Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

Desarrollo y planes de sucesión,

capacitación y entrenamiento

Contenido

1 Desarrollo y planes de sucesión, capacitación y entrenamiento

2 Capital intelectual

3 Elementos básicos de la capacitación

4 Sucesión y promociones

5 Métodos de entrenamiento

6 Desarrollo organizacional

Palabras clave: capacitación, capital intelectual, métodos de entrenamiento, desarrollo organizacional, sucesión.
1. Desarrollo y planes de sucesión, capacitación y entrenamiento

Hay organizaciones que triunfan, otras que se acercan a conseguir sus objetivos y algunas que no
logran entender las dinámicas del mercado y no alcanzan el éxito. La inexistencia de una receta
para batir obstáculos se ve compensada por el talento de las personas de la empresa, cada una de
ellas, aportando lo mejor de sus habilidades para llegar a la meta trazada. Por esta razón, solo las
organizaciones más conscientes saben que en su personal hay una garantía de victoria y, como de
este grupo de personas, dependen los buenos resultados; por lo tanto, los líderes de la compañía y el
equipo de recursos humanos se esmeran por reclutar a los mejores de todos; también, en optimizar el
desempeño de quienes ocupan los puestos que han sido diseñados estratégicamente, en función de lo
que se desea conseguir.

En esta nueva entrega, se estudian conceptos que permiten comprender la importancia del capital
intelectual dentro de la organización y sus activos integrales; se conocen los elementos básicos de
la capacitación, haciendo énfasis en su planeación, ejecución y evaluación; se trata el desarrollo
organizacional, sus características, su proceso y sus objetivos; cómo se construyen planes de sucesión
dentro de la empresa y una aproximación al útil concepto de mentoring. Para terminar este corto
preámbulo, se presenta el concepto de capital intelectual:

2. Capital intelectual

Algunos teóricos de la administración de los recursos humanos, entre ellos Chiavaneto (2011)
afirmaron que:

Nos encontramos en la era de la información, un periodo de tiempo en el que las personas de la

organización no son vistas como mano de obra que cumplen la función de producir activos para el
crecimiento o valorización de la misma, sino que la naturaleza del trabajo ha dejado de ser muscular y
física, y se ha convertido en una actividad más mental y cerebral: por eso se habla de que es importante
contar con un personal innovador y creativo, con la capacidad de afrontar retos y proporcionar
soluciones, conocimientos y competencias; una vez reconocida la importancia de los talentos con los
que se cuentan, es necesario hacer hincapié en que la intención de quien lidera los recursos humanos
no debe estar dirigida en retener o atrapar personas que son “calificadas” para los puestos de trabajo: el
esfuerzo está en conseguir ese capital y saber aplicarlo para obtener el mayor provecho posible.

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 2.1. ¿Qué es capital intelectual?

“En la era de la información, el capital intelectual corresponde a la gente, sus talentos y habilidades”
(Chiavenato, 2011, p. 31); también, cuando hablamos de capital intelectual, nos referimos a la
capacidad de actuar de las personas en ciertas situaciones, y cómo a partir de su obrar se puede crear
tangibles e intangibles que relegan a un plano secundario los recursos financieros. De igual modo,
Chiavenato añade que, para su correcto aprovechamiento, se requiere una estructura organizacional
adecuada y una cultura democrática e impulsora de los talentos de la organización, que consta de los
siguientes activos (ver tabla 1):

Tabla 1. Capital intelectual: activos intangibles

Se refiere a modelos y sistemas

Capital interno administrativos internos de la organización;
(organización) la cultura y espíritu organizacional hacen
parte de las estructuras del capital interno

Comprende el prestigio de la empresa,

su imagen, su relación con los clientes,
proveedores y gestión de la marca
Capital externo
corporativa. El valor de estos activos se
(clientes)
determina por el grado de satisfacción, con
que la empresa soluciona los problemas de
sus clientes

Está constituido por las personas que

Capital humano
trabajan en las empresas; sus talentos y
(personas)
habilidades

Fuente: elaboración propia adaptado de Chiavenato (2011, p. 31)

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De acuerdo con la tabla anterior, el capital intelectual se compone de: la organización, sus clientes y
personas. Lo cual permite pensar que este concepto funciona como una mezcla de elementos que
interactúan constantemente, en concordancia con los lineamientos estratégicos de la empresa y que,
igualmente, deja reconocer que el capital intelectual está comprendido en gran medida por el capital
humano, por esta razón, las compañías se enfocan cada vez más en producir intangibles, que no son más
que el conocimiento que poseen los talentos y que son gestionados por el Área de Recursos Humanos,
quienes, a su vez, están encargados de conservarlos y desarrollar su potencial para el beneficio de la
organización, en orden de cumplir los objetivos estipulados.

3. Elementos básicos de la capacitación

Como se mencionó, gestionar los talentos de la organización es un trabajo del equipo de recursos humanos,
y, parte de esta gestión está enfocada en capacitar al personal para asegurar su óptimo rendimiento. La
capacitación “puede ser entendida como el acto de aumentar la pericia de un empleado para cumplir con
un trabajo determinado” (Flippo, 1970, p. 236), o también, como “el proceso educativo de corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos” (Chiavenato, 2011, p. 322).
Hasta este punto, se puede decir que la capacitación es el conjunto de esfuerzos que se dedican a los
empleados, para que estos puedan desarrollar las competencias requeridas para el cumplimiento de sus
propósitos; adicionalmente, se puede afirmar que las capacitaciones buscan:

Brindar oportunidades a los empleados de aprender distintas funciones, y así poder

tener un perfil laboral más completo, que le permita ejecutar tareas distintas a
las funciones establecidas; de esta manera, la organización se asegura de tener un
personal preparado y capaz de tener una visión más amplia de la empresa.

Preparar a las personas en las actividades específicas de su puesto.

Motivar y cambiar aspectos del clima laboral.

Figura 1. Propósito capacitaciones

Fuente: elaboración propia

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 3.1. Contenidos de la capacitación
En el momento en que se desee desarrollar una capacitación con cualquier tipo de objetivo,
Chiavenato (2011) describe cuatro () formas de cambios de conducta que, a su vez, se pueden
desprender de los objetivos de la capacitación:
Tabla 2. Capacitación: formas de cambio de conducta

Transmisión Desarrollo Desarrollo o Desarrollo

de información de habilidades modificación de actitudes de conceptos

Puede tratarse de la Es una capacitación Es acercarse de la Puede dirigirse a elevar la

transmisión de nuevos
conocimientos para
los empleados. Entre
los temas a tratar se
encuentran todos
los relacionados a
generalidades sobre
la organización:
reglamentos, políticas,
sus productos,
servicios, etc.
completamente modificación de capacidad de abstracción
dirigida a desarrollar actitudes negativas y la concepción de ideas
las competencias que afecten el clima y filosofías, sea para
que requiere el laboral y que permitan facilitar la aplicación de
puesto a ocupar mejorar la relación de conceptos en la práctica
u ocupado los trabajadores con de la administración,
clientes (capacitación sea para elevar el nivel
de vendedores, de generalización para
agentes, cajeros) desarrollar gerentes que
piensen en términos
globales y amplios)

Fuente: elaboración propia adaptado de Chiavenato (2011, p. 323)

3.2. Ciclos de la capacitación

De igual manera, la capacitación se puede entender como un proceso de aprendizaje en el que todos
los esfuerzos están encaminados a proporcionar los mejores medios para que el mensaje pueda
ser entregado a los educandos (trabajadores) de una manera efectiva. Estos mensajes, que son
comunicados en las capacitaciones, también pueden ser entendidos como experiencias que tienen
un sentido positivo y benéfico, que deben ser completadas y reforzadas con una actividad planeada,
para que los individuos de todos los niveles de la empresa desarrollen más rápido sus conocimientos y
las actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a la empresa (Chiavenato, 2011). Así mismo,
y según lo planteado por Hinrichs (1976), las capacitaciones se asemejan a un sistema de modelo
abierto, cuyos componentes son:

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 1. Insumos o entradas (inputs): se refiere a los educandos, los recursos de la organización, la
información, los conocimientos, etcétera.

2. Proceso u operación (throughputs): son los procesos de enseñanza, aprendizaje individual, los
programas de capacitación, entre otros.

3. Productos o salidas (outputs): se relaciona con el personal capacitado, los conocimientos, las
competencias, el éxito o eficacia organizacional, etcétera.

4. Realimentación (feedback): como evaluación de los procedimientos y resultados de la

capacitación, ya sea con medios informales o procedimientos sistemáticos.

Además de lo anterior, es importante tener en cuenta que, al momento de desarrollar una

capacitación, se contemplan estas cuatro etapas:

1.Diagnóstico: detección de las 2. Programas de capacitación, para

necesidades de capacitación. entender las necesidades.

3. Implantación y ejecución del

4. Evaluación de los resultados.
programa de capacitación.

Figura 2. Etapas de la capacitación

Fuente: elaboración propia adaptado de Hinrichs (1976, p. 834)

Para concluir este tema, cabe mencionar que la capacitación debe ser comprendida como un
proceso de educación que plantea generar cambios de conducta dentro de la organización. En lo que
respecta a su contenido, incluye la trasmisión de información para generar cambios de actitudes,
conocimientos y habilidades. Este contenido se aplica en un proceso de cuatro etapas presentado
en la tabla 3; la primera es la detección de necesidades, el cual requiere de la realización de un
diagnóstico que ayude a identificar los problemas de la capacitación, este se ejecuta en tres niveles de
análisis: organizacional, de los recursos humanos existentes y de las operaciones y tareas por realizar;
la segunda, se refiere al programa de capacitación para entender las necesidades identificadas en el
diagnóstico, y responder a componentes como los siguientes:

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 1. Sobre ¿qué capacitar?

2. ¿A quién capacitar?

3. ¿Cómo hacerlo?

4. ¿Dónde hacerlo?

5. ¿Cuándo hacerlo?

La tercera etapa del proceso de capacitación es la relacionada con la ejecución de la misma, en la

que participan:

Instructor Aprendiz

Ejecución de
capacitación

Instrucción Aprendizaje

Figura 3. Ejecución de la capacitación

Fuente: elaboración propia

Finalmente, en la cuarta etapa del proceso capacitación, se evalúan los resultados obtenidos. Con
relación a esta instancia, Chiavenato (2011) menciona la importancia de obtener la realimentación del
sistema, que se realiza en el nivel organizacional, en el de los recursos humanos o en el de las tareas
y operaciones. Finalmente, de ser cumplidos estratégicamente con estos cuatro pasos de aplicación
de la capacitación, se estará contribuyendo a la mejora de la organización, a partir de la enseñanza de
nuevas habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores.

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4. Sucesión y promociones

Otros de los temas que los encargados de administrar los recursos humanos de la organización tienen
en cuenta en su gestión, son los procedimientos para anticipar el ingreso de nuevo personal, su
permanencia en la empresa, su salida o bien, encontrar a los mejores candidatos para direccionarla, es
decir, los gestores de recursos también se encargan de visionar candidatos para ser ascendidos y de
tener a los empleados más adecuados, en caso de una contingencia.

Para encontrarlos, se pueden dar algunos procedimientos: los planes de sucesión y los diagramas
de reemplazo. El propósito de estos procedimientos es ayudar a que la organización despliegue los
recursos de forma efectiva, en el lugar y en el momento en que se requieran. En el caso del plan de
sucesión, Alles (2009) estableció que:

[…] un plan de sucesión es un programa organizacional por el cual se identifican puestos clave y los
posibles participantes del programa, a los cuales se les evalúa para designar posibles sucesores de
otras personas que ocupan los mencionados puestos clave, sin una fecha cierta de asunción de las
nuevas funciones. Estos planes se dan a nivel gerencial y la búsqueda de la persona adecuada puede
establecerse dentro de la organización, buscarse en el mercado o también, puede capacitarse a un
integrante de la organización para que asuma el nuevo rol (p. 108).

Mientras que los diagramas de reemplazo, a pesar de su similitud con los planes de sucesión, ya
que ambos reconocen puestos claves, tienen la función de identificar posibles participantes que
son evaluados para ser considerados, a futuro, como reemplazos (sucesores). Así, Alles (2009)
mencionó: “Para asegurar la eficacia del programa, se realiza un seguimiento de los participantes y se
les otorga la ayuda necesaria para cerrar la brecha entre el puesto actual y el que se cree que podría
ocupar” (p. 108).

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 ¿Sabía que...?
Los diagramas de reemplazo se diferencian de los planes de sucesión, en que
solo se aplica a personas que ocupan un puesto clave y tienen una fecha de
retiro, que se da usualmente por razones de edad (o traslado a otro país).

Los diagramas de reemplazos se diseñan cuando los empleados actuales de los puestos claves se
encuentran en un tiempo determinado del retiro. Así mismo, el reemplazo escogido debe desarrollar
las competencias necesarias, en el tiempo que trascurre desde su designación hasta la ocupación del
nuevo puesto. Otros de los procedimientos de promoción o ascenso que es posible señalar, son los de
carrera gerencial (Alles, 2009, p. 109):

En la carrera gerencial, se señala una ruta que permite a la persona recorrer un camino ascendente
hacia los máximos niveles de la organización. No implica necesariamente que será el número uno,
pero su carrera irá en dicha dirección. También, se encuentra la carrera como especialista, que
permite a quien participe de esta modalidad, profundizar en un tema determinado y convertirse en un
especialista, sin que ello implique asumir posiciones de tipo gerencial.

Y, finalmente, señalamos una categoría titulada programas de desarrollo, que se caracterizan por
tener el objetivo de formar personas que puedan ser requeridas en el futuro.

Tabla 3. Tipos de programas de desarrollo

El propósito de este tipo e programa es tener el personal necesario

para ocupar vacantes de mayor nivel en cuanto haya alguna disponible.
Planes de Se caracteriza principalmente por el diseño de un esquema teórico
carrera
desde que la persona ingresa, y se estipulan los mecanismos para que
el participante pueda pasar de un nivel a otro

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 Consiste en el diseño de un esquema teórico dirigido a incentivar
el crecimiento esperado de un joven profesional en un periodo de
Planes jóvenes tiempo, generalmente, uno o dos años. Para ello, se definen los
profesionales
diferenciales deseados tanto en conocimientos como
en competencias.

Consiste en la selección de personal, de cualquier edad, a los cuales

se les da la oportunidad de participar en programas de mejoramiento,
Personas claves
así, cuando aparezca una posibilidad de ascenso en la empresa, estas
personas tendrán más opciones para ocupar los cargos
Fuente: elaboración propia adaptado de Alles (2009, p. 110-111)

5. Métodos de entrenamiento

Para que las personas seleccionadas por los administradores de recursos humanos tengan una
participación exitosa en las sucesiones y promociones, es imprescindible que estén preparados para
asumir los nuevos retos. Así mismo, en términos generales es necesario que todas las personas
de la empresa estén preparadas para trabajar por conseguir los objetivos planteados, pero ¿de qué
manera se puede asegurar que las personas estén completamente capacitadas para obtenerlos? El
entrenamiento aparece como una buena opción. De acuerdo con Alles (2009), “es un proceso de
aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren competencias y conocimientos necesarios
para alcanzar los objetivos definidos” (p. 111). Entre los diferentes tipos de entrenamiento que
identifica Alles, es posible mencionar Mentoring y Entrenamiento experto.

5.1. Mentoring

En este proceso de desarrollo participan ejecutivos tanto jóvenes como de mayor nivel, quienes
acompañan a los más jóvenes en este programa organizacional, que puede durar varios años
y, por supuesto, tener varias etapas que deben ser superadas. El programa se vale de los más
experimentados, quienes guían a los más jóvenes a través de tutorías y tiene como objetivo generar
nuevas competencias.

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Aunque, existen otros teóricos como Colomo y Casado (2006) que conciben que este tipo de
definición de mentoring puede ser muy tradicional, “porque en realidad el proceso de desarrollo puede
darse entre participantes en el que uno sí debe tener mayor experiencia, pero necesariamente no
debe ser considerado de una jerarquía superior” (p. 135).

5.2. Entrenamiento experto

Como el resto de procesos de desarrollo, su finalidad es el aprendizaje, que se da a través de una

relación interpersonal: una persona con mayor conocimiento o experiencia en un determinado
tema transmite sus saberes a otra. Cada uno de los participantes de este programa cumple un rol:
entrenador y aprendiz. Un entrenador podrá tener a su cargo varios aprendices; sin embargo, en
todos los casos, brindará entrenamiento de manera personalizada (Alles, 2009). El entrenador debe
cumplir algunas características:

1. Debe ser un verdadero experto.

2. Debe tener objetivos de enseñanza específicos (saber qué conocimientos transmitir).

3. Debe existir un plazo de entrenamiento delimitado.

4. Puede ser externo o interno de la organización (pero no su jefe).

6. Desarrollo organizacional

Es bien sabido que los mercados y los ambientes que circundan las organizaciones son cambiantes, pues
son sistemas dinámicos vivos. Con cada cambio que llega, aparece un nuevo reto que debe ser superado.
El desarrollo organizacional aparece como respuesta a los cambios, que pueden ser impulsados por
fuerzas provenientes desde el interior de la organización, o bien, desde el exterior; las que provienen
del interior se denominan endógenas y las del exterior, exógenas. Las primeras inciden en el cambio
de estructuras internas y conductuales de sus participantes, cambios que son motivados por tensiones
generadas por objetivos e intereses diferentes; y las segundas provienen del ambiente: cambios políticos,
económicos, tecnológicos, ambientales, etcétera.

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Sea cual sea la fuerza que se esté ejerciendo, puede desembocar en cuatro tipos de cambios en la
organización (Chiavenato, 2011, p. 349):

1. Cambios estructurales de la organización: pueden ser manifestados a través de la creación o eliminación

de departamentos o áreas; cambios en los niveles jerárquicos y las redes de información interna.

2. Cambios en la tecnología: se evidencia en el cambio de máquinas y equipos con los que la

organización produce sus productos.

3. Cambios en los productos o servicios: afectan los resultados o las salidas de la organización.

4. Cambios en la cultura: afecta la actitud de los trabajados, sus aspiraciones, comportamiento

y necesidades.

De acuerdo con French (1973), los objetivos del desarrollo organizacional son:

Aumentar el grado
de confianza y apoyo
entre los miembros
de la organización

Incrementar el nivel Aumentar la confrontación de

de responsabilidad individual los problemas organizacionales,
y grupal en la planeación dentro y entre los grupos, en lugar
y en la ejecución de barrerlos debajo del tapete

Incrementar el nivel Crear un ambiente en que la autoridad

de entusiasmo y satisfacción designada para esa función aumente
personal en la organización su autoridad al basarse en el
conocimiento y la habilidad social.

Incrementar la apertura
de la comunicación lateral,
vertical y diagonal

Figura 4. Objetivos del desarrollo organizacional

Fuente: elaboración propia adaptado de French, (1973 p.32)

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Referencias
Alles, M. (2009). Codesarrollo una nueva forma de aprendizaje para alcanzar la estrategia organizacional.
Buenos Aires, Argentina: Granica.

Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones.

México, D.F.: MacGraw-Hill

Colomo, R. & Casado, C. (2006). Mentoring and coaching. It perspective. Journal of Technology
Management & Innovation, 1(3), 131-139.

Flippo, E. (1970). Principios de administración de personal. México: MacGraw-Hill.

French, W. 1973. Organizational development.

Hinrichs, J. 1976. Handbook of Industrial and Organizational Psychology.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gestión por Competencias

Unidad 2: Gestión por competencias y planes de sucesión
Escenario 4: Capital intelectual y planes de sucesión

Autor: Sergio Andres Robles Guevara

Asesor Pedagógico: Manuel Fernando Guevara

Diseñador Gráfico: Lizbeth Chaparro
Asistente: Julieth Ortiz

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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