma vez realizado este mapeamento inicial, você estará muito preparado para
continuar implementando ações táticas relacionadas com a sua estratégia de
crescimento. As ações táticas, sendo baseadas nas suas forças e oportunidades
poderão ser atingidas muito mais facilmente!

 Checklist para revisar
1) Como serão divididas as funções da equipe comercial e marketing para

me ajudar a implementar as ações propostas? Há uma adequada divisão
de funções? Todos os funcionários possuem objetivos claros de
desempenho?
2) O hotel possui um orçamento de Vendas e Marketing completo, com
valores reservados para investir em campanhas nos canais de distribuição?
3) O hotel possui relatórios de desempenho para poder avaliar os avanços e
resultados atingido mês a mês?
Todas as estratégias e ações táticas podem (e devem) ser alteradas em caso de

não obter os resultados esperados. E para saber se estamos chegando às metas
devem ser feitas avaliações de desempenho.
A revisão de resultados deve ser constante, periódica e muito clara. A
responsabilidade de cada um dos membros da equipe deve transparente e justa.
Lembra de que pequenas ações podem levar a grandes resultados! O mais
importante é ter persistência e determinação. Confia nas tuas habilidades e
potencial.
Fico honrada de poder te ajudar neste caminho de crescimento! Espero que

aproveite estes conteúdos e que sejam de utilidade no seu dia a dia!
Um grande abraço e muito sucesso!
Dolores Piñeiro
dolores@oficinaderevenue.com.br
www.oficinaderevenue.com.br

15 Ações táticas para maximizar a receita do

seu hotel
1 – Configurar um relatório de análise de

Penetração de RevPar
Quando utilizar:
Esta ação tática é muito importante para você conseguir avaliar o desempenho
do seu hotel, comparativo com os hotéis da cesta competitiva primária, e para
avaliar quais são as estratégias que o mercado primário está aplicando. Será que
você está conseguindo aproveitar todas as oportunidades que o mercado oferece
em todas as temporadas? Esta análise dará a resposta e um novo olhar a seu
desempenho.
Para que serve: O índice de RevPar (Receita por apartamento disponível)

permite analisar o desempenho do hotel considerando a receita (bruta) realizada
(durante um determinado período, pode ser diário, semanal ou mensal),
dividindo este valor pelo total de quartos disponíveis para venda nesse mesmo
período. O interessante desta maneira de realizar a análise, é que permite ver o
desempenho considerando o total de quartos que o hotel tinha para vender (os
disponíveis), e não unicamente os quartos que foram vendidos. Assim a
comparação entre hotéis de diferente tamanho (com diferente número de
apartamentos) é mais real e justo.
Uma vez calculado o RevPar do hotel, desta maneira:
RevPar do hotel: Receita de apartamentos vendidos
Quartos disponíveis
Você poderá analisar o desempenho do seu hotel comparando o RevPar do seu

hotel com o RevPar médio de mercado, desta maneira:
Penetração de RevPar: RevPar do hotel

RevPar do set competitivo
Quando o resultado da formula for maior a 1, significa que seu hotel está tendo
um desempenho melhor do que o mercado (ou seja por vender mais quartos ou
por vender mais caro ou pelos dois motivos!).
Quando o resultado for igual a 1, significa que seu hotel está em linha com a cesta
competitiva primária. Ainda com este resultado, você poderia analisar o que você
pode fazer melhor, sempre existem oportunidades de crescer em volume de
vendas ou de aumentar a diária media, dependendo da temporada e da situação
da demanda.
Quando o resultado for menor do que 1, significa que a concorrência primaria

está aproveitando melhor as oportunidades do mercado. Eles estão vendendo
mais ou vendendo mais caro que você (ou as duas coisas), por isso o RevPar deles
acaba sendo maior.
Você pode se perguntar, o que é que a minha concorrência está fazendo certo?
Quais segmentos eles estão trabalhando melhor do que eu? Quais são as origens
de reservas que estão dando mais retorno? Quais mercados eles trabalham
melhor do que eu? Como posso fazer um melhor desempenho no próximo mês?
Para implementar esta ação tática é fundamental:

1) Ter dados certos do mercado para conseguir calcular o RevPar do
mercado. Você precisa obter os dados de Ocupação e Diária Media dos
hotéis da sua concorrência primaria. Podem ser dados diários, semanais
ou mensais mas devem ser dados certos.
Há algumas empresas de mercado que fornecem de informações de ADR
e Ocupação média para você configurar esta análise. Pode pesquisar as
opções na sua cidade ou considerar um intercâmbio de informações via
telefone com seus concorrentes primários (lembrando que as tarifas e
ocupações informadas devem ser netas, sem taxas e sem quartos cortesia).
2) É fundamental que você compare os dados do seu hotel com os
concorrentes que são verdadeiramente primários (e não aqueles que você
“quer” que sejam primários!). Lembre-se de que o objetivo de fazer os
cálculos é obter informações e tomar decisões. Não serve de nada ter o
cálculo se unicamente serve para um relatório ou apresentação.
3) Faz o comparativo da situação anual deste ano com a situação do ano
anterior, mesmo período, para avaliar tendências e verificar motivos do
crescimento ou quedas de REVPAR.

2- Implementar a Precificação Dinâmica

para reservas de individuais e grupos
Quando utilizar: Esta ação tática é fundamental para poder aumentar a sua
participação de mercado, vender com melhor ADR e aumentar o Revpar em todas
as temporadas. Sem um tarifário dinâmico e competitivo, você perderá
oportunidades e clientes. Ainda poderá sofrer “displacement”(*), vendendo mais
barato do que o mercado está disposto a pagar, e deixando dinheiro “acima da
mesa”.
Para que serve: A principal utilidade é otimizar a venda de quartos para captar
todos os níveis esperados de demanda. Com maior demanda, os níveis de tarifa
oferecidos serão mais altos, com menor demanda os níveis de tarifas serão mais
baixos. A flutuação deverá ser permanente.
Para começar, faça esta análise:
Seu tarifário está feito de acordo com a demanda para seu mercado? Foi
realizado por segmento? Foram criados níveis tarifários de acordo com a
sensibilidade ao preço dos seus clientes?
Se seu mercado está muito sensível ao preço, vale a pena que a grade tarifária
tenha níveis de BAR com pouca diferença entre um e outro (eu chamo estes
níveis de BAR, de “degraus” de uma escada, sendo o nível mais alto aquele que
representa a maior demanda).
Se você ainda não criou um tarifário que se adapte às condições de mercado,
pode começar agora estabelecendo níveis de tarifas BAR (“Best Available Rates”,
melhores tarifas disponíveis), de acordo com seu posicionamento de produto e
de acordo com seu mercado primário.
Cada nível tarifário deve estar identificado com um nível de demanda esperado.
Por exemplo: veja aqui embaixo que com níveis esperados de 60 a 75% de
ocupação, as tarifas deveriam ser pelo menos R$ 600; com níveis de ocupação
entre 20 e 40%, as tarifas caem até R$ 400.

Uma vez definidos os níveis de tarifas BAR, você deverá configurar o restante das
tarifas: tarifas corporativas, tarifas consortia ou abracorp, tarifas para operador,
tarifas desconto, etc. E finalmente você pode analisar a estratégia de tarifas de
grupos e determinar tarifas mínimas para negociar estas reservas.
Uma vez que você tenha definido a grade tarifária você deverá lançar o tarifário
ao mercado e realizar a “validação da estratégia de preços”, com estas ações:
 Verificar se as tarifas foram baseadas na demanda para sua empresa de

acordo com a sua participação de mercado
 Verificar se seus preços estão alinhados com o posicionamento da sua
empresa
 Se seus preços estão competitivos em relação aos concorrentes
 Se suas tarifas foram criadas por segmento de mercado, por duração de
estadia e por categoria de serviço (ou seja, por tipo de apartamento)
 Se a todas as tarifas se aplicam políticas e restrições diferenciadas
(*) Displacement: palavra em inglês que significa deslocamento. Acontece quando

um hotel recebe para uma mesma data duas ou mais oportunidades de negócios
distintas, tendo que escolher uma ou várias delas, as mais vantajosas, para obter maior
receita. O perigo neste caso é escolher uma das opções com menor receita, “deslocando”
esta receita e perdendo a oportunidade de otimizar a utilização do inventario. Para
análise de deslocamento devem ser analisados o perfil do cliente, potencial de compra,
comportamento, receita adicional de produtos e serviços extras (alimentos e bebidas,
banquetes, serviços de eventos, etc.).

3 – Reavaliação do potencial de receita de

cada cliente empresa
Quando utilizar: esta ação tática será ótima se você é um hotel com carteira
diversificada de clientes e quer aumentar a produção do segmento corporativo.
Para que serve: Você já percebeu que a empresa que já é cliente do seu hotel
pode estar levando parte da produção para outros hotéis da concorrência?
Fazendo um mapeamento especial você poderá aumentar a produção das suas
principais contas, cuidando do relacionamento com cada empresa para que os
volumes de produção sejam maiores e constantes.
Como fazer: Se você quer crescer ainda em épocas de baixa demanda, é

fundamental conhecer muito bem seus clientes.
Você deve mapear de cada conta:
 Valores agregados fundamentais no processo de escolha do hotel. Por
quais motivos eles ficam hospedados no meu hotel?
 Ações de relacionamento que devem ser feitas com cada conta:
responsabilidades, custos e investimento necessário.
Faça uma análise de quais valores agregados devem ser oferecidos para obter uma
fatia maior de produção de aqueles clientes que tem reservas em vários hotéis do
mercado. Como posso conseguir que eles fiquem sempre no meu produto como
hotel preferencial?
Você também pode utilizar inteligência de mercado como base para obter
informações estratégicas dos clientes ou pesquisar o máximo de detalhes com a
ajuda da sua equipe comercial.
Esta ação tática levará um tempo para ser implementada, porque você precisa
mapear cada cliente e verificar qual valor agregado ou qual negociação deverá
fazer (de maneira individual) para atingir um maior volume de produção.
Mas uma vez realizado o mapeamento e as negociações pontuais com sucesso,
você poderá desfrutar de maiores níveis de receita, com maior previsibilidade e
maior fidelidade ao longo do ano.
Sugiro efetuar o mapeamento das 20 melhores contas do seu hotel e planejar
aumentar a produção destes melhores clientes como prioridade, incorporando
outras novas contas nesta lista ao longo do ano, uma vez verificados os retornos
de cada ação comercial.

4- Aplicar a Regra de Pareto 80/20 para uma

maior produtividade
A lei de Pareto, ou princípio 80/20, como preferem alguns teóricos, afirma que
80% das consequências advêm de 20% das causas. A regra de Pareto foi elaborada
pelo o filósofo, cientista político, economista italiano, Vilfredo Federico Damaso
Pareto em 1906. Pareto também era Engenheiro civil, especializado em
hidráulica.
Depois de muitos estudos, Vilfredo Pareto, percebeu que 20% dos italianos
possuíam 80% das terras naquele país. A constatação socioeconômica revelou
posteriormente a mesma proporção da distribuição de riquezas em diversas
nações e a relação acabou sendo aplicada também em outras áreas.
Sabe-se que 80% da fortuna mundial está nas mãos de 20% das pessoas; da
mesma forma que 80% da receita de uma empresa provém de 20% dos clientes.
Também 80% das descobertas científicas são realizadas por apenas 20% dos
cientistas.
Para que serve: Estudos mostraram que as porcentagens podem variar, mas
dificilmente fogem a proporção 80/20. Esta proporção pode ser também
utilizada, inclusive, na hora de planejar e gerir o tempo, na hora de organizar as
prioridades para aumentar o nível de eficiência na vida particular e no trabalho.
E logicamente, esta poderosa regra pode ajudar muito aos vendedores para
vender mais e ser mais eficientes na administração das carteiras de clientes.
Esta ação tática pode ser desenvolvida em conjunto com a ação número 3 deste
e-book (páginas 11-12).
Quando e como utilizar:

1) Faça uma análise da receita de hospedagem do seu hotel e efetue o
mapeamento completo dos 20% melhores clientes (aqueles que geraram
mais negócios para seu hotel nos últimos 12 meses). Com certeza estes
clientes representam quase 80% da receita total do seu produto.
2) Analise as principais métricas de desempenho de estes clientes. Faça uma
segmentação deles (se você ainda não fez) e estude: como eles compram?
Qual é a sua sensibilidade ao preço? Quais são os valores que eles
procuram no seu hotel? De quais mercados geográficos são originadas
estas reservas? De que maneira o hotel se relaciona com estes segmentos?

Quais são os canais de distribuição que eles utilizam para comprar? Como
é a sazonalidade da demanda destes clientes?
3) Faça uma reavaliação das carteiras de clientes dos seus vendedores, para
que seja justa ou efetiva a distribuição deste 20% de clientes entre eles.
Você pode utilizar a regra de Pareto para elaborar prioridades, para
analisar ações comerciais, para marcar visitas e organizar eventos com
estes clientes muito valiosos. Esta revisão pode ser fundamental para
elaborar nova estratégias de crescimento com cada um destes parceiros.
Pense também no ROI (Return of investment) de gerar um aumento de
produção destes clientes melhores, comparado com o retorno que
poderiam dar outras ações em contrapartida.
Um 5% de aumento de receita dos melhores clientes (ou do melhor
cliente), como impacta o desempenho do seu hotel como um todo? O que
deve ser feito em termos de esforços comerciais para aumentar a produção
dos melhores?
E eu também revisaria as tendências de aqueles clientes que eram parte
do 20% melhor ano passado e por algum motivo tiveram quedas de
produção, o que foi que aconteceu?
4) Faça um plano de ação especifico para estreitar o relacionamento

comercial com os melhores clientes (aqueles que representam 80% da
receita do hotel). Estabeleça objetivos de crescimento de curto, médio e
longo prazo com estes clientes estratégicos.
A lição do princípio de Pareto na gestão é que se mantenha o foco nos 20% que
realmente importam.
Inclusive, tendo um conhecimento muito aprofundado desse 20%, e trabalhando

acima dos valores e benefícios que estes clientes procuram, uma muito
importante questão é que um quinto do seu dia é fundamental para gerar 80%
dos resultados como vendedor!
A questão agora é planejar com cuidado as atividades diárias, sempre pensando

de maneira estratégica e, acima de tudo, com objetivos claros. Uma quinta parte
do seu dia muito bem aproveitado pode ser muito mais produtivo do que um dia
só focado em “vender” de maneira geral sem prioridades e sem uma análise
estratégica de dados.

5- Conquista de novo micro- segmentos

lucrativos
Quando utilizar: Esta ação tática está relacionada com o mapeamento e

conquista de novos clientes, diferentes aos que você normalmente trabalha no
seu hotel, para aumentar a ocupação quando a previsão de demanda é baixa ou
quando é necessária uma maior diversificação da carteira de clientes do hotel.
Será importante que antes de lançar esta ação você faça a análise SWOT (veja
esta ferramenta na primeira parte deste e-book) para ter certeza de que as suas
características de produto estão de acordo com as necessidades que devem ser
satisfeitas do novo mercado alvo a ser trabalhado.
Para que serve: o principal objetivo é obter mais lucratividade de clientes que
existem no mercado e hoje não estão sendo atendidos pela concorrência.
Lembre-se de que um segmento é um grupo de clientes que compartilham
características similares. Um micro segmento é um grupo de clientes menor,
porém pode ser muito lucrativo e dar ótimos retornos em alguns períodos.
Por exemplo: grupos temáticos ou esportistas, mulheres que praticam yoga,
famílias sem filhos que viajam um animal de estimação, etc.
A identificação e definição clara dos segmentos atuais do hotel, e de aqueles que
você quer captar (novo micro segmentos), é fundamental para depois definir
estratégias de captação certas para cada grupo destes consumidores. Esta
definição também será chave para você determinar as estratégias tarifarias de
cada segmento, lembrando que cada segmento normalmente tem características
especiais de comportamento, perfil de compra, “lead-time” (*), preferências, etc.
Como fazer: O mapeamento é captação destes clientes normalmente será

realizado pela equipe comercial do hotel (equipe de vendedores ou
representantes comerciais), com apoio do departamento de marketing (com
campanhas e mídia direcionada).
Para conquistar novos segmentos, você precisa avaliar:

a) Quais são os principais valores pelos quais este novo cliente está disposto
a reservar meu hotel? Quais são as preferencias e variáveis que ele
considera no momento de realizar a escolha do hotel?
b) Como ele compra? Utilizando quais canais de distribuição?
c) Qual é a sensibilidade ao preço deste micromercado?
d) Quais recursos humanos, financeiros, tecnológicos serão utilizados para

captar esta nova demanda?
(*) Lead-time é o “Booking Pace”: significa ritmo das reservas. Significa o número de
dias, antecedência com a qual as reservas entram no sistema para cada data específica.
6- Desenvolver a venda direta estratégica

(“on line” e “off line”)
Quando utilizar: esta ação tática deve ser uma tarefa constante no seu hotel!
Seja que você já tem clientes diretos (através da equipe comercial própria,
representantes, website), ou que ainda não tem um volume importante, é
fundamental que você desenvolva objetivos claros e permanentes de crescimento
deste canal de vendas direto, junto com ações táticas efetivas para atingir os
resultados.
Para que serve: Além de diminuir os custos de distribuição, você pode obter
clientes fidelizados, clientes repetitivos que serão a base do seu crescimento em
todas as temporadas.
Quando se trata de venda direta, é muito comum pensar que os canais diretos
são somente os “on line” (canais que utilizam a internet como site do hotel, motor
de reservas mobile, etc). Mas a venda direta também está configurada pela venda
“off line” (venda fora da internet): os agentes da central de reservas e os
vendedores da equipe comercial são venda direta também!
Então é fundamental que você desenvolva também sua equipe de vendedores,
com treinamento, capacitação permanente, com ferramentas e tecnologia
adequeada para análise de mercado e tomada de decisões, para que a venda
direta do hotel possa ser desenvolvida.
Como fazer: Para desenvolver a venda direta, você deve escolher primeiro qual
é o segmento que você quer trabalhar: corporativo ou lazer? Individuais ou
grupos?
Uma vez escolhido o segmento, analisar qual será o canal de vendas mais
adequado para realizar a captação.

Em caso de focar na venda direta “on line”, você deveria analisar estes pontos:
1) Seu site é responsivo? Se adapta às plataformas móveis? O site possui
informações completas do hotel? As fotos são novas e com alta definição?
2) Seu canal direto “on line” oferece benefícios para reservas diretas (um
desconto ou valor agregado para reservas feitas no site)? Há algum plano
de fidelidade em vigência?
Em caso de focar na venda direta “off line”, você deveria analisar estes pontos:
1) Sua equipe de vendas tem objetivos claros e estão organizados por
segmento, ou seja, por tipos de clientes?
2) Pode ser contratado um novo representante para um mercado geográfico
com enorme potencial de receita? Quais seriam os custos e as receitas
projetadas deste novo mercado?
3) A venda de grupos e eventos do hotel pode ser mais trabalhada com um
novo funcionário realizando captações no mercado local e principais
cidades do Brasil?
4) A equipe de reservas está bem treinada e possui o software e hardware
necessário para realizar um ótimo trabalho?
Determine quais são as melhores opções, considerando custos, tempos

envolvidos e responsabilidades específicas. Faça uma revisão mensal e trimestral
dos investimentos em cada canal.
7- Captação de novos mercados geográficos
Quando utilizar: esta ação tática é excelente para crescer (as vezes no meio e
longo prazo), e para expandir a base de clientes, criando novas oportunidades de
clientes fidelizados em mercados de origem “novos”, com grande potencial. Esta
ação tática está totalmente relacionada com a ação tática número 6 deste e-book.
Para que serve: Uma carteira de clientes com mercados diversificados vai te
ajudar para compensar quedas especificas de demanda de uma determinada
região, para compensar com outras que tenham maior poder de compra.
Para implementar esta ação, você tem que analisar primeiro sua segmentação,
identificando as regiões com maior perspectiva de crescimento e com maior
poder de lucratividade, assim como analisar as necessidades, desejos e
expectativas dos clientes a serem prospectados.

Uma vez determinadas as regiões, deverá trabalhar com o departamento de

vendas e marketing para analisar:
1) Custo de captação em cada mercado. Você deverá considerar possíveis

parcerias de operadores ou intermediários para poder captar os clientes
do novo mercado alvo. Dentro do custo de captação, deve considerar:
materiais de comunicação ou e-flyers, despesas de viagens, brindes,
propostas especiais, valores agregados que serão oferecidos, etc.
2) Você pode considerar contratar um representante comercial nos
mercados geográficos mais lucrativos, para ter uma maior presença da
marca. Esta possibilidade pode representar menores custos e ser mais
atrativa pelo conhecimento local do representante e parcerias já
desenvolvidas por ele.
Como fazer:
 Faça uma análise da produção do seu hotel por mercado geográfico, dos
últimos 2 anos e verifique quais são os melhores produtores e aqueles
mercados que tem tido o maior crescimento histórico.
 Faça um mapeamento pesquisando dados de empresas, agências e
operadores destes mercados com grande produção histórica e
perspectivas de crescimento futuro.
 Faça o planejamento das visitas comerciais, estabelecendo metas por
mercado, tempos, responsabilidades e ações para um mínimo de 12 meses,
com seguimento mensal e trimestral dos resultados obtidos.
8- Contratação de um Channel Manager
Quando utilizar: Esta ação tática é ótima (e hoje quase fundamental) se você
quer diversificar a venda do hotel através de canais intermediários (no mercado
nacional e internacional), se você quer manter paridade e obter uma maior
eficiência na operação dos canais, diminuindo tempos e possiblidade de erros e
aumentando a eficiência da distribuição do seu hotel em geral.

Para que serve: O Channel Manager (ou administrador de canais) é uma

ferramenta tecnológica que permite atualizar preço e disponibilidade nas
diferentes agências virtuais (OTAs) ou canais eletrônicos de maneira automática
e simultânea, permitindo uma elevada eficiência na administração do inventario
do hotel.
Há muitas empresas do mercado que oferecem este serviço com excelentes
resultados e “custo-benefício”, mas recomendo que antes de efetuar a
contratação você verifique:
1) Se existe integração do Channel Manager com seu motor de reservas.
Se não estiver integrado será mais complicada a atualização de
inventario e existirá a possibilidade de sobre vendas e maiores chances
de ter falta de paridade nas estratégias tarifarias implementadas.
2) Verifique muito bem quais são canais intermediários que hoje
conectam com o Channel Manager sendo avaliado. Ou seja, quais são
as OTAs e operadores que estão conectados com esse Channel
Manager e com os quais você terá que contratar para poder aumentar
o volume de vendas do hotel.
3) Faça uma análise dos custos da integração e custos por reserva, assim
como os prazos mínimos do contrato e clausulas de rescisão (caso
necessário).
4) Verifique como será feito o suporte em caso de problemas de
conectividade: é importantíssimo que verifique se o suporte é feito a
nível local e em português. Há empresas que possuem ótimos serviços,
mas são empresas com suporte fora do Brasil, o suporte é feito em
outro idioma e isto pode ser um desafio para seu hotel.
5) Moeda de Faturamento: verifique se a empresa contratada efetua
faturamento local ou internacional. É recomendável que o
faturamento seja feito em moeda local, com endereço e razão social da
empresa fornecedora dos serviços no Brasil.
Como fazer: Há várias empresas de mercado que fornecem de ótimas

ferramentas de Channel Manager. A implementação pode demorar 45- 60 dias,
mas você deverá fornecer de dados completos do seu hotel para que a instalação
e integração seja feita corretamente. Uma vez feita a implementação, você
poderá atualizar tarifas e disponibilidade de maneira muito mais rápida e
eficiente.

9- Lançamento de campanhas em GDS
Quando utilizar: Esta ação tática é muito efetiva para aumentar a produção do
segmento corporativo, especialmente se você quer captar mais reservas do
mercado internacional.
Para que serve: Os GDS são sistemas de distribuição global (“Global Distribution
Systems”) utilizados para venda de tickets aéreos, reservas de hotéis e aluguel de
carros. Hoje a maioria das reservas corporativas são realizadas através dos GDS.
É um canal fundamental para hotéis de cidade e com alto nível de reservas de
agencias corporativas. São GDS: Sabre, Galileo, Worldspan e Amadeus.
As campanhas em GDS permitem promover o hotel para um enorme número de
agentes de viagens além de criar “brand awareness”, ou seja, conhecimento de
marca para melhorar o posicionamento do produto.
Há dois tipos de campanhas para fazer, você pode escolher uma ou outra,
dependendo dos seus objetivos e do orçamento disponível.
Como fazer:
 As campanhas em GDS são feitas por empresas que comercializam GDS
no Brasil como Sabre e Travelclick. Você pode entrar em contato com
qualquer empresa e pesquisar:
o Volume de GDS que a cesta competitiva primaria do seu hotel gera
anualmente, distribuição geográfica destas agencias e
investimento mínimo necessário mensal.
o Todas as buscas em GDS realizadas por código de aeroporto, você
deveria pesquisar qual é o código mais utilizado e verificar o custo
de cada campanha.

 A empresa contatada poderá estimar um retorno de campanha baseado

no potencial de receita das agencias produtoras e comportamento da
demanda.
 As campanhas podem ser feitas por poucos meses ou anualmente, há
grande variedade de opções, dependendo do seu orçamento disponível
para investir e objetivos do hotel.
Uma vez confirmada a campanha, a empresa de Mídia em GDS te enviará

relatórios de desempenho mensal e trimestral dos resultados atingidos.
10- Análise e medição da Elasticidade de

Demanda
Quando utilizar: Esta ação tática é ideal para você medir o efeito das alterações
de tarifas, para medir se os aumentos realizados (ou as diminuições realizadas)
tiveram impacto no volume de produção obtido (ou seja, no volume de
apartamentos vendido).
Para que serve: A elasticidade mede a resposta dos compradores e vendedores

nas condições de mercado. A elasticidade preço- demanda mede a variação da
demanda de um produto em resposta a uma variação de preço. Então você pode
analisar se o aumento de tarifas está valendo a pena, ou se não é conveniente
diminuir tarifas (pelo risco de “diluição” da diária media).
Há alguns detalhes que são determinantes para influenciar a sensibilidade, por

exemplo:
a) Característica do bem: os bens de extrema necessidade tem demanda muito
inelástica (o número de itens vendidos não se altera com variações no preço,
porque a pessoa precisa realizar a compra de qualquer maneira), por exemplo:
remédios ou material escolar no mês de começo das aulas.
b) Disponibilidade de substitutos próximos: quanto maior for a possibilidade de
substituir a compra por outro produto similar, a demanda será mais elástica.

Como se calcula e para que serve medir a elasticidade da demanda?
Fórmula Elasticidade
Preço- demanda = Variação porcentual da quantidade demandada
Variação porcentual do preço
A medição da elasticidade da demanda serve para verificar qual é a sensibilidade

ao preço do mercado e para medir os efeitos das decisões de alteração de tarifa.
Exemplo 1:
Vamos considerar que a tarifa de final de semana do quarto standard em um
hotel aumenta de R$ 200,00 para R$ 240,00 (um 20%) e, com esta alteração, a
demanda cai de 40 para 20 quartos vendidos, para esse final de semana.
A elasticidade da demanda neste caso é elástica. Ou seja, o mercado está muito
sensível ao preço e não aceitou aumentos de 20% na tarifa média.
Sendo a resultado maior a 1 é elástica:
Elasticidade preço- demanda = 50% = 2,50
20%
Exemplo 2:
Vamos considerar que um hotel vende os quartos de um feriado por R$ 400.00
por noite e o Revenue Manager percebe que a demanda aumenta ao longo de
duas semanas. Com o aumento da demanda, ele poderia testar o aumento da
tarifa de venda do feriado para R$ 440.00 (um 10%) e verificar o efeito desta
decisão. Se venda dos quartos continua aumentando (5% de aumento), o
mercado não está sensibilizado ao preço, claramente foi muito boa a escolha de
aumento da tarifa.
Sendo a resultado menor a 1, a elasticidade da demanda é inelástica:

Elasticidade preço- demanda = 5% = 0,50
10%
É fundamental que sejam mensurados os efeitos de cada alteração tarifaria,

verificando sempre os retornos em quartos vendidos.

11- Análise do Ratio de Conversão de Grupos
Quando utilizar: esta ação tática é muito importante se seu hotel tem potencial
para venda de grupos (ou seja, para captar reservas de um mínimo de 10
apartamentos, simultaneamente) e você quer aumentar o número de grupos
confirmados, especialmente na baixa demanda, para melhorar o RevPar e obter
um “colchão” de ocupação que permita ter maior segurança.
Para que serve: é um mecanismo de controle para avaliar a eficiência e

efetividade nas negociações do segmento de grupos. Também serve para estudar
oportunidades de mercado e melhorar o desempenho da equipe comercial.
Um grupo pode fazer uma diferença enorme na receita do hotel, ainda mais se
consideramos as receitas adicionais que são geradas: Alimentos e Bebidas,
aluguel de salões e equipamentos.
Sugiro que você elabore uma base de dados em Excel (ou que você utilize os
reportes do seu PMS) para analisar estes dados:
1) Quantos grupos são cotizados por mês? De quais mercados geográficos
são geradas estas reservas?
2) Quantos grupos são confirmados, considerando o total de grupos
negociados, mês a mês.
3) Por quais motivos os grupos são cancelados ou são perdidos para outros
hotéis?
Como fazer: você pode criar uma “base de grupos” em Excel que possua estas
informações
a) Data de check in e check out do grupo.
b) Número de apartamentos
c) Diária media
d) Receita de hospedagem
e) Receita de eventos
f) Receita total
g) Status da negociação
Toda semana você deverá revisar os dados da base de grupos para avaliar
métricas de desempenho: quantidade de receita confirmada e efetividade nas
negociações do Mês. Em caso de baixo nível de retorno (ou baixo ratio de
conversão), deverão ser planejadas ações corretivas imediatas.

12- Determinar Políticas e Restrições

especificas de Reservas
Quando utilizar: esta ação tática é implementada por Revenue Management e

Reservas, de maneira conjunta, para gerenciar e controlar a demanda, para
aumentar o REVPAR e para obter o máximo retorno de cada quarto disponível
no hotel.
Para que serve: as políticas e restrições tarifárias são ótimas para controlar o
fluxo de reservas entrando no sistema, para otimizar a utilização do inventario e
para aproveitar ao máximo o potencial do mercado. Em épocas de alta demanda,
é necessário colocar restrições para otimizar a utilização do inventário.
Algumas das restrições mais aplicadas na hotelaria são:
 Early Booking (Reserva antecipada): Condições preferenciais para clientes

que reservam antes de determinada data.
 Fechamento para chegada em determinada data (“Closed to arrival”): se
impede aos clientes de fazer check in em certo dia. Exemplo: 31 de
dezembro.
 Fechamento para saídas em determinada data (“Closed to departure”):
similar ao anterior, mas para impedir ao cliente sair do hotel e assim poder
otimizar a estada.
 Período mínimo de estadia: número mínimo de noites, exemplo 4 noites
para Carnaval.
 Período máximo de estadia: para impedir aos clientes pagar tarifas menos
atrativas para uma data especifica (congresso, feriado, evento, etc.).
 Estadia com número fixo de dias: cliente deve reservar com número de
dias fixo (exemplo hotéis que tem grupos com voo charter e um único dia
para chegadas e saídas do hotel).
Como fazer: o Revenue Manager do hotel deverá analisar a demanda para o

hotel por temporada, com a ajuda de reservas e a equipe comercial,
determinando datas de alta, média e baixa demanda. Analisando as datas de alta
demanda, deverá colocar restrições especificas de acordo com o comportamento
histórico de mercado para aproveitar vender o máximo de quartos com melhor
tarifa possível.

As restrições devem ser avaliadas permanentemente, revisando os impactos no

REVPAR e outras variáveis de desempenho como penetração de ocupação e
Market share.
13- Análise da Margem de Contribuição por

canal de distribuição
Quando realizar: esta ação tática deve ser realizada sempre! A avaliação da
margem de contribuição por canal deveria ser feita pelo menos uma vez por mês,
mas ainda em alguns hotéis é feita semanalmente para avaliar o desempenho das
ações realizadas, em cada um dos canais de vendas. Sendo um dos principais
objetivos do hotel a diminuição de custos de distribuição, este reporte será de
muita utilidade para verificar se estão sendo atingidos os objetivos propostos.
Para que serve: serve para avaliar se as estratégias de distribuição estão

resultando em menores custos, maiores lucros, de cada um dos canais de vendas.
Como fazer: prepare mensalmente um relatório de produção de cada canal.

Comparando a receita por cada canal e os custos de distribuição de cada canal,
chegamos a rentabilidade liquida de cada canal, ou seja, a margem de
contribuição por cada canal.
A margem de contribuição deve ser avaliada toda vez que forem implementadas
ações por canal, para verificar estratégias alternativas e valores de investimento
por canal.
14- Implementação de campanhas “Up sell” e

“Down sell” na central de Reservas e na
Recepção
Quando implementar: Esta ação tática é muito poderosa se você possui várias
categorias de apartamento e está disposto a treinar a sua equipe de Recepção e

Reservas para que venda apartamentos de categorias superiores, e desta maneira

aumentar a diária media diminuindo a ociosidade dos melhores quartos.
Para que serve: A Técnica de “Up sell” se baseia em oferecer um quarto de

categoria superior ao originalmente solicitado pelo cliente, pagando um valor
adicional de diária. O oferecimento é realizado com uma abordagem comercial
e com valores agregados, para aumentar a chances de concretizar os valores de
venda adicional.
A Técnica de “Down sell” permite oferecer um quarto de categoria inferior (ou
menores valores tarifários) para os clientes com restrições de orçamento ou
dificuldades para concretizar a reserva. Estando o apartamento vago e sendo
perecível, como todos os quartos do hotel, esta técnica pode ser muito boa para
aumentar o rátio de conversão das reservas, especialmente na temporada baixa.
Como fazer: para poder implementar estas ações são necessárias:
a) Clara política de precificação variável: o RM deve esclarecer quais são os

valores mínimos dos quartos (em caso de “downsell”) e quais os valores
adicionais (em caso de “upsell” que serão pagos pelos clientes).
b) Adequado treinamento na central de reservas e recepção, com políticas
claras de premiação por volume de vendas realizado.
c) Relatório de produção mensal para avaliar desempenho e efetividade das
ações lançadas.
15- Implementação da RevMax Meeting

Semanal
Quando implementar: uma reunião de maximização de receitas é uma

oportunidade incrível para analisar estratégias de crescimento, revisar o
desempenho semanal o mensal e estudar ações corretivas em caso de resultados
mais fracos aos esperados.
Para que serve: a reunião é semanal com duração máxima de 40 minutos, é

organizada e liderada pelo Revenue Manager. Serve para tomar decisões, para

analisar estratégias e resultados e para decidir novas ações (promoções,

campanhas, mudanças de tarifários, etc) em caso de necessidade.
Como fazer:
1. Segue um resumo de temas que podem ser apresentados na reunião (os
temas embaixo são exemplo. Há outros temas relacionados com a geração
e otimização da receita do hotel que também podem ser apresentados e
discutidos):
a) O Revenue Manager menciona ocupação e receita do mês acumulado,

comparando dados OTB, dados do mesmo mês do ano anterior e dados
de prognóstico e Budget do mês. Se apresentam informações acumuladas
ao ano e variações comparativas com o ano anterior. Variações por baixo
ou por cima do orçamento do mês devem ser justificadas em cada caso.
b) O Revenue Manager comenta datas de alta e baixa demanda do mês

atual e dos próximos 90 dias. Devem ser analisadas datas especiais do
mercado: Congressos, feriados, datas com o hotel 100%, etc. Para as datas
de baixa demanda (baixo nível de pick ups) devem ser elaboradas
estratégias para recuperar volume.
c) O Revenue Manager menciona a estratégia de tarifas sendo aplicada na

semana, no mês e nos próximos 3 meses. Revenue Manager menciona
controles ou restrições de tarifas sendo aplicados no mês e nos próximos
90 dias.
d) O Revenue Manager menciona a produção semanal dos diferentes

canais de distribuição. Poderia também apresentar o relatório de margem
de contribuição por canal (ver ação tática número 13, pag 25 deste e-book).
e) O gerente ou Diretor de Vendas deve mencionar quais são os negócios

(de todos os segmentos) em vias de serem concretizados para o mês e nos
próximos 90 dias. Em caso de baixo nível de pick ups, Vendas apresenta
sugestões para captação de negócio adicional. Devem ser mencionados
novos clientes corporativos fazendo acordos, também mencionar quais
clientes estão sendo um desafio, mencionar dificuldades ou histórias de
sucesso da semana. Se mencionam “cases especiais” sempre.

f) O gerente de Banquetes ou Gerente de Grupos ou Eventos deve

mencionar quais são os grupos em vias de serem concretizados para o mês
e nos próximos 90 dias. Devem ser mencionados também quais clientes
estão sendo um desafio para confirmar, mencionar dificuldades ou
histórias de sucesso da semana
g) O Gerente ou Supervisor de Reservas: menciona nível de reservas

semanal, situações atípicas da semana, comenta retorno de ações
pontuais, etc.
h) O Gerente Geral participa interagindo com os membros da equipe. Deve

ter uma visão clara do negócio e do que está acontecendo na unidade,
sugerir ideias e oferecer ajuda para solucionar situações pontuais.

Palavras finais
Espero que tenha aproveitado todos os conteúdos deste e-book! Fico muito
feliz de poder te ajudar!
Lembra que a melhor maneira de aprender é implementando, praticando
a aplicando os conhecimentos no dia a dia.
Espero que possa utilizar todos estes conceitos fundamentais de Revenue
Management, Marketing e Vendas e que continue avançando firme no
caminho de maximização da receita do seu hotel.
Conta comigo para te ajudar neste caminho de crescimento e aprendizado.
Muito sucesso e um grande abraço para você!
Dolores Piñeiro
dolores@oficinaderevenue.com.br
www.oficinaderevenue.com.br


15 Ações Táticas para Maximizar A Receita Do Seu Hotel Final

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15 Ações Táticas para maximizar a

receita do seu hotel

DOLORES PIÑEIRO | Oficina de Revenue | 22 de junho de 2018

Bem-vindo! Parabéns pelo seu interesse em Revenue Management e

15 AÇÕES TÁTICAS PARA MAXIMIZAR A DOLORES PIÑEIRO

Como se faz um SMART PLAN?

O SMART PLAN deve ser elaborado anualmente junto com o Orçamento

Especificar uma meta é tirar qualquer ambiguidade ou duvidas em função

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É meta bem-feita: “Crescer um 15% em negócios corporativos do mercado

O que não se mede não é gerenciável. Então todos os objetivos propostos

Uma boa meta é aquela cujo propósito permitirá atingir os objetivos do

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tempo você conseguirá economizar consideravelmente custos comerciais

5) Temporais (atreladas ao tempo):

As metas devem ser estabelecidas com um limite temporal bem definido.

15 AÇÕES TÁTICAS PARA MAXIMIZAR A DOLORES PIÑEIRO

1) Faça uma análise do orçamento da sua empresa e elabore as

2) Considere de três a cinco estratégias para cada um dos objetivos.

• Objetivo: aumentar a venda de grupos corporativos em 2018 um 15%

• Estratégia: 1) captar contas corporativas do mercado SP com enorme

• Ações Táticas: visitas comerciais, prospecções direcionadas, programas

Considere um Plano de Ação por departamento (um para Vendas, um

15 AÇÕES TÁTICAS PARA MAXIMIZAR A DOLORES PIÑEIRO

Análise Inicial do hotel

A matriz SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e

b) Quais são as oportunidades que o mercado está me apresentando neste

15 AÇÕES TÁTICAS PARA MAXIMIZAR A DOLORES PIÑEIRO

 Checklist para revisar

1) Como serão divididas as funções da equipe comercial e marketing para

Todas as estratégias e ações táticas podem (e devem) ser alteradas em caso de

Fico honrada de poder te ajudar neste caminho de crescimento! Espero que

Um grande abraço e muito sucesso!

15 AÇÕES TÁTICAS PARA MAXIMIZAR A DOLORES PIÑEIRO