Revista Zonalogistica Edicion 88

18
9 Tercer estudio de
Benchmarking- eLogis
Buenas prácticas
logísticas. Parte II En la edición anterior
se hizo entrega de la
En la segunda parte primera parte de los
de este compendio resultados del estudio
de buenas prácticas de caracterización
logísticas, el autor logística de diversas
señala varios empresas. En esta
ocasión, comenzamos
aspectos en las
2016 con el segundo
áreas operacional informe, en el que
y de procesos, se da cuenta de los
que deberían ser resultados de más
tenidos en cuenta de 40 indicadores de
en las empresas que procesos logísticos
como: Abastecimiento,
Edición
están interesadas
en desarrollar Planeación, Servicio al
estándares altos en Cliente, Transporte, etc.
logística y además ser
competitivas. Aplicaciones y SCM
tecnologías
Enero 2016 Opinión Almacenamiento

44
14 S&Op Versus
Modelos Pull
Sistema de Dos reconocidos
almacenamiento expertos
Drive In internacionales en
En este artículo Logística hacen un
se explicará el análisis comparativo
funcionamiento sobre las ventajas y
del sistema de desventajas de dos
almacenamiento modelos de gestión de
compacto (Drive in),
www.zonalogistica.com
las operaciones, y en
también conocido como general de las cadenas
de acumulación, debido de suministro: los
@Zonalogistica
a que por su disposición basados en predecir

en altura, facilita un la demanda futura,
importante ahorro en Planeación de Ventas y
espacio, en los lugares Operaciones (S&OP), y
de almacenamiento. los que están basados
Se señalan igualmente en reaccionar a la
las principales ventajas demanda presente, que
y desventajas de este son guiados por la
sistema, muy usados demanda real, como
en actividades como la Lean y TOC.
refrigeración.
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Revista Zonalogistica S.A.S. Nit. 8110275895. Cra 49 No. 61 sur 540. Bodega 117 Sabaneta, Antioquia. Colombia
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ISSN 1657-2432
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- Diego Luis Saldarriaga Restrepo (MBA, MsC), Valentina Gutiérrez (Ph.D), Luis Alberto Gil Bermúdez / Jefe de
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Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artículos o entrevistas, lo hace la persona que los expresa. El contenido de esta
revista no refleja necesariamente la posición del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido en cualquier idioma sin autorización
expresa del editor. Derechos Reservados ISSN 1657-2432
68
57 Entrevista: Pedro
Aguilar
Opciones de
formación logística en A propósito del especial
en educación superior
el mundo
para el sector logístico,
Aunque la oferta de conversamos con Pedro
programas educativos Aguilar Santamaría,
en logística en Colombia Director de la nueva
ha ido en aumento, aún Maestría en Cadena
de Abastecimiento de
muchos profesionales del
la Universidad Sergio
país optan por cursarlos Arboleda en Bogotá (que
en el exterior, bien sea se abrirá este año), quien
por la reputación y detalló algunos aspectos
trayectoria del programa de la oferta académica en
y la universidad, o por el país y la importancia
el interés de un enfoque que las empresas le están
más internacional en sus dando cada vez más a la
perfiles. A continuación un formación.
listado de los programas
más reconocidos. Educación en el
sector logístico
Educación en el
sector logístico
Educación en el
Educación en el sector logístico
sector logístico
62
50 Costos de un posgrado
Opciones de de logística en Colombia
formación y el Exterior
logística en
Colombia El presupuesto es un asunto
Iniciamos el año clave a la hora de elegir un
ofreciéndoles a nuestros posgrado en cualquier área
lectores una importante del conocimiento, inclusive
compilación de ofertas la logística. En este artículo
en estudios superiores resumimos algunos de los
para el sector logístico en costos de posgrados en
Colombia, a nivel técnico, universidades de Colombia y
tecnológico, profesional otras muy reconocidas en el
y de posgrados, por exterior.
institución educativa
y algunas de las
características de sus
perfiles profesionales.
La evolución
de la logística
www.zonalogistica.com / Edición 88-2016/ Edición 84-2015
se ha dado de la mano
de la calificación de
los profesionales
D
esde hace veinticinco años se está hablando de logística Todos estos cambios han hecho
en Colombia. En esa época, ya las grandes empresas avanzar el servicio dado a los clientes
estaban incorporando áreas de logística, a las que, y se ha encontrado competitividad para
inicialmente les encargaban el proceso de transporte; se atender los mercados.
empezaron a dar cuenta de que el proceso de transporte,
aislado del de almacenamiento no producía los resultados Las empresas han evolucionado,
de sinergia que debía producir, y entonces pusieron bajo un
6 esto porque sus directivas han
mismo responsable estos dos procesos. Después, queriendo evolucionado; esta evolución ha
avanzar un poco más, se encontraron un problema mayor: llevado a que en nuestro país, - y no es
las órdenes de los clientes estaban desacopladas de todo muy diferente en todos los países de
Editorial
el sistema aguas abajo, es decir que el cliente tenía muchas Centro y Suramérica-, se haya generado
preguntas y deseos, pero a su vez muchos interlocutores una demanda de profesionales de la
para que procesaran sus órdenes. logística, que aún hoy se mantiene y
que a su vez ha facilitado la movilidad
Sin embargo, más que muchos interlocutores, éstos se laboral y el aprecio por los profesionales
comportaban como silos dentro de la organización y el calificados en este sector.
resultado era que nadie sabía dónde estaba la orden del
cliente, cuál era su estatus y mucho menos, cuánto y cuándo Y así seguirá siendo por muchos años
le iba a llegar. Se vio la necesidad entonces de integrar el más, es por esto que cada año ponemos
área de servicio al cliente a los procesos de logística ya a disposición de nuestra comunidad
sincronizados bajo una directriz común. logística un compendio de programas
de postgrado en logística que se
Posteriormente, empezó la preocupación sobre el capital de ofrecen en el mundo y que le pueden
trabajo; ya habían pasado los tiempos en los que el mercado servir de guía para la elección.
absorbía todo lo que se producía con gran velocidad, ahora
los mercados eran más competidos y las empresas no podían Por último, - y no me cansaré de dar este
vender lo que producían a una velocidad razonable por lo que consejo -, recordemos que la educación
en muchas ocasiones se quedaban con un inventario más es la que nos abre las puertas que nos
allá de sus capacidades, colapsando todo el sistema. Se vio permiten avizorar un mejor futuro, mejores
la necesidad de acoplar la gerencia de los inventarios con perspectivas; entonces sigamos en esa
el sistema de distribución creándose el cargo de planeador tónica, capacitémonos, estudiemos, pues
de manufactura. Luego se investigó y se encontró que ya las nunca es tarde para este propósito.
corporaciones como Walmart tenían una vicepresidencia de
cadena de suministros, en donde el reabastecimiento a las
tiendas comenzó a ser una función logística y no una función
Diego Luis Saldarriaga R. MBA, Director
comercial, como sucedía.
@dsaldarriagar
Todo el Conocimiento,
Catálogo un Solo Lugar.
Compras Ventas
Stock
Logística Transporte
TWEETS SIGUIENDO SEGUIDORES MÁS
4.551 1.493 2.922
RevistaZonalogística
@Zonalogistica
TWEETS TWEETS Y RESPUESTAS
@Zonalogistica 27 nov.
Dunkin’ Donuts compite a Starbucks con pedidos por dispositivos móviles #mCommerce http://
bit.ly/1LDoKlO
La satisfacción del cliente on-line pasa por la eficiencia de la cadena logística http://bit.ly/1IeyIPD
#ArtículoEspecializado Administración de Operaciones en el Sector Aéreo – Caso Southwest
Airlines http://bit.ly/1QE9sov
#ArtículoEspecializado ¿Cómo Lograr el Flujo de Operaciones de un Call Center? http://bit.
ly/1lUcMzv
@Zonalogistica 1 dic.
Amazon revela detalles de sus entregas por drones http://bit.ly/1XuIpR8
#Logística Inversa del Contenedor de Importación y Exportación http://bit.ly/1HkrXYz
Gobierno y sector privado firmaron Pacto por la Eficiencia Logística http://bit.ly/1XOsWWN
Peajes frenan movilidad de las nuevas autopistas http://bit.ly/1HGvrIQ
¡Entérese de más!
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parte II
www.zonalogistica.com / Edición 88-2016

9
Opinión
El objetivo de este compendio, tal como se expresó
en la pasada entrega, es tener un catálogo básico y
conciso de Buenas Prácticas Logísticas (si se permite
BPL’s) que permita dar lineamientos claros para quienes
están estableciendo las bases en áreas y procesos
logísticos, y para aquellos que conviven en escenarios
maduros y sofisticados y que consideren valioso revisar
algunos fundamentales de la disciplina, pues siempre es
provechoso volver a lo básico.
Por: Raúl Alejandro Vélez O. M.B.A.

Consultor Empresarial en Desarrollo Logístico Aplicado.
raulalejandrovelez@outlook.com
E
l Consejo Privado de Competitividad afirma, en su Informe Es necesario entonces tener una definición
Nacional de Competitividad 2014-2015, que “la logística se clara de la posición de la logística dentro de
convierte en un factor fundamental para competir tanto en los las organizaciones. Esto, porque a pesar de
mercados nacionales como en los internacionales. El buen desempeño que la logística está alcanzando cada vez
logístico comprende un conjunto de variables –como infraestructura, mayor importancia en las empresas, todavía
competitividad y calidad en servicios de transporte; eficiencia y eficacia se encuentran muchas en donde la función
en aduanas y puertos; capacidad de seguimiento y localización de logística no está valorada. Se considera esta
mercancías, entre otros–, que permiten optimizar los tiempos y función como un centro de costos y no se
costos de transporte, almacenamiento y distribución, desde la fase de cuantifican los beneficios que aporta una
suministro hasta el consumidor final.” adecuada gestión.
Al contrastar esta afirmación con la situación que se visualiza en la Se debe recordar que bajo el análisis efectuado,
siguiente gráfica, extraída del informe nombrado anteriormente, queda las Buenas Prácticas Logísticas expuestas se
clara la necesidad de implementar cambios estructurales profundos agruparon en tres aspectos o pilares que se
para revertir esta situación. Entre estos posibles cambios, se proponen consideran fundamentales bajo una tesis
las mejoras en las prácticas logísticas y, si se quiere, de gestión de propuesta de sostenibilidad de la función
cadenas de suministro como un factor clave para lograr incrementar logística: pilar operacional y de procesos, pilar
la competitividad desde cada célula del sistema productivo o empresa. estratégico y de gestión y pilar de continuidad
y disponibilidad. A continuación se amplía el
Gráfico 1 - Índice de desempeño logístico, 2014 primero de ellos.
Pilar Operacional y de Procesos.
El punto de partida y la base que debe tener

120
una empresa para determinar si una “mejor
Colombia representa práctica” se puede adoptar y/o adaptar
el desempeño logístico más bajo redundando en beneficios tangibles para su
con respecto a países de referencia negocio, es el conocimiento de su modelo
100
operativo. Este conocimiento es generado
97
10 por las personas y son ellas mismas las que
80
lo deben conservar y poner a disposición para
lograr una mejora continua.
Opinión
71 72
BPL 1. Conocimiento y capacidad de
Puesto
65 60
análisis de los procesos.
50
45 40 El conocimiento se refiere al know how de las
42 compañías, que básicamente radica en las
34 personas clave que orientan las diferentes
30
25 20 operaciones. La capacidad de análisis es
21 entonces poner ese conocimiento al servicio
de las operaciones para lograr mediante el
0 análisis, la mejora de los procesos y mayores
rendimientos. Básicamente esta BPL es
Brasil
Corea del Sur
Malasia
Turquía
Sudáfrica
Chile
Panamá
México
Perú
Colombia 2014
Colombia 2010
menos común de lo que se pueda pensar por

dos razones fundamentales:
1. No hay tiempo para pensar y lo urgente rige

sobre lo importante.
2. No se cuenta con el personal idóneo o hay
Notas:
1. Posición entre 155 países en 2010 aversión para acompañarse de quien si lo es.
2. Posición entre países en 2014
Fuente: Banco Mundial
El primer paradigma, de manera ilógica y jocosa, se vuelve incluso El proceso de ajuste o incorporación de
una frase de reuniones y pasillos en muchos entornos empresariales métodos y estándares parece depender, en
(así no se diga explícitamente). Esto se constata cuando no se tiene principio, de las particularidades del sector
claridad de la capacidad de almacenamiento de una instalación; se o tipo de industria y de las necesidades
desconoce o no se cumple con la normatividad para la distribución específicas de las empresas. Al final el
de un producto o servicio; falta claridad o consistencia en los tiempos objetivo es sólo uno: activar la productividad
de entrega de proveedores o hacia clientes; no hay una promesa de de la fuerza laboral y poner las operaciones
servicio declarada; se sobre o subutilizan equipos como estanterías, en condiciones competitivas.
vehículos de carga, elevadores, bandas transportadoras; no se tienen
medidas de capacidad instalada, rendimiento o productividad; se Aquí la industria regional debe volver
hacen compromisos con clientes internos y externos sin la certeza sus ojos a los principios de la Ingeniería
de los sobre-costos que acarrearán dichos compromisos; hay escaso Industrial que tanta falta hace aplicar en el
control sobre las averías, mermas, incapacidades u horas extras; hay sistema productivo de base y en la logística.
desalineación entra las capacidades instaladas y proyectos con los Aquellos fundamentos son los que podrán

planes de crecimiento y ventas; no hay seguimiento de las actividades dar respuesta a la definición del mejor
en proceso y las prioridades cambian permanentemente; y lo más método de trabajo para empacar un producto
extremo: no hay tiempo para darse cuenta de todo lo anterior. manualmente, el área de trabajo normal, el
tiempo que se debe tomar la actividad, las
La segunda condición se presenta, precisamente, por no tener bien herramientas o recursos que debe utilizar,
valorada la función logística dentro de las organizaciones. Esto hace y la forma adecuada de disponerlos; en fin,
que el personal que atiende la responsabilidad logística no cuente todos los fundamentos de la administración
con la formación y experiencia adecuada o simplemente este allí por científica que estudiosos como Frederick
accidente. Es importante resaltar que en ocasiones aún con personal Tylor y los esposos Gilbreth, sistematizaron
idóneo, el ritmo de las operaciones limita el tiempo de los empleados. para la humanidad y que son la base para la
En este caso o en la atención de ciertos proyectos o necesidades, cabe productividad que logran los empresas en los
el rol de la asesoría externa, pero encuentra uno que en este factor países desarrollados.
también hace falta mayor apertura en las organizaciones.
Actualmente hay diferentes corrientes,
Antes de concluir sobre esta BPL con acciones específicas, vale la filosofías o métodos disponibles para adoptar
pena anotar que, en la región, es común contar con una reducida esta BPL:
Gestión de Conocimiento al interior de las firmas y es menor aún en
11
el área logística. Una manera de incorporarlo es enganchar personal • TPM – Total Productive Maintenance
o profesionales capacitados en el área, apoyarse en profesionales • Six Sigma
Opinión
externos que puedan brindar acompañamiento en cualquiera de las • Lean Manufacturing
posibles modalidades; tener cálculos construidos y publicados de • Lean Six Sigma para la Logística
las variables básicas que deben considerarse en la gestión de las • JIT – Just In Time
operaciones, propiciar espacios para pensar y analizar cómo mejorar • LMS – Labor Management System
los procesos, y utilizar técnicas y métodos estadísticos prácticos como • MSD – Master Standart Data
los recopilados por Hitoshi Kume: • SCOR – Supply Chain Operation Reference
Model
• El análisis de Pareto
• Diagramas causa-efecto Todos tienen como factor común la planeación
• Los histogramas del trabajo a partir de métodos y estándares
• Los diagramas de dispersión comprobados para lograr mayor rendimiento
• Graficas de control en las operaciones, y todos ya han sido
incorporados de uno u otro modo en el mundo
BPL 2. Métodos y estándares de operación. de la logística. Está práctica tiene un amplio
espectro de herramientas que se pueden
adaptar a las necesidades y objetivos. Lo más
Una vez hay conciencia de la importancia y poder del análisis al interior
importante, es tomar la decisión de integrar
de los procesos y de contar con el personal idóneo para llevar adelante
esta potente práctica en el rediseño o diseño
estos exámenes, la definición de métodos y estándares puede surgir
de las operaciones.
con la seguridad de tener los “padrinos” indicados para consolidar, más
que las operaciones, al recurso humano que propende por lograr los
objetivos propuestos en cuanto costo, nivel de facturación y servicio
se refiere.
BPL 3. Definición de roles, capacitación, formación y Es común encontrar dificultades en el
entrenamiento. entendimiento de las instrucciones para
ejecutar una acción por la diferencia en el nivel
Sin importar el tamaño de operación o empresa, es muy importante de lenguaje que se da entre los diferentes
tener claridad del papel que cada colaborador juega en la alineación, (si niveles jerárquicos en las organizaciones.
se permite utilizar este término del deporte) definida por los directores También hay anglicismos que se popularizan
o coordinadores de las operaciones. La indefinición de los roles hace en la materia y que se utilizan indistintamente,
que todos persigan el balón sin orden alguno y hasta se cometan por ejemplo: “paletizar” en algunas partes se
autogoles, como ocurre en los grupos de futbolistas párvulos. Por eso, refiere a conformar una estiba con producto
es importante tener la descripción de los cargos con la misión y las y en otras indica enfardar con polietileno
principales funciones y responsabilidades de cada uno. stretch una estiba ya conformada.
Con esta información clara y en permanente actualización, se facilita Inclusive, en las compañías con operaciones
la definición de las capacitaciones que necesita el personal que en varias zonas dentro de un país o en
hace finalmente que las cosas pasen y que, por ende, debe estar en diferentes países, esta situación se torna
permanente actualización y perfeccionamiento de sus habilidades un poco más compleja y con mayor razón se
y competencias. Obviamente, debe haber un compromiso y requiere esta homologación de conceptos
convencimiento de la dirección de la compañía respecto al valor que y lenguaje. Puede ser confuso para un
aportan la capacitación, la formación y el entrenamiento del personal colombiano al que su colega peruano le hable
en el logro de los resultados. Es importante tener claridad respecto a la de parihuela (estiba) tanto como para alguien
diferencia de estos tres conceptos: del interior de Colombia escuchar la palabra
bracero (cotero) de su compañero caribeño.
Más allá de tener un glosario común de

Es un conjunto de acciones dirigidas a preparar
referencia, la homologación propuesta
a una persona para ejecutar y desarrollar
Capacitación permite abordar las oportunidades de
satisfactoriamente una tarea específica, dentro
mejora con un lenguaje estructurado y
de la organización.
posibilita compartir conocimientos entre los
El entrenamiento es un proceso educativo miembros del equipo de trabajo de manera
de corto plazo, orientado a las personas que fluida. En otras palabras, facilita la gestión
12 laboran en un puesto para que desarrollen del conocimiento y permite la práctica de
Entrenamiento
destrezas y habilidades, asimismo adquieren intercambiar información de calidad basada
aptitudes y actitudes adecuadas para el cargo en un lenguaje avalado y técnico.
Opinión
en la organización.
La formación/educación es un proceso más BPL 5. Definición de planes de
formal, de larga duración y tiene diferentes
Formación niveles, por tanto es una transmisión de
desarrollo para los recursos.
conocimientos que prepara para facilitar nuevo
Estos planes de desarrollo son tanto para
aprendizajes.
el recurso humano como para los recursos
físicos de las organizaciones. En el primer
componente hacen referencia a la educación
En este punto existen varias fuentes de información que permiten
que reciben las personas que conforman las
tener una referencia de los roles y cargos. En particular, en Colombia
organizaciones para lograr el crecimiento
está disponible mediante el SENA el modelo de certificación de
en su profesión u oficio a fin de estimular la
competencias en logística que puede ser consultado por las empresas
efectividad en el cargo. En este caso, los planes
y demás interesados.
tienen objetivos a largo plazo y generalmente
buscan desarrollar actitudes relacionadas
BPL 4. Homologación de conceptos y lenguaje. con una determinada filosofía que la empresa
quiere desarrollar. De manera similar, en el
El desarrollo de la disciplina logística ha traído consigo la incorporación segundo componente, se deben considerar
de un lenguaje técnico propio de la materia que debe enseñarse y los planes o proyectos que permitan instalar
homologarse con el personal de las operaciones. Esto permite “hablar las capacidades operativas necesarias para
en un mismo idioma”, evitar inconvenientes por malos entendidos dar respuesta a los objetivos estratégicos de
y acceder a literatura especializada con la certeza de sacar máximo las firmas.
provecho de la misma.
La implementación de esta BPL definitivamente
exige voluntad y decisión de parte de la dirección
de las compañías e igual de valiosa, sea cual sea
el tamaño de éstas. Las ganancias radican en que
el crecimiento de las personas estará orientado
a la obtención de los resultados, las inversiones
serán planificadas y se evitarán circunstancias
“imprevistas” que generen improductividad y bajo
rendimiento en las operaciones. Se han presentado
casos de algunos almacenes de producto terminado
que operan superando de sobra su capacidad
instalada o de vehículos de distribución que han
depreciado dos y tres veces.

La falta de una adecuada preparación en ambos
aspectos, la formación del personal y la falta de
planificación de los recursos físicos, es una de las
principales razones para no lograr las mejoras
necesarias de cara a los retos crecientes y dinámicos
en el que actúan las organizaciones en la actualidad.
En síntesis:
Concretar en la práctica los roles de los

colaboradores, métodos de análisis y estándares de
operación definitivamente cambia las prácticas de
trabajo y esto puede generar confusión si no se tiene
por lo menos un mapa aproximado del camino a
recorrer y las habilidades y competencias que deben
tener los colaboradores para recorrer ese camino 13
con las herramientas necesarias que faciliten llegar
a destino de manera exitosa.
Opinión
Bibliografía
• Informe Nacional de Competitividad 2014-

2015. Consejo Privado de Competitividad.
Descargado de la página http://www.
compite.com.co/site/informe-nacional-de-
competitividad-2014-2015/. Fecha 18/11/15
• Herramientas estadísticas para el mejoramiento
de la calidad. Kume Hitoshi. Editorial Norma.
Bogotá. 2002.
• Lean Six Sigma for Supply Chain Management.
Martin. James W. Ed. Mc Graw Hill. New York. 2007.
• h t t p : // w w w . c e p a l . o r g / p u b l i c a c i o n e s /
xml/5/4605/indice.htm. “Formación para
el trabajo, capacitación y entrenamiento:
observaciones en américa latina y el caribe
(sugerencias de políticas)”. Consultado en
20/11/15.
• http://psicologiayempresa.com/conceptos-de-
capacitacion-entrenamiento-y-educacion.html.
Consultado en 24/11/15.
Drive In
También es conocido como sistema
de almacenamiento compacto o
por acumulación, debido a que por
su disposición en altura, facilita un
importante ahorro en espacio en los
lugares de almacenamiento.
E
stos sistemas están compuestos por grandes estanterías en
las que la mercancía se dispone sobre los largueros a los que
acceden carretillas elevadoras dentro de ellas.
Dentro de las características que se mencionan en este tipo de

sistemas de almacenamiento, se encuentran la de su alta capacidad
para almacenar carga y de referencias de mercancía de gran peso.
Este sistema está compuesto generalmente por estanterías de variada

altura que están divididas por pasillos interiores dotados de rieles por
los que se movilizan las carretillas en las que se transporta la carga de
El sistema de
forma elevada (Ver Figura 1). almacenamiento Drive
Desde los pasillos principales, las carretillas (que solo pueden acceder In está conformado por

a los productos desde la parte frontal del bloque compacto de las
estanterías) son llevabas hasta el punto en el interior de la calle en
pasillos que tienen dos
donde va ubicado el pallet. columnas verticales
que a su vez cuentan
Figura 1 - Sistema de Almacenamiento compacto Drive In.
Características con soportes de carriles
para cargas paletizadas.
Dentro de esos pasillos
5
de este sistema
(generalmente tienen un
1
acceso abierto- al frente),
2
ingresan los montacargas 15
con el fin de colocar las
3
estibas en los carriles de
Almacenamiento
soporte.
6
7 11 5
4
8
9
1 Bastidor 7 Placas de nivelación

2 Larguero Compacta 8 Anclajes
3 Cartela 9 Calle de rigidización (sistema constructivo 1)
4 Carril GP7 10 Atirantado superor (sistema constructivo 2)
5 CarrilC 11Carníl guía (opcional)
6 Pie puntal
Fuente: Mecalux
Este sistema además ofrece la oportunidad
Para la ubicación de la carga sobre los estantes, un operario es el de combinarlo con el tradicional, para lograr
encargado de manipular una carretilla eléctrica contrapesada que un mayor margen de operaciones.
lleva a cuestas el pallet que se va a almacenar.
Respecto al proceso de almacenamiento, lo
De la profundidad y altura de las calles de carga, dependerá a su vez que se recomienda es que se lleve a cabo por
la cantidad de producto que se va a depositar en la estantería, lo cual medio de ciclos por módulo de estantería,
deja una evidente ventaja frente a los sistemas de almacenamiento haciéndolo de arriba hacia abajo y de forma
convencionales. contraria cuando se trata del desalmacenaje.
Sin embargo, para optimizar este sistema, se recomienda que el Cuando se utiliza el almacenamiento compacto
almacenamiento se haga por referencia del producto, pues al ubicar un Drive In, se hace uso de los beneficios del
mismo artículo en una sola calle, se pueden reducir considerablemente apilado en bloque y de estanterías, además
el número de movimientos /manipulaciones que se realizan de los aprovechando una facilidad de cuidado de los
artículos. productos que son puestos en la estantería.
Precisamente este sistema está pensado de cierta forma para que En cuanto al manejo que debe seguirse con
se utilice con cargas que además de que tienen altos tiempos de este sistema, lo que se hace previamente
almacenamiento (poca rotación), tienen gran cantidades de unidades es que la carretilla eleva el pallet con la
por referencias (mercancías homogéneas). mercancía hasta la estantería donde se
dispondrá, teniendo en cuenta que la carretilla
A continuación se hará un comparativo (Ver tabla 1) acerca de las que se usará no debe ser de mayor tamaño
mayores ventajas y desventajas que ofrece este sistema: que la estantería y el pallet.
Tabla 1 - Ventajas y desventajas del sistema Drive In De esta forma, en la parte superior, se pueden
ubicar paletas que están completas y que se
podrían comercializar así, mientras que en
los niveles más bajos, lo ideal es que se dejen
paletas de las cuales se puede hacer picking.
VENTAJAS DESVENTAJAS
16 Es difícil el manejo de múltiples Usar este sistema, versus el convencional,
Baja financiación.
referencias de productos. puede representar un importante ahorro de
Hay un riesgo de daños de la espacio de hasta el 95%. Adicionalmente,
Requiere de poca tecnología
Almacenamiento
mercancía cuando se manipula se han ido desarrollando varias tecnologías

y energía.
dentro de la estantería. que se acoplan a estos sistemas haciéndolos
Permite buen Cuando se monta el sistema tiene más rápidos y precisos, como carretillas
aprovechamiento del una alta complejidad desmontarlo y automáticas que ingresan y extraen los pallets
almacén. modificarlo. de las estanterías por órdenes de operarios
Tiene limitaciones para realizar las
que incluso pueden manejar las operaciones
No necesita un alto grado de con controles de mandos.
clasificaciones o determinar fechas
mantenimiento.
de caducidad de la mercancía.
Este tipo de sistema de almacenamiento
Una vez ubicada la mercancía
Por sus medidas fijas, requiere de compacto facilita adicionalmente los flujos
no hay posibilidades de
medios de transporte que sean de mercancías conocidos como LIFO (Last In
deterioro debido a que no se
adaptables a las dimensiones de las First Out - Última Entrada Primera Salida),
apilan las referencias una
estanterías. así como los FIFO (First In First Out - Primera
sobre otra.
Entrada Primera Salida), siempre y cuando
La capacidad de almacenaje se acompañe de la implementación de una
del sistema compacto es Solamente se pueden colocar pallets adecuada gestión de carga.
superior a la del sistema de una sola dimensión.
convencional. Dentro de los lugares donde más uso se le da
al sistema Drive In, se cuentan las cámaras
frigoríficas, debido a que requieren un
máximo aprovechamiento del espacio para
el almacenaje de los productos que necesitan
una temperatura específica.
17
Almacenamiento
Tercer Estudio de Medición del
Desempeño
Empresarial
Luego de que en la edición pasada se presentara

el primer informe sobre los resultados
(caracterización de las empresas que participaron)
del Tercer Estudio de Medición del Desempeño
Logístico Empresarial realizado en conjunto
por la Universidad de Antioquia, La Fundación
Universitaria CEIPA, la Fundación eLogis y la
Revista Zonalogística; en esta oportunidad
presentamos la entrega final, la cual contiene los
resultados de más de 40 indicadores, de procesos
logísticos como: Abastecimiento, Planeación,
Servicio al Cliente, Transporte, Almacenamiento,
Comercio Exterior, al igual que los indicadores
Gerenciales.
2. Resultados de los Indicadores
2.1 Análisis de Frecuencia de Respuesta de Indicadores Logísticos
La administración de la cadena de suministro (Supply Chain

Management o SCM) “comprende la planeación y administración
de todas las actividades de adquisiciones y compras, conversión,
y de administración de Logística. Incluye también la coordinación
y colaboración entre canales, los cuales pueden ser proveedores,
intermediarios, proveedores de logística y clientes. En esencia, SCM
integra las actividades de suministro y demanda dentro de y entre
las compañías” (Council of Supply Chain Management Professionals,
2003).

Es así como en este estudio se evalúan 40 indicadores agrupados en
siete subprocesos del proceso logístico, siendo estos: Gerenciales,
Planeación de la oferta y la demanda, Abastecimiento, Almacenamiento,
Transporte, Comercio exterior y Servicio al Cliente.
A partir de los resultados del “Tercer Estudio de Medición del Desempeño

Logístico Empresarial” se evidencia que el grupo de indicadores que
obtuvo mayor porcentaje promedio de respuesta fue el Subproceso
Gerencial; este promedio se ve influenciado por la alta respuesta al
indicador Costo Logístico como Porcentaje de las Ventas (84,2%), sin
embargo, la respuesta en este grupo de indicadores varía en un 40%,
siendo el indicador de este grupo con el menor porcentaje de respuesta
el Porcentaje de Costo Logístico Variable (42,1%).
En contraposición el grupo de indicadores que obtuvo menor porcentaje

promedio de respuesta fue el Subproceso Comercio Exterior (27,2%), 19
pues parece ser que las empresas o no reportan los indicadores, o no
los miden.
Aplicaciones y tecnologías
Los indicadores que se reportaron con mayor frecuencia fueron Costo
Logístico como Porcentaje de las Ventas (84,2%), Días de inventario
de producto terminado (78.9%) y Utilización de Capacidad de
Almacenamiento (73,7%).
De otro lado, los indicadores que se reportaron con menor frecuencia

fueron Costo de exportación como Porcentaje de las Ventas (10,5%),
Costo de Transporte Primario (10,5%), y Costo de importación como
Porcentaje de las Compras (15,8%). Dada la baja respuesta, los
resultados de estos indicadores no se analizan.
A continuación se detalla lo encontrado:
% de Respuestas por Grupos de Indicadores
Costos de transporte como porcentaje de las ventas 68,4%
Ciclo de la orden en transporte 63,2%

TRANSPORTE
Utilización de capacitación de transporte 52,6%

42.1%
Averías en transporte 42,1%

Costos de Transporte de última milla 15,8%
Costos de transporte primario
10,5%
Devoluciones 68,4%
SERVICIO AL CLIENTE
Fill Rate 63,2%
Rechazos 52,6%
49.1%
OTIF (On Time in Full) 42,1%
Quejas y reclamos del cliente 42,1%

Entregas perfectas al cliente 26,3%
PLANEACIÓN DE LA
Días de invetario de producto terminado 78,9%

OFERTA Y LA
DEMANDA
MAPE • Error del pronóstico 42,1%

50.0%
Inventarios obsoletos 42,1%
Cumplimiento de planes de producción 36,8%
Costo logístico como porcentaje de las ventas 84,2%

GERENCIALES
Lo total de la orden 63,2%

59.2%
Porcentaje de costo logístico fijo 47,4%
20 Porcentaje de costo logístico variable 42,1%

Tiempo promedio para importar 42,1%
COMERCIO EXTERIOR
Tiempo promedio de nacionalización 36,8%

Tiempo promedio para exportar 31,6%

27.2%
Tiempo promedio de devolución de contenedores vacíos 26,3%
Costo de importación como porcentaje de la compra • LANDED 15,8%

Costo de exportación como porcentaje de la venta 10,5%
Utilización de capacidad de almacenamiento 73,7%
Error en la precisión del inventario

ALMACENAMIENTO
63,2%
Averías en el CEDI 57,9%

54.9%
Ciclo de la orden en almacén 57,9%

Precio alquiler de bodegas por metro cuadrado 52,6%
Costo de almacenamiento como porcentaje de las ventas 47,4%
Productividad mano de obra en almacenamiento 31,6%
Días de inventario de materia prima 47,4%
Rechazos 42,1%
ABASTECIMIENTO
Entregas perfectas del proveedor 42,1%

No se reportan indicadores
38.3%
Devoluciones 36,8% con % de respuesta

OTIF (On Time in Full ) 36,8% inferiores al 20%
Fill Rate 36,8%
Quejas y reclamos al proveedor 26,3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% de % de Rta % de Rta
Grupos Indicador Rta gran mediana pequeña Unidades Lectura
empresa empresa empresa
Ciclo total de la orden 83% 17% 0% Horas 
Gerenciales
Costo logístico como porcentaje de las ventas 88% 13% 0% Porcentaje 

Porcentaje de costo logístico variable 88% 13% 0% Porcentaje 
Porcentaje de costo logístico fijo 89% 11% 0% Porcentaje 
Entregas perfectas del proveedor 75% 13% 13% Porcentaje 
Días de inventario de materia prima 89% 11% 0% Días 

Abastecimiento

Quejas y reclamos al proveedor 100% 0% 0% Porcentaje 
Fill rate 100% 0% 0% Porcentaje 
OTIF ( On Time In Full) 100% 0% 0% Porcentaje 
Rechazos 88% 13% 0% Porcentaje 
Devoluciones 86% 14% 0% Porcentaje 
Días de inventario de producto terminado 93% 7% 0% Días 
Planeación de
la demanda
Inventarios obsoletos 88% 13% 0% Porcentaje 

MAPE- Error de pronóstico 88% 13% 0% Porcentaje 
Cumplimiento de planes de producción 100% 0% 0% Porcentaje 
Utilización de capacidad de almacenamiento 93% 7% 0% Porcentaje 
Costo de almacenamiento como porcentaje de las ventas 89% 11% 0% Procentaje 
Almacenamiento
Precio alquiler de bodegas por metro cuadrado 90% 10% 0% $/m2 

Ciclo de la orden en almacén 91% 9% 0% Horas 
Averías en el CEDI 91% 9% 0% Porcentaje 
21
Error en la precisión de inventario 92% 8% 0% Porcentaje 
Productividad mano de obra en almacenamiento 83% 17% 0% Cajas/operario 
Averías en transporte 88% 13% 0% Porcentaje 
Costo de transporte de última milla 100% 0% 0% $/(km*Ton)$/(Km+*m3) 
Transporte
Utilización de capacidad de transporte 80% 10% 10% Porcentaje 

Costo de transporte como porcentaje de las ventas 100% 0% 0% Porcentaje 
Ciclo de la orden en transporte 92% 8% 0% Horas 
Costo de transporte primario 100% 0% 0% $/(km*Ton)$/(Km+*m )3

Tiempo promedio de nacionalización 71% 14% 14% Días 
Comercio exterior
Tiempo promedio de devolución de contenedores vacíos 60% 20% 20% Días 

Costos de importación como porcentaje de la compra - LAND 67% 33% 0% Porcentaje 
Tiempo promedio para exportar 83% 0% 17% Días 
Tiempo promedio para importar 88% 13% 0% Días 
Costos de exportación como procentaje de la venta 100% 0% 0% Porcentaje 
Quejas y reclamos del cliente 88% 13% 0% Porcentaje 
Servicio al cliente
Fill Rate 92% 8% 0% Porcentaje 

OTIF (On Time In Full) 88% 13% 0% Porcentaje 
Entregas perfectas al cliente 100% 0% 0% Porcentaje 
Rechazos 90% 10% 0% Porcentaje 
Devoluciones 92% 8% 0% Porcentaje 
2.1.2 Análisis de Frecuencia de Respuesta de Indicadores Logísticos
por Actividad Principal de las Empresas
Cuando se analiza el porcentaje promedio de respuesta según la
Actividad Principal de las Empresas, clasificadas en la sección 1 como:
Operador Logístico, Fabricante, Distribuidor Mayorista y Distribuidor
Minorista; se observa que los Fabricantes son los que reportan en
promedio más indicadores.
El porcentaje de respuesta de las empresas Distribuidoras Mayoristas

es similar al de las Distribuidoras Minoristas. En este sentido, se puede
observar que al menos una empresa Distribuidora Mayorista mide el
87,5% de los indicadores, y un 53% de los indicadores fueron reportados
por más del 20% de los Distribuidores Mayoristas; mientras que en el
caso de los Distribuidores Minoristas se puede observar que hubo una
respuesta del 72,5% de los indicadores de al menos una empresa de

esta categoría, y un 40% de los indicadores fueron reportados por más
del 20% de los Distribuidores Minoristas.
Los Minoristas reportan más que los Mayoristas en el caso de

Transporte y Servicio al Cliente.
De otro lado, los Operadores Logísticos reportan sólo el 40% de los

indicadores y los dos indicadores más medidos por ésta categoría son
Utilización de capacidad de transporte (20,0%) y Tiempo promedio de
devolución de contenedores vacíos (40,0%).
% de Respuesta promedio por grupo de Indicadores según Actividad Principal

22 Operador logístico Fabricante Distribuidor Mayorista Distribuidor Minorista
0,0%
54,2%
SERVICIO AL CLIENTE 19,2%

26,6%
11,8%
COMERCIO EXTERIOR 72,7%
13,4%
2,1%
8,1%
TRANSPORTE 54,5%
10,8%
35,0%
4,9%
ALMACENAMIENTO 56,7%
24,1%
14,2%
3,1%
PLANEACIÓN DE LA DEMANDA 64,3%
24,4%
8,1%
1,8%
ABASTECIMIENTO
61,6% No se reportan indicadores
22,9%
13,7% con % de respuesta
7,5% inferiores al 20%
GERENCIALES 63,2%
18,4%
10,9%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%
% de % de Rta % de Rta % de Rta
Grupos Indicador Rta gran mediana pequeña operador Unidades Lectura
empresa empresa empresa logístico
Ciclo total de la orden 25% 25% 50% 0% Horas 
Gerenciales
Costo logístico como porcentaje de las ventas 25% 19% 50% 6% Porcentaje 
Porcentaje de costo logístico variable 13% 0% 75% 13% Porcentaje 
Porcentaje de costo logístico fijo 11% 0% 78% 11% Porcentaje 
Entregas perfectas del proveedor 25% 13% 50% 13% Porcentaje 
Días de inventario de materia prima 33% 22% 44% 0% Días 

Abastecimiento
Quejas y reclamos al proveedor 20% 20% 60% 0% Porcentaje 

Fill rate 14% 14% 71% 0% Porcentaje 
OTIF ( On Time In Full) 14% 14% 71% 0% Porcentaje 
Rechazos 25% 13% 63% 0% Porcentaje 
Devoluciones 29% 0% 71% 0% Porcentaje 
Días de inventario de producto terminado 33% 20% 47% 0% Días 
Planeación de
la demanda
Inventarios obsoletos 25% 13% 63% 0% Porcentaje 

MAPE- Error de pronóstico 25% 0% 63% 13% Porcentaje 
Cumplimiento de planes de producción 14% 0% 86% 0% Porcentaje 
Utilización de capacidad de almacenamiento 21% 14% 57% 7% Porcentaje 
Costo de almacenamiento como porcentaje de las ventas 22% 22% 56% 0% Procentaje 
Almacenamiento
Precio alquiler de bodegas por metro cuadrado 20% 10% 60% 10% $/m2 
Ciclo de la orden en almacén 18% 18% 55% 9% Horas 
Averías en el CEDI 45% 18% 365 0% Porcentaje 
Error en la precisión de inventario 25% 0% 67% 8% Porcentaje 
23
Productividad mano de obra en almacenamiento 17% 17% 67% 0% Cajas/operario 
Averías en transporte 13% 25% 50% 13% Porcentaje 
Costo de transporte de última milla 0% 67% 33% 0% $/(km*Ton)$/(Km+*m3) 
Transporte
Utilización de capacidad de transporte 20% 205 40% 20% Porcentaje 

Costo de transporte como porcentaje de las ventas 15% 23% 54% 8% Porcentaje 
Ciclo de la orden en transporte 17% 25% 50% 8% Horas 
Costo de transporte primario 0% 50% 100% 0% $/(km*Ton)$/(Km+*m )
3

Tiempo promedio de nacionalización 14% 0% 71% 14% Días 
Comercio exterior
Tiempo promedio de devolución de contenedores vacíos 20% 0% 40% 40% Días 

Costos de importación como porcentaje de la compra - LAND 33% 0% 67% 0% Porcentaje 
Tiempo promedio para exportar 0% 0% 83% 17% Días 
Tiempo promedio para importar 13% 13% 75% 0% Días 
Costos de ecportación como procentaje de la venta 0% 0% 100% 0% Porcentaje 
Quejas y reclamos del cliente 25% 25% 50% 0% Porcentaje 
Servicio al cliente
Fill Rate 17% 17% 67% 0% Porcentaje 

OTIF (On Time In Full) 13% 25% 63% 0% Porcentaje 
Entregas perfectas al cliente 0% 40% 60% 0% Porcentaje 
Rechazos 30% 30% 40% 0% Porcentaje 
Devoluciones 31% 23% 46% 0% Porcentaje 
2.2 Resultados de los Indicadores por Categorías
2.2.1 Indicadores Gerenciales
INDICADOR: COSTO LOGÍSTICO COMO PORCENTAJE DE LAS VENTAS
Con Mayor Oportunidad Mejor Promedio 50% empresas
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Todas las Gran empresa Antioquia + Eje Centro Fabricante
empresas cafetero
TOTAL TAMAÑO REGIÓN ACTIVIDAD
% de
Indicador Tipo de Categoría de Con Mayor Mejor Promedio 50% 3er empresas Unidades Lectura
análisis análisis Oportunidad empresas cuartil en el tercer
cuartil
24 Todas las
TOTAL empresas 100.00 2.95 22.14 6.00 5.00 31.25
Pequeña No se mide No se No se No se mide No se No se mide

empresa mide mide mide
Costo logístico como porcentaje de las ventas
TAMAÑO Mediana 8.60 5.00 6.80 6.80 5.90 50.00

empresa
Gran 100.00 2.95 24.33 6.00 5.12 28.57
empresa
Antioquia + 8.60 2.95 5.47 5.00 4.65 28.57
Eje Cafetero
Caribe 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 Porcentaje 
REGIÓN
Centro 90.00 5.00 33.67 6.50 6.00 50.00
Pacífico 8.00 5.92 6.96 6.96 6.44 50.00
Distribuidor 88.00 2.95 32.32 6.00 4.48 33.33
Minorista
Distribuidor 8.60 5.00 6.15 5.50 5.00 50.00
Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 90.00 4.30 16.59 6.46 5.35 25.00
Operador 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Logístico
El costo logístico de una empresa está constituido por los costos en que incurre una empresa para garantizar un
determinado nivel de servicio a sus clientes. Es un indicador global que depende de los resultados de otros indicadores
logísticos (costos de distribución, costos de transporte, costo de servicio al cliente). El nivel óptimo de desempeño
dependerá de la configuración del sistema logístico de la empresa y su cadena de suministro. Esto explica la amplia
variabilidad de los resultados cuando se analizan todas las empresas que reportaron información, de las cuales el
mejor desempeño fue 2.95% y el de mayor oportunidad fue de 100%, con un promedio de 22.14%. La menor variabilidad
se observa en las empresas ubicadas en la región de Antioquia-Eje cafetero, donde el mejor resultado fue de 2.95%
y el de mayor oportunidad fue de 8.6%, con un promedio de 5.47%. En cuanto a los fabricantes, el mejor resultado
fue 4.3% y el de mayor oportunidad fue de 90%, con un promedio de 16.59%. Es de resaltar que la mayoría de las
empresas tiene costos logísticos inferiores a 6.46%.
INDICADOR: PORCENTAJE DE COSTO LOGÍSTICO FIJO
100.00
80.00
60.00
40.00

20.00
0.00
Todas las empresas Gran empresa Fabricante
TOTAL TAMAÑO ACTIVIDAD
% de
Tipo de Categoría de Con Mayor 50% empresas
Indicador Mejor Promedio 3er cuartil Unidades Lectura
análisis análisis Oportunidad empresas en el tercer
cuartil
Todas las
TOTAL 100.00 2.00 38.34 37.00 7.00 33.33
empresas
Pequeña No se
No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide
empresa mide
25
TAMAÑO Mediana 5.50 5.50 5.50 5.50 5.50 100.00
empresa
Porcentaje de costo logístico fijo
Gran
100.00 2.00 42.45 37.50 24.25 25.00
empresa
Antioquia + 38.00 2.00 13.13 6.25 4.63 25.00

Eje Cafetero

REGIÓN
Centro 80.00 37.00 58.50 58.50 47.75 50.00
Pacífico 45.60 30.00 37.80 37.80 33.90 50.00
Distribuidor No se
No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide
Minorista mide
Distribuidor 5.50 5.50 5.50 5.50 5.50 100.00

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 80.00 2.00 34.23 37.00 18.50 28.57
Operador 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Logístico
El costo logístico fijo corresponde a aquellos que no varían con el volumen de la operación de la empresa, por ejemplo,
mantenimiento de instalaciones, administración, entre otros. Al igual que el costo logístico variable, no existe un
estándar de rango óptimo de costo logístico fijo aplicable a todos los tipos de empresas y negocios. Se observa
gran variabilidad en los resultados, con un mínimo de 2% y un máximo de 100%, con un promedio de 38.34%. Los
fabricantes tienen un nivel mínimo de 2.3% y un máximo de 80%, con un promedio de 34.23%.
INDICADOR: CICLO TOTAL DE LA ORDEN
300
250
200
150
100
50
0
Todas las empresas Gran empresa Antioquia + Eje cafetero Centro Fabricante
% de
Tipo de Categoría Con Mayor 50% empresas
análisis de análisis Oportunidad empresas en el tercer
cuartil
Todas las
TOTAL 240.00 1.00 40.60 14.60 3.75 25.00
26 empresas
Pequeña No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide

empresa
TAMAÑO Mediana 24.00 1.00 12.50 12.50 6.75 50.00

empresa
Gran 240.00 2.00 46.22 14.60 4.00 40.00

empresa
Ciclo total de la orden
Antioquia + 240.00 24.00 88.80 48.00 24.00 40.00

Eje Cafetero
Caribe No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide Porcentaje 

REGIÓN
Centro 6.80 1.00 3.56 4.00 2.00 40.00
Pacífico 22.40 3.00 12.70 12.70 7.85 50.00
Distribuidor 48.00 4.00 19.60 6.80 5.40 33.33

Minorista
Distribuidor 24.00 1.00 9.67 4.00 2.50 33.33

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 240.00 2.00 66.57 23.20 7.85 33.33
Operador No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide

Logístico
El indicador de Ciclo Total de la Orden de Compra, mide el tiempo transcurrido entre la realización del pedido y
la recepción del mismo. Si bien los niveles óptimos varían dependiendo de la tipología de los productos y de las
negociaciones entre cliente y proveedor, se considera que es una buena práctica tener tiempos de ciclo de orden,
bajos. Estas consideraciones se reflejan en los resultados obtenidos: el ciclo total de la orden promedio fue de 41
horas, la empresa con mayor oportunidad de mejora tiene un ciclo total de la orden de 240 horas y la de mejor
desempeño tiene un ciclo total de 1 hora. El 50% de las empresas tiene tiempos de ciclo total de la orden, inferiores a
15 horas. Este comportamiento es similar para la gran empresa, para las ubicadas en Antioquia-Eje cafetero y para los
fabricantes. Difiere para las empresas ubicadas en la región, las cuales tienen tiempos de ciclo de la orden muy bajos,
con resultados de 1 hora como mejor desempeño y 7 horas como el de mayor oportunidad.
2.2.2 Indicadores de Servicio al Cliente
INDICADOR: FILL RATE
100
90
80
70

60
50
40
30
20
10
0
Todas las empresas Gran empresa Antioquia + Eje cafetero Fabricante
Indicador Tipo de Categoría de Con Mayor Mejor Promedio 50% 3er cuartil
% de
empresas Unidades Lectura
27
cuartil
Todas las
TOTAL 85.0 99.0 94.1 95.8 98.1 25.0
empresas

empresa
Mediana
TAMAÑO empresa 98.6 98.6 98.6 98.6 98.6 100.0
Gran 85.0 99.0 93.7 94.6 97.6 27.3

empresa
Antioquia + 85.0 98.6 93.4 94.6 90.0 42.9

Eje cafetero
Fill Rate
CARIBE No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide Porcentaje 

REGIÓN
CENTRO 92.0 99.0 96.0 97.0 94.5 33.3
PACÍFICO 90.0 98.0 94.0 94.0 92.0 50.0
Distribuidor 90.0 97.0 93.5 93.5 95.3 50.0

Minorista
Distribuidor 97.1 98.6 97.8 97.8 98.2 50.0

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 85.0 99.0 93.4 93.3 98.1 25.0

Logístico
El Fill Rate mide la capacidad de respuesta de la empresa en términos de la entrega de pedidos completos al cliente,
comparando las unidades pedidas con las entregadas. El valor de mayor oportunidad a nivel consolidado y por
categorías de análisis fue del 85%. El promedio general fue de 94.15%, con un valor máximo de 99%. El 50% de las
empresas tiene un indicador de Fill Rate superior al 95.79%. El comportamiento de los resultados de este indicador
es muy homogéneo entre las categorías de análisis: gran empresa, Ubicación en Antioquia-Eje cafetero y Fabricantes.
INDICADOR: OTIF (ON TIME IN FULL)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
% de
cuartil
28 TOTAL Todas las 14.0 97.0 76.8 84.0 90.2 25.0
empresas

empresa
Mediana
TAMAÑO empresa 90.6 90.6 90.6 90.6 90.6 100.0
Gran 14.0 97.0 74.9 80.0 89.0 28.6

empresa
OTIF (On Time In Full)
ANTIOQUIA
+ EJE 75.0 90.6 83.9 85.0 78.8 25.0
CAFETERO

REGIÓN
CENTRO 14.0 97.0 66.3 88.0 51.0 33.3
PACÍFICO 80.0 80.0 80.0 80.0 80.0 100.0
Distribuidor 14.0 80.0 47.0 47.0 63.5 50.0

Minorista
Distribuidor 90.6 90.6 90.6 90.6 90.6 100.0

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 75.0 97.0 86.0 88.0 90.0 40.0

Logístico
Este indicador tiene gran relevancia para la medición de la eficiencia de un proceso logístico. Mide la capacidad de la empresa
para entregar pedidos completos, a tiempo y en el lugar pactado con el cliente. A nivel general, hay una alta variabilidad en
los resultados del OTIF en las empresas del estudio, ya que se evidencia un rango de resultados desde 14% como valor de
mayor oportunidad, hasta 97 % como el mejor resultado de la muestra; el promedio general es de 76.8 %, aunque el 50% de
las empresas tiene desempeño con valores superiores al 84%, lo cual sería aceptable en el ámbito nacional, pero no en el
contexto internacional. En el caso de los fabricantes, se observa una menor variabilidad, ya que el valor mínimo reportado fue
de 75%, el promedio es de 86%, y el 50% de las empresas tiene un desempeño superior al 88%.
INDICADOR: ENTREGAS PERFECTAS AL CLIENTE
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00

40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Todas las empresas Gran empresa
TOTAL TAMAÑO
% de
cuartil
TOTAL Todas las

empresas 74.0 86.0 78.8 80.0 80.0 60.0 29
empresa
Mediana
TAMAÑO empresa No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide
Gran
Entregas perfectas al cliente
74.0 86.0 78.8 80.0 80.0 60.0

empresa
ANTIOQUIA
+ EJE 80.0 80.0 80.0 80.0 80.0 100.0
CAFETERO

REGIÓN
CENTRO 74.0 86.0 80.0 80.0 77.0 33.3
PACÍFICO 74.0 74.0 74.0 74.0 74.0 100.0
Distribuidor 80.0 86.0 83.0 83.0 84.5 50.0

Minorista
Distribuidor No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 74.0 80.0 76.0 74.0 77.0 33.3

Logístico
El indicador de entregas perfectas al cliente mide el porcentaje de pedidos que la empresa entrega a tiempo, completos,
en buen estado y sin problemas en la documentación. Este indicador arrojó poca variabilidad, pero en un rango de
desempeño relativamente moderado. El valor de mayor oportunidad fue de 74% y el máximo nivel de desempeño
reportado fue de 86%, con un promedio de 78.8%. el 50% de las empresas tiene un indicador de entregas perfectas al
cliente inferior al 80%.
INDICADOR: PORCENTAJE DE RECHAZOS
50
45
40
35
30
25
20
15
10
0
Todas las empresas Gran empresa Antioquia + Eje cafetero
TOTAL TAMAÑO REGIÓN
30
% de

cuartil
Todas las
TOTAL 16.4 0.2 2.7 1.0 0.9 30.0
empresas

empresa
TAMAÑO Mediana 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 100.0

empresa
Gran 16.4 0.2 2.8 1.0 0.8 33.3

empresa
Antioquia + 1.6 0.2 0.9 0.9 0.8 33.3

Eje cafetero
Rechazos
CARIBE No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide Porcentaje 

REGIÓN
CENTRO 16.4 1.0 5.4 2.0 1.8 25.0
PACÍFICO No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide
Distribuidor 16.4 1.0 6.5 2.0 1.5 33.3

Minorista
Distribuidor 2.0 0.7 1.4 1.6 1.2 33.3

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 1.0 0.2 0.8 0.9 0.7 25.0

Logístico
En los procesos logísticos los rechazos se dan cuando la mercancía retorna al proveedor dado que no fue aceptada por
el cliente al momento de la entrega, debido a que no cumple uno o varios de los requerimientos pactados (integridad del
producto, tiempo de entrega, entre otros). A nivel general, las empresas tienen un porcentaje de rechazos promedio de 2.7%
con un mínimo de 0.2% y un valor máximo de 16.4%. El 50% de las empresas tiene un indicador de rechazo inferior al 1%.
2.2.3 Indicadores de Planeación de Oferta y Demanda
INDICADOR: DÍAS DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Centro

Fabricante
Gran empresa
Todas las empresas
Antioquia + Eje
Distribuidor
Mayorista
cafetero
% de
cuartil
Todas las
TOTAL 90.00 18.00 44.80 45.00 30.00 33.33
empresas
Pequeña
empresa No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide
31
Mediana
Días de inventario de producto terminado
TAMAÑO 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 100.00

empresa
Gran 90.00 18.00 45.86 45.00 30.25 28.57
empresa
Antioquia + 90.00 18.00 46.29 33.00 30.50 28.57

Eje Cafetero

REGIÓN
Centro 90.00 24.00 46.83 45.50 33.75 33.33
Pacífico 45.00 22.00 33.50 33.50 27.75 50.00
Distribuidor 90.00 45.00 60.33 46.00 45.50 33.33

Minorista
Distribuidor 60.00 18.00 36.80 30.00 30.00 60.00

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 90.00 22.00 43.86 33.00 27.50 28.57

Logístico
El indicador de número de días de inventario de producto terminado determina el periodo de tiempo para el cual la
empresa mantiene inventarios para responder a las fluctuaciones de la demanda. Si bien no es posible establecer
estándares universales, la comparación más adecuada es con las empresas dedicadas a la misma actividad comercial
o que están en la misma posición dentro de la cadena de suministro. Debido a esto, el indicador presenta una alta
variabilidad en los resultados, pero es posible afirmar que la mitad de las empresas participantes tienen más de 45 días
de inventario de producto terminado. En el caso colombiano, además de las consideraciones sobre tipo de producto,
otro factor determinante para establecer la política de inventarios es la ubicación de la planta de producción o centro de
distribución; por las particularidades de la geografía y las deficiencias en infraestructura de transporte. Debido a esto
y a la particular concentración demográfica de Colombia hacia el centro del país y no hacía los puertos marítimos, las
empresas ubicadas en la región Centro necesitan mantener un mayor nivel de inventario de producto terminado para
responder a los requerimientos del mercado en comparación con las ubicadas en Antioquia o el Pacífico.
INDICADOR: MAPE (ERROR PORCENTUAL MEDIO ABSOLUTO DEL PRONÓSTICO)
50
45
40
35
30
25
20
15
10
0
% de
cuartil
32 TOTAL Todas las

empresas 45.00 1.20 22.90 22.00 14.75 25.00

empresa
TAMAÑO Mediana 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 100.00

empresa
Gran
MAPE - Error del pronóstico
45.00 5.00 26.00 24.00 19.00 28.57

empresa
Antioquia + 45.00 1.20 21.64 20.00 18.00 40.00

Eje Cafetero

REGIÓN
Centro 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 100.00
Pacífico 25.00 25.00 25.00 25.00 25.00 100.00

Minorista
Distribuidor 18.00 1.20 9.60 9.60 5.40 50.00

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 45.00 20.00 31.80 25.00 24.00 40.00
Operador 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 100.00

Logístico
El MAPE es un indicador del desempeño del pronóstico de la demanda en términos porcentuales, esto es, el porcentaje
de error entre la demanda real y la pronosticada. Tiene gran importancia en empresas fabricantes cuyo sistema de
producción es del tipo Make To Stock, donde no hay una demanda previamente conocida sino que la cantidad a producir
se determina con base en pronósticos de la demanda (por ejemplo, la mayoría de empresas de productos de consumo
masivo). Por lo general, y como se evidencia en los resultados, los fabricantes tienen niveles de MAPE más altos que los
distribuidores (mayoristas en este caso, dado que los minoristas participantes manifestaron no medir este indicador),
debido probablemente a que estos trabajan bajo sistemas de preventa que minimizan el error en el pronóstico. Se resalta
la necesidad de medir el MAPE a nivel de los distribuidores minoristas, ya que en la medida que se use como insumo para
la toma de decisiones en transporte, almacenamiento y gestión de inventarios, podría redundarles en disminución de
costos.
INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE PLANES DE PRODUCCIÓN
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00

40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
% de
cuartil
TOTAL Todas las

empresas 55.00 96.70 84.51 92.88 95.00 42.86 33
empresa
Mediana
TAMAÑO No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide
Cumplimiento de planes de producción
empresa
Gran 55.00 96.70 84.51 92.88 95.00 42.86

empresa
Antioquia + 70.00 96.70 87.18 91.00 82.75 25.00

Eje Cafetero
Caribe No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide Porcentaje 

REGIÓN
Centro 55.00 55.00 55.00 55.00 55.00 100.00
Pacífico 92.88 95.00 93.94 93.94 93.41 50.00

Minorista
Distribuidor 87.00 87.00 87.00 87.00 87.00 100.00

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 55.00 96.70 84.10 93.94 95.00 50.00

Logístico
Los planes de producción tienen como objetivos ajustar la producción a las fluctuaciones detectadas en la demanda,
a través de la toma de decisiones de compras de insumos y materias primas, coordinación de cargas de trabajo,
secuenciación y despachos. Independientemente del tipo de producto o sector económico, es una buena práctica tener
niveles de cumplimiento de planes de producción altos y en la medida de lo posible cercanos al 100%. Es un indicador
importante para las empresas fabricantes, y aunque los resultados muestran una alta variabilidad, es de destacar que la
mitad de las empresas fabricantes participantes en el estudio tienen niveles de cumplimiento de planes de producción
superiores al 93.94%.
INDICADOR: INVENTARIOS OBSOLETOS
45
40
35
30
25
20
15
10
15
10
% de
34 cuartil
Todas las
TOTAL 40.00 0.13 10.52 5.50 3.25 25.00
empresas

empresa
TAMAÑO Mediana 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 100.00

empresa
Gran 40.00 1.00 12.00 6.00 4.50 28.57

empresa
Inventarios obsoletos
Antioquia + 90.00 98.00 94.00 94.00 92.00 50.00

Eje Cafetero

REGIÓN
Centro No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide
Pacífico 14.00 97.00 66.33 88.00 51.00 33.33
Distribuidor 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 100.00

Minorista
Distribuidor 10.00 0.13 5.07 5.07 2.60 50.00

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 40.00 4.00 14.60 6.00 5.00 40.00

Logístico
El indicador de porcentaje de inventarios obsoletos mide los resultados de la gestión de inventarios para evitar mantener
en stock artículos de periodos de ventas no vigentes o no comercializables. Una gestión de inventarios eficiente requiere
un control estricto para evitar mantener ítems obsoletos. Los resultados de este indicador están relacionados con la
capacidad de la empresa para pronosticar su demanda (ver indicador MAPE). Así, y tal como se evidencia en los resultados
mostrados, es razonable que los fabricantes tengan en promedio un nivel más alto de inventarios obsoletos que los
distribuidores mayoristas y minoristas. A medida que nos desplazamos en la cadena de suministro en el sentido del
flujo de bienes desde el fabricante, distribuidor mayorista hasta el distribuidor minorista, va disminuyendo el nivel de
inventarios obsoletos. Aunque la mitad de las empresas fabricantes tienen un porcentaje de inventario obsoleto inferior
al 6%, hay oportunidad de mejora para disminuir estos niveles aún más.
2.2.4 Indicadores de Almacenamiento
INDICADOR: COSTO DE ALMACENAMIENTO COMO PORCENTAJE DE LAS VENTAS
100
90
80
70
60

50
40
30
20
10
% de
cuartil
Todas las
35
TOTAL 94.00 0.00 14.29 2.78 2.00 33.33
empresas
Costo de almacenamiento como porcentaje de las ventas
empresa
TAMAÑO Mediana 2.78 2.78 2.78 2.78 2.78 100.00

empresa
Gran 94.00 0.00 15.73 2.57 1.93 25.00

empresa
Antioquia + 20.00 0.00 4.94 2.46 1.81 33.33

Eje Cafetero

REGIÓN
Centro 94.00 3.00 48.50 48.50 25.75 50.00
Pacífico 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 100.00
Distribuidor 94.00 20.00 57.00 57.00 38.50 50.00

Minorista
Distribuidor 2.78 1.70 2.24 2.24 1.97 50.00

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 3.00 0.00 2.03 2.13 2.00 40.00

Logístico
Este indicador refleja el peso del almacenamiento en las operaciones de la empresa, medido en términos del porcentaje
respecto a las ventas totales. Por ello, los niveles óptimos de desempeño variarán principalmente dependiendo de la
actividad económica principal: empresas fabricantes tendrán una operación de almacenamiento con menor peso que
aquellas dedicadas al almacenamiento como actividad principal. Esto se refleja en los resultados, donde se evidencia
que las empresas cuya actividad económica es la fabricación, el costo de almacenamiento representa en promedio
el 2.03%, en los distribuidores mayoristas es el 2.24% y en los distribuidores minoristas es el 57%. Si se analiza por
ubicación geográfica, la distribución de los resultados es muy dispar entre la región Centro y la región Pacífico, explicado
en gran medida por lo manifestado al inicio, en el sentido de que en los resultados de este indicador pesa más la actividad
económica de la empresa.
INDICADOR: ERROR EN LA PRECISIÓN DEL INVENTARIO
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Todas las empresas Gran empresa Antioquia + Ejecafetero
36 Tipo de Categoría de Con Mayor 50%

% de
empresas
cuartil
Todas las
TOTAL 20.00 0.00 3.94 1.00 0.83 25.00
empresas

empresa
TAMAÑO Mediana 99.00 99.00 99.00 99.00 99.00 100.00

empresa
Error en la precisión del inventario
Gran 20.00 0.00 4.21 1.00 0.65 27.27

empresa
Antioquia + 9.00 0.00 2.33 1.00 1.00 66.67

Eje Cafetero
Caribe 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 100.00 Porcentaje

REGIÓN
Centro 80.00 2.00 30.67 10.00 6.00 33.33
Pacífico 1.00 0.30 0.65 0.65 0.48 50.00

Minorista
Distribuidor 99.00 0.00 36.33 10.00 5.00 33.33

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 20.00 0.30 4.54 1.49 1.00 50.00
Operador 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 100.00

Logístico
Este indicador expresa la diferencia en términos porcentuales entre el inventario físico y el inventario teórico. El nivel de
resultados óptimo dependerá del número de artículos mantenidos en inventario y del uso de herramientas tecnológicas
como soporte de la gestión de inventarios. Esto explica los resultados obtenidos, donde se evidencia que los fabricantes
tienen un porcentaje de error en la precisión del inventario menor que los distribuidores mayoristas (quienes generalmente
manejan mayor número de SKÚ s en el inventario). En cuanto a la ubicación geográfica, las empresas ubicadas en la
región Centro tienen un indicador más alto que las ubicadas en Caribe y Pacífico, pero este resultado no se explica por la
ubicación geográfica de ellas sino por el hecho de que son distribuidores mayoristas.
INDICADOR: UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO
100
90
80
70
60
50

40
30
20
10
Tipo de Categoría de Con Mayor 50%

% de
empresas
37
cuartil
Todas las
TOTAL 70.00 100.00 87.75 89.25 95.00 35.71
empresas

empresa
Utilización de capacidad de almacenamiento
Mediana
TAMAÑO empresa 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Gran 70.00 100.00 86.81 88.50 95.00 30.77

empresa
Antioquia + 80.00 100.00 91.21 90.00 89.25 28.57

Eje Cafetero
Caribe 85.00 85.00 85.00 85.00 85.00 100.00 Porcentaje 

REGIÓN
Centro 70.00 100.00 84.50 84.00 71.50 25.00
Pacífico 82.00 85.00 83.50 83.50 82.75 50.00
Distribuidor 72.00 90.00 81.00 81.00 85.50 50.00

Minorista
Distribuidor 90.00 100.00 96.67 100.00 100.00 66.67

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 70.00 96.00 86.44 86.75 95.00 37.50
Operador 85.00 85.00 85.00 85.00 85.00 100.00

Logístico
Este indicador mide la eficiencia en el uso de la capacidad de almacenamiento disponible de la empresa. Su nivel de
desempeño depende en gran medida de la habilidad de la empresa para planear la capacidad de sus operaciones logísticas
además de la estacionalidad de la oferta y demanda del producto. Por el nivel de alcance de la actividad desarrollada
es razonable que los distribuidores mayoristas tengan un porcentaje de utilización más alto que los distribuidores
minoristas y los fabricantes, como se evidencia en la tabla. Si bien, por aspectos financieros es recomendable tener
porcentajes de utilización de capacidad de almacenamiento cercanos al 100%, en ciertos casos se requiere cierta holgura
disponible para tener capacidad de respuesta a las fluctuaciones de la demanda.
INDICADOR: PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA EN ALMACENAMIENTO
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
Todas las empresas Gran empresa
TOTAL TAMAÑO
38
% de
cuartil
Todas las
TOTAL 17.00 18600.00 5276.67 1960.50 6942.50 33.33
empresas

empresa
Productividad mano de obra en almacenamiento
Mediana
TAMAÑO empresa 1867.00 1867.00 1867.00 1867.00 1867.00 100.00
Gran
empresa 17.00 18600.00 5958.60 2054.00 8572.00 40.00
Antioquia + 1867.00 18600.00 10233.50 10233.50 6050.25 50.00

Eje Cafetero
Caribe No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide Cajas/

REGIÓN Operario 
Centro 17.00 8572.00 3547.67 2054.00 1035.50 33.33
Pacífico 550.00 550.00 550.00 550.00 550.00 100.00
Distribuidor 8572.00 8572.00 8572.00 8572.00 8572.00 100.00

Minorista
Distribuidor 1867.00 1867.00 1867.00 1867.00 1867.00 100.00

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 17.00 18600.00 5305.25 1302.00 6190.50 25.00

Logístico
La productividad de mano de obra en almacenamiento se mide en términos de número de cajas movilizadas por operario.
Si bien hoy día muchas operaciones de manejo de materiales tienen poca intervención humana, este indicador sigue
siendo una guía de la gestión eficiente del almacén. A pesar de la importancia del indicador, se evidencia el poco uso que
se hace del mismo en las Pymes y en los distribuidores, ya que solo se obtuvieron resultados representativos de Grandes
Empresas Fabricantes.
INDICADOR: PRECIO DE ALQUILER DE BODEGAS POR M2
70000
60000
50000

40000
30000
20000
10000
0
39
% de
cuartil
Todas las
TOTAL 59528.00 11000.00 24993.30 23500.00 15176.25 30.00
empresas

empresa
Precio alquiler de bodegas por metro cuadrado
Mediana
TAMAÑO empresa 59528.00 59528.00 59528.00 59528.00 59528.00 100.00
Gran 37000.00 11000.00 21156.11 22000.00 15000.00 33.33

empresa
Antioquia +
59528.00 11700.00 26871.33 23500.00 16750.00 33.33
Eje Cafetero
Caribe 11000.00 11000.00 11000.00 11000.00 11000.00 100.00 $/m2 

REGIÓN
Centro 37000.00 25000.00 31000.00 31000.00 28000.00 50.00
Pacífico 15705.00 15705.00 15705.00 15705.00 15705.00 100.00
Distribuidor 28000.00 28000.00 28000.00 28000.00 28000.00 100.00

Minorista
Distribuidor 59528.00 25000.00 42264.00 42264.00 33632.00 50.00

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 37000.00 11700.00 21067.50 18852.50 15176.25 33.33
Operador 11000.00 11000.00 11000.00 11000.00 11000.00 100.00

Logístico
Este indicador mide la razón entre el precio pagado por unidad de área de almacenamiento. Presenta fluctuaciones entre
un valor mínimo de 11.000 $/m2 y un valor máximo de 59.528 $/m2, con un promedio de 24.993 $/m2. En el caso de los
fabricantes, debido a la naturaleza de su actividad, los resultados varían entre 11.700 $/m2 y 37.000 $/m2, lo cual es
coherente, dado que los precios varían dependiendo de la ubicación geográfica, tipo de uso del suelo, maquinaria y equipo
necesario para manejo de materiales, instalaciones especiales de almacenamiento, entre otros aspectos.
2.2.5 Indicadores de Transporte
INDICADOR: COSTO DE TRANSPORTE COMO PORCENTAJE DE LAS VENTAS

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Todas las empresas Gran empresa Antioquia + Eje Centro Fabricante

cafetero
% de
40 cuartil
Todas las
TOTAL 97.0 1.4 12.9 4.0 3.3 30.8
empresas

empresa
Costo de transporte como porcentaje de las ventas
TAMAÑO Mediana No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide

empresa
Gran 97.0 1.4 12.9 4.0 3.3 30.8

empresa
Antioquia + 35.0 2.0 9.5 3.3 3.3 40.0

Eje Cafetero

REGIÓN
Centro 4.0 1.4 3.1 4.0 2.0 40.0
Pacífico 4.0 3.8 3.9 3.9 3.8 50.0
Distribuidor 35.0 1.4 13.5 4.0 2.7 33.3

Minorista
Distribuidor 4.0 3.3 3.7 3.7 3.5 50.0

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 4.0 2.0 3.3 3.8 2.7 28.6
Operador 97.0 97.0 97.0 97.0 97.0 100.0

Logístico
El costo de transporte es uno de los mayores componentes del costo logístico total. Su rango de desempeño adecuado
depende de la magnitud del transporte dentro de la operación global de la empresa y su cadena de suministro. Así, en
empresas cuya actividad principal es el transporte es razonable tener costos de transporte como porcentaje de las ventas
relativamente altos (operadores logísticos, por ejemplo), al contrario de lo ocurrido con empresas manufactureras. Esta
consideración anterior se refleja en los resultados del indicador consolidado donde se evidencia un amplio rango de
variación entre 1.42% como el mejor resultado y 97% como el resultado de mayor oportunidad, con un promedio de
12.91%. En el caso de las empresas cuya actividad principal es la fabricación, los resultados son consistentes con la
consideración inicial: el mejor desempeño fue de 2% y el de mayor oportunidad fue de 4%, con un promedio de 3.3%; el
50% de las empresas tiene desempeño inferior al 3.78%.
INDICADOR: CICLO DE LA ORDEN EN TRANSPORTE
80
70
60
50
40

30
20
10
0
% de 41
cuartil
Todas las
TOTAL 72.0 2.0 18.2 14.0 2.0 33.3
empresas

empresa
TAMAÑO Mediana 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 100.0

empresa
Ciclo de la orden en transporte
Gran 72.0 2.0 17.6 4.0 2.0 36.4

empresa
Antioquia + 72.0 2.0 29.2 24.0 24.0 80.0

Eje Cafetero
Caribe 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 100.0 Horas 

REGIÓN
Centro 24.0 2.0 8.5 4.0 3.5 25.0
Pacífico 34.0 2.0 18.0 18.0 10.0 50.0
Distribuidor 24.0 2.0 10.0 4.0 3.0 33.3

Minorista
Distribuidor 24.0 4.0 14.0 14.0 9.0 50.0

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 72.0 2.0 26.3 24.0 7.5 33.3
Operador 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 100.0

Logístico
El indicador de Ciclo de la Orden en Transporte mide el tiempo transcurrido entre el despacho del producto desde el CEDI
hasta su entrega al cliente. Depende del tipo de transporte utilizado y de la distancia entre el CEDI y el lugar de entrega
al cliente. Por tanto, sus resultados dependerán en gran medida de la ubicación del CEDI y de donde se desarrolle la
actividad comercial de la empresa. Las empresas ubicadas en la región Antioquia-Eje Cafetero que son principalmente
fabricantes tienen un tiempo de ciclo de la orden en transporte promedio de 29.2 horas, explicado esencialmente por la
el tiempo necesario para llegar a los sitios de consumo del resto del país. Este indicador presenta una alta variabilidad
dependiendo del sector, tipo de negociación, entre otros factores.
INDICADOR: UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DE TRANSPORTE
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Todas las empresas Gran empresa Antioquia + Eje cafetero
42
% de

cuartil
Todas las
TOTAL 60.0 96.0 83.8 86.0 93.8 30.0
empresas
Pequeña 95.0 95.0 95.0 95.0 95.0 100.0

empresa
Mediana
TAMAÑO 83.0 83.0 83.0 83.0 83.0 100.0
Utilización de capacidad de transporte
empresa
Gran 60.0 96.0 82.5 84.5 91.3 25.0

empresa
Antioquia + 60.0 95.0 83.7 86.0 80.8 33.3

Eje Cafetero
Caribe 80.0 80.0 80.0 80.0 80.0 100.0 Porcentaje 

REGIÓN
Centro 70.0 96.0 83.0 83.0 76.5 50.0
Pacífico 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 100.0
Distribuidor 70.0 95.0 82.5 82.5 88.8 50.0

Minorista
Distribuidor 60.0 83.0 71.5 71.5 77.3 50.0

Mayorista
ACTIVIDAD
Fabricante 80.0 96.0 88.8 89.5 91.5 25.0
Operador 80.0 95.0 87.5 87.5 91.3 0.0

Logístico

Este indicador corresponde a la razón entre la capacidad de transporte actual utilizada y la capacidad disponible de la
empresa. Es una medida de la habilidad de la empresa para planear su operación de transporte y tiene gran importancia
cuando esta se hace con transporte propio. Los resultados del indicador muestran una alta variabilidad con desempeños
que fluctúan entre 60% como valor mínimo y 96% como valor máximo, con un promedio de 83.8%. No hay un patrón
característico a resaltar por actividad comercial, región o tamaño de las empresas.
NUESTROS
SERVICIOS 43
Venta de Equipos
Montacargas
Estantería para
almacenamiento
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Bogotá, Colombia
S&Op Versus
Modelos Pull:
¿Conflicto
Crónico?
Dos enfoques de avanzada han
ganado fuerza y adeptos en los
últimos años en lo relacionado
con la gestión de las operaciones,
y en general de las cadenas de
suministro: aquellos que están
basados en predecir la demanda
futura y que se encuentran bajo
la denominación de Planeación de
Ventas y Operaciones (S&OP, por
sus siglas en inglés), y los que están
basados fundamentalmente en
reaccionar a la demanda presente,
que son los modelos guiados por
la demanda real, como Lean y TOC
(Teoría de Restricciones).
Por: Carol Ptak
Alfonso Navarro Bustamante
U
na pregunta ronda las mentes gerenciales: ¿Cuál enfoque es 3. Las decisiones de mediano y largo plazo
mejor?¿Debemos subordinar las operaciones de cada proceso están mucho más relacionadas con el
de la cadena de suministro (compras, producción, distribución, tiempo que toma ejecutar la decisión de
comercialización) al futuro o al presente? expansión de la capacidad o el periodo de
tiempo para el cual se requiere la decisión
A simple vista, parecería que se crea un conflicto crónico entre ambos de optimización, diseño y/o inversión, y
enfoques y por lo tanto un gerente se vería obligado a escoger uno menos relacionadas con los tiempos de
solo de ellos. Esto a su vez crea argumentos robustos en cada orilla abastecimiento de cada eslabón de la
que explican por qué el enfoque contrario está equivocado: quienes cadena, los cuales se mueven en el corto
siguen un enfoque S&OP sostienen que los modelos guiados por la plazo.
demanda presente o el consumo real no pueden reaccionar bien a
algunas situaciones de variabilidad en la demanda, ya que es necesario Por las razones anteriores, los que abogan
anticiparse lo suficiente debido a los largos tiempos de entrega o por la muerte definitiva de los pronósticos o
abastecimiento de cada eslabón de la cadena. los planes de ventas no verán su sueño hecho

realidad, porque las decisiones a medio y
Por el contrario los seguidores y expertos de los modelos guiados largo plazo siempre tendrán que ver el futuro
por la demanda real, sostienen que los procesos de planeación o como base para su análisis y ejecución (y los
pronósticos de la demanda no poseen la exactitud que se requiere para gerentes de ventas y directores lo necesitan
brindar un nivel de servicio muy alto (>98%) sin causar un problema de como una referencia para la determinación de
inventarios y todos sus efectos negativos colaterales. objetivos). Como consecuencia, los principios
y las buenas prácticas propuestas por S&OP
Ambos argumentos son robustos y están en lo correcto, pero eso no seguirán teniendo vigencia hoy y en el futuro.
necesariamente crea un conflicto crónico. La mayoría de quienes lanzan
argumentos contra el otro enfoque, conocen muy bien su modelo de Sin embargo, el corto plazo es un mundo
pensamiento pero no dominan el modelo de la contraparte. Por lo de una naturaleza muy diferente. En este
anterior, y ante algunas opiniones que hemos tenido la oportunidad mundo se mueven casi todas las decisiones
de leer y escuchar, que sostienen que no hay solución a este conflicto, operacionales de planeación y ejecución:
tomamos la decisión de escribir este artículo. qué, cuándo y cuánto comprar, producir y
distribuir. Por ello, este es el mundo cotidiano
Comencemos por ver el tema en perspectiva: no es lo mismo tomar de quienes trabajan en compras, producción
decisiones para el mediano plazo(de 3 a 18 meses) o largo plazo (más y distribución; no importa si la empresa es
45
allá de 18 meses), que para el corto plazo. Las decisiones de mediano un fabricante, mayorista, distribuidor o una
y largo plazo generalmente tienen que ver con la planeación de cadena de tiendas.
SCM
recursos que implican CAPEX, especialmente con aquellas inversiones
necesarias para ampliar la capacidad instalada o la infraestructura Ahora, si usted aplica al muy corto plazo
en la cadena de suministro como maquinaria y equipo, plantas de (semana actual) los principios de planeación
producción, bodegas, centros de distribución, plataformas, ente otras. de demanda descritos arriba en el marco de
También se trata de diseñar los flujos futuros óptimos a lo largo de la un proceso de S&OP, déjeme adivinar su día
cadena de suministro, para que estén acordes a los retos y condiciones a día: usted sostiene algunas conversaciones
del entorno. Estas decisiones no pueden ser tomadas viendo el corto incómodas y asiste a reuniones en donde se
plazo, ya que optimizar estos flujos, así como construir o rediseñar uno expone cómo a pesar de tener excesos de
de estos nodos de la cadena no toma pocas semanas o meses. Por lo inventario en algunos productos, en otros
tanto, si por ejemplo construir una línea de producción o planta nueva tienen problemas de nivel de servicio y se
se toma 1 año, es necesario anticiparse por lo menos ese tiempo y todo pierden ventas... y la magnitud de estos
deberá partir de una adecuada planeación de la demanda para poder problemas no es pequeña.
dimensionar la expansión de la capacidad necesaria. Esto tiene varias
implicaciones: Si usted pertenece a un área operacional, de
seguro piensa que todo mejoraría si el área
1. Para tomar este tipo de decisiones no se requiere un pronóstico o comercial le suministrara pronósticos o planes
planeación detallada a nivel de SKU-zona-semana, ya que para de venta con mayor exactitud; y si usted está
planear un nuevo centro de distribución o planta de producción en el área comercial opina que tener planes
bastaría con saber cuál es el volumen total del flujo de producto que con niveles de inexactitud de un dígito es
manejará ese nodo mensualmente, agregado por cada familia o tipo, una ciencia oculta que raya en la hechicería,
con el fin de tomar las decisiones adecuadas. y que lo que hay que hacer es lograr que los
2. Esta agregación hace que los pronósticos a nivel de familia-región/ procesos operacionales sean más confiables
país-mes tengan una exactitud muy razonable para tomar decisiones para poder vender con tranquilidad. ¿Se le
de mediano y largo plazo. En este caso, la agregación está a nuestro hace familiar?
favor.
Inclusive si pronósticos detallados con altos nivel de exactitud fueran posibles, el
nivel de servicio y la rotación de inventarios no mejorarían porque sincronización en
el abastecimiento de los componentes requeridos para su fabricación, seguiría siendo
imposible debido a otros factores de variabilidad. El problema es que tener un pronóstico
perfecto es una imposibilidad teórica: ¡el pronóstico perfecto es un pedido u orden de un
cliente!
Los procesos operacionales toman decisiones en el muy corto plazo a nivel de SKU, es
decir, usted no puede decirle a una fábrica de calzado que fabrique este mes 100.000
pares del calzado que desee, ¡ojalá se pudiera!, sino cuánto producto fabricará esta
semana por cada SKU.
Lo mismo le sucede a un comprador de una empresa mayorista o una cadena de tiendas:

él desea saber cuánto producto comprar de cada SKU de cada proveedor, y cuándo
hacerlo. Esto quiere decir que el nivel de detalle que se requiere para tomar decisiones
de muy corto plazo (esta semana/mes) es alto: se requiere información a nivel SKU-
zona-semana. Teniendo esto en cuenta, ahora un pronóstico exacto y preciso a nivel de
familia-región/país-mes para tomar decisiones confiables de mediano y largo plazo, se
convierte en una herramienta muy poco confiable para tomar decisiones de muy corto
plazo a nivel de SKU-zona-semana.
46 Es como si le pidieran a un tirador que lanzara un dardo y acertara en un blanco amplio
(familia-región/país-mes), y luego le pidieran que con el mismo dardo le acertará al
centro de ese blanco (SKU-zona-semana). Incluso si el dardo tuviera mejor tecnología,
SCM
dicho tiro sería inexacto si pretendiera pegarle al centro del blanco. Esto último explica
por qué a pesar de tener mejores algoritmos en nuestros costosos ERPs, los planeadores
siguen ajustando sus planes en el muy corto plazo y teniendo múltiples reprocesos. Aún
las empresas que tienen MAPEs de un solo dígito, poseen grandes desviaciones cuando
este indicador es visto a nivel de SKU-zona-semana, ¡y es en este nivel que se mueven
las decisiones de qué, cuándo y cuánto producir, comprar o distribuir!
Por lo tanto, las técnicas y prácticas de S&OP que ponderamos y sugerimos usar para el
mediano y largo plazo, provocan un corto circuito en el muy corto plazo, si el objetivo es
lograr que una empresa obtenga un nivel de servicio diferenciador, mayor al 98%, que
le otorgue una verdadera ventaja competitiva en el mercado al resolver una necesidad
importante e insatisfecha de los clientes: tener SIEMPRE (no el 95% de las veces. Eso
sería como ser 95% fiel, es decir, ¡infiel!) el producto que el cliente desea (no el producto
que hay), en el lugar y momento que ellos desean (no mañana, ni en la tienda que está
al otro lado de la ciudad), al precio/costo adecuado (incluyendo el tema del costo de
manejo de los inventarios, y no solo el costo del producto y el transporte).
Para el muy corto plazo, se necesita un modelo capaz de asumir el hecho que no podemos
predecir con exactitud la demanda a nivel de SKU-zona-semana y aun así dar niveles de
servicio mayores al 98% con inventarios considerablemente menores.
Entonces una idea de ruptura emerge: ¿qué pasaría si nuestra cadena de suministros
fuera capaz de reaccionar con mayor velocidad y flexibilidad para atender cualquier
demanda presente razonable, brindando un alto nivel de servicio? Lo primero que salta a
la vista es que si podemos reaccionar a la demanda presente, entonces no necesitaríamos
pronosticar el muy corto plazo, así que esto eliminaría nuestra dependencia de estas
proyecciones para las próximas semanas.
En segunda medida, el nivel de inventario necesario sería menor debido
a que todos sabemos que hay una relación entre la velocidad de los
tiempos de respuesta y los inventarios. Y como tercer aspecto, los
niveles de servicio mejorarían porque con mejores tiempos sería posible
reaccionar más rápido para cerrar la brecha de falta de disponibilidad
antes que sea demasiado tarde, especialmente cuando la demanda
aumenta súbitamente y con una magnitud significativa, o cuando los
tiempos de abastecimiento son perturbados por un imprevisto como
una máquina dañada, un derrumbe en la carretera o un problema de
orden público.
La velocidad de reacción siempre será una de las mejoras armas en

la lucha contra “Murphy”, quien a veces parece recibir un salario fijo
en nuestra empresa por vivir o hacer estragos en nuestras plantas o

bodegas o la de nuestros proveedores (Ley de Murphy: ¡lo que puede
salir mal, saldrá mal! Corolario: Murphy era un optimista).
¿Cómo sería posible lograr la velocidad y flexibilidad requerida? ¿Acaso

estamos sugiriendo eliminar los inventarios? NO. Los inventarios Por ejemplo, si usted es fabricante y recibe
agregan valor en la cadena en la medida en que nos sirven para cumplir pedidos de sus clientes, esta idea de ruptura
las promesas de valor a los clientes en términos de disponibilidad y implica que esos pedidos son despachados
oportunidad, y sin inventarios sería prácticamente imposible lograr la desde su centro de distribución y no que
velocidad y flexibilidad suficiente que esta nueva idea requiere porque ese pedido entra al proceso de planeación /
nuestro tiempo total de entrega sería más largo que el tiempo que los programación de la planta. El pedido ¡no entra
clientes tolerarían esperar la entrega de su orden. a la planta! Por lo tanto, lo que debe hacer la
planta es reponer la cantidad de producto que
¿Deberíamos entonces esforzarnos por reducir los tiempos de entrega le haga falta a la posición de inventario que
de los proveedores, la planta, o los procesos logísticos? NO. Hay se ha determinado como objetivo, teniendo
otras formas más simples de reducir los tiempos, sin invertir tanto en cuenta sus restricciones técnicas y de
esfuerzo, dinero y tiempo valioso. Seguramente algunos de quienes eficiencia (lotes mínimos de producción, por
leen este artículo ya han intentado este camino y los resultados han ejemplo). Esto permite que la gran mayoría 47
sido buenos, pero no tan buenos como para que sus niveles de servicio de las urgencias salgan de la planta y se
superen el 98% con mucho menos inventarios. Debemos tener en minimicen los constantes reprocesos en los
cuenta por ejemplo, que a pesar que sus proveedores más cercanos procesos de planeación y de ejecución de la
SCM
tengan un tiempo de respuesta de 3 ó 4 días, si usted les compra el producción.
mismo SKU solo 1 vez al mes, entonces nunca podrá tener menos de 1
mes de inventario y su disponibilidad no será alta porque si la demanda Si usted es un mayorista o una cadena de
cambia, ese producto tendrá que esperar varias semanas antes que su tiendas, le sucedería lo mismo en su centro de
cadena de suministro logre reaccionar a dicho cambio. distribución, solo que la planta no es de usted
sino de sus proveedores y las implicaciones
Muchas veces cuando finalmente logra reaccionar, ya el producto no positivas de este enfoque las recibiría su
se necesita y la demanda nuevamente ha cambiado. Lo mismo le pasa proceso de compras. Y por cierto: le sucede
a las plantas de producción y a los procesos de distribución que tienen exactamente lo mismo al siguiente eslabón
frecuencias de programación o de despacho demasiado lentas, y esto de la cadena, es decir, a sus clientes directos,
es independiente a los tiempos de respuesta de sus proveedores, distribuidores o cadena de tiendas, los cuales
plantas y/o transporte, que es donde hemos estado enfocando por tienen exactamente los mismos problemas
varios años una gran cantidad de esfuerzo, tiempo, dinero y otros con sus niveles de servicio y rotación
recursos. Hay que encontrar una forma RAZONABLE de mejorar de inventarios solo que más grandes en
nuestras frecuencias de compra, de programación de la producción, y magnitud, y son ellos quienes deben enfrentar
de despacho o distribución. la incómoda tarea de dar la cara al cliente
final y explicarle por qué no está disponible el
Otro elemento fundamental para aumentar la velocidad y flexibilidad producto que desea en ese punto de venta, en
de nuestras operaciones es usar el inventario como herramienta ese momento de verdad.
para generar un punto de desacople en la cadena. ¿Qué quiere decir
esto? Que una posición de inventario debe estar diseñada para poder
atender la demanda regular de un producto durante un tiempo de
abastecimiento, y también la variabilidad de su demanda y de su
abastecimiento, con el fin de que cualquier pedido sea recibido por el
nodo que posee esa posición de inventario (y ese pedido no entre a
la planeación del nodo anterior de la cadena) y pueda ser despachado
COMPLETAMENTE desde allí.
Por lo tanto, si usted logra resolver esta constante e importante
preocupación gerencial de sus clientes, que hace que actualmente
tengan excesos del producto que no necesita para la venta y al mismo
El sistema de
tiempo posea ventas perdidas de los productos que sí necesita, almacenamiento Drive
entonces su nueva propuesta de valor será valorada por ellos, y su
empresa obtendrá una Ventaja Competitiva VERDADERA, si su fuerza In está conformado por
de ventas aprende a venderla. pasillos que tienen dos
¿Y ésto no es lo que hacemos en nuestras empresas? ¿No es ésta columnas verticales
justamente la idea de los inventarios de seguridad? NO! Piense un poco
más en esto: los inventarios de seguridad no cumplen completamente
que a su vez cuentan
con estas condiciones porque están diseñados para absorber la con soportes de carriles
variabilidad que proviene del abastecimiento, y no están diseñados
para afrontar demanda regular, lo cual nos lleva a volver a pronosticar para cargas paletizadas.
o planear esa parte de la demanda… y vuelve a suceder lo descrito en

párrafos anteriores debido a la inexactitud e imprecisión de dichos
Dentro de esos pasillos
pronósticos a nivel de SKU-Zona-Semana. de este sistema
Por otro lado, los métodos basados en coberturas de inventario y (generalmente tienen un
otros modelos Make to Stock/Forecast, tienden a tomar los pedidos
presentes o pronosticados de los clientes como entrada para planear/
acceso abierto- al frente),
programar sus plantas y/o compras y esto ocasiona que cuando el ingresan los montacargas
pedido llega finalmente al centro de distribución de la empresa, ya
esté comprometido para un cliente específico y no genere el efecto de con el fin de colocar las
desacople que queremos en una posición de inventario: usted no puede estibas en los carriles de
tomar ese inventario en su centro de distribución para despachar
los pedidos que están entrando, porque ya está comprometido para soporte.
otro cliente desde que inició el proceso de compra o producción.
¿Ahora ve la diferencia? Por esta razón, los inventarios muchas veces
48 terminan dejando entrar a la demanda y su variabilidad a su proceso de
producción o compras, y no cumplen su función de protegerlo… Son un
“Cortafuegos de papel”.
SCM
“Buffers” actuales son capaces de soportar
Para el muy corto plazo, se (por ejemplo: si la demanda proyectada
es un 50% mayor a la demanda histórica),
necesita un modelo capaz de entonces los “Buffers” son recalculados
usando la demanda proyectada. Este tipo
asumir el hecho que no podemos de recálculos no significa volver al modelo
predecir con exactitud la demanda anterior, porque la demanda planeada o
futura se usa solo para calcular la posición
a nivel de SKU-zona-semana y objetivo de inventario, pero la reposición
aun así dar niveles de servicio de qué, cuándo y cuánto comprar, producir,
o distribuir, sigue siendo gobernada por la
mayores al 98% con inventarios demanda o consumo presente.
considerablemente menores. Demand Driven MRP es un novedoso y

poderoso modelo multinivel enfocado en
gestión de inventarios y planeación de
materiales con ejecución alineada para
cualquier compañía. Esta metodología está
Ahora, si las posiciones de inventario sí cumplieran este rol, entonces revolucionando industrias alrededor del
el tiempo de reabastecimiento de una de estas posiciones de inventario mundo, y sus pilares están fundamentados
hasta la siguiente posición, sería menor que el tiempo actual. Además, en MRP/DRP, Teoría de Restricciones, Lean,
si cada eslabón de la cadena lo único que tiene que hacer es reponer el Six Sigma y componentes innovadores para
inventario faltante a la siguiente posición de inventario establecida, el la gestión de operaciones y cadenas de
proceso se vuelve más simple y es posible mejorar la frecuencia con suministro.
la que se compra, produce o distribuye un producto, lo cual reduce
nuevamente el tiempo total de reposición y robustece esta idea. Con
este nuevo y reducido tiempo de reposición, el inventario necesario Carol Ptak es co-creadora del modelo de
sería indudablemente menor, y nuestra capacidad de reacción ante los Demand Driven MRP y Co-fundadora y
cambios en la demanda sería mucho mayor, lo cual haría que los niveles Socia del Demand Driven Institute (DDI).
de servicio se incrementen considerablemente, aún si la variabilidad de Desarrolló el concepto de Demand Driven
la demanda que su empresa enfrenta es alta. Manufacturing (DDM). Su enfoque innovador
49
ha sido reconocido por publicaciones como
El tipo de posición de inventario que se debe usar depende CFO Magazine y el New York Times por sus
principalmente del tipo de flujo y la variabilidad que se enfrenta. Sin
SCM
significativos resultados en la industria de la
embargo, todos sabemos que la demanda puede cambiar más allá manufactura y el software. info@k2sol.co
de la variabilidad para la cual estas posiciones de inventario han sido
diseñadas, o que los tiempos de reabastecimiento pueden alargarse
debido a algún imprevisto (¡Murphy ataca!). Un verdadero modelo
“Demand Driven” o guiado por la demanda necesita poseer un método Alfonso Navarro Bustamante, es un
que cambie dinámicamente el tamaño de esas posiciones de inventario reconocido consultor gerencial internacional
acorde con esas situaciones, especialmente cuando enfrentamos en las áreas de Estrategia, Logística y
entornos con altos coeficientes de variación. Operaciones, para grandes organizaciones
y grupos empresariales de Latinoamérica
Finalmente, es importante que usted sepa que los modelos guiados y Asia, como NUTRESA, AUTECO, y
por la demanda no están desconectados de los procesos de S&OP. PLASTICAUCHO / VENUS, entre otros.
Tiene perfecto sentido que S&OP gobierne el mediano y largo plazo Representante del Demand Driven Institute y
y un modelo guiado por la demanda presente gobierne el muy corto Ex Country Manager de Goldratt Consulting
plazo (las semanas próximas y la actual). A lo largo del horizonte de para Colombia. Experto certificado
planeación, es necesario adaptar las posiciones o amortiguadores de internacionalmente en Demand Driven MRP.
inventario con suficiente anticipación si la compañía decide realizar una alfonso_navarro@hotmail.com
promoción en algún producto o enfrentará una temporada o estación.
Para contener la variabilidad y asegurar una adecuada rotación de
inventarios con altos niveles de servicio, sin desestabilizar el modelo
de operaciones, las posiciones o amortiguadores de inventario deben
adaptarse a esas necesidades.
Lo que hacemos entonces es simple: S&OP provee la demanda

proyectada a nivel de SKU –Zona–Semana para el corto plazo, y cuando
la variabilidad de dicha demanda proyectada supere a la demanda
histórica en un umbral definido por la variabilidad de la demanda que los
Opciones de
logística en
Colombia
En los últimos años

ha sido evidente el
crecimiento que se ha
dado en el sector logístico
nacional, no solamente
por la importancia que
ha tomado esta área en
las organizaciones, sino
porque se ha entendido
lo fundamental que es
la profesionalización de
los diferentes miembros
de este sector, tan
estratégico para el país.
P
oco a poco la oferta de programas de logística a toda escala se Aunque existen muchos programas que
ha incrementado, incluso al punto de ofrecer ya en el país varios con otros nombres profundizan en el tema
doctorados en esta materia. de logística, este listado hace referencia
principalmente a los que son explícitos
Las universidades, tanto públicas como privadas ofrecen a los e incluyen las palabras logística y
profesionales de este sector, capacitación que va desde seminarios, abastecimiento en su nombre.
diplomados o pregrados, hasta maestrías y como se mencionó antes,
doctorados, que vienen fortaleciendo educativamente a los miembros
de un sector que cada día toma más relevancia en Colombia y que ha
comenzado a aceptar que le hace falta mejorar en este sentido.
A continuación, les presentamos un listado en el que seleccionamos gran

parte de los diferentes programas tanto a nivel técnico, tecnológico,
como profesional y de posgrados, por institución educativa y algunas

de las características en las que se enfocan sus perfiles profesionales.
Universidad/ Nombre del Lugar donde se

Descripción del perfil Información
Institución programa ofrece
Administración El objeto de estudio es el conocimiento
de mercadeo teórico-práctico de la administración, el
Sede Chía
y logística mercadeo y la logística en el contexto
internacionales internacional.
Gerente, ejecutor, asesor o consultor en
empresas nacionales o internacionales Chía/
Especialización en en solución de problemas relacionados Cundinamarca y
Gerencia Logística con cadenas de abastecimiento, Bucaramanga/
Universidad almacenes e inventarios, compras, Santander http://www.
de la Sabana suministros, evaluación, etc. unisabana.edu.co 51
Investigadores que pueden diseñar,
conducir, gestionar y evaluar

Doctorado en investigaciones combinando el uso
Logística y Gestión de enfoques, metodologías, filosofías
Sede Chía
de Cadenas de y herramientas, para la generación
Suministros de alternativas que contribuyan al
desarrollo armónico de los sistemas
logísticos.
Los egresados son dirigentes,
gestores empresariales, que
racionalicen los flujos físicos de
Especialización
productos al menor costo, optimicen
Universidad Jorge en Logística Sedes Bogotá y http://www.utadeo.
procesos de aprovisionamiento,
Tadeo Lozano Comercial Nacional Santa Marta edu.co
producción,almacenamiento,
e Internacional
alistamiento y distribución,
promoviendo la integración de la
cadena de abastecimiento.
Diplomado
Logística con
énfasis en Cadena
de Abastecimiento
El especialista tendrá conocimientos
Especialización de diseño, planeación, administración,
en Gerencia de optimización e integración de sistemas
Universidad Militar http://www.umng.
Logística Integral logísticos y manejo de herramientas Bogotá
Nueva Granada edu.co
informáticas.
El egresado podrá desarrollar una

visión integral de los procesos
Maestría en logísticos. Coordinar, promover y
Logística Integral desarrollar actividades de investigación
aplicada a la optimización de Sistemas
Logísticos.
El programa tiene como objetivo
principal desarrollar en los
profesionales habilidades para http://www.
Especialización
Universidad de los enfrentar desafíos en el área de uniandes.edu.co
en Gerencia de Bogotá
Andes abastecimiento como demanda http://www.
Abastecimiento
nacional e internacional y construcción uniandes.edu.co
de relaciones estratégicas de valor con
proveedores.
Este egresado cuenta con habilidades
Especialización en en temas de mercadeo, gerenciales,
52 Universidad http://portal.
Gerencia: Logística económicos, logísticos y financieros en
Externado de Bogotá uexternado.edu.co/
y Comercio torno de las políticas empresariales
Colombia index.html
Internacional y del Estado frente a su manejo, la
realidad social y económica del país.

Este programa se enfoca en el aporte
Programa de una ventaja competitiva para las
profesional empresas. Los profesionales tendrán
en Logística la capacidad de realizar modelación
http://www.
Universidad Sergio empresarial de sistemas logísticos a nivel
Bogotá usergioarboleda.
Arboleda internacional.
edu.co
Maestría en
Esta maestría es nueva y se estima
Gerencia de
que sea abierta al público en el primer
Cadena de
semestre de 2016.
Suministros
Entrega herramientas para proponer
sistemas de gestión efectivos que
permitan determinar una estructura
Especialización en
de costos logísticos para identificar y Bogotá http://ean.edu.co
Gerencia Logística
desarrollar sistemas de planeación,
Universidad EAN aprovisionamiento, producción, entrega
y logística de reversa; etc.
Maestría en La Maestría le permitirá al estudiante
Gerencia de desarrollar y fortalecer competencias
la cadena de para gestionar las operaciones y la
abastecimiento cadena logística en la empresa.
El profesional podrá diseñar planes de http://
Administración mejoramiento logístico dentro de la Bogotá y unipanamericana.
Fundación Logística organización y administrar procesos de Villavicencio edu.co
Universitaria la cadena de suministros.
Unipanamericana Tecnología en
Administración Bogotá
Logística
El Técnico podrá desarrollar
competencias basadas en el uso
Técnico profesional de tecnologías de información y
en logística comunicación, para apoyar diferentes
tareas logísticas.

El programa de Tecnología en Logística
cuenta con una trayectoria de más de 7
Corporación http://www.
años enfocado en formar profesionales
Universitaria Tecnología en Bogotá iberoamericana.
que responden a continuos problemas
Iberoamericana Logística edu.co
de las organizaciones en cuanto
al envío de bienes y/o servicios
proveedor/cliente.
Profesional con capacidad y disposición
Administración de proponer soluciones en el campo
Logística logístico, empresas y estructurar
proyectos de infraestructura logística.
Especialistas altamente competentes
Fundación Especialización en en gestión de procesos logísticos en http://www.
Universitaria Los Gestión Logística organizaciones y cadenas productivas, Bogotá ulibertadores.edu.
Libertadores Internacional orientados a la innovación y la co/
competitividad de las empresas.
Profesionales con capacidad crítica
y analítica sobre los diferentes
Administración
Universidad del eslabones de la cadena de suministro http://www.
Rosario en logística y (abastecimiento, producción y Bogotá urosario.edu.co/c 53
producción distribución) tanto para bienes como
para servicios.
Se ofrece una sólida fundamentación

científica, técnica, y ética, así como,
competencias para responder a
Especialización en escenarios diversos en el ámbito
Logística y Cadena Sede Barranquilla
empresarial en procesos de compras,
de suministro. almacenamiento, inventario,
Universidad Libre producción, distribución y servicio al http://www.
de Colombia cliente, etc. unilibre.edu.co
Especialización
en negocios
Internacionales Sede Cali
con énfasis
en logística
internacional
Se fundamente en el conocimiento de
Especialización en Cadenas de Suministro o Cadenas de
gestión de redes de Abastecimiento en la realidad global:
valor y logística Supply Chains o Redes de Valor.
Universidad Piloto http://www.
Talento humano que a nivel estratégico Bogotá
de Colombia Maestría en unipiloto.edu.co
requieren las empresas colombianas
Gerencia Logística para asumir con éxito los retos que
en Redes de traen consigo las macro-tendencias
Negocios globales.
Especialización
Universidad Habilidad para la solución de problemas
en Ingeniería https://www.
Distrital Francisco y diseño de soluciones inherentes a la Bogotá
de Producción y udistrital.edu.co
José de Caldas Gestión de la Producción y Logística.
Logística
Se imparten conocimientos teóricos
y prácticos en la gestión de procesos
Profesional en http://www.
de la cadena de abastecimiento
Uniempresarial Marketing y Bogotá uniempresarial.edu.
y de mercado, logrando formular
logística co/es/home
estrategias que contribuyan a la
productividad.
Profesional con capacidad de
ejecutar actividades en el área
Técnica Laboral
de almacenamiento, despacho y Sede Bello- http://www.
Uniminuto en logística
distribución del producto y/o servicio Antioquia uniminuto.edu

Empresarial
en compañías comercializadoras,
manufactureras y de servicios.
Ofrece una importante capacitación
sobre modelos gerenciales empíricos
Universidad del Especialización en empleados en logística, y las técnicas http://www.
Cali
Valle logística cuantitativas aplicadas exitosamente a univalle.edu.co
sistemas logísticos reales en distintas
partes del mundo.
Formación de tecnólogos con capacidad
de planificar, implementar y controlar
Tecnología en el flujo eficaz y eficiente de los bienes,
Logística servicios e información desde su punto
de origen al punto de consumo de una
Universidad cadena de suministro.
http://www.uao.
Autónoma de Cali
Este magíster contará con edu.co/
Occidente
54 conocimientos, herramientas y
Maestría en competencias para la creación,
Logística Integral administración y optimización de
cualquier sistema logístico, de la
cadena de suministro.
El perfil se enfoca en la gestión y
Universidad
Especialización en coordinación de actividades logísticas http://www.
Pontificia Cali
logística Integral basadas en una mayor eficiencia en los javerianacali.edu.co
Javeriana de Cali
sistemas productivos.
Estos profesionales se enfocan en la
Especialización toma de decisiones relacionadas con
en Dirección de la dirección de operaciones y logística, http://www.eafit.
Universidad EAFIT Medellín y Pereira
Operaciones y definición de estrategias, y en la edu.co
logística ejecución y control de los planes de
acción.
Medellín, Carmen
Universidad de Especialización en
de Viboral y
Antioquia Logística integral
Apartadó
El objetivo de la Especialización es
formar especialistas con capacidad
de análisis y dominio de las últimas
Especialización en http://www.ceipa.
CEIPA tendencias logísticas, a través de Medellín
Gerencia logística edu.co/sitio
estrategias que le permitan establecer
relaciones entre la empresa y su
entorno.
Capacita en procesos de logística de las
organizaciones, haciendo énfasis en el
Tecnología en manejo de herramientas cuantitativas
gestión logística y cualitativas; con un fuerte enfoque en
adecuados niveles de servicio al cliente
en la cadena de abastecimiento.
Administración
Logística http://www.
Esumer Medellín
El magister estará en capacidad de esumer.edu.co

intervenir procesos logísticos de las
Especialización en
organizaciones públicas y privadas, con
Gerencia Logística
un conocimiento profundo del contexto
Internacional
nacional e desde los ámbitos de la
consultoría y la investigación.
Maestría en
logística Integral
Crear estrategias de logística en
la organización, según los demás
Especialización en miembros de la cadena de valor e
Logística identificar tendencias en planeación,
gestión, abastecimiento, distribución y
operaciones.
Universidad de http://www.udem.
La Maestría busca ofrecer una Medellín
Medellín edu.co
formación integral mediada por la
cultura investigativa para desarrollar
Maestría en
Logística
conciencia, metodologías y, en 55
general, competencias para solucionar
problemas asociados a la gestión de
cadena de abastecimiento.

El egresado de este programa Apartadó
Corporación
Tecnología en puede desempeñarse como Jefe Armenia, Barbosa, http://www.
Universitaria
Gestión Logística de Abastecimiento, de Bodega, de Barranquilla, uniremington.edu.co
Remington
Inventarios o de Logística. Cartagena
Tecnólogos competentes para
solucionar problemas en diferentes
eslabones de la cadena de suministros,
Universidad de Tecnología en http://www.
flujos de materiales e información Manizales
Caldas Logística ucaldas.edu.co
de aprovisionamiento, producción,
empaque, almacenamiento,
transporte,etc.
Especialización en http://www.
Cartagena
Logística escuelanaval.edu.co
Escuela Naval de Formar profesionales de América
Cadetes Latina, en enfoque, métodos y técnicas
Almirante Padilla Maestría en
contemporáneas de diagnóstico, Cartagena
Gestión Logística
análisis, diseño y gestión del Supply
Chain y sistemas logísticos.
Busca formar tecnólogos altamente
competitivos en los diferentes campos
Tecnología en relacionados con la recepción y
Logística de despacho de mercancías, operación
Transporte de equipos de transporte y manejo de
Internacional de mercancías, normatividad en cuanto a
Mercancías ICOTERMS,administración recursos en
la cadena, y apoyo para los procesos
logísticos.
El objetivo del programa es formar
Universidad Especialización http://www.
Especialistas con capacidad para
Tecnológica de en Logística Cartagena unitecnologica.edu.

analizar y evaluar las actuales cadenas
Bolívar de Transporte co/
logísticas de las organizaciones y
Internacional de
descubrir e implantar nuevas cadenas
Mercancías
de logística, previendo las tendencias.
La Maestría busca ampliar y desarrollar
los conocimientos para la solución de
problemas en el área de la logística
Maestría en
integral, dotando al estudiante de las
Logística Integral
conceptualizaciones, metodologías y
herramientas, que lo habilitan como
investigador.
Estos profesionales se pueden
desempeñar en organizaciones de
Especialización distribución física internacional,
en logística comercio, manufactura o de servicios,
del transporte y empresas de transporte nacional
56 Fundación internacional de e internacional (puertos, navieras,
http://www.
Universidad mercancías operadores logísticos, zonas francas, Barranquilla
zonas de actividad logística (ZAL), uninorte.edu.co
del Norte
seguros, bancas, entre otras).
Podrán ocupar cargos relacionados con

Especialización
la logística de la empresa en áreas de
en Logística
compras, inventario, abastecimiento,
Empresarial
distribución, transporte,etc.
Es la primera Universidad en la Costa
Atlántica en ofrecer la Maestría en
Logística Integral. Los contenidos del
Universidad
Maestría en programa responden a la permanente http://www.uac.
Autónoma del Barranquilla
Logística Integral y dinámica demanda que a diario se edu.co
Caribe
presenta en el sector empresarial para
la preparación de su talento humano en
temas de Logística.
Formar administradores logísticos en la
lógica de la administración de la cadena
http://www.
Administración de valor, teniendo en cuenta el efecto
Escuela de Bogotá escueladelogistica.
Logística del comportamiento del entorno en el
logística del edu.co
desarrollo de las operaciones logísticas
Ejército nacional e internacionalmente.
Especialización en
Gerencia Logística
El especialista se podrá desempeñar
como: Gerente, Director o Jefe de
Universidad Especialización en Logística; Director de Producción, Jefe
http://posgrados.
Santiago de Gerencia Logística de Embalaje, Analista de Distribución, Cali
usc.edu.co
Cali Integral (VIRTUAL) Jefe de transporte y embalaje, Director
de Inventarios, Jefe de Compras, y
afines.
Opciones de
logística en el mundo
Colombia ha dado importantes pasos en
materia de oferta educativa para la comunidad
logística, sin embargo, es poco, en comparación
con lo que han adelantado otros países no
solo en cuanto a programas de educación,
sino también a investigación de los diferentes
procesos en esta área.
C
omo se mencionará más adelante, la escogencia de universidades A continuación, les mostramos un listado
en el extranjero depende de muchos factores, entre ellos el construido luego de la selección de algunos
económico (remítase al artículo de costos de un postgrado en de los programas de educación superior más
Colombia y el exterior), aunque una de las principales razones por las importantes en el mundo, y las opciones más
que los profesionales optan por continuar su formación académica en buscadas por los profesionales, entre ellos
otro país, tiene que ver con la trayectoria de los programas y el nivel de los colombianos, para capacitarse en el área
reconocimiento. logística.
Universidad Nombre del

Descripción Web
(País) programa/ Duración
Este Master impartido con la metodología
blended, que combina periodos de formación
EAE Business Master Internacional

online con un presencial en Barcelona, está
School Supply Chain
dirigido a directivos del área de operaciones https://www.eae.es/
(Barcelona y Management &
y procesos logísticos en sus compañías. Fue
Madrid, España) Logistics
catalogado en 2014 como el segundo mejor
master en su categoría de España.
Ofrece la combinación de un grado de la
Máster en Ingeniería cadena de suministro de clase mundial, en
Zaragoza Logistics http://www.
en logística y Supply un entorno global. Fue creado en 2004 en
Center zaragozalogistics.
Chain Management colaboración con el Instituto Tecnológico
(Zaragoza, España) com/
(10 meses) de Massachusetts ( MIT). Este programa se
dicta en Zaragoza y en Massachusetts.
En este Master el participante tendrá la

oportunidad de conocer las principales
Máster en Logística
ENAE Businnes técnicas y herramientas para una correcta
y Dirección de
school gestión del flujo de materiales y su http://www.enae.es/
Operaciones
(Murcia, España) información asociada, recorriendo las áreas
(10 meses)
de producción, logística, compras y gestión
58 de proyecto.
En el programa, reconocido
internacionalmente como uno de los de
mayor prestigio, se capacitan profesionales
Universidad de Máster en Transporte

en un entorno cambiante y globalizado http://www.uniovi.
Oviedo y Gestión Logística
que puedan transformar dificultades en es/
(España) (2 años)
oportunidades de una forma creativa, esto
especialmente en los campos del transporte
y la gestión logística.
Case Western Master en Gestión Este programa está diseñado para individuos
Reserve University, de la Investigación con formación cuantitativa que tratan de
Weatherhead y Supply Chain obtener una posición en la gestión de las
http://case.edu/
School Of Management- operaciones o de un puesto de gestión en
schools/
Management Operaciones las empresas de fabricación, de servicios o
(Cleveland- Estados (3 Semestres/ tiempo de consultoría que son parte de sofisticadas
Unidos) completo) cadenas de suministro nacional o global.
Los estudiantes logran al final de sus
estudios, una Maestría en Ingeniería en el
grado Logística, en un programa reconocido
como el primer postgrado de ingeniería de su
Instituto tipo de los EE.UU. enfocado principalmente
Master en Gestión
tecnológico de en perfeccionar los conocimientos de los http://scm.mit.edu/
de la cadena de
Massachusetts– asistentes, sobre la cadena de suministro a program
suministro (10 meses)
MIT (EE.UU.) través de un intenso programa que incluye
entre otros pilares, el desarrollo de la
habilidad comunicativa, entrenamiento en
liderazgo y una amplia interacción con la
industria.
Este programa está enfocado en la
Georgia Tech formación de capital humano especializado
Maestría en Supply http://www.gatech.
Institute en el análisis y solución de problemas
Chain Engineering edu/
(Atlanta, EE.UU) relacionados con la cadena de suministro a
nivel nacional e internacional.
Descripción Web
Tiene un enfoque especial hacia la aviación
y el transporte de mercancías y es ideal
UBH School of para complementar estudios de gestión
Master en gestión de
Business and relacionada con el turismo, la aviación, http://www.iubh.
Transporte y Logística
Management economía o administración de empresas o de/de/
(2 años)
(Alemania) que han estudiado ingeniería. Se basa en
enseñar a comprender la relación económica
entre los sectores de transporte y logística.
Uno de los pocos programas de este tipo, se
dicta en una de las mejores universidades
de ese país, y está enfocado en el tema de

Zhejiang Wanli
Maestría en Ingeniería estrategia de la logística, la gestión de las http://www.csc.
University
Logística operaciones de logística, y las tareas de edu.cn
(China)
ingeniería, tales como instalaciones, diseño
e implementación de la tecnología de la
logística.
Tiene como objetivo la formación de
profesionales con conocimiento y
herramientas necesarias para un entorno www.umad.mx/
Universidad Madero Maestría en Logística laboral internacional. Está dirigido a index.php/maestria-
(Puebla, México) Internacional (2 años) profesionales enfocados en el comercio en-logistica-
exterior. Ofrece un programa enfocado en el internacional
fortalecimiento y desarrollo de los ejecutivos
encargados del sector logístico.
Formar recursos humanos que puedan
cubrir integralmente las necesidades
Universidad específicas que actualmente tienen tanto el
Maestría en Logística
Autónoma de Nuevo sector empresarial como el gubernamental,
y Cadena de
León abarcando el proceso de Cadena de http://www.uanl.mx/
Suministros
(San Nicolás de los
(9 tetramestres)
Suministro interno y externo para satisfacer 59
Garza, México) los requerimientos de los mercados desde
los proveedores hasta la entrega del
producto al cliente.

Los egresados podrán desarrollar modelos
Universidad y sistemas utilizando herramientas de
http://www.anahuac.
Anáhuac (México Maestría en Logística ingeniería para el diseño y optimización
mx
D.F. México) de procesos de control de inventarios,
distribución y transporte.
Conocerá la Logística del Transporte

Maestría en
Universidad internacional de mercancías Identificará las
gestión Logística
Interamericana de cadenas de transporte, alternativas factible http://www.uip.edu.
del Transporte
Panamá de transportación y criterios de selección, así pa
Multimodal
(Panamá) también mostrará capacidad analítica en las
(1 año y 6 meses)
operaciones comerciales internacionales.
Está orientada a formar Gerentes de

Maestría en
Logística y Operaciones; con enfoque
Universidad Sistemas Logísticos
multimodal. Contiene elementos necesarios
Tecnológica de y Operaciones con http://www.fii.utp.
para crear una estrategia exitosa con todos
Panamá (Ciudad de Especialización ac.pa
los miembros de la Cadena de Valor, dentro
Panamá, Panamá) en Centros de
del marco de la organización y considerando
Distribución
la situación del mercado global.
Descripción Web
Este programa constituye una oferta
Escuela Superior formativa de nivel profesional y directivo
Maestría en Control
Politécnica del que se adecúa a los requerimientos reales www.mol.espol.edu.
de Operaciones y
Litoral (Guayaquil, de las operaciones logísticas y del control de ec/principal
Gestión Logística
Ecuador) las operaciones que se adaptan al entorno
globalizado actual.
Universidad Es un programa diseñado para formar
Maestría en www.maeug.edu.
de Guayaquil especialistas del más alto nivel y capacitados
Administración de ec/logistica-y-
(Guayaquil, para diseñar estrategias para el manejo de
Logística y Transporte transporte
Ecuador) inventarios, logística y distribución.
Estructurado en 4 módulos teórico-prácticos

y la realización de un Proyecto Logístico
Universidad como parte del Trabajo de Tesis. La Carrera
Nacional de está orientada a lograr un nivel de formación
Maestría en Logística logistica@uncu.edu.ar
Cuyo (Mendoza, avanzada vinculada con el estudio integral de
Argentina) la cadena Logística, tales como: Producción,
Calidad, Almacenamiento, Transporte y
Distribución.
Propone la formación de profesionales

que se adapten al éxito en el ámbito de
la logística empresarial y que estén en
capacidad de responder adecuadamente a
Universidad Latina las demandas del entorno. Las habilidades
Maestría en Logística www.ulatina.ac.cr/
60 (San José de Costa
Empresarial
fomentadas en el posgrado permiten que
posgrados/
Rica) los egresados implementen acciones
para optimizar la calidad de los procesos
de la cadena de suministros, así como el
conocimiento de los modelos actuales
aplicados en la toma de decisiones.
El objetivo de este curso es proporcionar a

Esca School Of Master en Compras
los candidatos, las habilidades necesarias http://www.esca.
Management y logística (15 meses
para cumplir con sus responsabilidades ma/
(Marruecos) medio tiempo)
como gestores de " centro de beneficios"
¿Se siente
seguro con
las tomas
físicas de
inventarios? 61
Metodología probada para mantener
exactitudes confiables de los inventarios

Seguridad y confiabilidad en el proceso.
Tecnología de captura de datos que se adapta a su ERP.
Imparcialidad en el manejo de sus inventarios.
Entrega de gran valor al cliente
Información eficiente y exacta

en corto tiempo.
•315 502 5005
adrianamc@lectorinventarios.com
•318 337 7886
josevs@lectorinventarios.com
•(574)378 3140
www.zonalogistica.com
de postgrados en
Colombia y el Exterior
Dependen de aspectos
como el país y su divisa,
y también del grado
de especialización
(especializaciones,
maestrías o doctorados),
sin embargo, otro factor
que también influye de
cierta manera en los
costos, tiene que ver con
el reconocimiento de la
Universidad o Institución
de educación donde se
ofrezca.
S
egún un breve sondeo realizado con algunas universidades En el primer caso, se habla de diferencias de
tanto de Colombia como de otros países, estudiar un posgrado hasta el 40% en el costo de los posgrados
en el país puede costar de acuerdo con el nivel, (Especialización, que se ofrecen en este país norteamericano,
Maestría o Doctorado) alrededor de 40 millones en promedio, mientras en comparación con los de otros como en
que en programas de posgrado en el exterior, el valor puede fluctuar España.
entre 25.000 dólares o 30.000 euros.
Adicionalmente, el sistema educativo de ese
En ese sentido, un factor fundamental para calcular este costo, tiene país ha sido catalogado como de alto nivel
que ver con la duración del posgrado y también las características de de calidad, a lo que se suma las condiciones
la institución educativa donde se curse, es decir, si es estatal o privada, de vida que han sido clasificadas por la ONU
por ejemplo. como de las mejores en el mundo.
Hay que tener en cuenta que las maestrías y doctorados son programas También existe una gran facilidad para
más avanzados que las especializaciones y tienen un tiempo de obtener becas, de ahí que cientos de miles de

duración mayor, que además, como en el caso del doctorado, implica estudiantes elijan este destino, incluyendo los
el desarrollo de una investigación técnica con resultados que aporten a programas de logística.
la sociedad en el sector estudiado.
Es así, como en Canadá por ejemplo, el
En el caso de Colombia, existen más de 33 universidades, fundaciones Master en Logistics Management que ofrece
universitarias y escuelas de negocios que ofrecen posgrados en el Centennial College (en Toronto), con una
el área logística y sus actividades derivadas, no obstante, muchos duración de dos semestres (8 meses) tiene un
profesionales siguen buscando opciones de especialización en otros costo de $7,341 dólares canadienses (ver tabla
países, a pesar de que en la mayoría de los casos resultan más costosos 1) aproximadamente, (con seguro médico
(sin contar con los gastos de sostenimiento). incluido) en el primer semestre y de $6,641 en
el segundo, siendo estos valores un promedio
Las opciones más demandadas están en países como Estados Unidos, de lo que cuestan en otras universidades de
México, Canadá, y en Europa principalmente en España, que es donde este país.
hay un alto desarrollo de programas de posgrados en esta materia,
además con amplio reconocimiento de su calidad. Otros posgrados reconocidos en Canadá son
los siguientes (con valores a diciembre de
Hablando específicamente de los costos, frente a los de Colombia, las 2015):
63
ofertas de Canadá y Argentina figuran entre las más económicas.

Nombre Programa Universidad Tiempo Costo
Master in Science in The University of British 8.108 dólares
Business Administration Columbia canadienses/ año
– Transportation and
Logistics
Master on management University of Windsor 16 meses 15.000 dólares
– Logistics and supply canadienses
chain Management
Argentina es otra de las naciones americanas en donde los incentivos
para realizar estudios de educación superior son numerosos por lo
que el atractivo es grande sobre todo en lo económico; estando un
posgrado de este tipo, entre 120.000 y 180.000 pesos argentinos, unos
19 millones de pesos colombianos.
Aun así, Estados Unidos continúa siendo uno de los destinos preferidos
por los profesionales en todas las ramas, incluso en el área de logística,
para desarrollar estudios de posgrado. Una de las razones más claras
es que las universidades de esta nación ocupan los primeros lugares
del ranking mundial de las más importantes, además de que en las
instituciones de educación de carácter estatal existen subsidios
parciales del Gobierno, lo que hace que la oferta sea amplia por todo
el territorio.
En ese sentido, el precio de un posgrado en este país depende mucho

del tipo de universidad y grado de especialización, aunque se pudo
hallar algunas universidades en donde una maestría y un doctorado
costaban lo mismo por año (por su puesto teniendo más tiempo de
duración el doctorado).
A continuación, referenciamos algunas maestrías y doctorados con sus

respectivos costos:

Master of Science in
Wright State Tiempo completo
Logistics and Supply Chain US$ 12,060
University (33 credit hours)
64 Management
US$ 13.609 / año,
Master in Managerial 12 meses/ tiempo
(unos 29.259.350 Pesos
Logistics North Dakota State completo
Colombianos)
University
Doctorate in Transportation
US$13.609/ por año
and Logistics
Dual Master Of Science In
Georgia Institute of
Logistics And Supply Chain US$ 27.000/por año
Tecnology
Management Program
Instituto Tecnológico US$ 43.210/año, algo así
Master Of Engineering In Tiempo completo
de Massachussets como 93 millones de pesos
Logistics (9 meses)
(MIT) Colombianos
Master of science in logistic US$ 15.226/ año
Master Of Science In University of Texas US$ 15.226 dólares al año
Industrial Engineering With At Arlington (unos 33 millones de pesos
Concentration In Logistics Colombianos)
California State
Master Of Arts In Global
University Long US$14.382 por año
Logistics
Beach
University of North
Phd. In Logistics US$11.966 por año
Texas
Master Of Science In Florida Institute of
Virtual US$13.986 por año
Logistics Management Technology
Europa, otro destino fuerte
La oferta de posgrados en el área de logística en Europa, es liderada
por la que se ofrece en España y Reino Unido. Allí, se encuentran
importantes universidades y escuelas de negocios que tienen una gran
trayectoria, sobre todo en el tema de investigación. Además, muchos de
los programas se ofrecen bajo la figura de convenios internacionales
con instituciones de otros países tanto de Europa como de América,
incluso con la posibilidad de que los estudiantes realicen prácticas y
tengan acceso a grandes proyectos logísticos.
Algunas ofertas educativas (no incluyen inscripciones/proceso de

admisión) están entre los 5.000 y 15.000 euros para maestrías, aunque
en Alemania y Holanda los precios son mucho más asequibles, siendo
el principal impedimento el idioma.

Máster en Logística y ENAE Business School
6.900€ semestre
Dirección de Operaciones (Murcia, España)
Máster en Transporte y Universidad de 2 años (120
10.000 €
Gestión Logística Oviedo(España) créditos)
Master en gestión de UBH School of Business and 4,450 EUR
2 años
Transporte y Logística Management(Alemania) EU. Int € 5,050.
Msc. Logistics And Supply University of Hull (Reino
1 año 14.700 euros
Chain Management Unido)
Ph.D. Logistics And Cardiff University (Reino
17.500 euros
Operations Management. Unido)
Msc. International Logistics 4.700 euros 65
Fontys University of
Msc. International Supply Applied Scienc(Holanda) 4.700 euros
Chain Management

En Colombia en España, se enfocan en la capacitación de
profesionales y empresarios de estos países
Como se ha mencionado antes, la oferta educativa a nivel logístico en diversos temas relativos a la cadena de
en Colombia ha crecido bastante en los últimos años, aunque lo abastecimiento.
que se observa es que la tendencia de cursar estos posgrados en
el exterior, también va relacionada con el tema de competitividad y Hablando específicamente de los costos de
la idea de ampliar el perfil para tener mejores opciones laborales. realizar posgrados en Colombia, se observa que
el valor de las especializaciones o maestrías
En Colombia se han desarrollado varias acciones en pro de la están más o menos al mismo nivel de la oferta
educación del talento humano relacionado con la cadena de general de los otros posgrados en el país. Se
abastecimiento. puede estimar un valor promedio de $750.000 a
$850.000 por crédito académico considerando
Una de esas, es la iniciativa conjunta entre los industriales y el que las especializaciones son de alrededor de
Gobierno, denominada Centro Latinoamericano para la Innovación 30 créditos y las maestrías de 50.
en Logística (CLLI), que tiene el propósito de impulsar a a Colombia
como un pilar fundamental para la investigación en el área logística Es importante hacer ver que la oferta puede
y de cadenas de abastecimiento. variar de una Institución de Educación Superior
a otra, dependiendo de las condiciones y lo
Este constituye así el tercer punto de un proyecto denominado que ofrecen, como lo manifiesta Pedro Aguilar,
Global Scale Network del Centro de Transporte y Logística del director de la Maestría en Gerencia de Cadena
Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) de Estados Unidos, de Suministros de la Escuela Internacional de
que junto a los otros dos que están en Boston (EE.UU.) y Zaragoza Administración y Marketing, PRIME Business
School de la Universidad Sergio Arboleda.
Aguilar señala que hay programas cuyo costo también puede incluir
sus esquemas de procesos internacionales o de otros aspectos
diferenciadores que pueden así mismo hacer variar el valor.
Les mostramos algunos de esos posgrados y su valor por semestre:

Universidad de Antioquia
Maestría en Logística Integral 2 años 4´510.450 por semestre
(Medellín)
Universidad Militar Nueva
Maestría en Logística integral 2 años $6’240.000 por semestre
Granada(Bogotá)
Institución Universitaria
Maestría en Logística Integral 2 años 5’953.000 por semestre

ESUMER (Medellín)
Especialización En Gestión De
Universidad Piloto De Colombia 15'218.000 por semestre
Redes De Valor Y Logística
Especialización En Gerencia Universidad Sergio Arboleda 17´850.000 + Valor de la
1 año
Logística (Bogotá) inscripción
Doctorado en Logística y Gestión
Universidad de la Sabana 6 semestres 11´500.000/ semestre
de Cadenas de Suministros
Referente a las facilidades en financiación que ofrecen las universidades

en el país, se cuentan los descuentos que realizan muchas por el pago
de contado sobre la totalidad de la matrícula del programa académico,
los que se hacen por ser egresados de pregrados, además de las becas
y las opciones que dan las diversas entidades bancarias.
66
Finalmente les dejamos algunas opciones en otros continentes:

Phd Doctor in philosophy
(business) transport
Australia 4 años 37100 dolares australianos
and logistics studies (by
research)
Master of engineering Royal Melbourne Institute
2 años tiempo 32.640 dólares
(Integrated Logistics of Technology University
completo australianos
Management) (Australia)
Master of Engineering
Technology
(Manufacturing) - Universiti Kuala Lumpur
4,000.00 Ringgit (US$940)
Production and Operation (UniKL)(Malasia)
Management - Logistics
(By Research)
Master of Science (MSc) HK$120,000.00 (US$
The Hong Kong Polytechnic 1 año tiempo
in Industrial Logistics 15,480) por año /HK $4,000
University completo
Systems Per Credit
MSc (Supply Chain and
Nanyang Technological 1 año tiempo S$39,600.00 (US$28,072)
Logistics) by Coursework
University SINGAPUR completo por año
Only
Tabla 1 - Valores de algunas monedas
al cambio colombiano *Al 19 de dic/2015
País /Moneda Cantidad A Peso colombiano*

Estados Unidos/ dólar 1.000 (dólares de 100) 3’328.000 pesos
Argentina/Peso argentino 1.000 165.000 Pesos
Canadá/ dólar canadiense 1.000 1’825.000 Pesos
México/peso mexicano 1.000 155.000 Pesos
Europa/Euro 1.000 (Euros de 500) 2´410.000 Pesos
• Maquila de empaque de productos

de línea y promociones.
• Código de Barras
• Empaque Sachet
• Flowpack pequeño y gran formato
• Engomado Hotmelt
• Acondicionamiento secundario de
procesos logísticos de productos
importados y nacionales
• Rotulación Inkjet
• Cumplimos BPM y BPMC
• Tampografía
Pbx: (054) 444 69 70

Fax: (054) 309 52 41
contacto@superpack.com.co
Sede principal: Cra. 50 #79 Sur - 101 Int.10 -
Unidad Industrial Stock Sur - La Estrella, Antioquia
Sedes: Medellín - Bogotá - Pereira
www.superpack.com.co
"La oferta educativa en logística,
es cada vez más apreciada por el
Tuvimos la oportunidad de
entrevistar a Pedro Alejandro
Aguilar, Decano de Finanzas y
Comercio, y Director de la nueva
Maestría en Gerencia de Cadena
de Suministros (que se abre
este primer semestre de 2016)
de la Escuela Internacional de
Administración y Marketing,
PRIME BUSINESS SCHOOL, de
la Universidad Sergio Arboleda
en Bogotá, quien nos habló de
varios temas de a la actualidad
del sector logístico nacional.
E
ste Magíster en Docencia e Investigación Universitaria; especialista ZLG: ¿Qué evaluación hace usted del nivel que
en Docencia e Investigación, especialista en Evaluación y tiene Colombia en lo referente a la formación
Desarrollo de Proyectos de Inversión; es un ingeniero mecánico en cadena de suministros?
con amplia experiencia en planeación estratégica, gestión logística,
administración de la cadena de abastecimiento y producción. P.A.A: “En el caso particular de la Universidad
Sergio Arboleda, la Especialización en Gerencia
Dentro de su trayectoria, se cuenta la experiencia adquirida en grandes Logística tiene más de 1.100 egresados desde
compañías de Colombia como la Organización Corona en donde se su creación, lo cual permite prever que,
desempeñó en las áreas de Producción y Logística, teniendo, entre juntamente con las otras especializaciones
otras, la responsabilidad como coordinador nacional de Inventarios y y maestrías, han provisto de un talento
líder de Cadena de Abastecimiento y Distribución. Además laboró en humano calificado para los retos logísticos
Gricol S.A. donde ocupó el cargo como Gerente de Producción y Gerente de las empresas. Sin embargo, es de vital
de Diseño y Desarrollo de Productos. importancia intentar calificar qué grado de
importancia realmente le están dando las

En cuanto a su recorrido académico, ha sido investigador destacado y empresas (sobre todo medianas y pequeñas)
docente, estando en este momento a cargo de la Maestría en Gerencia a usar adecuadamente este recurso en la
de Cadena de Suministros de la Escuela Internacional de Administración generación de ventajas competitivas”.
y Marketing, PRIME BUSINESS SCHOOL, de la Universidad Sergio
Arboleda en Bogotá. ZLG: ¿Qué áreas logísticas no están incluidas
dentro del portafolio educativo del país y
Aprovechando su conocimiento sobre el sector y la educación superior que usted considere que sería necesario
en esta área, hablamos con él de varios temas. ofrecerlas o desarrollarlas?
ZONALOGISTICA: ¿Qué tanta acogida tienen los programas (pregrados, P.A.A: “La oferta es amplia y cubre la mayoría
especializaciones y maestrías, entre otros) de capacitación en la de las áreas relacionadas con la logística. No
cadena de suministros en la actualidad? obstante lo anterior, creo que es necesario
darle también un enfoque estratégico y
PEDRO ALEJANDRO AGUILAR: “Los empresarios y los gremios y en que el valor agregado del talento humano
general el Estado, han venido ampliando la conciencia con respecto a se dé desde los más altos niveles de la
la importancia que tiene la Logística y la Administración de la Cadena organización”.
de Suministros, lo que ha permitido que las Instituciones de Educación
69
Superior hayan desarrollado especializaciones llegando a que, del ZLG: ¿En qué sector o área de la cadena de
total de ellas, el 63% lograron su registro calificado en los últimos tres suministro están las mayores oportunidades

años (la más antigua es del año 2004, Fuente: SNIES). Con respecto a para el desarrollo de los profesionales en
nivel de maestrías, igualmente el 65% de ellas han obtenido su registro Logística?
calificado en los últimos tres años, considerando que la más antigua
data del 2008 (Fuente: SNIES). Lo anterior evidencia que el mercado P.A.A: “Considero que en los esquemas de
laboral ha venido requiriendo un mayor nivel de profesionalismo en lo integración y colaboración entre los miembros
relacionado con la logística y la ACS (Administración de la Cadena de de la cadena. Las herramientas y las técnicas
Suministros) igualmente impulsado por la necesidad de lograr mejoras asociadas al desempeño logístico están
en los niveles de competitividad no solo a nivel local sino internacional. estudiadas y son conocidas, pero es necesario
Se considera que, como lo dijera Peter Drucker en la última década fortalecer de mejor manera los esquemas
del siglo XX la logística es la última frontera de la competitividad (y de colaboración e integración (relaciones
la rentabilidad) empresarial. Esto anterior deja concluir entonces que ganar-ganar) entre los diferentes eslabones
las diferentes ofertas que se tiene de parte de las IES (Instituciones (internos y externos). De esta forma, el
de Educación Superior) ha venido siendo altamente apreciada por el desarrollo de modelos de negociación,
mercado”. de alianzas estratégicas y otros modelos
asociativos, son fundamentales para el éxito
ZLG: ¿Existen áreas de mayor predilección para quienes quieren de las cadenas de abastecimiento”.
realizar una especialización o maestría en logística?
P.A.A: “En general existen dos enfoques en los posgrados de logística:

aquellos orientados a la ingeniería (más específicamente a la industrial)
y los otros a la administración (management). De acuerdo con esto,
diría que las maestrías en Colombia están repartidas (Ingeniería/
administración) en un 50/50 y las especializaciones en un 60/40
aproximadamente”.
ZLG: ¿Existen en Colombia suficientes profesionales en logística, con ZLG: Dado que la formación en logística que
la suficiente preparación académica y la experiencia en la industria se tiene en los pregrados es muy baja, ¿Qué
como para atender la creciente demanda de profesores y catedráticos le recomendaría usted a los profesionales
en los posgrados en logística? como formación previa y como experiencia
profesional antes de emprender un posgrado,
P.A.A: “Creo que todavía no se tiene el personal necesario. Los con el fin de obtener el máximo beneficio?
académicos con los que generalmente contamos son de canteras
desarrolladas por la experiencia. Afortunadamente en nuestro país P.A.A: “Efectivamente la formación
han venido aflorando aquellos formados a comienzos de siglo, con especializada en pregrados en logística es
la vocación docente y que están empezando a proveer las plazas muy escasa lo que implica que el acercamiento
necesarias”. de los profesionales al tema se da más por
efectos de la labor empresarial. De lo anterior,
ZLG: ¿Qué tanto se están haciendo investigaciones en los posgrados sugeriría que aquellos profesionales que
y maestrías en logística en Colombia como para esperar que den un aspiren a una posgrado en el área hayan
88-2016
real aporte a la innovación y el desarrollo acelerado de la cadena de tenido un proceso de interacción entre la
abastecimiento? estrategia y la táctica en las operaciones de
la empresa (industrial o de servicios) y que así
P.A.A: “Las investigaciones son escasas en Colombia. La mayoría mismo tengan una visión integral del negocio
de ellas son asociadas a temas de ingeniería, lo cual es totalmente aun cuando su labor esté centrada en alguna
necesario, pero hace falta una mayor profundidad en la investigación de las funciones logísticas de la organización”.
en modelos gerenciales y estratégicos asociados a la logística. Por
lo anterior, creo que sería esencial que desde la misma academia
promovamos una mayor intensidad en la investigación aplicada en
casos reales de empresas exitosas”.
70
¿Qué nuevas habilidades deben tener los profesionales en logística
para ser competentes en una economía globalizada?
“De acuerdo con un estudio realizado por Ernst&Young (Aiming for
the top, A guide for aspiring COOs and their organizations, EY, 2013) es
fundamental que los Directores de las Cadenas de Suministros y las
mismas organizaciones desarrollen siete competencias consideradas
como clave para el futuro. Estas competencias son:
Transformación: el dominio de la gestión del cambio
"Una de las habilidades clave es ser capaz de ser un agente de
cambio y romper los silos (organización por funciones)", dice de AXA
Group COO Véronique Weill. Es la capacidad de llevar a la gente para
interactuar con el negocio y para empujar en una dirección diferente, o

hacer que la gente haga cosas que tal vez no les gustaría".
Estrategia: la participación en las discusiones a nivel de alta dirección
"El director de operaciones debe comprender e influir en lo que la junta
y el CEO quieren lograr, así como la forma en que a continuación puede
transformar o convertir esas expectativas en acciones para diferentes
funciones en la organización" , dice Buddhadeb Das Gupta, director
de operaciones de Nous Infosystems, una firma india de TI en rápida
expansión.
Cumplimiento: establecer y hacer cumplir los controles de la
operación
Al otro lado de varios sectores, el escrutinio regulatorio de los
controles organizativos se está intensificando, poniendo aún más
presión sobre las empresas para asegurarse de que el suyo está
establecido y ejecutado de manera apropiada. La responsabilidad
de establecer y hacer respetar esos controles a menudo recae en el
director de la Cadena de Suministros.
Estructura: diseñar e implementar el modelo operativo de la
71
organización
El modelo de operación de cualquier empresa se puede dividir en

las personas, procesos y tecnologías. Pero la magia que hace que
un modelo pueda tener éxito se encuentra en la forma en que se
configura y se alinea con la estrategia global y en la forma en la que se
mide su rendimiento.
Rendimiento: el dominio de identificar y mejorar las eficiencias
Véronique Weill, del Grupo COO de AXA, describe un objetivo específico
de reducción de los gastos: "Es un enfoque en la eficiencia, pero
también se trata de estar centrados en el cliente. Se trata de tener una
visión transversal de las diferentes funciones que permiten lograr los
objetivos de servicio con eficiencia”, señala.
Observación: conocimiento profundo de la industria y el mercado
"Usted realmente tiene que conocer a sus clientes y su mercado. Esto
no significa que tenga que estar en el máximo nivel de detalle en cada
uno de sus flujos de trabajo o modelos de negocio, pero usted debe
tener una fuerte apreciación de cómo operan los mercados", dice
Andrew Watts, Director Global de Administración de Clientes en la
empresa de medios de servicios de Thomson Reuters.
Global: la búsqueda de un enfoque de gestión multicultural
Kamal Tandon, director de operaciones de la firma india de
productos de consumo Nalli Seda, pasó parte de su carrera
en los EE.UU., antes de trasladarse a la India en 2005: "Cada
cultura tiene sus propios problemas. En algunos países, como
la India, la familia es lo primero, mientras que el trabajo está
en segundo lugar.
la Logística de
Eroski
Esta cooperativa de consumo constituye una

de las principales empresas de distribución
de mercancías de España, contando con más
de 2.000 tiendas en diversos formatos en
todo el territorio español.
C
oordinar la operación de más de 2.000 tiendas y alrededor de
38.000 empleados, es uno de los grandes retos que ha enfrentado
exitosamente esta cadena, la cual además funciona bajo un
modelo de negocio muy diferente al tradicional: el cooperativismo.
Eroski se ubica dentro de las cuatro cadenas de supermercados líderes

de España (ver tabla 1.), ofreciendo entre su variado portafolio, desde
los productos de la canasta familiar tradicionales, hasta venta de
calzado y electrodomésticos; viajes, tiendas de deporte, perfumerías,
ópticas, gasolineras, seguros y telefonía móvil...
Esta multiplicidad de productos y servicios ha hecho que la atención a En los primeros

sus tiendas multiformatos sea todo un reto que han tenido que afrontar
logísticamente con las mejores herramientas.
10 meses han sido

61 los establecimientos
Tabla 1 - Mercado minorista de la alimentación
en España 2015
transformados
(8 hipermercados y
53 supermercados),
con una inversión de
Mercadona 22,0
32,3 millones de euros.
Día+árbol+Eroski stores 9,0
Además, se han abierto
Carrefour 8,3
52 nuevas tiendas
Eroski 6,2
franquicias por un
Auchan 3,9
montante total superior 73
Lidl 3,1
a los 11 millones.
El corte Inglés 2,9
El Mundo del Retail

Consum 1,9
AhorraMas 1,6
Regionales* 8,8
Pequeñas familias** 33,2
*Masymas. Condis, Cadisa, Supersol, Alimerka.

*Sánchez Romero, Dani, Hiber, Open25, La despensa, etc
Algunas de las renombradas que tiene son:

Plataforma logística en Pla-Za, San Agustín de
Guadalix, en Madrid; Plataforma de Zaragoza,
Durante el primer semestre y la de Elorrio en Vizcaya, la más reciente y
de 2015, las ventas de Eroski moderna.
en el canal on-line crecieron Estos centros de distribución son vitales,

pues desde allí se envían suministros
un 15%, potencializando la web a los diferentes establecimientos de
del supermercado, en la que se venta (hipermercados, supermercados y
autoservicios) con que cuenta la cadena en
74 pueden encontrar más de 10.000 cada zona. De hecho, una de las estrategias
de esta cadena consiste en adquirir muchos
productos. Más de dos millones de de los productos de su portafolio en los
visitas se contaron en el sitio web mercados locales, logrando también mayor
El Mundo del Retail
control sobre la frescura y calidad.

durante la primera mitad de 2015.
En el caso de la plataforma logística en
Elorrio (7.500 m2), cuya automatización fue
inaugurada en noviembre del 2014, se pudo
Y es que manejar semejante volumen de mercancías, planear mejorar hasta en un 50% la productividad
y despachar; transportar y abastecer para una cadena de este en la planta, logrando la gestión automática
tamaño requiere de una rigurosidad implacable en toda la cadena de del 70% de la operación (que antes estaba a
suministros. cargo de los empleados) en torno a unas 2.000
toneladas de mercancías que se manipulan en
Para Eroski, la automatización ha sido clave en este sentido y desde esta plataforma cada día.
hace algunos años ha adoptado tecnología que le ayude a hacer sus
procesos más eficientes. Así, los productos llegan a la plataforma
y casi sin que haya intervención humana,
Es así como comenzó a desarrollar proyectos de plataformas logísticas son clasificados, almacenados y una vez se
cuya base es la automatización. En la actualidad cuenta con alrededor preparan los pedidos se envían a las casi 400
de 22 que le permiten tener una cobertura amplia el territorio español, tiendas y alrededor de 30 hipermercados que
con más de 333.000 metros cuadrados, distribuidos básicamente en existen en la zona norte de España.
tres tipos de plataformas: las de Productos de Alimentación, las de
Alimentos Frescos y las de Productos no Alimentarios. El proceso general que se lleva a cabo en
estas plataformas empieza con los pedidos
realizados a los proveedores que se hacen
una vez por semana teniendo en cuenta las
necesidades de las tiendas. Un pedido por
plataforma hace mucho más fácil cualquier
proceso.
Cuando llegan a los muelles de descarga, los productos se reciben Las siguientes son algunas de las medidas que
bajo el sistema cross-docking. Los pallets que llegan pueden ser se han tomado en cuanto a la operación:
monorreferencia o multirreferencia para una sola tienda y cuando
es así, se envían directamente a la playa correspondiente del • Vehículos ecológicos. Desde 2010 vienen
hipermercado que lo necesite, siendo esto una de las mayores incorporando vehículos ecológicos para
ventajas, pues los pallets conformados de tal forma necesitaron los el reparto de los pedidos a domicilio y las
mínimos movimientos posibles en los almacenes de destino, lo cual compras online en Euskadi y Barcelona.
agrega más eficiencia a la operación. Además se han incorporado bicicletas con
asistencia eléctrica para ese mismo fin.
De toda la mercancía que llega a una plataforma, cerca del 80% • Aprovisionamiento en origen. Los vehículos
sale de las instalaciones el mismo día que entra, mientras que el de Eroski viajan hasta las empresas de los
restante 20% se despacha el día siguiente, cuando se tenga todos proveedores para recoger el producto y así
los productos como para llenar un camión con destino a alguna de aprovechan mejor sus cargas, ya que viajan
las tiendas más pequeñas, llenos y se reduce el número de kilómetros que

recorren en vacío.
Esta planta puede gestionar alrededor de 140.000 cajas diarias por • Optimización de rutas. Por medio de la
medio de picking, lo que significa unas 4.000 cajas cada hora. implantación de un sistema optimizador
de rutas TMS (Transport Manager Sistem),
Otras plataformas como la de San Agustín del Guadalix (Madrid), se ha podido hacer una planificación y
han llegado a afianzarse como un referente internacional gracias a monitorización de todos los procesos
su efectiva gestión de productos frescos. de transporte (salidas, rutas, horarios,
kilómetros…), lo cual ha permitido optimizar
Precisamente, la automatización de estas plataformas ha permitido las rutas según los pedidos reales.
poner en marcha el despacho más ágil de pedidos sobre todo de fruta • Operación nocturna en ciudades. La
y verdura, que sin tanta manipulación garantiza su frescura, además distribución nocturna de los pedidos ofrece
de que estos sistemas automáticos mejora la productividad, reduce beneficios como poder hacer la distribución
errores, estandariza el servicio, garantiza las condiciones higiénicas con camiones más grandes, y así se usan
y el total aseguramiento de la trazabilidad de estos productos desde menos. También se reduce el uso de
el origen hasta su consumo. combustible, las emisiones de CO2 y el ruido,
aportando además al tráfico.
Dentro de las ventajas de estas plataformas se cuentan:
75
Nuevos modelos
• Aumento de la rotación de los stocks (un día de stock).
El Mundo del Retail

• Disminución de las tareas de manipulación; los pedidos para las Una grave crisis económica y la alta competencia
tiendas son preparados por estos proveedores. obligó a esta cadena a replantear su negocio,
• Organización óptima de los muelles de entrada y salida. vendiendo buena parte de sus tiendas en los
• Liberación de espacios para el almacenamiento y el picking de últimos años y además repotenciando su
otras categorías, orígenes, flujos... estrategia multicanal, apuntándole fuertemente
a la virtualidad y servicios especiales.
Logística y transporte
Uno de ellos, es el servicio de recogida de la
El tema de medio ambiente ha cobrado gran importancia para Eroski, compra sin salir del vehículo, conocido como
que por medio de varias medidas implementadas, ha avanzado ‘Click & Drive‘, el cual se ofrece en varios de los
significativamente en la reducción del consumo de combustible y supermercados a donde los clientes llegan en
energía, y, por ende, en menos emisiones de dióxido de carbono. sus carros a los parqueaderos, en los que hay
dispuesto personal en puntos específicos que se
encarga de poner en los maleteros del usuario, el
pedido que previamente hizo por internet.
Adicionalmente se ha ido implementando el

servicio Click&Collect con el que se abre la
posibilidad de hacer también las compras por
internet y recogerlas en un lugar del almacén sin
necesidad de hacer filas o esperar.
el gigante Euroasiático
Tiene una superficie total de 17’075.200 Km², extensión que lo

posiciona como el país más grande del mundo. Se trata de la
Federación Rusa, que está ubicada en el norte de Asia y la zona
oriental de Europa (parte occidental de los Montes Urales,
entre el Océano Ártico, Europa y el Norte del Océano Pacífico).
76
La Logística por País
S
in embargo, su gran extensión no es directamente proporcional a Como ocurre en muchos países en la
su desempeño logístico, que según el Logistics Performance Index actualidad, el transporte marítimo es el modo
(LPI) Publicado por el Banco Mundial el año pasado, se sitúa en el más utilizado para el comercio exterior de
puesto 90 en el mundo. Rusia, que además posee grandes zonas de
lagos o aguas interiores como el lago Baikal, el
Este estudio que se realiza cada dos años, evidenció (ver tabla 1.) que Mar Caspio y el Mar Negro, también operadas
uno de los aspectos en los que más se ha desarrollado este país a nivel como vías de acceso al interior del país.
logístico es en el de la puntualidad en el transporte de carga, siendo por
el contrario el tema de eficiencia aduanera, el peor calificado con un Puertos
puntaje de 2,20 de 5,00.
En ese sentido, existen más de 40 puertos
Tabla 1 - Calificación del desempeño logístico de Rusia y sub puertos, que atienden todo el tráfico
Fuente: The World Bank, 2014 comercial tanto nacional como internacional,
estando dentro de los cuatro más destacados

los de Novorossiysk, San Petersburgo,
Aspecto evaluado Puntaje Puesto Vladivostok y Kaliningrado; reconocidos por
La eficiencia aduanera. 2,20 133 sus capacidades de transporte marítimo de
Calidad de la contenedores.
2,59 77
infraestructura
Competitividad
En general, los puertos rusos se agrupan en 3
de transporte 2,64 102 grandes zonas, con el fin de abarcar la principal
internacional de carga. vía de entrada al país. Los principales que
Competencia y calidad atienden el ingreso por el norte (Mar Báltico):
en los servicios 2,74 80 son los de San Petersburgo y Kaliningrado . El
logísticos. ingreso por el sur (Mar Negro) es atendido por
Capacidad de el puerto de Novorossiysk, mientras que por
seguimiento y rastreo 2,85 79 el extremo oriente (Océano Pacífico), el puerto
a los envíos. de Vladivostok es el más importante para la
Puntualidad en el
3,14 84
operación comercial marítima.
transporte de carga.
77
Federación Rusa, 2014

LPI
5
Timeliness 4 Customs
3
2
1
Tracking & tracing Infraestructure
Logistic competence International shipments

Un aspecto fundamental que deben Infraestructura terrestre
tener en cuenta los exportadores Respecto a la infraestructura de transporte
por tierra, está compuesta por una red de
que quieren vender sus productos carreteras que se extiende sobre 933,000
en Federación Rusa, es el de la Kms., de los cuales 754,900 Kms. están
pavimentados (incluyendo 30.000 Km de
normatividad que existe en cuanto autopistas). Adicionalmente existe un sistema
al empaque y etiquetado de las ferroviario que conecta internamente varias
regiones del país por medio de casi 90.000
mercancías. kilómetros de vías férreas.
En ese sentido, el ferrocarril Oktyabrskaya,

uno de los más importantes, brinda servicios
La mayoría de estos puertos cuentan con características muy especiales al puerto de San Petersburgo y forma parte
para la operación, debido entre otras cosas, por las condiciones de de los denominados Ferrocarriles de Rusia
clima, que hacen que hayan muchas zonas que se congelan en invierno
y por ejemplo sea necesario el uso de rompehielos.
Los puertos además ofrecen servicios como cargue y descargue de

los vehículos, recepción, entrega y mantenimiento de bienes, y el
almacenamiento de la carga; entre tanto, los operados logísticos
ofrecen servicios de inspección, pesaje, reenvasado, etiquetado y
clasificación de las mercancías; así como la provisión de infraestructura
para el anclaje de los buques en el puerto equipos de manipulación de
carga, limpieza de los espacios de carga del buque, etc.
Como uno de los valores agregados, estos puertos tienen importantes

conexiones con el interior del país, por medio de redes de ferrocarriles
78 e intermodales.
Aeropuertos
En materia de infraestructura aeroportuaria, Rusia posee 1.260

aeropuertos, de los cuales 620 operan en pistas sin pavimentar y tan
solo 593 aeropuertos tienen pistas pavimentadas. De estos, existen
solo 51 cuyas pistas superan los 3.047 kilómetros de longitud, siendo
los más importantes los de Moscú- Domodedovo, y el Pulkovo en San
Petersburgo.
Desde y hacia este país, la movilización de carga y mercancías se da a

través de conexiones con varios aeropuertos de Europa como los de
Londres y Frankfurt, al igual que Miami, desde donde es despachada
a Moscú.
(RZhD), la empresa ferroviaria nacional de la Federación Rusa. El Se cuentan entre esos países aliados a
de Oktyabrskaya es el más antiguo de Rusia y va desde la Terminal Italia, Alemania, China, Turquía, Ucrania y
de Leningrado en Moscú hasta más allá del Círculo Polar Ártico en los Países Bajos, mientras que en temas
Murmansk. de importaciones los principales socios
comerciales son Alemania, China, Italia,
Los diferentes modos de transporte que se han desarrollado en Ucrania y Estados Unidos.
Rusia determinan de igual forma cómo es la relación con sus socios
comerciales alrededor del mundo. Rusia y Colombia
Con base en eso, las principales relaciones comerciales son con los Según el perfil logístico de este país realizado
países cercanos en Europa, a los cuales exporta sobre todo minerales, por Procolombia, en 2013, se exportaron desde
metales, productos químicos y caucho; y en los cuales compra Colombia hacia Rusia 40.463 toneladas, que
maquinaria, equipos, artículos alimenticios y materias primas para la correspondieron a US$ 116.7 millones en valor
agricultura. FOB. Siendo la mayor cantidad de carga (67.2

%) transportada por vía marítima.
Precisamente, desde Colombia los

exportadores pueden acceder a un servicio
marítimo directo desde Santa Marta hacia
San Petersburgo, que tiene una duración
aproximada desde los 22 días, sino hasta los
38 días, si se hace alguna de las conexiones
que ofrecen las navieras.
79

Requisitos para la exportación Para el caso de los alimentos, deben indicar
en sus etiquetas información de su valor en
Frente al tema de impuestos, además del arancel cobrado, la Federación peso y volumen, calorías, tiempo de vigencia,
Rusa tiene dos gravámenes más: el primero es el Impuesto al Valor información legal del fabricante y datos de
Agregado (IVA) que es de 20% para mercancía en general y 10% para la empresa responsable, siendo mucha más
productos alimenticios, (se calcula sobre el valor CIF de importación- la información exigida cuando se trata de
costo, seguro y flete). alimentos.
Por otro lado, el segundo impuesto es un sobrecargo de Aduanas que Cibergrafía:

es equivalente al 0.15% del valor comercial y está compuesto por dos
porciones que son pagadas por un lado en Rublos (moneda rusa), • Doing Business 2014.
equivalente al 0.1% y por otro, en moneda del país emisor (0.05%). • http://www.napi.ru/enabout
• http://eng.customs.ru/index.php
Empaque y Etiquetado • Perfil logístico de Rusia. Procolombia.
• Banco Mundial. 2014.

Finalmente, un aspecto fundamental que deben tener en cuenta los
exportadores que quieren vender sus productos en Federación Rusa,
es el de la normatividad que existe en cuanto al empaque y etiquetado
de las mercancías.
El Comité del Estado Ruso de Estandarización, Metrología y Certificación

(Gosstandart), determina que tanto para los productos rusos, como
para los que son importados, se debe contar con información en ruso.
Principales datos sobre el comercio exterior

con Rusia
80
Exportación Importación
Documentos Documentos
para Exportar para Importar
Días Días
para Exportar para Importar
Costo de exportación Costo de exportación

por contenedor por contenedor
Asistentes para
cargar y descargar

Se trata de los asistentes Restuff-IT ™ (cargadores) y Destuff-IT ™ Dentro de los beneficios ergonómicos, la
(descargador), dos dispositivos altamente innovadores en el mercado, plataforma facilita que el personal operativo
que están diseñados para ayudar a los operarios que cargan y esté de pie en la parte frontal de la máquina
descargan manualmente productos desde el piso hasta contenedores teniendo acceso a los controles de orden,
y remolques, brindando un grado de ergonomía óptimo para las conducción y dirección, pudiendo determinar
personas que lo utilizan. la altura vertical de la plataforma, así como el
posicionamiento.
Fabricados por Engineered Lifting Systems & Equipment Inc. (ELS), una
empresa que ofrece soluciones de manejo de materiales y equipos de Algunas de sus aplicaciones son:
elevación. La línea de productos Destuff-IT está constituida por unas
cintas transportadoras de elevación, que ayudan a movilizar cajas y • Centros 3PL (centros de gestión de la 81
otras mercancías de mediano tamaño desde el suelo hasta un camión, Logística).
por ejemplo. • Muelles de embarque de entrada y salida.
• Muelles de Cruz donde se requiere selección
Productos y Tecnológias
Con esta herramienta, los operarios logran aumentar su rendimiento manual
considerablemente (hay casos de hasta 900 cajas en una hora- según • Muelles de descarga de almacén para
el tamaño y el peso), reduciendo a la vez la fatiga y tensión muscular. manipulación cajas, bolsas, etc.
• Piso cargado [no] paletizadas.
La implementación de este equipo ayuda a volver más eficiente el
manejo de una sola SKU o decenas, haciendo más fácil la clasificación
y paletización.
Planean revivir terminal de Se trata de una iniciativa que fue socializada el pasado mes de diciembre por parte
carga en el Cortissoz de la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), con la cual se pretende recuperar,
mediante una Asociación Público-Privada (APP) la terminal de carga que antes
existía en inmediaciones al aeropuerto Ernesto Cortissoz, ubicado en el municipio
de Soledad, Atlántico.
El proyecto, denominado Centro Logístico Aeroportuario (CELA), había sido

presentado a privados en 2011 y por el momento se encuentra en la fase de
factibilidad, en la cual se contemplan inversiones por 7.000 millones de pesos.
Según expusieron los representantes de la ANI, el CELA incluirá la construcción,

equipamiento, operación, mantenimiento y conservación de un centro logístico
aeroportuario que servirá para ofrecer los servicios de llegada, salida, guarda,
custodia o depósito de carga, y servicios conexos en dos bodegas que estarán en
terrenos públicos que pertenecen al aeropuerto.
Frente al proyecto, detalló el representante del mismo que se utilizará el modelo

de concesión que impulsa el Gobierno Nacional, con lo cual particulares podrán
invertir en él.
Esta terminal de carga permitiría que se aumente el flujo de operaciones en el

aeropuerto que presta sus servicios a Barranquilla principalmente.
Ruta de carga Brasil-Ecuador, La idea es que Brasil, pueda llegar a movilizar carga hasta el puerto ecuatoriano
en prueba de Manta atravesando el río Amazonas. Para eso, se ha puesto a prueba, una fase
del proyecto de una ruta que conecta el puerto de Manaos, en el estado brasileño
de Amazonas, con la terminal portuaria de Manta, en Ecuador.
Con esta ruta, se espera reducir el tiempo de transporte de carga entre el norte de
Brasil y países asiáticos como Japón y China, además de traer grandes beneficios
82 al comercio exterior ecuatoriano.
El corredor para movilización de carga arranca en el río Negro en Manaos, pasando

por Perú. Luego llega al puerto fluvial de Providencia en Ecuador, desde donde se
conecta por carretera con el puerto de Manta.
Noticias
Barranquilla, ciudad piloto de El pasado mes de diciembre se llevó a cabo la firma de un Pacto por la Eficiencia
pacto de eficiencia logística Logística en Colombia, con el que se realizaron una serie de compromisos por
parte del Gobierno Nacional y los empresarios.
Precisamente, luego de eso, el pacto fue llevado también a Barranquilla, ciudad

que fue elegida como piloto de esta alianza a nivel nacional.
El pacto permitirá fortalecer los corredores de comercio internacional y mejorar la
competitividad en América Latina.
La prueba piloto se realiza desde hace unas semanas con una operación nocturna
con la que se espera medir los índices de movilidad en la ciudad y a su vez
compararlos con la operación durante el día, según indicaron los responsables.
Esta ciudad fue elegida debido a que fue la primera en mostrar su interés en
impulsar la mejora de sus procesos logísticos.
Zara continúa posicionando A poco más de un mes de que el gigante del retail Zara, implementara
probadores multimedia herramientas de última generación en sus almacenes, para que en sus vestidores
los clientes puedan ver cómo les queda una prenda sin necesidad de medírsela,
esta herramienta se ha convertido en todo un hit.
Los vestidores virtuales, como han sido denominados, se han vuelto un gran paso
en el tema de implementación de tecnología en la atención al cliente en el mundo y
desde que fue anunciado se ha venido instalando en cada una de las 2.055 tiendas
Zara que hay en todo el planeta, hasta que finalmente todas tengan el sistema.
Además del objetivo primario de esta tecnología, también se pretende disminuir

el hurto de prendas, ya que al entrar y salir del vestidor, hay un escáner que se
encarga de determinar que el cliente entre y salga con el mismo número de piezas.

Ranking de plataformas Se dio a conocer a finales del año, el último estudio sobre el desempeño de las
logísticas de Europa plataformas logísticas que existen en Europa, arrojando como resultado el
ranking 2015.
Después de analizar la información de entre más de 90 parques logísticos

europeos, la consultora especializada Deutsche GVZ y el Institute of Shipping
Economics and Logistics de Alemania, realizó un top 20 de las mejores plataformas
de este continente.
El listado es liderado por Italia con la plataforma Interporto Verona seguido de tres
plataformas alemanas; en quinto lugar se encuentra la española Plaza Logística
Zaragoza. Dicho informe, se centró en un trabajo de prospección después de
haber compilado información sobre los centros investigados y en la visita de los
técnicos a las instalaciones europeas de más de 30 países de toda Europa.
Entre los 40 indicadores de rendimiento evaluados, se destacan los del estado de

83
desarrollo, las fortalezas y debilidades y la ubicación dentro de la Red Europea de
Transporte.
Noticias
SDI Vatic Group, compartió con El pasado 02 de diciembre se llevó a cabo la celebración “Coctel fin de año para
clientes clientes de SDI Vatic Group”. El evento, se realizó en el Club El Nogal de Bogotá
y reunió a clientes, socios, empleados y aliados, entre los que estuvieron
personalidades de diferentes sectores como el de moda, retail, alimentos, etc.
permitiéndoles disfrutar de una copa en una agradable noche.
El Gerente General de SDI Colombia Camilo Duque, repasó brevemente algunos

detalles de cómo ha sido el progreso de la compañía y expresó su agradecimiento
para todos aquellos que de una manera u otra han hecho parte de los logros que
hemos obtenido “Cambiando las reglas de la cadena de suministro”, a la vez que invitó
a todos los presentes a seguir formando parte de la historia de SDI Vatic Group.
50 años de servicio
En un acto muy especial realizado en el Country Club de Medellín el crecimiento de esta compañía: fundadores,
pasado 24 de noviembre, la compañía de transportes TDM celebró sus colaboradores, familias, trabajadores y
primeros 50 años de existencia, con la presentación de un libro titulado por eso, “honrar es ser coherente y hacer
‘La esencia de lo perdurable’ en donde los escritores Emperatriz Muñoz presente esos valores fundacionales que van
y José Guillermo Ánjel, recopilaron historias de la creación de esta asociados a trascender, a generar vivencias
empresa. perdurables, sostenibilidad y tener presente
siempre a las personas”.
El evento contó con la presencia de directivos, fundadores y sus
familias, empleados y varios invitados, quienes también presenciaron En cuanto a los retos que se vienen para la
un conversatorio realizado con los autores de esta publicación, que compañía, la directiva expresó que el más
además llevaron a cabo lecturas de varios fragmentos de los siete grande es seguir siendo coherentes con esos
capítulos que lo componen. valores fundacionales a pesar de todos los
desafíos que existen desde el punto de vista
Al respecto, el gerente de TDM Transportes, Juan David Gaviria, señaló técnico, comercial y competitivo.
que la idea de hacer este libro, era básicamente “que enseñara a hacer
empresa, a la vez que contara también un poco de la historia del Finalmente, Domínguez dijo que se vienen
84 transporte en Colombia y específicamente cómo se vivió en Antioquia y muchos proyectos en temas como el de la
así entender que Colombia existe gracias al desarrollo del transporte”. integralidad desde el punto de vista de la
operación y desde la vocación de servicio
Sociedad Logística
De esta forma, en las páginas de este libro están plasmadas no transporte.

solo las bases sobre las que se cimentó esta organización, valores y
tradición, sino también la oportunidad de mostrar un gran ejemplo de La sede principal de TDM está en Medellín,
emprendimiento y perseverancia. pero tienen presencia en los distintos puertos
como Cartagena y Buenaventura.
En ese sentido, Luisa Cristina Domínguez, directora administrativa
de TDM, manifestó que con la celebración de sus primeros 50 años,
quisieron honrar el trabajo de todas las personas que han aportado al
por la eficiencia logística
en Colombia

El pasado viernes 4 de diciembre se llevó a cabo en Bogotá la firma del
Pacto por la Eficiencia Logística, entre los sectores público y privado
del país.
En el evento, en que estuvo presente también el director de la Revista

Zonalogística, Diego Luis Saldarriaga, se concretó por primera vez en
el país, una agenda común que se espera ayude a impulsar de forma
notable la competitividad del país, por medio de operaciones sin
interrupciones y sin sobrecostos a la hora de llevarse a cabo procesos
de comercio exterior.
Al respecto, la Ministra de Transporte, Natalia Abello Vives, quien

fue una de las personas que impulsó este acuerdo, señaló que tener
infraestructura no es lo único que se requiere para disminuir los
tiempos de tránsito y por ende reducir costos de transporte, sino que
también es necesario mejorar la cadena logística y convertirla en
intermodal. 85
Este acuerdo reúne entonces diferentes gremios, especialmente
los vinculados al Sector Transporte, así como los ministerios de
Transporte, Comercio, Industria y Turismo, el Departamento Nacional
de Planeación, la Dirección de Tránsito y Transporte de la Policía
Sociedad Logística
Nacional, la Federación Colombiana de Agentes Logísticos en Comercio
Internacional (Fitac), la Asociación Nacional de Comercio Exterior
(Analdex), la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (Andi),
la Cámara Colombiana de la Infraestructura (CCI), la Federación
Colombiana de Transportadores de Carga por Carretera (Colfecar),
la Federación Nacional De Comerciantes (Fenalco), la Federación de
Aseguradores Colombianos (Fasecolda), la Asociación Bancaria y
de Entidades Financieras de Colombia (Asobancaria) y la Fundación
Logyca.
De esta forma, con este pacto, se pretende lograr la facilitación del

comercio y buscar políticas y estrategias que estén acorde con los
principios de eficiencia, eficacia y coordinación entre los privados y el
Gobierno.
Dentro de los objetivos que tiene este pacto se encuentran el de

fomentar la provisión de servicios de calidad en logística y transporte,
desarrollar infraestructura intermodal y equipamiento, promover
corredores logísticos integrales y articulados, así como el desarrollo
de la investigación, capacitación y la formación de recursos humanos
de excelencia en toda la cadena logística, en el marco de relaciones
institucionales fortalecidas
Febrero
Convertech 2016 Esta feria trianual, está dedicada a mostrar lo más novedoso de la industria
de conversión e impresión, y ofrece este espacio como una oportunidad para
desarrollar nuevos negocios. Está dedicada a sectores como los de la impresión
y gráfica, la logística, el packaging, las industrias de los plásticos, contenedores
y envases, así como el etiquetado y materiales. Los asistentes a esta feria,
tendrán la oportunidad de conocer de mano de los expositores, las últimas
tendencias en cuanto a máquinas para el procesamiento, gestión de materiales,
distribución física, dirigida por la fábrica, sistemas de control, etc.
Fecha: 27 al 29 enero 2016
Lugar: Tokio, Japón Como novedad especial, en esta oportunidad, habrá una exposición denominada
Web: http://convertingtechnologyexpo. “La conversión de la tecnología”, en donde se mostrará los desarrollos más
com/ impresionantes en materiales funcionales, electrónica de imprimibles, entre otros.
Fruit Logística 2016 Berlín, Alemania, será nuevamente la capital mundial del comercio de frutas
y verduras, con la realización de la versión 2016 de la feria Fruit Logística, que
se desarrollará como un espacio para productores, proveedores, mayoristas,
minoristas y prestadores de servicios, que podrán realizar no solo contactos,
sino también actualizarse con las últimas novedades del sector.
86
Fecha: 3,4 y 5 de febrero de 2016
Lugar: Berlín, Alemania
Calendario de Eventos
Web: http://www.fruitlogistica.de/en/
Westpack 2016 Esta exposición anual, está dirigida a los profesionales de todas las industrias
que buscan comprar, mantener y conocer lo último en tecnología de envasado.
Las categorías incluidas en el programa son: máquinas y componentes de
maquinaria, materiales, servicios, software, robots y más. Los asistentes
también podrán tener acceso a expertos disponibles para asesorar en áreas
específicas tales como la industria cosmética y el cuidado personal, embalaje,
manipulación de materiales y logística, etc.
Fecha: 9 - 11 de febrero de 2016

Lugar: Anaheim, EE.UU.
Web: http://westpack.
packagingdigest.com/
Marzo
The cargo Show, Mena 2016 Este evento es reconocido como uno de los espacios más novedosos y con
las últimas tendencias para los profesionales y miembros de la cadena de
suministro que estén interesados en aprender a optimizar las operaciones
logísticas en sus empresas y la eficiencia en el movimiento de carga a través
de carreteras, ferrocarriles, mar y aire, por medio de la convergencia de la
tecnología y la estrategia.
Cual sea el rol que se tenga dentro de la cadena de suministros, este encuentro,
Fecha: 8 – 9 de marzo de 2016 el mayor en su tipo en África del norte y el Medio Oriente, promueve el
Lugar: Dubai International Convention relacionamiento entre partners de toda una red logística en la que se puede

and Exhibition Centre UAE encontrar lo que se necesite.
Con más de 300 expositores del tema de transporte, infraestructura logística,

entre otros temas, The Cargo Show espera recibir en esta ocasión alrededor de
9.000 visitantes de todo el mundo.
14a Feria Internacional Logimat 2016, se basa en un espacio para la oferta de productos innovadores,
LogiMAT 2016 soluciones y sistemas de adquisiciones, almacén, producción y logística de
distribución. En esta oportunidad, la feria, que se realizará en su versión 14, en
el nuevo centro de exposiciones en los expositores Stuttgart Airport, contará
con la participación de los principales expositores a nivel internacional, así
como profesionales relacionados con la logística y tomadores de decisiones
de las empresas de la industria, comercio y servicios, quienes mostrarán las
últimas novedades e innovaciones del sector. 87
El tema central en esta versión del evento, será el de productos innovadores,
soluciones y sistemas para la logística de compras, almacén, producción y
Calendario de Eventos
Lugar: Stuttgart (Alemania)
distribución.
Fecha: 8, 9 y 10 de marzo de 2016
Página Web: www.logimat-messe.de Esta feria, debido a su importancia, se ha convertido en un evento de casi
inexcusable asistencia para los mejores profesionales y empresas relacionados
con el sector en todo el mundo.
Abril
Logistic, Summit & Expo Dirigido a la gerencia media y alta de áreas como la logística, operaciones, Supply
Chain, transporte, compras, abastecimiento, planeación, comercial, marketing,
producción, comercio exterior, entre otras; así como a gerentes de áreas
funcionales que estén interesados en integrar procesos; este evento, contará
con la presencia de gurúes y expertos mundiales que marcan tendencia en el
conocimiento de la supply chain, quienes compartirán sus nuevos hallazgos y
consejos.
Lugar: México D.F. Este es considerado como el foro de capacitación en Logística y Supply Chain
Fecha: 6-7 de abril de 2016 de mayor nivel en México y Centroamérica, debido a que ofrece un espacio
Web: http://logisticsummit.com/ ideal para conocer las tendencias y proyecciones que marcarán el curso de
los próximos años y que lo ayudarán a tomar las mejores decisiones en sus
estrategias de supply chain.
Logística y
operaciones en la
Autor: Ignacio Soret Los Santos

Editorial: ESIC EDITORIAL
Páginas: 28
En este libro, el autor analiza el papel tan fundamental de

la logística a la hora de adquirir un producto, dándole valor
agregado al ciclo productivo.
88 En ese sentido, se analiza cómo cuando el cliente recibe

su producto a tiempo y en las condiciones esperada, se da
respuesta al conocido desajuste existente entre el proceso de
producción y la etapa de consumo, dos fases separadas la una
Biblioteca
de la otra en tiempo y lugar.
Es por eso, que igualmente el autor menciona la influencia de

la globalización en esas fases y cómo los consumidores cada
día están más lejos de los centros de producción, haciendo
que la cadena de suministros sea con el tiempo más difícil de
gestionar.
Precisamente esa gestión se entiende como el conjunto

de estrategias por medio de las cuales se desarrollan las
actividades y empresas que la integran.
Como aspecto paralelo, Soret trata el aspecto de la colaboración

como parte indispensable en la mejora de procesos, tomando a
las empresas como una sola para alcanzar un beneficio global.
Adicional a la gestión de la cadena de suministro, se analizan

otras actividades como la gestión de recursos humanos,
infraestructuras, administración, mantenimiento y el aporte
que hacen las nuevas tecnologías y la información a las
operaciones eficientes.
En relación con la integración de la que depende la logística en

la actualidad, finalmente el autor explica cómo ha evolucionado
el concepto de operaciones fluidas de distribución y producción,
en el nuevo entorno económico mundial.
TRANSPORTE Y PLANIFICACIÓN
PARA UN CAMINO
LLENO DE OPORTUNIDADES
Manejo Transporte Manejo de Operadores Almacenamiento,

de POP Multimodal Centros de de equipos alistamiento y
Distribución de alto volumen transferencia
de vehículos
Bogotá Calle 13 #47 -51

Medellín Km. 15 Vía Girardota -Copacabana Parqueadero Súper 3 al lado del Restaurante Los Tres Potrillos
Cali Cll. 14 Nº 27 A -106 Bodega 1, Bloque 3b, Zona Industrial Arroyoondo. Vía Cali -Jumbo Km. 4
Barranquilla Cll 30 No 32-32 Of. 2, Barrió San Roque Ed. Petromil
Cartagena Av. Buenos Aires Diag. 21 A No. 48-06, Local 1, Hotel Mar de Plata
Santa Marta Cll. 11 No. 1C-23, Edificio Posihueca Of. 202
Ibagué (Bodega) Cra 16 No. 67-406, Local 16
Buenaventura Diag. 3ª No. 3ª -06, Edificio Don Lucas Local 201
Tel. (1) 344 0680 -344 0636 Bogotá

Gerencia Comercial:obermudez@tnclogistica.com
www.tnclogistica.com

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18

Enero 2016 Opinión Almacenamiento

a que por su disposición basados en predecir

TWEETS TWEETS Y RESPUESTAS

www.zonalogistica.com / Edición 88-2016

Por: Raúl Alejandro Vélez O. M.B.A.

Pilar Operacional y de Procesos.

El punto de partida y la base que debe tener

menos común de lo que se pueda pensar por

1. No hay tiempo para pensar y lo urgente rige

www.zonalogistica.com / Edición 88-2016

Más allá de tener un glosario común de

www.zonalogistica.com / Edición 88-2016

Concretar en la práctica los roles de los

• Informe Nacional de Competitividad 2014-

Dentro de las características que se mencionan en este tipo de

Este sistema está compuesto generalmente por estanterías de variada

www.zonalogistica.com / Edición 88-2016

1 Bastidor 7 Placas de nivelación

artículos. productos que son puestos en la estantería.

mercancía cuando se manipula se han ido desarrollando varias tecnologías

Luego de que en la edición pasada se presentara

2.1 Análisis de Frecuencia de Respuesta de Indicadores Logísticos

La administración de la cadena de suministro (Supply Chain

www.zonalogistica.com / Edición 88-2016

A partir de los resultados del “Tercer Estudio de Medición del Desempeño

En contraposición el grupo de indicadores que obtuvo menor porcentaje

De otro lado, los indicadores que se reportaron con menor frecuencia

% de Respuestas por Grupos de Indicadores

Costos de transporte como porcentaje de las ventas 68,4%

Ciclo de la orden en transporte 63,2%

Utilización de capacitación de transporte 52,6%

Averías en transporte 42,1%

Fill Rate 63,2%

OTIF (On Time in Full) 42,1%

Quejas y reclamos del cliente 42,1%

Días de invetario de producto terminado 78,9%

MAPE • Error del pronóstico 42,1%

Inventarios obsoletos 42,1%

Cumplimiento de planes de producción 36,8%

Costo logístico como porcentaje de las ventas 84,2%

Lo total de la orden 63,2%

Porcentaje de costo logístico fijo 47,4%

20 Porcentaje de costo logístico variable 42,1%

Tiempo promedio de nacionalización 36,8%

Tiempo promedio para exportar 31,6%

Tiempo promedio de devolución de contenedores vacíos 26,3%

Costo de importación como porcentaje de la compra • LANDED 15,8%

Utilización de capacidad de almacenamiento 73,7%

Error en la precisión del inventario

Averías en el CEDI 57,9%

Ciclo de la orden en almacén 57,9%

Días de inventario de materia prima 47,4%

Entregas perfectas del proveedor 42,1%

Devoluciones 36,8% con % de respuesta

Quejas y reclamos al proveedor 26,3%

Costo logístico como porcentaje de las ventas 88% 13% 0% Porcentaje 

Entregas perfectas del proveedor 75% 13% 13% Porcentaje 

Días de inventario de materia prima 89% 11% 0% Días 

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Inventarios obsoletos 88% 13% 0% Porcentaje 

Precio alquiler de bodegas por metro cuadrado 90% 10% 0% $/m2 

Utilización de capacidad de transporte 80% 10% 10% Porcentaje 