RESUMEN COACHING

¿Qué es el coaching?
Es una relación de confianza formal con un individuo (coachee) o un grupo para
desarrollar su potencial, mejorar su desempeño, alinear logros y resultados personales
y/o en las organizaciones, es una alianza de colaboración mutua entre coach y coachee,
es un espacio de conversacional planificado y confidencial.

Cuando un individuo tiene una idea bastante clara de lo que quiere lograr, un proceso de
coaching es muy útil para desarrollar una estrategia de cómo lograr el resultado con
mayor facilidad.

Coaching es una relación donde la colaboración, otros puntos de vista y nuevas

perspectivas son muy valiosas. Si crees que tienes tiempo y energía, para realizar cambios
verdaderos, entonces coaching te será de mucho beneficio para tu crecimiento.
¿Qué podemos esperar del coaching?
Reforzar en todos los órdenes la estructura de coherencia del coach a fin de que focalice
y supere sus factures limitantes, potencie sus habilidades personales y logre convertirse
en ejemplo de congruencia ante si mismo y ante las personas con quienes interactúa.
Tipos de coaching

 Coaching personal
 Coaching ejecutivo
 Coaching empresarial
 Coaching para plan de carrera
 Coaching deportivo
 Coaching para parejas
 Coaching para altos ejecutivos.
5 Niveles de liderazgo

 1.-Posición
 Generalmente el liderazgo comienza con una posición, alguien consigue un empleo
y con esta viene un título, operador, vendedor, camarero, dependiente, contador,
gerente. La posición es el punto de partida de todos.
 Nivel 1 pueden ser jefes, más no son líderes.
 Tienen subordinados, no miembros que forman un equipo.
 Se basan en las normas, reglamentos, políticas, y organigramas para controlar a su
gente.
 La posición es el único nivel que no requiere habilidad ni esfuerzo para lograrla.
 Cualquiera puede ser nombrado a un puesto. Esto es un buen punto de partida,
pero cada líder debe aspirar a crecer más allá del nivel 1.
 2.-Permiso
 Cuando pasamos de la posición al permiso estamos dando verdaderamente el
primer paso hacia el liderazgo.
 Liderazgo es influencia ni más ni menos. Si el líder aprende a funcionar a nivel de
permiso, todo cambia. La gente hace mucho más que sólo obedecer órdenes,
realmente comienza a seguir, porque así lo quieren, ¿Por qué? Debido a que el líder
comienza a influir en las personas, ya no sólo la posición.
 Cuando las personas se sienten queridos, cuidados, incluidos, valorados, y de
confianza, empiezan a trabajar junto con su líder y entre si. Esto puede cambiar
todo el entorno de trabajo. El viejo dicho es verdad, la gente va junto con los líderes
que llevan bien con él.
 3.-Producción
 El nivel de producción califica y separa los verdaderos líderes de quienes están
ocupando un lugar de liderazgo.
 Los buenos lideres siempre logran que las cosas sucedan.
 Pueden marcar un gran impacto en la organización.
 Son capaces de marcar un alto impacto en la organización.
 Son capaces de ayudar a su equipo a producir, no se puede ocultar este nivel.
Algunas personas nunca se mueven hacia arriba desde el nivel dos, La autorización
para el nivel 3 producción ¿Por qué? Parece que no pueden producir resultados.
Cuando ese el es caso, por lo general es porque carecen de la auto-disciplina, ética
de trabajo, la organización, o las habilidades para ser productivos.
 4.-Desarrollo de personas
 Los buenos líderes en el nivel 4 invierten su tiempo, energía, dinero y se ocupan de
que los demás crezcan a ser líderes. Este énfasis en la gente ¿como se traduce en la
acción?, Lideres de este nivel cambian su enfoque de la producción lograda por el
equipo de desarrollo de su potencial.
 Solo el 20% de su enfoque está en la productividad personal, mientras que el 80%
está en el desarrollo de y guía de otros.
 Esto puede ser un cambio difícil para las personas altamente productivas que están
acostumbrados a ensuciarse las manos, pero es un cambio que puede revolucionar
la organización y darle un futuro.
 5.-La cumbre
 Hay muy pocos líderes que logran el nivel 5: La cumbre.
 El liderazgo en este nivel no es sólo la culminación de liderar correctamente en los
otro cuatro niveles sino que, además, requiere de un alto nivel de destrezas y un
cierto nivel de liderazgo natural.
 Se necesita mucho para poder desarrollar a otros líderes para que alcancen el nivel
4, eso es lo que hacen los líderes de nivel 5.
 Los individuos que alcanzan el nivel que alcanzan el nivel 5 tan bien y durante tanto
tiempo, crean un legado de liderazgo en la organización en que qué están.
 Estos líderes destacan sobre todos los demás. Son un corte por encima, y pareciera
que llevan el éxito con ellos dondequiera que vayan.
 El liderazgo a estos niveles, levanta a toda la organización creando un ambiente que
beneficia a todos, contribuyendo a su éxito. Estos líderes poseen un tipo de influencia, que
trasciende la organización y la industria en la que colaboran.

La mayoría de los líderes que llegan a cumbre, lo hacen en la madurez de su carrera. Sin
embargo, este nivel no es un lugar de descanso para observar sus éxitos. Es un lugar para
reproducir desde donde logran el mayor impacto de sus vidas. Es por eso que los líderes que
llegan a este nivel deben sacar el máximo provecho mientras pueden. Con gratitud y
humildad, deben levantar a la mayor cantidad de líderes que puedan y afrontar la mayor
cantidad de retos como sea posible. Extender su influencia para hacer una diferencia
positiva más allá de su propia organización y de su industria.

Compromisos del líder

1. Buscar oportunidades desafiantes para cambiar, crecer y aprender.

2. Experimentar, asumir riesgos y aprender de los errores.
3. Fomentar la colaboración y la construcción de confianza.
4. Fortalecer a la gente dándole poder, desarrollar sus competencias y ofrecer apoyo.
5. Tener el deseo de ser autocrítico y examinarse a si mismo.
6. Tener el coraje para cambiar.
7. Desear probar conductas nuevas.
8. Poseer la habilidad de apreciar la paradoja, la ambigüedad y la incertidumbre.
9. Contar con el deseo de manejar nuestro propio ego y ambición.
10. Lideran con el ejemplo, comportándose de acuerdo a los valores compartidos.
11. Reconocen las contribuciones individuales para el éxito de cada proyecto.
12. Celebran los logros del equipo.
13. Los líderes logran pequeñas victorias que promueven el progreso constante,
construyen y fortalecen el compromiso.

Características del líder coach

1. Su trabajo es potenciar y apoyar a las personas.

2. Hablar con los colaboradores es preguntarles, solicitarles y escucharles.
3. Facilitan que otros tomen decisiones y les autorizan para que las pongan en práctica.
4. Piensan que deben buscar respuestas.
5. Usan los propósitos y valores para inspirar compromiso y estimular creatividad.
6. Su trabajo se basa en reconocer y valorar el aprendizaje.
7. Predican con el ejemplo.
8. Crean una visión y promueven la flexibilidad mediante valores que impulsen los
comportamientos congruentes.
9. Creen que hacen lo que es correcto.
10. Creen en su vulnerabilidad, se cuestionan a ellos mismos.
11. Se centran fundamentalmente en el proceso que consigue unos resultados.
12. Crean condiciones para que la gente se automotive.
13. Demandan que la gente que supervisan sea responsable de si misma.
14. Lo obtienen de sus relaciones con la gente que supervisan y de sus compromisos mutuos.
 15. Miran desde el futuro tratando de crear un contexto para un compromiso mutuo y buscan
“lo que está faltando”.
16. Trabajan para la gente de su equipo.
17. Cuestionan la cultura organizacional.

Como se desarrolla el liderazgo

 Nadie puede motivar a nadie.

 La necesidad de mejorar suele surgir del contraste entre la percepción propia y la de los
demás sobre uno mismo (Estado actual-Estado deseado) y de un plan de acción.
 El cambio es una puerta que se abre desde adentro.

El desarrollo del liderazgo siempre parte de un proceso de descubrimiento, a través del dialogo.

COMPETENCIAS ESENCIALES DEL ICF PARA COACHING PROFESIONAL

Las siguientes 11 Competencias Esenciales del ICF fueron desarrolladas para respaldar un mejor
entendimiento de las habilidades necesarias y el enfoque requeridos hoy día en la profesión de
Coaching. También ayudarán a calibrar el nivel de alineamiento que existe entre la formación
recibida por el Coach y la esperada por parte del Proceso Crediticio y de Certificación del ICF.

Las Competencias Esenciales están clasificadas en cuatro grupos de acuerdo a la coincidencia lógica
en la forma de analizar cada competencia. No tienen prioridad u orden de importancia.

Todas son críticas y esenciales para que un Coach se demuestre competente.

A. CREA LOS CIMIENTOS, LA BASE DEL COACHING.

1. Alcanzando los Lineamientos Éticos y Estándares, Normas Profesionales.

2. Establecer el Acuerdo de Coaching.

B. CO-CREA LA RELACION DE COACHING.

3. Establecer Intimidad y Confianza con el Cliente.

4. Presencia y Conciencia Abierta de Coaching.

C. SE COMUNICA EFECTIVAMENTE.

5. Escuchando Activamente.

6. Preguntas Poderosas.

7. Comunicación Directa.

D. FACILITA EL APRENDIZAJE Y LOS RESULTADOS.

8. Creando Conciencia.

9. Diseñando el Método de Acción.

10. Planeación y Definición de Metas.

11. Manejando el Progreso y el Nivel de Responsabilidad y Compromiso.

NOTA: Cada competencia enlistada en las siguientes hojas tiene una definición y comportamientos
relacionados. Los comportamientos están clasificados como aquellos que deben estar siempre
presentes y visibles en cualquier interacción de coaching (en letra normal) y aquellos que solamente
se requerirán en ciertas situaciones de coaching y no necesariamente siempre visibles en estas
interacciones (en letra itálica).

A. CREAR LOS CIMIENTOS, LA BASE DEL COACHING.

1. Alcanzando los Lineamientos Éticos y Estándares, Normas Profesionales.

El entendimiento de los estándares y la ética de coaching, y la habilidad para aplicarlos

apropiadamente en todas las situaciones de coaching.

• Entiende y exhibe en su propia conducta los estándares de conducta del ICF (ver lista).

• Entiende y sigue todas las Reglas de Ética del ICF (ver lista).

• Comunica con claridad las distinciones entre coaching, consultoría, psicoterapia y otras
profesiones de soporte.

• Refiere al cliente a otra profesión de soporte si se ve que esto fuese necesario y lo guía para
encontrar los recursos necesarios.

2. Establecer el Acuerdo de Coaching.

Habilidad para entender lo que es requerido en la específica interacción de coaching y llegar a un

acuerdo con el cliente y prospecto sobre la relación y el proceso de coaching.

• Entiende y discute efectivamente con el cliente sobre los lineamientos y parámetros específicos
de la relación de coaching (ej. Logística, honorarios, fechas, inclusión de otras personas si fuese
necesario)

• Llega a un acuerdo con el cliente sobre lo que es apropiado y no lo es en la relación de coaching,

lo que se está ofreciendo y lo que no, y sobre las responsabilidades tanto del cliente como del coach.

• Determina si hay congruencia entre el método de coaching del coach y las necesidades del cliente.

B. CO-CREAR LA RELACION DE COACHING

3. Establecer Intimidad y Confianza con el Cliente.

Se refiere a la habilidad para crear un ambiente de apoyo y seguridad que produzca una confianza
y respeto mutuo.

• Demuestra un genuino interés por el futuro y el bienestar de su cliente.

• Demuestra continuamente honestidad, sinceridad e integridad personal.

• Establece acuerdos claros y mantiene sus promesas.

• Demuestra respeto por la forma de ser de su cliente, su forma de aprender y de percibir las cosas.
• Provee apoyo constante y celebra cualquier nuevo acto o comportamiento, incluyendo aquellos
que involucran riesgo y miedo al fracaso.

• Pide permiso al cliente para explorar con coaching áreas nuevas y sensibles.

4. Presencia y Conciencia Abierta de Coaching.

Se refiere a la habilidad de estar completamente conciente y crear una relación espontánea con el
cliente, empleando un etilo abierto, flexible y confiable.

• Tiene presencia y es flexible durante el proceso de coaching, fluyendo con el momento, “dancing
the moment”.

• Utiliza su propia intuición y sensación y confía en su sabiduría interna.

• Está abierto a no saber y aún así tomar el riesgo.

• Prevé muchas maneras de trabajar con el cliente y escoge en cada momento la que considera más
adecuada y efectiva.

• Usa el sentido del humor de manera efectiva para crear ligereza y energía positiva.

• Confiadamente cambia de perspectiva y experimenta nuevas posibilidades para su curso

de acción.

• Demuestra confianza al trabajar con emociones fuertes y puede auto controlarse de manera que
no se deje influenciar por las emociones de su cliente.

C. SE COMUNICA EFECTIVAMENTE.

5. Escuchando Activamente.

Es la habilidad para centrarse completamente en lo que el cliente está diciendo y NO está

diciendo, entendiendo el significado de lo que se está diciendo tomando en cuenta el contexto
del que se habla, respetando y apoyando los deseos y la expresión del cliente.

• Atiende al cliente y a la agenda de éste, y no a la agenda que el coach tiene planeada para el
cliente.

• Escucha con atención las metas, preocupaciones, valores y creencias del cliente sobre lo que es y
no es posible.

• Distingue entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal.

• Resume, parafrasea, reitera y hace espejo de lo que el cliente ha expresado para asegurar la
claridad de la comprensión.

• Anima, acepta, explora y refuerza la expresión de sentimientos, percepciones, preocupaciones,

creencias y sugerencias del cliente.

• Integra y construye con base en las ideas y sugerencias del cliente.

• Comprende, concreta y resume la esencia de lo que el cliente está expresando y lo ayuda a no
perderse en largas descripciones de historias,

• Permite al cliente ventilar o aclarar la situación sin juzgar, ni aferrarse a querer seguir hacia los
siguientes pasos.

6. Preguntas Poderosas.

Habilidad para hacer preguntas que revelan la información necesaria para lograr el mayor beneficio
para el cliente y para la relación de coaching.

• Hace preguntas que revelan su escucha activa y la comprensión sobre la perspectiva del cliente.

• Hace preguntas que evocan el auto descubrimiento, conciencia interior, compromiso y acción. (ej.
aquellos que retan los supuestos del cliente.)

• Hace preguntas abiertas que generen mayor claridad, posibilidad o nuevo aprendizaje.

• Hace preguntas que dirigen al cliente hacia lo que desea, NO preguntas que hagan que el cliente
se justifique o piense en el pasado, hacia atrás.

7. Comunicación Directa.

Habilidad para comunicarse efectivamente durante las sesiones de coaching usando el lenguaje que
impacte más positivamente al cliente.

• Es claro, articulado y directo en compartir y dar retroalimentación.

• Reestructura lo hablado para ayudar al cliente a ver o entender lo que desea o lo que está inseguro
desde otro punto de vista.

• Aclara los objetivos del coaching , la agenda de las sesiones, el propósito de las técnicas y ejercicios
a usar.

• Usa lenguaje respetuoso y apropiado al cliente (ej. No sexista, no racial, no técnico, no jerga.)

• Usa metáforas o analogías para ayudar a ilustrar un punto o hacer una pintura verbal.

D. FACILITA EL APRENDIZAJE Y LOS RESULTADOS.

8. Creando Conciencia.

Habilidad para integrar y evaluar con precisión las múltiples fuentes de información y hacer
interpretaciones que ayuden al cliente a obtener mayor conciencia y así lograr los resultados que
se han acordado.

• Va más allá de lo dicho para evaluar las preocupaciones del cliente sin engancharse con las
descripciones del mismo.

• Invoca el cuestionamiento para una mejor comprensión, conciencia y claridad.

• Identifica las preocupaciones subyacentes del cliente sobre la percepción que éste tiene de sí
mismo con relación al mundo, diferencia entre los hechos reales y las interpretaciones, y entre
pensamientos, sentimientos y acciones.

• Ayuda al cliente a que éste descubra por sí mismo sus nuevos pensamientos, creencias,
percepciones, emociones, estados de ánimo, etc. que fortalecen su habilidad para tomar acción y
lograr lo que le es importante.

• Comunica perspectivas más amplias e inspira el compromiso hacia un cambio de visión y

contemplación de nuevas posibilidades para la acción.

• Ayuda al cliente a ver los distintos factores relacionados que le afectan a él y a su comportamiento
(pensamientos, emociones, cuerpo, antecedentes, origen)

• Expresa al cliente su entendimiento de las cosas de tal modo que éste se beneficie y le sea útil y
significativo.

• Identifica las fortalezas y áreas de oportunidad para crecer y aprender, y los temas hacia donde es
más importante dirigirse durante el proceso de coaching.

• Invita al cliente a distinguir entre los temas triviales y significativos, entre los actos recurrentes o
situacionales, entre las discrepancias entre lo que se dice y lo que se hace en realidad.

9. Diseñando el Método de Acción.

Habilidad para crear junto con el cliente oportunidades continuas de aprendizaje durante el
coaching así como en las situaciones reales de trabajo y vida. Genera compromiso en el cliente
para que actúe de nuevas maneras que lo lleven a lograr los resultados acordados.

• Genera una lluvia de ideas y ayuda al cliente a definir acciones que le permitan demostrar,
practicar y profundizar el nuevo aprendizaje.

• Ayuda al cliente a centrarse y explorar de forma sistemática las oportunidades e intereses que son
vitales para lograr las metas pactadas.

• Compromete al cliente a explorar nuevas alternativas, ideas y soluciones, a evaluarlas y así tomar
las decisiones relacionadas que sean pertinentes.

• Promueve el auto descubrimiento así como la exploración activa en dónde el cliente pueda aplicar
en su trabajo o vida diaria lo que se ha discutido y aprendido.

• Celebra la capacidad y el éxito del cliente en su madurez y crecimiento futuros.

• Reta los supuestos o creencias del cliente, así como sus perspectivas para provocar en él nuevas
ideas para encontrar distintas posibilidades de acción.

• Aboga y saca a relucir puntos de vista que estén alineados con las metas del cliente y compromete
al cliente a considerarlos.

• Impulsa al cliente al “Hazlo ahora” durante la sesión de coaching, proveyéndolo con su apoyo al
momento.
• Anima, alienta y motiva al cliente hacia un aprendizaje veloz, pero respeta el ritmo del mismo.

10. Planeación y Definición de metas.

Habilidad para desarrollar y mantener un plan de coaching efectivo con el cliente.

• Consolida la información que ha recolectado y establece con el cliente un plan de coaching y metas
de desarrollo que atienden las áreas de mayor interés, para lograr el debido aprendizaje y
crecimiento.

• Diseña un plan con que sean “SMART” en otras palabras, específicas, medibles, alcanzables,
realistas y en un tiempo definido.

• Hace ajustes a los planes si así lo requiere el proceso de coaching y por cambios en el contexto o
la situación, (es flexible).

• Ayuda al cliente a identificar y utilizar nuevos recursos para el aprendizaje (ej. libros u otros
profesionales).

• Identifica y refuerza cualquier éxito o logro en su cliente, por pequeño que éste sea.

11. Manejando el Progreso y el Nivel de Responsabilidad y Compromiso.

Habilidad de mantener la atención en lo que es importante para el cliente y de dejar la

responsabilidad de la acción en manos del mismo.

• Claramente solicita al cliente actos que lo lleven a moverse en dirección hacia el logro de las metas
pactadas.

• Da seguimiento al plan cuestionando al cliente sobre las tareas específicas a las cuales se
comprometió en la sesión anterior.

• Reconoce al cliente los avances de lo que ha hecho, lo que NO ha hecho, lo que ha aprendido y la
nueva conciencia que ha adquirido durante las sesiones de coaching.

• Prepara, organiza y revisa cuidadosamente con el cliente la información que ha recabado durante
el proceso de las sesiones de coaching.

• Mantiene al corriente al cliente entre sesión y sesión recalcando el plan de acción, los resultados
deseados, las actividades anteriores acordados y los próximos pasos a seguir durante las siguientes
sesiones.

• Se centra en el plan de coaching, pero es flexible estando abierto a ajustar comportamientos y

actos basados en cambios que surjan durante las sesiones.

• Tiene la habilidad para adaptarse y moverse de la idea general, al caso particular que está
afectando el desempeño de su cliente en ese momento, así como para crear el contexto de lo que
se está tratando es ese momento y no perder de vista a donde el cliente quiere ir.
• Promueve la autodisciplina en su cliente, cree en él y está convencido de que éste se hará
responsable de lo que dice que va a hacer, en los tiempos acordados y también por los resultados
que estos actos generen.

• Desarrolla en su cliente la habilidad para tomar decisiones, atender las prioridades y generar auto
crecimiento a su propio ritmo por medio de retroalimentación, aprendizaje de experiencias
anteriores y discernimiento de lo que es importante.

• Confronta al cliente de manera positiva cuando éste no ha llevado a cabo las tareas o actos
acordados.

COACHING:

 Es una metodología de aprendizaje.

 El coach tiene las preguntas, el coachee las respuestas.
 Se orienta del presente al futuro.
 Propone la creación de estados positivos.
 Promueve la clarificación de metas.
 Se generan alternativas hacia escenarios futuros.
 Implica guiar sin influir.
 Encamina a acciones.
 Abre alternativas.
 Es una relación de ayuda.
 Le ayuda al cliente a construir sobre sus propias fortalezas.
 Parte de la idea de que el cliente es creativo y hábil.
 Empieza desde la idea de que el cliente hace su trabajo para alcanzar el resultado que
desea.
 Se enfoca en los objetivos o metas que elija el cliente.

TABLA DE METAS:

1. Metas de Procesos.- se refieren al cómo actúas. Generalmente involucran valores.

2. Metas de Resultados.- se refieren a lo que logras.

METAS 10, 5, 2, 1

1-Metas a 10 años:

 Se establecen de 4 a 7 metas a largo plazo

 No tienen que ser específicas, y expresarse en lenguaje simple y positivo y orientadas a lo
que se desea lograr.
 Deben cubrir aspectos importantes de la vida como el amor,
 (relaciones interpersonales, amistades, y familia.) * Diversión y entretenimiento.
 Trabajo, dinero y profesión. * Salud, hobbies o lectura
 Contribución y vida espiritual.
2. Metas a 5 años:

 Revisa tus metas a largo plazo.

 Establece las metas que requieres lograr en 5 años.
 ¿Cuáles son los pasos intermedios que quieres lograr?
 ¿En dónde te encontrarás y qué requerirás haber logrado en 5 años?

3. Metas a 2 años:

 Toma tu lista de metas a 5 años.

 Toma las metas que requieres lograr en los próximos 2 años.
 ¿Cuáles son los pasos intermedios que quieres lograr?
 ¿En dónde te encontrarás y qué requerirás haber logrado en 2 años?

4. Metas a 1 año:

 Toma tu lista de metas a dos años.

 Toma las metas que requieres lograr en el próximo año.
 ¿Cuáles son los pasos intermedios que quieres lograr?
 ¿En dónde te encontrarás y qué requerirás haber logrado en el próximo año?

RUEDA DE LA VIDA:

Elementos de la Rueda (algunos ejemplos):

-Medio ambiente -Salud -Desarrollo Personal

-Carrera Profesional -Amistades -Romance

-Dinero -Diversión

RAPPORT:

Es la cualidad de una relación de mutua influencia y respecto entre la gente, el rapport se construye
y proviene del intento honesto de entender a la otra persona sin juzgarla.

Este se genera igualando:

 Lenguaje corporal.
 Lenguaje verbal y emocional.
 Postura.
 Cercanía, lejanía y contacto visual.
 Buscando la comodidad con el otro.
 ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE

1. Incapacidad o miedo a decir “no se”

2. El facilísimo de considerarse la víctima y culpar a los factores “externos” a la
persona, de las causas de los problemas que enfrentamos y no podemos resolver.
3. Dado como soy, no puedo aprender eso.
4. El fenómeno de la ceguera cognitiva.
5. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo
6. Tener adicción a las respuestas
7. No asignarle prioridad al aprendizaje
8. La incapacidad de desaprender.
9. Olvidarse que el cuerpo y la emoción juegan un rol clave
10. Confundir saber con estar informado.
11. No dar autoridad al otro para que nos enseñe.
12. La desconfianza
13. La ausencia del contexto adecuado
14. Creer que saber es sinónimo de tener la verdad

La ceguera cognitiva
Aprendizaje

Es un cambio relativamente permanente en repertorio comportamental (conductal) de un sujeto

producto de la experiencia y del cual podemos inferir cambios fisiológicos.

CREENCIAS

Son las reglas por las cuales nos regimos. Son nuestras mejores conjeturas de la realidad y
conforman nuestros modelos mentales.

Un modelo mental es la forma en la que el mundo parece funcionar, basado en nuestra experiencia.
No son hechos. Nuestras relaciones y posibilidades están influenciadas por nuestras creencias.

Las creencias son:

 Nuestras reglas. - Cómo funciona el mundo.

 Determinan lo que es posible. -No son la realidad, son los hechos
 Las vivimos como leyes naturales. -Son proféticas
 Actuamos como si fueran ciertas.

PHM:

Se necesita creer cosas que son claves sobre tus metas para alcanzar tus resultados. Así podrás
lograr el proceso PHM.

-Posibilidad: ellas son posibles de alcanzar.

-Habilidad: eres capaz de lograrlas.

-Merecimiento: eres digno de lograrlas.

EJE DE CREENCIAS:

Elementos:

Certeza (estoy completamente cierto de esta creencia)

Importante (esta es una meta muy importante)

Carente de importancia (esto no es importante en absoluto para lograr mi meta)

Incertidumbre (no estoy en absoluto cierto de esta creencia)

CREENCIAS 123

 ¿Quién soy yo ante mí?

 ¿Quién soy yo ante los demás?
 ¿Quién soy yo ante el mundo?

REENCUADRE

Las cosas son en función del marco que construimos alrededor de las cosas y vamos a actuar en
función de lo que construimos. El marco de referencia puede ocasionar una carga emocional.

Tipos de Reencuadre:

 De Contenido: Lo positivo de lo que me dice.

 Intención +: La intención profunda que lo llevó a actuar.
 Contexto: Conducta funcional que lo llevó a actuar.

TAREAS EN EL COACHING:

Condiciones para una tarea:

 Deberá romper hábitos.

 Sacar de la rutina.
 Que aprenda algo.
 Cambiar la perspectiva y enseñarle al otro que tiene recursos que pensó que no tenía.
 Orientada a la acción con el hacer algo.
 Deben ir en dirección a la meta.
 Debe de estar enmarcada en una experiencia de aprendizaje.

Modalidades de tarea:

 Que el participante se cambie a la posición de entrenador.

 Prescribe el síntoma.
 Crea una experiencia severa.
 Crea una experiencia de referencia para los recursos que se necesitan en otro contexto.
 Pídele a tu cliente que tome el papel de otra persona.
 Establece una tarea explícita que presupone la tarea disimulada.
  Que sea relevante.
 Dirigida y/o sugerida.

VALORES EN EL COACHING:

 Se establecen en forma abstracta.

 Son la energía detrás de una meta.
 Ayudan a comprometerse.
 Dependen de un contexto.
 Un valor esencial es: Elegido libremente, Premiado y Lleva a la acción.

Reglas para los valores:

 ¿Cómo juzgas si tus valores se han completado?

 ¿Qué tipo de evidencia buscas?
 ¿Cómo sabes cuándo un valor no se está cumpliendo?
 ¿Qué tipo de evidencia buscas?
 ¿En qué medida estoy viviendo este valor?
 ¿Dónde no lo estoy viviendo y es necesario?

RUEDA DE VALORES:

 Escoge 4 valores que te ayudan a tomar una decisión.

 Que el cliente lo haga.
 Al tomar una decisión ¿qué valor escogerías? (valor palanca)
 ¿Qué otro valor al tomarlo impactaría toda tu rueda? (valor impacto)
 ¿Cuál es el valor más factible? Establece 3 o 4 pasos para lograrlo.
 ¿Cuál de estas dos alterativas tienen más que ver con tu valor?
 ¿Qué evidencias te mostraría que estás más alineado con tu valor?

Los valores están en los recursos.

Estado actual Estado deseado

Recursos

Estado Actual:

 ¿Qué estás haciendo que te mantiene aquí?

 ¿Qué estás siendo para mantenerte ahí?
 Estado deseado:
 ¿Cómo te ves siendo para llegar aquí?
 ¿Cuáles son las acciones que te llevarían a este estado?
 ¿Qué necesitas para llegar aquí?
NIVELES DE ESCUCHA:

(4) Escuchar conscientemente: Se escucha con un mínimo de juicio, de diálogo interno, es donde la
intuición puede trabajar mejor.

(3) Escuchar para el otro: Es una escucha selectiva donde hay juicios y diálogo interno. Es el nivel
de las conversaciones cotidianas.

(2) Escuchar: Es escuchar al cliente con una pregunta en mente, dentro de la experiencia del coach
que la utiliza para vincularla a la otra persona.

(1) Oír: Es el nivel más superficial del escuchar, se registran sonidos y se oyen datos. Se está
pensando en algo más mientras el otro habla.

DIÁLOGO INTERNO:

Es la plática interna que sostenemos con nosotros mismos y en ocasiones puede estar llena de
crítica, hay algunas formas de detener el diálogo interno para estar con el otro.

 La meditación.
 Cambio de sub-modalidades de las voces (de graciosa a más y más suave hasta que se
desvanezca).
 Escucha el silencio que está detrás de las voces internas.
 Cambia la dirección en la que viene la voz.
 Haz que se vaya más y más, hasta que se pierda en la distancia.
 Re enmarca la voz. Verifica la intención positiva.
 Utiliza retos meta-modelo en tu diálogo interno (cómo, qué, cuándo, dónde)
 Utilizando el diálogo interno del coachee:
 ¿Qué dices de esa situación?
 ¿Cómo te hace sentir esta plática interna?
 ¿Es esta plática útil?
 ¿Qué más podrías decirte a ti mismo que podría ser útil?
 ¿Cuál es el tono de tu diálogo interno?
 ¿Cómo podrías convertir a tu diálogo interno en tu amigo?
 ¿Qué te dices que no has alcanzado tu meta?
 Una frase que ayude a tu diálogo a ser más propositivo es….
 ¿Qué te dices para sentirte tan…..
 PLAN DE ACCIÓN: 15 PASOS

1. Qué desea lograr ESPECÍFICAMENTE.

2. 3 o 4 pasos para ello.
3. Fechas.
4. Evidencias de avance.
5. Plan B.
6. ¿Qué no has hecho que si hicieras marcaría la gran diferencia?
7. ¿Qué recibirías al lograr lo que deseas?
8. ¿Quiénes serían los beneficiados directos o indirectos?
9. ¿Cómo te sentirías al lograr lo que deseas?
10.¿Qué te diría alguien que amas de lograr lo que deseas?
11.¿Quién no se te ha ocurrido aún para lograrlo?
12.¿Qué podría salir mal?
13.¿Cómo te lo premiarás?
14.¿Cómo compensarás las áreas posiblemente afectadas?
15.¿Qué podría resultar fabuloso, loco, algo realmente inesperado?

7 PRINCIPIOS DE LAS METAS:

1. Di lo que quieres.
2. Establece metas que sean desafiantes.
3. Influencia el resultado directamente (que la meta esté bajo tu control)
4. Mide tu progreso.
5. Revisa tus recursos.
6. Contabiliza el costo.
7. Haz un plan de acción.
USO DE METÁFORAS

CENTRAMIENTO:

Implica una alineación de lo interno con lo externo, son alineaciones neurológicas. Es una atención
concentrada y mirada directa. Apagar el ruido interno y externo para estar con el otro en su
totalidad. De esta manera se puede estar centrado para definir lo que puede ayudar al otro,
produciéndose una conexión con el otro.
EL OBSERVADOR

 Detrás de todo juicio hay un observador que percibe lo que uno quiere.
 Cuando se trabajan procesos del observador, los cambios son más permanentes, ya que
ofrece nuevos sentidos y nuevos significados.
 Una palabra coloca al observador en otro nivel de análisis.
 Mover al observador mueve posibilidades.
 Hay muchos tipos de observadores como pesimista, crítico, víctima, controlador, déspota,
positivo bueno, responsable masoquista, perfeccionista, inteligente.
 Hay observadores dominantes.
 En el observador es importante conocer sus acciones y sus resultados que pueden ser
positivos o negativos.
 Las acciones del observador dependen de los resultados.
 A veces se cambia la acción, pero no al observador.

INTRODUCCIÓN A LA SESIÓN:

1. Presentación
2. Rapport
3. Establecer el estado actual y el estado deseado.
4. Rueda de la vida y/o Tabla de Metas
4. Establecer Punto Palanca y Punto de Impacto.
6. Plan de acción (15 pasos)
5. 7 principios
6. Preguntas Poderosas
7. Promover el aprendizaje.
8. Tarea.
ENFOQUE ÚNICO:

Se ve una sola perspectiva y ante un quiebre la persona se queda parado en un solo observador.

ENFOQUE MÚLTIPLE:

Se añaden discriminaciones, esto es distinciones que no se tenían antes. Si cambia la pregunta,

cambia el estado. Si la persona cambia la manera de ver las cosas, las cosas cambian.

AFIRMACIÓN Y DECLARACIÓN:

Las afirmaciones se refieren a proposiciones acerca de nuestras observaciones y éstas representan

el mundo de los hechos describen los hechos y pueden ser verdaderas o falsas. La palabra sigue al
mundo. Los hechos del pasado no se pueden cambiar, pero si las interpretaciones.
Las declaraciones como actos que generan un nuevo mundo o una realidad diferente y cuya base
radica en el poder de quien las emite, pudiendo ser válidas, inválidas, relevantes o irrelevantes.

REFLEXIÓN A,B,C:

Antes, Durante y Después

BALANCE DECLARATIVO:

El balance de la vida es la suma de los “sí” y la resta de los “sí”

-Cuántos SI has dicho de más

-Cuántos SI has dicho de menos

-Cuántos NO has dicho de más

-Cuántos NO has dicho de menos

-Cuántos GRACIAS has dicho de más

-Cuántos GRACIAS has dicho de menos

-Cuántos PERDÓN has dicho de más

-Cuántos PERDÓN has dicho de menos

-Cuántos TE QUIERO has dicho de más

-Cuántos TE QUIERO has dicho de menos

LOS JUICIOS:

 Es nuestra manera de percibir la realidad.

 El juicio habla de quien lo emite.
 No sabemos cómo las cosas son, sólo cómo las interpretamos.

FUNDAMENTACIÓN Y DESFUNDAMENTACIÓN

Tenemos la capacidad de formular juicios infundados y la responsabilidad que tenemos para su

fundamentación.

El hecho de enfrentarnos a algo nuevo o diferente nos lleva a la formulación de un juicio pero lo
importante es hacer conciencia de que tanto el aprendizaje como la innovación nos permiten
desafiar los juicios, revisarlos e introducir si así lo decidimos a nuevas prácticas y con ello nuevas
conductas.

LA BRECHA ENTRE LO QUE SE DICE Y LO QUE SE ESCUCHA

Cuando no se hace un auténtico esfuerzo por escuchar activamente se desarrolla una “brecha
crítica” cuyo contenido son los juicios y las historias personales, aspectos que con gran facilidad
elaboramos.
LAS INQUIETUDES EN EL COACHING:

LOS QUIEBRES:

Heidegger habla acerca de la transparencia como mínima conciencia para la acción humana y cómo
un “quiebre” puede interrumpir dicha transparencia. Para él el quiebre puede ser positivo o
negativo, y representa un juicio de que lo acontecido altera el curso esperado de los
acontecimientos.

En este sentido, señala que la declaración de un quiebre permite la apertura de un espacio y con
ello se abren posibilidades.

EL MODELO C-5:

Confianza

Contexto

Conciencia

Compromiso

Constancia

ESTILOS DE PENSAMIENTO:

Analítico

Secuencial

Emotivo

Imaginativo

EL PODER DE LAS CONVERSACIONES LOS 4 DISEÑOS:

Las conversaciones son los componentes efectivos de las interacciones lingüísticas, unidades básicas
del lenguaje.

Tipos de Conversaciones:

1.-Conversaciones de juicios personales: Al declarar un quiebre, entramos en una cadena de juicios

a través de los cuales interpretamos lo que sucedió y las consecuencias que derivan de ello. Esta
conversación se limita a enjuiciar el quiebre, pero no nos mueve todavía a hacernos cargo de él, sólo
implica una forma de reaccionar. Los juicios que desarrollamos en torno a un quiebre pueden ser
positivos o negativos, pero más aún corremos el riesgo de hacernos prisioneros de éstos a través de
las racionalizaciones que elaboramos a su alrededor sin generar acciones.
Hay tres dominios: responsabilidad, inclusividad y temporalidad.

2.-Conversaciones para la coordinación de acciones: Son las conversaciones que se orientan a la

coordinación de acciones en torno a los quiebres una vez que hemos elaborado juicios, y es entonces
que cobran sentido los actos lingüísticos tales como promesas, peticiones, ofertas y declaraciones
en donde subyace una petición de ayuda. Generamos acciones futuras para hacernos cargo del
quiebre existente, interviniendo en el estado actual de las cosas. Con ello abrimos la posibilidad de
cambiar el estado de las cosas y como consecuencia creamos nuevas realidades.

3.- Conversaciones para posibles acciones: En ocasiones no es posible actuar de inmediato, por lo
que esto permite generar alternativas dando un espacio a la innovación. Esta es una conversación
dirigida hacia la expansión de nuestro horizonte de posibilidades se basa en emitir nuevos juicios y
en construir nuevas historias acerca de lo que es posible.

4.- Conversaciones para posibles conversaciones: Esta alternativa de hacer frente a un quiebre, es a
través de la creación de conversaciones para posibles conversaciones, lo que necesariamente refiere
al desarrollo de un espacio para la creación de un contexto propicio desde la emocionalidad del
respeto mutuo.

LOS ESTADOS DE ÁNIMO EN EL COACHING:

Relación entre la corporalidad, las emociones y el lenguaje

LAS 4 EMOCIONES BÁSICAS:

Resentimientos.- Se generan cuando no aceptamos las facticidades de la vida y se elabora un juicio

de que alguien nos cerró determinadas posibilidades en nuestra vida y el juicio de que ello es injusto

Resignación .-Clausura de posibilidades futuras.

Ambición.- Se refiere a la identificación de amplios espacios de intervención que conllevan el

germen del cambio.

Aceptación (Paz) .- La aceptación es aceptar vivir en armonía con las posibilidades que nos fueron
cerradas y estamos en paz cuando aceptamos las pérdidas que no están en nuestras manos cambiar.

ACCIONES PREVENTIVAS ESTADOS DE ÁNIMO:

 Convertirnos en observadores de nuestros estados de ánimo.

 La responsabilidad de mantenernos en un estado de ánimo, es nuestra.
 Cuidarnos de las historias que nos contamos acerca de los estados de ánimo.
 Identificar los juicios que hago de los estados de ánimo.
 Buscar acciones para modificar los juicios.
 Darnos cuenta si caemos es estados de ánimo de forma recurrente.
 Sumergirnos con personas en donde nuestros estados de ánimo no tengan cabida.
 Verificar las posturas corporales.
 Ir adquiriendo competencias para lograr intervenciones más efectivas.
ESTADOS DE ÁNIMO:

 Sólo son estados de ánimo.

 Somos responsables de mantenerlos.
 Determinan la historia.
 Identificar el estado y su estructura.
 Acciones para cambiar afirmaciones y juicios.
 Acciones preventivas.
 Altamente contagiosos.
 Mover el cuerpo y la escucha.
 Los límites.

LÍMITES EN LOS ESTADOS DE ÁNIMO:

PREGUNTAS PODEROSAS:

Las preguntas que abren la puerta al diálogo y al descubrimiento, son una invitación a la creatividad
y al pensamiento progresivo. Las preguntas pueden dar lugar a movimientos y acción en cuestiones
claves, mediante la generación de ideas creativas, que puedan causar el nacimiento del cambio.
Están orientadas hacia el futuro; estimulan la conversación reflexiva; Nos llevan a la acción; invitan
a la creatividad y las nuevas posibilidades; abren canales de atención y se prenden focos de
investigación; tocan un profundo significado y evocan más preguntas.

AFIRMACIONES: VERDADERAS O FALSAS:

Una afirmación verdadera es una proposición para la cual podemos proporcionar un testigo qué
por estar en el mismo lugar en ese momento, puede coincidir con nuestras observaciones.

Una afirmación falsa es una presuposición sujeta a confirmación, pero que cualquier testigo, o
persona que hubiese estado allá en esa ocasión, podría refutar.

DECLARACIONES: VÁLIDAS O NO VÁLIDAS:

Las declaraciones son válidas o inválidas según el poder de la persona que las hace a través de la
fuerza y la autoridad.

DESFUNDAMENTAR JUICIOS: TEMPORALIDAD Y ESTÁNDARES:

Temporalidad: tiene que ver con el impacto en el tiempo, en qué momento, en qué circunstancias.

Preguntas para desfundamentar en el tiempo:

 ¿Cuál es el impacto de ello en el tiempo?

 ¿Cuál es la dimensionalidad temporal que le estás dando?
 ¿Cómo te colocas en el tiempo ante estas situaciones?
 ¿Si estuvieras al borde de la muerte, cómo responderías ante esto?
 ¿Si ya hubieras resuelto ¿qué hiciste?

Estándares: El juicio es comparado con qué o quién

Preguntas para desfundamentar los estándares:

 ¿Contra qué o quién te estás comparando?

 ¿Qué patrones de exigencia están presentes?
 ¿Qué te diría alguien que inicia en esto?
 ¿Qué te diría un experto en esto?

DESFUNDAMENTAR JUICIOS: DOMINIOS Y HECHOS:

El Dominio tiene que ver en qué contexto.

Preguntas para desfundamentar el dominio:

 ¿En qué contextos específicos sucede?

 ¿Bajo qué circunstancias en particular?
 ¿Ante qué tipo de personas?
 ¿Cuántas veces al año te pasan?
 ¿Estás generalizando?
 ¿Es con lo que podría definir tu persona?
 ¿Es con lo que se podría definir tu historia?
 ¿Con este juicio se define tu persona y tu historia?

El hecho tiene que ver son el suceso, separar el hecho de la interpretación.

Preguntas para desfundamentar los hechos:

 ¿Quién lo dice?
 ¿Qué fue lo que sucedió específicamente?
 ¿Cuál es el hecho y cuál tu interpretación del mismo?
 ¿Qué te dice de ti tu interpretación?
 ¿Qué diría tu interlocutor acerca de lo que paso?
 ¿Qué diría un tercero?
 ¿Qué diría alguien que admiras acerca de?

DESFUNDAMENTAR JUICIOS: EL JUICIO CONTRARIO

Tiene que ver con el polo opuesto.

Preguntas para desfundamentar el juicio contrario:

 ¿Cuál es el juicio contrario?

 ¿Su contrario en el tiempo? (en dónde sí, y en qué contextos?)
 ¿Dónde sí funciona? (Si desde este juicio potenciador)
 ¿Contra qué o quién? si es operable.
 ¿Cuáles han sido los éxitos en este sentido?
 ¿Qué lo fundamenta?
 ¿Qué dirían otras personas al respecto?
 ¿Qué diría la historia?
 ¿Cómo potenciarlo?
ANCLAJES

Es un atajo a la inducción de estados.

Los anclajes son gatillos visuales, auditivos o kinestésicos que se asocian con una respuesta o estado
anímico particular. Es una manera de aprender, dado que los anclajes construyen hábitos.

Los Coaches ayudan al coachee a romper con hábitos improductivos y a construir hábitos nuevos y
más productivos.

Visual: una sonrisa, una foto

Auditivo: una canción, un nombre, un tono de voz.

Kinestésico: silla cómoda, una prenda de vestir, un amuleto

FORMATO DE INTERVENCIÓN EN COACHING:

Presentación

Rapport

Rueda de la vida

Punto Palanca y Punto de Impacto

7 principios

Plan de Acción

Plan de mantenimiento

Cierre

Supervisión de Evidencias y Tareas

5’ Rapport

10’ Objetivo de la sesión

60’ Coaching

10’ Aprendizajes

10’ Tarea