CLASE 5 DE 8

   


      

El equipo H ay d os temas clave en esto d e innovar:

que el g rupo sea el ad ecuad o y que se sepa
y la comunicación comunicar el valor d e la oportunid ad .

YO SOY EL EQUIPO

Por Ricardo San Martín. escuchar y comunicar bien lo son autocráticos (“What ma-
que saben. kes a team smarter? More wo-
Profesor: “Hola, Manuel. Simpatía y talento. Sin du- men, HBR, junio 2011). En to-
¿Cómo les ha ido con la nueva da, debemos reclutar a perso- dos estos aspectos las mujeres
empresa?” nas muy talentosas. Pero no a aportan más que los hombres.
Manuel: “Mejor no le cuen- costa de tener un ambiente de Es por esto que mientras más
to, profe. Nada resultó como trabajo que no sea entreteni- mujeres formen parte de los
previmos. La idea era excelen- do. Un buen sentido del hu- equipos creativos, más se fa-
te, pero la verdad es que el mor ayuda mucho. No solo es vorece la innovación.
equipo de trabajo no era bue- signo de inteligencia, sino Saber vender. Todo equipo
no. Partimos bien, pero cuan- también ayuda a pasar los ma- debe tener a alguien que sepa
do las cosas se complicaron, los ratos (que seguro los ha- vender bien. Esta es una habili-
no todos trabajaron como de- brá). Hay que evitar incorporar dad clave, ya que el progreso y
bían… es una pena…” a quienes tienen un áurea de el valor de todo emprendi-
P: O sea, ¿elegiste mal a las suprema inteligencia y son in- miento está en sus ventas. Es-
personas de tu equipo? capaces de compartir gentil- tamos todo el tiempo vendien-
M: “La verdad, profe, es que mente sus descubrimientos e do. A nuestros socios, emplea-
no fue realmente una elección. ideas. No los recomiendo, dos, clientes, proveedores, in-
Éramos todos amigos, pero aunque sean genios. Si sus co- versionistas y políticos.
había algunos que trabajaban nocimientos son claves, es me- El Chacal de la Trompeta.
y otros que no se sentían para jor subcontratarlos para tareas Este personaje creado por
nada involucrados. Estoy se- puntuales, y no tenerlos todos Don Francisco hace cuatro dé-
guro de que por culpa de ellos los días en el equipo. cadas juega un rol clave. Mu-
fallamos”. Optimismo y pesimismo. chas empresas que nacen lo
AGENCIAS

El diálogo anterior refleja un Los emprendedores son intrín- hacen con más entusiasmo
error muy común al trabajar en secamente personas optimis- que con una buena idea. Sin
equipo y que es parte de la na- ¿Qué habilidades complementarias requieres en tu equipo? ¿Sabes dónde encontrar personas que tas. Donde otros ven barreras, embargo, el ambiente es tan
turaleza humana: “La culpa no las teng an? ellos ven oportunidades. Sin entretenido, o el líder tan ca-
es mía, sino del otro”. embargo, es bueno contra- rismático, que aunque la ma-
En el caso de un emprendi- H ay que evitar mejores personas para resol- maneras más fáciles de lograr- rrestar esto con algunos miem- yoría del equipo sepa que real-
miento, la máxima es la si- verlo. Esto necesariamente lo. Al emprender, nuestra mo- bros que llamen a la reflexión mente no están llegando a nin-
guiente: “Yo soy mi equipo”. incorporar a quienes pasa por trabajar con quienes tivación debe ser la alegría de de lo que se está haciendo y guna parte, siguen adelante.
O sea, yo y mi equipo somos tienen un áurea d e tienen hábitos y ritmos de tra- poder crear algo nuevo; no las cómo se está haciendo. No se Lo he visto en repetidas oca-
indistinguibles. Somos uno. bajo diferentes al nuestro. recompensas económicas. trata de tener personajes ne- siones. En ese momento es
No puedo culpar al otro, por- suprema intelig encia Si bien existen varios crite- Hacerse rico debe ser —a lo gativos, sino realistas. mejor que alguien “toque la
que me estoy culpando a mí y son incapaces d e rios para formar este equipo, más— una motivación secun- Mujeres. Es importante te- trompeta” y buscar otro pro-
mismo. Si todos nos elegimos destaco algunos que conside- daria. ner mujeres en el equipo. Un blema que resolver. Es mejor
mal, no podemos luego que- compartir ro importantes: Habilidades complemen- estudio de Harvard indica que parar a tiempo que caminar y
jarnos de que no funcionamos Conocerse a sí mismo. To- tarias. Todo equipo debe reu- los equipos creativos no son no llegar nunca.
como equipo. Si voy a elegir g entilmente sus do comienza por conocernos nir personas que posean dife- los que están compuestos por
compañeros de ruta, mejor d escub rimientos e bien a nosotros mismos. Debo rentes habilidades. La mejor una colección de mentes bri-
que lo haga bien. saber muy bien por qué estoy manera de saber si el equipo llantes, sino aquellos en que Reflexión: ¿Qué habilida-
Lo que guía todo el proceso id eas. N o los haciendo lo que hago. Debo es heterogéneo es sintiendo los miembros se escuchan des complementarias requie-
de formación del equipo es el recomiend o, aunque tener claro que si mi motiva- que puedo aprender del (y en- unos a otros, comparten las res en tu equipo? ¿Sabes dón-
problema que estamos resol- ción es hacerme rico, proba- señar al) resto del equipo. Esto críticas en forma constructiva, de encontrar personas que las
viendo. Debemos buscar a las sean g enios. blemente existan muchas otra requiere personas que sepan tienen mentes abiertas y no tengan?

SA B ER TR A N SM ITIR
LO QUE SE ESTÁ H A C IEN D O
Por MichaelLeatherbee.
La clase pasada describí có-
mo las oportunidades innova-
doras se encuentran en las que-
bradas de la imaginación colec-
tiva que son difíciles de acceder.
En otras palabras, las oportu-
nidades más valiosas existen en
el ámbito de lo no obvio. Por su
naturaleza, las ideas no obvias
quiebran esquemas cognitivos
que están profundamente arrai-
gados en la mente de las perso-
nas.
Típicamente, estos esque-
mas cognitivos son muy robus-
tos, porque las personas basan
sus supuestos más fundamenta-
les de cómo funciona el mundo
que los rodea sobre estos es-
quemas.
Comunicar una oportunidad
no obvia puede ser muy difícil,
justamente porque las ideas
que la componen desafían es-
quemas cognitivos preestable-
cidos. Sin embargo, comunicar
efectivamente una oportunidad
innovadora es una habilidad
esencial para todo innovador.
Sin una comunicación efectiva,
será muy difícil atraer a las per-
sonas y recursos necesarios pa-
ra explotar la oportunidad.
En esta clase explicaré una
técnica que ayuda a romper los
esquemas cognitivos preesta-
blecidos y a comunicar más
efectivamente las oportunida-
des innovadoras. Si eres un in-
novador, el uso de esta técnica
te ayudará a explicar a otras per-
sonas acerca del valor de tu
oportunidad.
Si eres gerente de una orga-
nización que quiere innovar,
puedes enseñar esta técnica a
los innovadores de tu organiza-
ción para que puedan transmitir
mejor las oportunidades que
vayan descubriendo al resto de
la empresa.
PA R TIR
POR LA N EC ESID A D
Cuando Curtis Carlson asu-
mió como CEO de SRIInterna-
tional (uno de los institutos de
investigación que ha produci-
do varias de las innovaciones
más importantes de nuestra
generación) se dio cuenta de
que la tasa de innovaciones
anuales por cada científico
que trabajaba en SRIhabía ba-
jado considerablemente du-
rante la última década.
El problema era que los
científicos estaban tan apasio-
nados con sus inventos que, a
la hora de presentarlos a los
gerentes, usaban toda la reu-
nión para describir cómo fun-
cionaba la tecnología… en vez
de describir la oportunidad.
En consecuencia, al terminar la
reunión los gerentes no sabían
qué hacer con la tecnología.
Para resolver este problema
de comunicación entre los
científicos y los gerentes, Car-
lson desarrolló una metodolo-
gía de presentaciones llamada
NABC (Necesidad, Abordaje,
Beneficios por costo, Compe-
tencia). Esta metodología ayu-
da a los innovadores a ordenar
sus pensamientos y presentar-
los de una manera que facilita
que otras personas entiendan
rápidamente el potencial de la
oportunidad.
El primer paso para captar la
atención de otra persona es
describir claramente cuál es el
problema a resolver (la necesi-
dad). De esta manera, el oyen-
te puede comprender rápida-
mente cuál es el “dolor” que
se desea reparar. El segundo
paso es explicar la solución al
problema (el abordaje). Así, el
oyente podrá visualizar clara-
mente el nexo problema-solu-
ción.
El tercer paso es cuantificar
la diferencia entre el precio
que está dispuesto a pagar
quien tiene el problema y el
costo de entregarle la solu-
ción. Recordemos que las
oportunidades innovadoras
son aquellas donde esta dife-
rencia es muy grande. El últi-
mo paso es describir las com-
petencias del equipo que ex-
plotará la oportunidad y el en-
torno competitivo.
Una buena presentación
usando el método NABC pue-
de llegar a durar menos de cin-
co minutos. Para lograr trans-
mitir tanto en tan poco tiempo,
se debe tener gran lucidez—la
que se logra iterando varias
veces cada una de las partes
del NABC.
Reflexión: Descarga la plan-
tilla del NABC (aquí: http://
bit.ly/NABC-aukan) y describe
la oportunidad más no obvia
que descubriste la clase pasa-
da. Presenta tu idea siguiendo
los pasos del NABC. Recoge
los aprendizajes de dicha pre-
sentación y reescribe el NABC
de tu oportunidad. Repite es-
tos pasos hasta la perfección.
Hasta el próximo miércoles.