Unidad 2 Fase 3 - Trabajo Individual

Herramientas de Planeación Estratégica

Sandra Constanza David Venegas.

Grupo: 102002_90
Abril de 2017.

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas
Planeación Estratégica.
 Tabla de Contenidos

Capítulo 1 Conceptos...........................................................................................................1
Capítulo 2 Herramientas Seleccionadas..............................................................................2
Etapas del Proceso de Construccion y Seguimiento..........................................5
Diagrama Causa Efecto.....................................................................................5
Conclusiones........................................................................................................................9
List Of References.............................................................................................................10
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Capítulo 1

Conceptos

Enfoque Cuantitativo y Cualitativo:

“El Cuadro de Mando Integral o BSC es una herramienta muy útil para la

dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar los

indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una

política estratégica proactiva. Y segundo, porque ofrece un método estructurado para

seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. La eficacia del

cuadro de mando integral radica en una buena compresión de sus fundamentos, una

aplicación completa que implique a la dirección de la empresa.

El BSC es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos

relacionados, medidos a través de indicadores ligados a unos planes de acción que

permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la

asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Cuadro de Mando Integral

engrana las piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar

el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial”. (Fuente: Grandes

PYMES, Control de Gestión, Balanced Score Card-Cuadro de Mando Integral.

Recuperado de: http://www.grandespymes.com.ar/2011/06/13/balanced-scorecard-

cuadro-de-mando-integral/).
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Capítulo 2

Herramienta Seleccionada

Mapa Estratégico o Tableros de Comando o BSC:

“Consideraciones Previas:

 ¿Para qué se quiere?

Instrumento que facilita la implementación de la estrategia de la empresa a toda la

organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de

gestión. Si no se tiene cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que

contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin

haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

 ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa,

reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de mando, la

unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se introducirán los

indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

1. Empresas de tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización.

2. Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos,

siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar en el

proyecto.
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 ¿Cuándo llevarlo a cabo?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte

de la Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que

conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el

personal para que se canalicen sus energías hacia la consecución de la estrategia de la

empresa.

 ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba: El primer

planteamiento puede resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más ventajoso,

consistiendo en desarrollar un CMI del más alto nivel y que luego se descomponga en

forma de cascada por las distintas secciones de la empresa.

Es decir, el CMI de más alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo

como contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y

a partir de él, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad

organizativa.

También algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es,

establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las

distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque estratégico.

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 ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de

los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la

situación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los

factores de éxito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto

avanza, el número de empleados que participen se deben incrementar.

 ¿Para qué tipo de empresas?

Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en cualquier

tipo de organización tanto privada como pública, fundaciones, etc.

Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que

también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control

de gestión”. (Fuente: Creación y Desarrollo de Empresas, Guía de Apoyo al

Emprendedor, Como Realizar un Cuadro de Mando Integral. Recuperado de:

http://tablerodecomando.com/manuales/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf).
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Fuente: Creación y Desarrollo de Empresas, Guía de Apoyo al Emprendedor, Como

Realizar un Cuadro de Mando Integral. Recuperado de:

http://tablerodecomando.com/manuales/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf
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“Tradicionalmente, el modelo de Norton y Kaplan de Balanced Scorecard ha

trabajado con 4 perspectivas básicas: Financiera, de Cliente, de Procesos Internos y de

Crecimiento y Aprendizaje. Aunque esto es lo habitual, se puede contar con más o menos

perspectivas ya que las necesidades del negocio hacen que el modelo se deba adaptar a

circunstancias específicas de las organizaciones.

1. Perspectiva Financiera, ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas

de nuestros accionistas?, lo que esperamos encontrar aquí son objetivos relacionados con

la contabilidad y demás datos económicos de la organización. Por ejemplo, se podría

hablar de objetivos como el incremento de la facturación, la reducción de los costes

directos o el aumento de la rentabilidad.

2. Perspectiva del Cliente, ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades

de nuestros clientes?, los objetivos se centran en la satisfacción y fidelización de los

clientes a través de nuestro. Esta perspectiva se concentra en aspectos como los

segmentos de mercado, la imagen de marca, el valor añadido a los clientes con nuestros

productos/servicios, etc.  Así se pueden usar indicadores como la participación o cuota de

mercado, el porcentaje de retención de clientes, el nivel de satisfacción de los clientes o la

rentabilidad por cliente.

3. Perspectiva del Proceso Interno, ¿En qué proceso debemos ser excelentes

para satisfacer esas necesidades?, se focaliza en los procesos internos que son críticos

para atender las necesidades de los clientes, contando con objetivos relacionados con la

reducción de costes operativos, la mejora de las prestaciones de los productos o el

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aseguramiento de la calidad de nuestros productos/servicios. En este ámbito se puede

hablar de indicadores como el número de reclamos o devoluciones, número de defectos

detectados en el producto, márgenes obtenidos por nuevos productos y/o productos o por

los existentes, etc.

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. ¿Qué aspectos son críticos para

poder mantener esa excelencia?, se orienta a las capacidades y herramientas que son

necesarias para que nuestro personal logre conseguir los objetivos estratégicos. Aquí

tienen cabida objetivos relacionados con la mejora de la capacitación de los empleados y

el desarrollo de sus habilidades, el incremento de la motivación y coordinación o mejorar

la utilización de herramientas, como sistemas de información, que mejoren la gestión de

la cadena de valor o que faciliten la prestación del servicio.  Los indicadores a emplear se

relacionan con el nivel de satisfacción de los trabajadores, los niveles de productividad

del personal, los niveles de cualificación o la inversión realizada en tecnologías y

sistemas de información

Una vez que se tenga esto, se puede pasar a la identificación de los Indicadores o

KPIs, del Cuadro de Mando Integral, que van a ayudar a la medición de la consecución

de los objetivos y las metas fijadas. No es conveniente que por cada perspectiva haya más

de siete indicadores, ya que el CMI perdería manejabilidad y se estaría haciendo

dificultosa una herramienta de gestión estratégica que de por sí, puede resultar compleja

de entender”. (Fuente: (08-08-2015). Las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

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Recuperado de: https://www.isotools.org/2015/08/08/las-perspectivas-del-cuadro-de-

mando-integral/).

Conclusiones
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Es una herramienta que permite equiparar la estrategia y la misión de una empresa

a partir de un grupo de medidas de actuación, haciendo hincapié en el logro de objetivos

financieros, e incluye el inducir a un comportamiento futuro para llegar a la meta de esos

objetivos, provee una preparación para modificar la estrategia en acción, facilita por

medio del diagrama causa-efecto, implantar los supuestos estratégicos (a través de la

secuencia si/entonces), accediendo a tomar la delantera y poder determinar, como el

negocio concebirá la utilidad para los clientes.

Bibliografía
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1. Grandes PYMES, Control de Gestión, Balanced Score Card-Cuadro de Mando

Integral. Recuperado de: http://www.grandespymes.com.ar/2011/06/13/balanced-

scorecard-cuadro-de-mando-integral/

2. Creación y Desarrollo de Empresas, Guía de Apoyo al Emprendedor, Como

Realizar un Cuadro de Mando Integral. Recuperado de:

http://tablerodecomando.com/manuales/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf

3. (08-08-2015). Las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Recuperado de:

https://www.isotools.org/2015/08/08/las-perspectivas-del-cuadro-de-mando-integral/