UNIVERSIDAD DE PANAMÁ

CENTRO REGIONAL UNIVERSITARIO DE AZUERO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
CONTABILIDAD
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LICENCIATURA EN FINANZAS Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTO

POR:
MOISÉS A. JORDÁN C.
6-721-122
ROSA I. URCIA S.
C-171492

2019
ÍNDICE
TABAL DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… v
TEMA: EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTO
1. Nivel y grado de liderazgo del gerente de
2
proyectos……………………
2. Motivación y coordinación con los equipos humanos………………….. 3
3. Cohesión de grupo…………………………………………………………. 5
3.1. Beneficios de la cohesión grupal…………………………………. 7
3.2. Preparación del equipo de trabajo………………………………... 7
3.3. Ventajas y desventajas de la cohesión grupal………………….. 8
4. Sinergia en el equipo de trabajo………………………………………….. 9
4.1. Relacionamiento……………………………………………………. 13
4.2. Posibilidades………………………………………………………... 13
4.3. Oportunidad…………………………………………………………. 14
4.4. Acción………………………………………………………………... 14
4.5. Sincronía…………………………………………………………….. 14
5. Método para el manejo de conflictos…………………………………….. 15
CONCLUSIÓN……………………………………………………………………… 22
BIBLIOGRAFÍÁ……………………………………………………………………... 24

iii
 INTRODUCCIÓN

En el presente documento es un breve escrito, sobre el comportamiento humano

en la administración de proyecto, pensando en la necesidad de dar respuesta a

preguntas sobre el tema, mediante la investigación. Se exponen algunos

conceptos básicos y se reflexiona sobre los detalles que ha dado el entorno

laboral, por aspectos sociales, demográficos y tecnológicos, mismos que

repercuten en el desempeño y comportamiento de los trabajadores. De esta

manera la administración de recursos humanos ha aplicado el desarrollo de los

miembros de un proyecto, redunda en beneficio del individuo y de la propia

organización. En este sentido. Asimismo, dentro del campo del comportamiento

humano expondremos lo referente a la conducta. En este orden de ideas,

exponemos las teorías de la motivación más relevantes.

v
 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO

1. Nivel y grado de liderazgo del gerente de proyectos

El gerente de proyecto es un elemento clave para el éxito de un proyecto, debe de

proporcionar el liderazgo en la planeación, organización y control del proyecto,

debe de poseer un conjunto de habilidades que inspiren al equipo a estar

motivados y tener éxito y que ganen la confianza del cliente. Los gerentes de

proyectos deben de poseer una capacidad de liderazgo firme, la habilidad para

desarrollar personas, excelentes habilidades de comunicación, la capacidad para

manejar el estrés, habilidades para resolver conflictos y de administración del

tiempo. Las personas no nacen con las habilidades que son necesarias para ser

un gerente de proyecto exitoso, sino que estas se desarrollan con la experiencia.

En este punto es importante identificar cuáles son las habilidades que poseemos y

determinar las habilidades que nos faltan aún por desarrollar.

El gerente de proyecto debe realizar un análisis objetivo sobre sus capacidades

para afrontar las responsabilidades que debe asumir, a la vez que identifica

aquellos factores que pueden poner en riesgo el alcance de los resultados

esperados. El buen gerente de proyecto es una persona que conoce sus

fortalezas, pero, que sobre todo no teme reconocer sus limitaciones o áreas de

mejora y pone en práctica los mecanismos necesarios para que estas últimas no

afecten su desempeño.

Otra de las características individuales que debe poseer un gerente de proyecto es

la confianza en sus competencias para el desarrollo de un buen trabajo y en la

capacidad de resolver los problemas que puedan presentarse durante la

ejecución. Este profesional se enfrentará a una actividad inédita, en la que pueden

presentarse situaciones inesperadas que requerirán de un nivel elevado de

autoconfianza para ser resueltas de manera efectiva.

2

De igual manera el gerente de proyecto debe ser capaz de adaptarse a los

cambios. A pesar de la planificación exhaustiva que se desarrolla antes de iniciar

la ejecución de un proyecto, sabemos que las condiciones iniciales pueden

cambiar a lo largo del ciclo de vida, razón por la cual el gerente deberá ser lo
suficientemente flexible y creativo para que, junto con el equipo de trabajo, pueda

sortear con éxito cualquier problema o situación que se le presente y este fuera

del libreto.

Por último, el gerente de proyecto debe ser una persona con la suficiente

solvencia moral para influir sobre los miembros del equipo de trabajo. El liderazgo

de este profesional estará basado en la capacidad que tenga de mostrar, con el

ejemplo, su compromiso con el proyecto y el bienestar de los miembros del

equipo.

2. Motivación y coordinación con los equipos humanos

Para saber cómo llevar a un grupo de trabajo, es importante que conozcas a todos

los integrantes que lo conforman. Es importante conocer aspectos laborales de

ellos, por ejemplo, si funcionan bien bajo presión, si están a gusto en las tareas

que desempeñan. Aunque también es importante conocerlos personalmente, ya

que eso te permitirá saber cuáles son sus puntos débiles y fuertes, que con

bastante probabilidad se verán reflejados en el trabajo.

El coordinador del equipo de trabajo, tiene que establecer un plan táctico que

planifique las tareas de cada uno de los miembros

3 del equipo por separado, y si es

necesario también en conjunto. Con calendarios y organización, todos los

miembros del grupo sentirán más motivación, que trabajando y estructurando su

propio trabajo. Cuanto más fácil se lo pongas a los miembros del equipo, mejor

será su rendimiento.

La motivación de los miembros del equipo de trabajo es uno de los alicientes más

importantes para lograr los objetivos propuestos. Coordinar a un equipo es mucho

más que controlar su trabajo, se trata también de que éstos sientan que cada uno

de los pasos que da en su trabajo es importante para la consecución de los

objetivos. La motivación no sirve de nada sin la comunicación, podríamos decir

que son complementarias. No sólo el coordinador debe tener una comunicación

activa y recíproca con los trabajadores, sino que también es importante que los

miembros del grupo la tengan entre ellos, porque con una comunicación fluida, se

solventarán muchos de los problemas que surgen al trabajar en equipo. Como

ves, coordinar a un equipo es algo más complicado que sentarse frente a ellos y

ordenarles tareas. Ten en cuenta nuestros consejos y obtén beneficios de tu

equipo con mayor facilidad.

Esta motivación puede aumentar o disminuir en función de una serie de

condicionantes:

Debemos establecer el objetivo del equipo de manera clara.

Este objetivo debe suponer un reto ya que los desafíos pueden estimular a

los miembros del equipo.

Los grupos deben ser equilibrados no solo en conocimientos técnicos si no

4
también en conocimientos humanos ya que las relaciones interpersonales

entre los miembros del equipo son importantes para mantener un clima

laboral correcto.
 Para la motivación de un equipo también es importante que todos sus

miembros tengan una responsabilidad. Se debe definir que se puede hacer

y cómo hacerlo sin ser muy restrictivo para favorecer la independencia de

los miembros, aunque estos deben asumir la responsabilidad de sus

acciones.

Un factor importante también es el crecimiento personal. Sentir que se está

avanzando y se aprenden conceptos nuevos ampliando las habilidades de

las que ya se dispone, mejora la autoestima y ayuda a mantener la

motivación.

3. Cohesión de grupo

Es el vínculo mutuo que se forma entre los miembros de un grupo como resultado

de esfuerzos concertados por un interés y propósito comunes; el grupo no puede

concentrar toda su energía en una tarea común hasta tanto no se logre la

cohesión.

La cohesión de un grupo no es una cualidad constante, sino una variable en la que

el grupo puede alcanzar distintos valores en el transcurso del tiempo en función de

otras variables de las cuales es dependiente:

Tipo de liderazgo.

Tiempo durante el cual los integrantes del grupo permanecen juntos: a

5
medida que aumenta, lo hace la cohesión.
 Composición del grupo: la homogeneidad demográfica, por ejemplo, en

cuanto que determina la compatibilidad que existe entre quienes lo

constituyen e incrementa, subsiguientemente, las posibilidades de que la

cohesión entre ellos sea elevada;

Nivel de satisfacción por los miembros del grupo de sus expectativas

individuales que se derivan de la condición de ser miembro está en relación

positiva con la cohesión;

Grado de efectividad del grupo.

Los efectos de la cohesión son muy importantes:

Favorece la disposición a participar en las tareas comunes y frena las

conductas disruptivas;

Protege a los individuos de padecer patologías de su conducta laboral;

Está en relación positiva con la posibilidad de que existan comportamientos

cívico-organizacionales de ayuda a quienes rinden por debajo de los

estándares que se consideran mínimos para la consecución de los objetivos

del grupo;

Facilita la aceptación de las normas del grupo por todos sus integrantes.

3.1. Beneficios de la cohesión grupal

6
El principal beneficio que presenta un equipo de trabajo que cuente con una

cohesión grupal elevada es que cada uno de sus miembros funciona de manera

más coordinada con el resto. Esto implica que, el equipo en su conjunto, sea más

productivo y presente unos índices de rendimiento más elevados que aquellos con

una cohesión grupal más débil.

Por otro lado, además de la mayor producción y rendimiento del grupo, los

equipos con una cohesión grupal elevada presentan menores índices de estrés en

el trabajo, además de una mayor capacidad de resolución y mayor capacidad de

adaptación a situaciones imprevistas, lo que supone beneficios añadidos que

también contribuyen a la mejora de la productividad ya señala.

3.2. Preparación del equipo de trabajo

Desde la dirección de proyecto, habrá de tenerse muy en cuenta la selección del

equipo. Intentar anticiparse a futuros problemas entre miembros, puede ser vital

para la cohesión del equipo. Lo ideal será seleccionar miembros con valores y

objetivos similares. Eso puede, en gran parte, garantizar la cohesión del equipo.

Siempre que sea posible, la dotación de recursos al equipo debe considerarse de

manera especial. El equipo debe poder realizar su trabajo de manera cómoda y,

sobre todo, acorde a sus necesidades. Conocer estas y dotar de recursos para

que se cumplan, sin duda, ayudará a la cohesión del equipo y el éxito del

proyecto.

7
 3.3. Ventajas y Desventajas de la cohesión grupal

Ventajas: Con el tiempo, los miembros de los grupos cohesionados desarrollan

valores compartidos y fidelidad al equipo. La familiaridad de los miembros del

equipo crea una comunicación más suave y eficaz. Cuando trabajan con un

objetivo común, los miembros individuales del equipo aportan diferentes

habilidades y puntos de vista al proyecto. Algunos miembros del grupo pueden

llenar la falta de conocimiento o falta de habilidad de los otros.

Desventajas: La conformidad de grupo y el pensamiento de grupo son dos de los

peligros potenciales de los grupos altamente cohesionados. La conformidad de

grupo sucede cuando los miembros de los equipos adoptan comportamientos

similares, por lo general, en un intento de encajar o para reducir discrepancias

entre los miembros. Este conjunto de conductas se convierte en la norma del

grupo. Cuando los miembros del equipo se ajustan a las normas del grupo puede

haber baja productividad o falta de creatividad e innovación. El pensamiento

grupal ocurre cuando los miembros individuales del grupo pierden la capacidad de

pensar por sí mismos y confían en el grupo para tomar sus decisiones.

8
 4. Sinergia en el equipo de trabajo

Un concepto que ha sumado una gran importancia en el mundo empresarial, es el

de la Sinergia. Este término proviene del griego "synergo", que significa

"trabajando en conjunto".

La sinergia, en su definición clásica, es entendida como un proceso de integración

en el cual la suma de los factores es algo más grande o más valioso que cada una

de las partes por separado. El clásico ejemplo al explicar este concepto es el

siguiente: 2 + 2 = 5. ¿Aún no queda muy claro? En términos más simples, el

esfuerzo de un grupo de personas siempre va a valer más que el de un individuo.

La sinergia es clave para el trabajo en equipo y debería ser uno de los

mandamientos diarios en el lugar de trabajo.

Ray Kroc, el fundador de McDonald’s, no lo pudo haber dicho mejor: “Ninguno de

nosotros es tan importante como todos nosotros juntos”. Aunque seamos muy

capaces de hacer las cosas solos, los beneficios del esfuerzo de dos o más

personas trabajando en conjunto para lograr los mismos objetivos siempre serán

mayores. Así que llegó la hora de dejar el orgullo a un lado y empezar a trabajar

en equipo.

Para lograr una verdadera sinergia en un equipo de trabajo, lo más importante es

tener una buena organización, asegurarse que todos los miembros del equipo

tengan el mismo objetivo, que lo comprendan y lo acepten, de esta manera, se

logrará más fácil y rápidamente. El hecho de lograr los objetivos en conjunto, hará

que el equipo de trabajo se sienta motivado y satisfecho para así seguir logrando

9
sus objetivos en un futuro. También los motivará el hecho de que pensaron en

ellos para ese proyecto o de que se les haya confiado con esas responsabilidades.

Actualmente, es un tema fundamental que muchas empresas están desarrollando

e implementando en su capital humano.

La importancia del trabajo en equipo de los trabajadores, permite a las

organizaciones alcanzar mejores resultados que si se trabaja de manera

individual. De ahí que el concepto de Sinergia ha tenido un gran impacto en la

psicología organizacional y laboral por los beneficios que proporciona para la

eficiencia y la comunicación asertiva entre los colaboradores de una empresa.

El tema de la Sinergia ha llevado a replantear en los negocios, el papel que

cumplen los líderes empresariales para fomentar la unidad y la visión de equipo en

la consecución de las metas, y en los asuntos de cooperación y de sincronización

de las fases de sus procesos productivos.

Si hay una buena aplicación de Sinergia Empresarial en una organización, las

posibilidades de crecimiento y mejora van a ser muy altas y por lo tanto, el nivel de

competitividad de la empresa será óptimo. Es cada vez más habitual escuchar

hablar de buscar sinergias en el sector empresarial.

Para que una empresa tenga un estilo de trabajo sinérgico, requiere tener

presentes algunos aspectos organizacionales como los siguientes:

Una visión en común: No hay Sinergia sin visión; ésta debe ser

compartida a cada miembro de la organización, para que pueda llevarla

10
a mediano y largo plazo a la realización de los proyectos de mayor

relevancia de la empresa.

Una cultura de participación activa: Las empresas deben fomentar una

cultura organizacional de participación que sea parte de su filosofía

empresarial. Esto va a mejorar las percepciones individuales sobre la

colaboración en equipos y a subir la autoestima laboral, en la cual se

encuentran las bases de la Sinergia.

Escucha activa: Se debe cultivar una escucha empática al interior de la

empresa y en cada área laboral, para comprender a los integrantes de

cada equipo que se vaya formando. El escuchar con empatía, va de la

mano con expresar lo que pensamos o sentimos sobre una determinada

situación, creándonos un espacio de comprensión y acercamiento a los

demás y una mejor relación profesional.

Un manejo de transparencia en la información: No podría haber Sinergia

en una organización si no existieran políticas definidas sobre la forma en

que se maneja la información. Las empresas deben establecer qué

políticas deberán seguir sobre el cómo se va a transmitir la información

y quiénes tendrán acceso a ella, para evitar divisiones y malos

entendidos que alteren la unidad en la empresa, y, por ende, menos

Sinergia.

Reuniones efectivas: Los líderes de una empresa deben instaurar

estrategias, metodologías y procesos para la dirección de su

organización; así las reuniones serán productivas y llevadas hacia una

11
 motivación de trabajar en equipo, y evitarán pérdidas de tiempo en la

labor diaria de sus trabajadores.

Pensamientos de Ganar - Ganar: Las empresas deben instituir

procedimientos para buscar una comunicación entre sus colaboradores

bajo el paradigma de ganar – ganar, y así favorecer el trabajo en equipo

y el rendimiento en sus áreas laborales.

Una metodología de trabajo: Las organizaciones presentan mejores

formas de trabajar cuando pueden ejecutar las decisiones tomadas al

interior de la empresa, ya que pueden medir los resultados a corto y

mediano plazo.

Reconocer los éxitos del trabajo en equipo: Las empresas deben evitar

resaltar lo que no se alcanzó en un proyecto o las dificultades que se

hayan presentado. Es vital para el fortalecimiento del trabajador, valorar

los logros que obtuvo en grupo, para que continúe los procesos de

motivación en él.

Sin embargo, la sinergia es un resultado. Es decir, es la consecuencia de lo que

hacemos o dejamos de hacer, más que algo que hacemos.

Para poder llegar a la coordinación efectiva de acciones y la sinergia en un equipo,

hay que pasar por algunos pasos previos, para lograr ello existen diversos

modelos, uno de ellos es el Modelo Fundacional del Trabajo en Equipo, el cual

establece una jerarquía de pasos o etapas por la que pasan los equipos en su

camino hacia la sinergia, siendo éstos:

 4.1. Relacionamiento
12
Este es el paso más básico hacia el trabajo en equipo. Es necesario que la gente

se lleve bien, que no haya grandes conflictos negativos, pero no es suficiente.

Una condición fundamental en esta etapa es que se produzca una relación

verdadera y sincera entre las personas, es necesario que cada miembro del

equipo conozca quiénes son sus compañeros en la realidad, cuáles son sus

características y preferencias y que aprenda a apreciar las fortalezas y debilidades

de éstas en distintas situaciones.

También es necesario que cada miembro del equipo conozca muy bien cuáles son

sus propias características y preferencias, y cuándo éstas pueden convertirse en

fortalezas o debilidades. Que conozca qué es lo que puede ofrecer al equipo y

cuáles son las áreas de donde le podría venir bien algo de ayuda.

4.2. Posibilidades

Una vez que tenemos una relación estabilizada al interior del equipo, es necesario

entender cuáles son las posibilidades que me brindan los demás miembros.

El conocimiento personal y de los demás miembros nos permite empezar a ver

cuáles son las posibilidades que nos brinda el ser parte de este equipo específico.

Qué es lo que puedo ganar si me integro efectivamente en él. En qué me puede

ayudar para avanzar en mis objetivos personales o profesionales. Ello nos lleva no

13
sólo a saber cuáles son las fortalezas de las demás personas, sino también a

apreciarlas.

4.3. Oportunidad

Las posibilidades son potencialidades. Es fundamental entenderlas, pero no

podemos aprovecharlas si no se transforman en oportunidades, en el trabajo diario

de los equipos y las organizaciones, las oportunidades son múltiples. Pero no

siempre son reconocidas.

Por lo tanto, es necesario generar las conversaciones necesarias al interior de

nuestro equipo para que saquen las oportunidades a la luz, que permitan

reconocerlas y apreciarlas.

4.4. Acción

Sólo cuando se junta una buena relación con la visión de las posibilidades y el

reconocimiento de las oportunidades surge la posibilidad de coordinar acciones.

Si uno lo piensa bien, no tiene ningún sentido tratar de coordinar acciones con

personas que no ven ninguna posibilidad u oportunidad a su disposición.

4.5. Sincronía

Este es el paso más avanzado. Muy pocos equipos y organizaciones lo logran.

Muchos menos son capaces de sostenerla en el tiempo. Cuando hay sincronía, no

es necesario coordinar las acciones. La coordinación no sólo es natural, sino que

es la única alternativa.

Podemos concluir que la esencia para llegar a la sinergia y tomar acciones para

acercarnos a ella es tener conciencia de los pasos necesarios para alcanzarla, lo

que, sin duda, nos ayudará a mejorar el «trabajo en equipo» en nuestra

organización.

5. Método para el manejo de conflictos

Un conflicto, es definido como una lucha o disputa entre dos o más partes.

También puede significar pelea, enfrentamiento armado o guerra. Usado en

sentido figurado, sin que exista el uso de la fuerza, un conflicto puede ser una

oposición, discusión, un problema, un apuro o una situación complicada (por

ejemplo, conflicto laboral o conflicto de intereses).

¿Conflictos laborales en tu empresa? Sí, son mucho más comunes de lo que

creemos. De hecho, es una consecuencia lógica de las horas que pasamos en el

trabajo junto a nuestros compañeros, pues no todas son apacibles y distendidas.

También hay espacio para los desacuerdos, las discusiones y los conflictos.

Por supuesto que hay ambientes, tareas y disciplinas más propicios para los

conflictos laborales, bien sea por la intensidad de los trabajos, el ambiente físico

en el que los desarrollamos o el tipo de relaciones que se establecen en él.

Sea como sea, el manejo de conflictos internos es un recurso crucial para

cualquier empresa. Debe ser impulsado desde la dirección y liderado por ésta,

apoyándose a la vez en áreas como la de Recursos Humanos.

15
Por lo general, los desacuerdos o malentendidos en el lugar de trabajo suelen

proceder de:

Mala comunicación: los diferentes estilos de comunicación pueden llevar a

malentendidos entre los empleados o entre el empleado y el gerente.

Diferentes valores: la falta de aceptación y comprensión de las diferentes

percepciones de la realidad o puntos de vista son fuente de conflictos.

Intereses diferentes: el conflicto ocurre cuando los trabajadores individuales

se centran exclusivamente en sus objetivos personales, ignorando las

metas organizacionales y el bienestar del equipo.

Recursos escasos: con demasiada frecuencia, los empleados sienten que

tienen que competir por los recursos disponibles para hacer su trabajo. Un

entorno caracterizado por la escasez de recursos es un lugar de trabajo

donde reina el conflicto.

Choques de personalidad: todos los entornos de trabajo están compuestos

por individuos con personalidades diferentes y, a menos que todos

comprendan y acepten el enfoque mutuo del trabajo y la resolución de

problemas, se producirán conflictos.

Desempeño deficiente: cuando uno o más individuos dentro de una unidad

de trabajo no están funcionando al nivel de rendimiento normal, el conflicto

es inevitable.
La ausencia de conflictos y la fuerte presencia de los mismos son considerados

factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las

organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de

alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la

16
complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la

eficiencia y de la competitividad. La presencia excesiva de conflictos produce una

dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la

cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de

resultados.

Métodos para el manejo de los conflictos:

1. Reducir el conflicto: para esto se puede sustituir las metas y

recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden

cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de

“amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer

cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden

generar confrontaciones.

2. Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación

de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa.

En este caso, se pueden utilizar cuatro estrategias:

Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la

práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve, sino que lo transfiere a lo

que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.

 Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”,

aplicación de determinadas reglas, la compensación, entre otras.

Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y

encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda

generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su

actividad y de los cambios que resulte

17 necesario realizar.

Algunas estrategias de manejo de conflictos son:

Forzar: Se recomienda utilizar cuando: es necesario una decisión rápida;

hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones

impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de

comportamientos más “flexibles”, por considerarlos una debilidad.

Ceder: Se recomienda cuando es algo no significativo; el costo de la

confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo;

cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le

corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.

Evitar(eludir): Se recomienda cuando: comprendemos que estamos

equivocados o cometimos un error (esto nos da más autoridad en el futuro);

el asunto es más importante para la otra parte que para nosotros y el

“costo” que tenemos que pagar no es significativo; así como para obtener

aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.

Comprometer: Se recomienda cuando ambos oponentes tienen igual poder

y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos

 temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la

colaboración no tienen éxito.

Colaborar: Se recomienda para integrar intereses y criterios de personas

con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la

cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en

consenso. Esta estrategia solo

18 es posible cuando ambas partes la

comparten.

Se considera que no existe un método o estrategia mejor que otro, el uso de la

misma dependerá de la situación y los individuos envueltos en el conflicto.

Es importante discernir cuando un conflicto debe ser manejado a través del

departamento de Recursos Humanos y cuando lo podemos manejar nosotros

mismo. Por lo general, las empresas tienen códigos de conducta que los

empleados deben respetar, se debe evaluar si el conflicto viola alguno de estos

códigos para proceder con el manejo del mismo a través de departamento de

RRHH. Hay conflictos que pueden tener implicaciones legales (esto varia de país

en país) o penalizaciones que pueden ir desde advertencias verbales hasta el

despido.

Otras técnicas que ayudan al manejo de conflictos son:

1. Hablar con la otra persona, si se es parte activa en el conflicto, o

promover la comunicación, cuando se trata de resolver el que afecta a

otros compañeros. Es importante fijar una hora y lugar de reunión donde

 puedan tratarse las diferencias con calma y buscarse una solución sin

ser interrumpidos.

2. Centrarse en datos objetivos y obviar cualquier subjetividad. Hay que

empezar por buscar una solución y nunca hacer más grandes las

diferencias. Tampoco es recomendable generalizar.

3. Escuchar con atención a la otra parte. No interrumpir el discurso de

nadie y evitar desconectar y prepararse para reaccionar en vez de

centrarse en las palabras 19

de la otra persona. Suele dar buenos

resultados reformular lo que la otra persona ha dicho, una vez termina

de hablar, para asegurarse de que el mensaje se ha entendido

correctamente.

4. Identificar puntos de acuerdo y desacuerdo. Resumir las áreas de

acuerdo y desacuerdo y preguntar a la otra parte si está de acuerdo con

la evaluación. Introducir los ajustes necesarios hasta que se consigan

definir los términos del conflicto.

5. Priorizar las áreas de conflicto. No todas las cuestiones tienen la misma

importancia para todos y, por eso, es preciso concretar qué áreas de

conflicto son más importantes para cada parte.

6. Desarrollar un plan para trabajar en cada desacuerdo. Hay que

comenzar abordando el conflicto más importante y centrarse en el

futuro. Pueden acordarse reuniones futuras para continuar las

negociaciones.

7. Celebrar el éxito. Buscar oportunidades para señalar el progreso y

complementar las ideas y los logros de la otra persona.

 20

CONCLUSIÓN
El comportamiento humano dentro de las organizaciones requiere de un gran

esfuerzo tanto del personal como la propia empresa, es entender y conocer al

colaborador para concientizarlo a realizar de manera correcta sus actividades,

estudiar el comportamiento en las organizaciones permitirá que se alcance la

productividad eficientemente, e identificar cuáles son los factores que no permiten

que se logre un buen desempeño.

Cabe mencionar que el comportamiento humano involucra la manera que la

persona percibe lo que para a su alrededor de trabajo y esa interpretación será su

manera de actuar.
 22

BIBLIOGRAFÍA
Herrera Nava Ana Laura. (2015, marzo 4). Comportamiento humano en las

organizaciones. Ensayo. Recuperado de:

https://www.gestiopolis.com/comportamiento-humano-en-las-organizaciones/

Administración exitosa de proyectos 3era Edición (2007), Jack Gido, James

P.Clements. Thomson Learning Descarga de:

http://es.scribd.com/doc/5254552/Habilidades-de-un-Gerente-de-Proyecto

Tinedo M, Genesis N, Romero Y. Comportamiento Organizacional del Talento

Humano en las Instituciones Educativas. Negotium. 2011; 6:102-28.

Junged S, Robbins T. Comportamiento Organizacional. 15th ed. México: Ediciones

Pearson; 2013. p. 712. ISBN 9780-1328-34872.