UNIVERESIDAD CENTRAL DEL ESTE

VICERRECTORIA DE ESTUDIOS DE GRADUADOS Y EDUCACION CONTINUADA

MAESTRIA EN GERENCIA INDUSTRIAL

Asignatura
Optimización de Empresas

PRÁCTICAS SOBRE PROGRAMACION LINEAL

Profesor
Edwin Manuel Mieses
MEZCLA DE PRODUCTOS: CASO DE FIFTH AVENUE INDUSTRIES

FifthAvenue Industries, un conocido fabricante local de ropa para caballero,

produce cuatro variedades de corbatas. Una es una costosa de seda pura, otra
está hecha de poliéster, otra más es una mezcla de poliéster y algodón, y la cuarta
es una mezcla de seda y algodón. La siguiente tabla ilustra el costo y la
disponibilidad (por periodo de planeación de la producción mensual) de los tres
materiales utilizados en el proceso de producción:

La empresa tiene contratos fijos con varias de las cadenas de tiendas por
departamentos para comercializar sus corbatas. Los contratos requieren que
FifthA venue Industries surta una cantidad mínima de cada corbata, pero
permitirán una demanda mayor si la empresa elige cumplir esa demanda. (Dicho
sea de paso, la mayoría de las corbatas no llevan etiqueta de Fifth Avenue, sino
etiquetas propias de las tiendas). La tabla siguiente resume la demanda del
contrato para cada uno de los cuatro estilos de corbata, el precio de venta por
corbata y los requerimientos de tela para cada variedad. La meta de Fifth Avenue
es maximizar su ganancia mensual. Debe decidir la política para la mezcla de
productos

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PROGRAMA DE PRODUCCION: CASO DE GREENBERG MOTORS INC.

Greenberg Motors, Inc. fabrica dos motores eléctricos distintos para venta
regulada por un contrato con Drexel Corp., un fabricante conocido de
electrodomésticos pequeños para cocina. Su modeloGM3A se encuentra en
muchos procesadores de alimentos Drexel y su modelo GM3B se usa en el
ensamble de licuadoras. Tres veces al año, el funcionario de compras de Drexel
contrata a Irwin Greenberg, el fundador de Greenberg Motors, y coloca una orden
mensual para los siguientes cuatro meses. La demanda de Drexel de motores
varía cada mes según sus propios pronósticos de ventas, capacidad de
producción y posición financiera. Greenberg acaba de recibir la orden para enero-
abril, y debe iniciar su propio plan de producción de cuatro meses. La demanda de
motores se presenta en la tabla siguiente:

La planeación de la producción en Greenberg Motors tiene que considerar varios

factores:
1. La compañía debe cumplir la demanda de cada uno de los dos productos
cada mes (véase la tabla). Además, la compañía desea tener 450 unidades
del GM3A y 300 unidades del GM3B en inventario al final de abril, pues se
espera que la demanda de mayo sea algo más alta que la de los meses
anteriores.
2. Hay costos por almacenar o mantener para cualquier inventario que quede
al final del mes. De manera que producir demasiadas unidades adicionales
de cualquier producto quizá no sea deseable. El costo mensual por
almacenar asignado al GM3A es de $0.36 por unidad, mientras que el costo
mensual por almacenar para el GM3B es de $0.26 por unidad.

3. La compañía ha podido mantener la política de que no haya despidos y

quiere continuar así. Esto es más fácil si las horas de mano de obra no

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 fluctúan demasiado de un mes a otro. Se recomienda mantener un
programa de producción que requiera entre 2,240 y 2,560 horas de mano
de obra al mes. ElGM3A requiere 1.3 horas de mano de obra por unidad, en
tanto que elGM3B requiere tan solo 0.9 horas.

4. Las limitaciones de almacén no pueden excederse sin incurrir en costos

altos adicionales. Hay lugar al final del mes nada más para3,300 unidades
de GM3A y GM3B combinados. Los costos de producción actualmente son
de $20 por unidad para elGM3A y $15 por unidad para el GM3B. Sin
embargo, cada uno debería aumentar 10% el 1 de marzo, cuando entre en
vigencia elnuevo contrato laboral.

PROGRAMACION DE MANO DE OBRA: CASO DE HONG KONG BANK.

El Hong Kong Bank of Commerce and Industry es un banco con mucho

movimiento que tiene requerimientos de 10 a 18 cajeros, dependiendo de la hora
del día. La hora de la comida, de 12 P.M. a 2P.M. suele ser la más pesada. La
tabla indica los trabajadores necesarios en las diferentes horas en que el banco
está abierto. Actualmente el banco emplea a 12 cajeros de tiempo completo,
aunque tiene a muchas personas en su lista de empleados de tiempo parcial. Un
empleado de tiempo parcial debe trabajar justo cuatro horas diarias, puede
comenzar en cualquier momento entre las 9 A.M. y la 1 P.M. y constituyen un
grupo de trabajadores poco costoso, y aunque no tienen prestaciones como
jubilación o comidas pagadas. Por otro lado, los empleados de tiempo completo
trabajan de 9 A.M. a 5 P.M., pero tienen una hora para comer. (La mitad de ellos
come a las11 A.M. y la otra mitad a las 12 P.M.) De esta manera, los trabajadores
de tiempo completo proporcionan 35 horas semanales de trabajo productivo.

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Por políticas corporativas, el banco limita las horas de tiempo parcial a un máximo
de 50% del requerimiento diario total. El empleado de tiempo parcial gana en
promedio $8 por hora ($32 por día), y el de tiempo completo gana en promedio
$100 por día en salario y prestaciones. El banco desea establecer un programa
que minimice sus costos totales de personal. Despedirá a uno o más de sus
trabajadores de tiempo completo, si ello es redituable.

PROBLEMA DE SELECCIÓN DE PORTAFOLIO: CASO INTERNATIONAL CITY

TRUST (ICT)

International City Trust (ICT) invierte en créditos comerciales a corto plazo, bonos
corporativos, reservas de oro y préstamos para construcción. Para fomentar un
portafolios diversificado, el consejo de administración ha puesto límites en la
cantidad que se puede comprometer a cualquier tipo de inversión. ICT dispone de
$5millones para inversión inmediata y desea hacer dos cosas:
1. maximizar el rendimiento sobre la inversión hecha para los siguientes seis
meses.
2. satisfacer los requerimientos de diversificación según los estipuló el consejo
de administración.
Además, el consejo especifica que por lo menos 55% de los fondos deben
invertirse en reservas de oro y préstamos para construcción, y que por lo menos
15% tiene que invertirse en créditos comerciales .Al formular esto como un
programa lineal, el objetivo es maximizar el rendimiento. Existen cuatro
restricciones separadas que limitan la cantidad máxima en cada opción de
inversión a la cantidad dada en la tabla. el objetivo es maximizar el rendimiento

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PROGRAMACION DE CARGA DE UN CAMION: GOODMAN SHIPPING

Goodman Shipping, una empresa en Orlando que pertenece a Steven Goodman.

Uno de sus camiones, con una capacidad de 10,000 libras, está a punto de
cargarse. Se espera enviar los siguientes artículos:

El objetivo es maximizar el valor total de los artículos cargados en el camión, sin

exceder la capacidad de peso del camión.

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PROBLEMA DE TRANSPORTE
La Compañía Childfair tiene tres plantas de producción de carros para bebés que
deben distribuirse a cuatro centros de distribución. Las plantas 1, 2 y 3 producen
12, 17 y 11 cargamentos por mes, respectivamente. Cada centro de distribución
necesita recibir 10 cargamentos por mes. En la siguiente tabla se da la distancia
de cada planta a su respectivo centro de distribución:

El costo del flete de cada embarque es de $100 más 0.50 centavos por milla.
¿Cuánto se debería embarcar a cada centro de distribución para minimizar el
costo total del envío?

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