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Autor: Libia Esperanza Sierra Forero

Programa: Especialización en Alta Gerencia de Empresas
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
Facultad de Estudios a Distancia - FESAD
Oficina de Educación Virtual
Tunja - Boyacá, Colombia
2016

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I NTRODUCCIÓN
El ser humano en su permanente
búsqueda de nuevos descubrimientos
y trabajos, ha encontrado la
posibilidad de desarrollarlos en un
breve plazo, siempre que se une a
otros semejantes, al igual que en las
Matemáticas, cuando se aplican las
operaciones básicas de la suma y la
multiplicación; la unión de una
persona con otra, o con otras, abre
una gama de posibilidades visionarias,
que facilitan la aplicación de nuevas
ideas y perspectivas, dando como
resultado, un trabajo más eficiente.
La reunión de varios profesionales de
distintas disciplinas, o la agrupación
para el trabajo, facultan al grupo para
aplicar estrategias nuevas que no son
conocidas por todos, pero que al ser
socializadas, son altamente útiles y
diversifican el conocimiento, el
pensamiento y la acción.
Según (Krell, 2011) “El Pensamiento
Estratégico, es el recurso para
conseguir lo que uno quiere,
contestando cuatro preguntas:
¿Dónde estaba ayer? ¿Dónde estoy
hoy? ¿Dónde quiero estar mañana? y
¿Cómo haré para conseguirlo?”
Es más sencillo elaborar un plan que
ejecutarlo. Lo difícil es visualizar el
futuro que se desea, y desde el cual se
pueda construir el presente que se
necesita para lograrlo.
El Pensamiento Estratégico
tradicional, opera hacia adelante y
está basado en el cálculo, en la lógica
o en la experiencia. Es una secuencia
razonable: si ocurre tal cosa, ocurrirá
tal otra. El Pensamiento Estratégico
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como lo reformulamos, parte del futuro
deseado y retrocede hasta lo que hay
que hacer para que se produzca.
Cuando la guía es el pasado, la
experiencia nos condiciona y nos hace
conservadores. Si se quiere saber qué
ocurrirá en el futuro, la mejor manera
de averiguarlo, es inventándolo.
Planear desde el futuro, es partir
desde el ideal que hace nacer al
pensamiento reflexivo, con sus fases
de observación, problema, hipótesis,
selección y ejecución, y convertirlo en
un Pensamiento Estratégico, para que
la razón se combine con la pasión. El
Pensamiento Estratégico remodelado,
es como ver una película desde el
final. La diferencia es que la película
todavía no existe; uno mismo la
deberá realizar.
La Estrategia es el elemento esencial
de la gestión. El enemigo principal de
cualquier plan, es el tiempo, porque
cuanto más lejano es el objetivo, más
falible será.
Según la Ley de Murphy (Edward &
Murphy, 1998, pág. 1), el Pensamiento
Estratégico diseña para reducir la
incertidumbre, el segundo enemigo
que debilita el planeamiento, pero que
al mismo tiempo lo hace necesario.
El Pensamiento Estratégico es el arte
de ordenar los conocimientos y los
recursos, para superar esa diferencia
tradicional que existe entre el plan y el
resultado. La estrategia se mueve en
dos polos: el de la reflexión y el de la
acción, pero da prioridad a la segunda.
La estrategia es la relación más
cercana del pensamiento reflexivo. La
mejor forma de combatir la ley de
Murphy, según la cual, todo lo que
puede salir mal, va a salir mal; es ser
muy cuidadoso en los detalles.
El intelectual y el hombre de acción.
En el mundo coexisten dos tipos de
personas: el intelectual, que trabaja
con palabras y con ideas, y el hombre
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de acción, que lo hace con personas y
cosas. Ambos deben reunirse para
tener éxito, o uno mismo ser los dos.
Como se puede ver, el curso virtual se
constituye en el marco de referencia
del proceso administrativo y gerencial
de una empresa que usted puede
liderar, a través de un pensamiento
estratégico bien definido.
CONTENIDO
1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR PENSAMIENTO ESTRATÉGICO? ................................ 6
1.1 EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO INDIVIDUAL ............................................... 6
1.2 ¿CÓMO APLICAR EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO? .................................. 8
EL PROCESO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................ 9
1.4 EL DESEMPEÑO COMPETITIVO ..................................................................... 10
2. LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRÁTEGICA ......................................... 13
2.1 TÉRMINOS CLAVE DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ................................. 14
2.2 EL MODELO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ........................................... 15
2.3 BENEFICIOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA............................................ 15
2.4 MOTIVOS POR LOS QUE ALGUNAS EMPRESAS NO LLEVAN A CABO LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................... 16
2.5 ERRORES EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................. 17
2.6 ÉTICA DE NEGOCIOS Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ................................... 19
2.7 LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA MUNDIAL ..................................... 20
3. LA MISIÓN DE LA EMPRESA………………. ......................................................... 24
3.1 ¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A HACER? ........................................................ 26
3.2 ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO? .................................................................. 28
3.3 IMPORTANCIA DE LAS DECLARACIONES DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN .... 29
3.4 CARACTERÍSTICAS DE UNA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN ...................... 30
3.5 COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN .......................... 31
3.6 PLANTEAMIENTO POR ESCRITO Y EVALUACIÓN DE LAS DECLARACIONES
DE LA MISIÓN ........................................................................................................ 32
BIBLIOGRAFÍA……………………………………… ................................... ………….34

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1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?
“El Pensamiento Estratégico es el
sueño hacia dónde queremos ir, el
cimiento para la toma de decisiones
estratégicas; las decisiones y acciones
deben ser de acción competitiva a nivel
personal y profesional. El saber dónde
estamos, para dónde queremos ir
mañana, cómo visualizamos ese
mañana, convertir las debilidades y las
amenazas en fortalezas y
oportunidades, que mejoren el impacto
social y productivo de la empresa; es lo
que se denomina pensamiento estratégico, la forma como se va a hacer realidad
ese mañana, los caminos que se van a tomar, es lo que se denomina planificación”.
(Delgado, 2013).

1.1 EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO INDIVIDUAL

“Todo proceso de Planeamiento Estratégica de vida, requiere de un análisis y

confrontación de los valores que vive la persona. Aunque cada ser humano es una
realidad individual, primero debe conocerse así mismo, conocer la empresa y el
medio en el que está dirigiendo; el fenómeno social influye en la persona a través
de una escala valorativa referida a principios, normas, tradiciones, creencias, entre
otros, que en la mayoría de casos, determina y crea un sistema valorativo en cada
persona.
Incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia, para determinar las
direcciones futuras. El Pensamiento Estratégico de empresa, es la coordinación de
mentes creativas dentro de una perspectiva común, que le permita a un negocio,
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del
Pensamiento Estratégico, es ayudarle a explotar los desafíos futuros, tanto
previsibles, como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana
único.

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El Pensamiento Estratégico es importante, debido a que:

 El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo

más importante que cualquier empresa espera de sus directores
 Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las
decisiones importantes, tengan una visión clara y consistente de lo que debe
ser la administración futura de la empresa
 La visión de la empresa, se basa más en la forma en la que quienes deciden,
vean y sientan, que en los resultado de cualquier análisis sistemático”.
(Delgado, 2013)

Aspectos Importantes del Pensamiento Estratégico

Incorpora valores, misión, visión y estrategia, que tienden a ser elementos
intuitivos (basados en los sentimientos), más que analíticos (basados en la
información).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo
administrativo, es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. El
Pensamiento Estratégico, es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas;
sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes, quizás sean
fragmentadas e inconsistentes con la salud, a largo plazo de la empresa.
“¿Qué implica el proceso del Pensamiento Estratégico?
El Pensamiento Estratégico es mucho más que un proceso intuitivo, que la
planeación a largo plazo o la planeación táctica. En principio, es más importante
que haya consecuencia entre los miembros del equipo administrativo, sobre la
naturaleza y la intención de su negocio, sobre los principios bajo los que se
pretende operar, y sobre la dirección hacia la que se debe avanzar como
empresa, que preocuparse de cómo se van a alcanzar los resultados necesarios.
El Pensamiento Estratégico, es el campo para idear el futuro, sin que interfiera
en las utilidades prácticas. En otras palabras, no solo es aceptable, sino
deseable planear lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin
preocuparse si es asequible o no.
El proceso del Pensamiento Estratégico, define términos estrechamente
relacionados como:

 Los valores: representan las convicciones filosóficas de los administradores

a cargo de dirigir su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores, ya
estarán establecidos, como sus posiciones sobre la ética, la calidad y la
seguridad. Otros valores, como la comprensión a los clientes, la diversidad
del producto/servicio y la productividad, pueden variar con el tiempo,
dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como bases de su
pensamiento, mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia.

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  La misión: es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la
naturaleza del negocio, el por qué está en él, a quién sirve y los principios y
valores bajo los que pretende funcionar.

 La visión: es una representación de lo que cree que el futuro debe ser para
la empresa, a los ojos de los clientes, empleados, propietarios y otros
accionistas importantes. La declaración de la visión, puede estar separada o
incluirse como parte de la declaración de la misión.

 La estrategia: consigna la dirección hacia la que debe avanzar la empresa,

su fuerza impulsora y otros factores importantes, que le ayudarán a
determinar sus productos, servicios y mercados futuros”. (Delgado, 2013,
págs. 43-51)

1.2 ¿CÓMO APLICAR EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?

Primero que todo, se debe tener en cuenta la Misión de la empresa, el hoy que
tenemos y seguidamente, hacia dónde vamos (la Visión), estableciendo objetivos y
metas de acción inmediata, a corto, mediano y largo plazo, con una perspectiva
temporal y de acción clara y segura, que permita además, dirigir toda la energía
hacia un centro común, sin dispersarnos.
Pensamiento Estratégico:

DOCUMENTO RECOMENDADO:
Las teorías de la Organización y el Moderno Pensamiento
Administrativo – Una Visión Interdisciplinaria, (Sanchez, 2005)

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1.3 EL PROCESO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Este proceso se debe desarrollar con un pensamiento positivo, y a
través de un líder competitivo, que desarrolle estrategias
innovadoras; debe obedecer a varios condicionantes básicos, tales
como las necesidades y expectativas de los clientes, las condiciones
del entorno, los avances tecnológicos, y el poder de los competidores
en el mercado, su perfil competitivo, su curva de valor y los posibles
escenarios futuros, entre muchos otros, teniendo en cuenta las
siguientes habilidades:

 Habilidades conceptuales: consisten según (STONER, FREEMAN, &

GILBERT, 2000), “en la capacidad para percibir el panorama general de la
empresa, distinguir los elementos más significativos de una situación, y
comprender la relación entre ellos, y así darle claridad al entorno de trabajo,
desde todas las perspectivas. Esta situación ayuda a generar ideas, las
cuales harán que los sistemas y los procesos mejoren continuamente,
partiendo de una eficiente dirección de la figura gerencial”.

 Desarrollo de estrategias: según (SERNA, 2006) “para el desarrollo de

estrategias, como habilidad en las organizaciones, se debe considerar, que
a menudo ocurren sucesos externos o internos, sobre los que la
administración esencialmente no tiene control alguno, precipitan decisiones
urgentes, fragmentadas e interinas, que sin remedio, conforman la futura
posición estratégica de la empresa. Por ello, la importancia de los líderes en
intervenir en las variables que no deben seguirse como una regla general, ya
que cada organización cuenta con una estructura y un sistema distinto a
otras. Todos los elementos que conforman a una empresa, se manejan de
diferente manera en sus respectivos círculos, desde su cultura
organizacional, el comportamiento de los empleados, los sistemas que
utilizan, entre otros”.

 Conocimiento del servicio: para (Thompson, 2006), “esta habilidad está

basada en actividades identificables, intangibles y perecederas, que son el
resultado de esfuerzos humanos o mecánicos, que producen un hecho, un
desempeño o un esfuerzo, que implican generalmente la participación del
cliente, y que no es posible poseer físicamente, ni transportarlos o
almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto,
pueden ser el objeto principal de una transacción ideada, para satisfacer las
necesidades o deseos de los clientes. En ese sentido, se tiene que el
conocimiento del servicio por parte del líder, es considerado como cualquier
actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra, de manera
intangible, obteniendo como resultado, una experiencia, a la cual se le llama
servicio”.

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  Las Habilidades Humanistas: estas habilidades según (ROBBINS, 2003),
“la capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas,
tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las habilidades
humanas. Puesto que los líderes llevan a cabo las cosas por medio de otras
personas, es necesario que desarrollen sus habilidades humanas de
comunicar, motivar y delegar”.

 Comunicación: al hablar de comunicación, puede hacerse referencia a la

habilidad que permite a los individuos, recibir, comprender y transmitir en
forma oral y escrita, ideas e información, de manera que facilite la rápida
comprensión, logrando una actitud positiva en cualquier situación de trabajo.
(STONER, FREEMAN, & GILBERT, 2000), definen la comunicación, como el
“proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado, por
medio de la transmisión de mensajes simbólicos”.

Qué es la Estrategia:

DOCUMENTO RECOMENDADO:
Pensamiento Estratégico – Fundamentos para la Planeación Empresarial,
(Zapata, 2008)

1.4 EL DESEMPEÑO COMPETITIVO

Después de tener esa idea y credibilidad en sí mismo, y haber hecho un análisis

real de la empresa a nivel interno, verificando qué se tiene, se debe hacer un análisis
externo, para verificar qué hace falta para mejorar, y poder competir ampliamente a
través de estrategias innovadoras.

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Se centra en la introducción de elementos orientados a obtener una ventaja
competitiva: calidad, servicio e imagen; además de dos herramientas que
contribuyen a la organización técnica y humana de la empresa: contemplar el
Método ABC para la evaluación y seguimiento de costos, aportaciones y
desempeño de cada una de las actividades realizadas, así como la orientación a
gestionar al personal, a través del aprovechamiento de sus conocimientos,
experiencias, capacidades y actitudes, para mejorar el desempeño de trabajo.
Según (Prieto Herrera, 2012, pág. 117), “El
fomento de la eficiencia, efectividad y eficacia
en los instrumentos de mercado, en función de
la competitividad, logra que las organizaciones
adopten procesos para la innovación y el
desarrollo tecnológico, buscando la reducción
de costos y la promoción de políticas que
respondan a las necesidades de los clientes;
entendiendo como proceso, una serie de fases
interrelacionadas de actividades lógicas,
organizadas de tal manera que cumplan un fin”.
La globalización ha tenido efectos trascendentales, que han generado cambios en
las actividades de una empresa frente a su mercado; los consumidores cuentan con
mayores opciones de bienes y servicios, que los vuelve más exigentes en la
selección de sus satisfactores, debido a que buscan el mejor producto, con la mejor
calidad, un precio atractivo y servicio de adquisición. Como indican (Guitinan, Paul,
& Madden, 2004), “los trabajos internos de una empresa, deben estar orientados a
enfrentar la creciente competencia, y las fuerzas ambientales que generan estos
cambios”.
Se considera una empresa competitiva, si todos sus elementos o componentes, se
encuentran coordinados para ejecutar las actividades en mejores condiciones de
costos, calidad y productividad, que sus competidores”.
La competitividad se relaciona con la calidad, cuando se toma en cuenta la
capacidad para suministrar bienes y/o servicios, mediante un valor agregado, que
de acuerdo con (Belohlav, 2003), ”se refleja internamente con sus sistemas de
trabajo, las actividades operacionales realizadas a un menor costo posible, y el
ejercicio de una cultura organizacional con la que cuenta la empresa, para cumplir
externamente con las exigencias de sus clientes, mediante estrategias de
diferenciación”.
(Prokopenko, 2002), comenta que “la competitividad se traduce en el grado que
tiene la empresa para producir bienes y/o servicios, que son evaluados y aceptados
en sus mercados, por lo que el factor importante a considerar, es la productividad y
sus estrategias empleadas para llevar a cabo la gestión de sus actividades
administrativas, financieras, manejo de recursos y tecnología, además de la
administración de su personal.

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Básicamente, las características del método
ABC, consisten en llevar un control de cada
una de las actividades que se realizan dentro
de la operatividad de la empresa, identificar
qué recursos se consumen normalmente en
cada acción, y cuáles son sus productos
logrados en una jornada de trabajo, además
de identificar, cómo ha sido el desempeño de
los recursos que contribuyen en dicha tarea.
De esta forma, se observa que este método
tiene la finalidad de identificar: las actividades,
sus costos y rendimiento obtenido, los
mismos que contribuyen día a día, al logro de
objetivos internos que una empresa se
propone para ser competitiva en el mercado,
ya que los resultados obtenidos, favorecerán
a reorientar medidas que sean necesarias
para cumplir con los niveles de trabajo
exigido, la calidad en los productos (bienes o
servicios) elaborados, la productividad en el
empleo de los recursos utilizados, y a costos
mínimos de operación”.
Según (Navas, 2015), “con este método, los resultados que se evalúan, deben
enfocarse en la atención de las siguientes áreas:
a) La logística de la producción
b) La coordinación de los recursos con los que se cuenta, y los objetivos que se
plantean
c) El logro de la calidad
d) La habilidad de adaptarse a los cambios exigidos por los clientes”.

“En conclusión, al conocer las expectativas básicas del mercado, la empresa

competitiva debe orientarse a la ejecución de acciones internas, que contribuyan al
cumplimiento de las exigencias del cliente; por lo que aplicar un método de costos
basado en las actividades, se convierte en una de las herramientas que impulsará
la realización de tareas eficientemente”. (Sierra, 2015)

DOCUMENTO RECOMENDADO:

Ventaja Competitiva, (Porter, 2007)

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2. LA NATURALEZA DE LA
DIRECCIÓN ESTRÁTEGICA
Siguiendo al profesor (Bueno Campo,
1993, pág. 45), “La empresa puede ser
considerada como “un sistema abierto
y con naturaleza mixta, entre lo técnico
y social, es decir, compuesta por un
conjunto de relaciones de
transformación de valor, unas
basadas en la tecnología, y otras en el
comportamiento y comunicación de
las personas que integran la
organización” Por tanto, si se parte de
la empresa como un sistema socio
técnico, el Management o gestión
directiva, habrá de tener también esos
dos componentes: el técnico y el
humano o social.
Generalmente, cuando se habla de
Management, se piensa en un
conjunto de sistemas y procesos de
(dirección, planificación y de control),
que se apoyan en una serie de
métodos y técnicas (de previsión, para
la formulación de estrategias, para
gestionar los procesos); todos ellos,
constituyen la componente técnica de
la Gestión Directiva.
Pero no se puede olvidar la cultura
organizacional, los comportamientos y
actitudes de los individuos, es decir, el
componente humano. “La cultura
organizacional, es el resultado de un
proceso histórico, la consecuencia del
comportamiento de unos líderes
formales e informales, la
transformación de anécdotas en
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categorías; la cultura está formada por
una serie de valores, que los
miembros de la organización
comparten, unos principios que
respetan, que forman y constituyen a
la empresa, en una empresa líder y
emprendedora. (Bueno Campo, 1993,
pág. 167). La Dirección Estratégica, se
convierte así mismo, en el instrumento
que hace posible la adecuación de la
empresa, a los cambios del medio en
que se desenvuelve; según el profesor
(Bueno Campo, 1993, pág. 28), “este
sistema de dirección, pretende
identificar de forma precoz, los
cambios internos y externos, para
instrumentar respuestas rápidas,
procurando que el nivel de sorpresa de
los impactos, sea el menor posible”.
“En conclusión, la Dirección
Estratégica, es un proceso que
permite la formulación e
implementación de acciones, que
mediante el análisis y el diagnóstico,
tanto del ambiente externo
(determinando oportunidades y
amenazas), como el ambiente interno
de la organización (conociendo las
propias fortalezas y debilidades),
enfatizando las ventajas competitivas,
pueda aprovechar las oportunidades o
defenderse de las amenazas que el
ambiente le presenta a la
organización, en orden de conseguir
sus objetivos declarados”. (Sierra,
2015)
2.1 TÉRMINOS CLAVE DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
“El objetivo de estos términos, es
sugerir un enfoque útil para la
selección y capacitación de los
ejecutivos que están liderando la
Dirección Estratégica. Se basa en lo
que hacen, en la habilidad del
administrador eficaz, implica la
capacidad con la que puede liderar los
procesos, no siempre es innata, y se
manifiesta en su rendimiento como tal.
En un administrador eficaz, se pueden
identificar tres (3) habilidades básicas:
la habilidad técnica, la habilidad humanística y la habilidad conceptual”. (Prieto
Herrera, 2012, pág. 12)

Es el aprovechamiento de los métodos, procesos,

La Habilidad procedimientos y técnicas propias de una labor específica.
Técnica: (Las Comprende conocimientos especializados, capacidad analítica
cosas): y facilidad para el uso de herramientas y técnicas de una
disciplina determinada.

Es la capacidad del ejecutivo, para funcionar de manera

efectiva, como miembro de un grupo o equipo de trabajo. Esta
La Habilidad habilidad se determina por la manera como el directivo percibe
Humanística a sus colegas, subordinados o seguidores, y su comportamiento
(La gente): ante ellos; la habilidad debe desarrollarse de manera natural e
inconsciente, es decir, debe convertirse en parte integral de todo
su ser.

es la capacidad de ver la empresa como un todo, y comprende

el conocimiento de las áreas funcionales de la organización y la
visión del negocio, la industria, las fuerzas políticas, sociales,
La Habilidad
culturales y económicas del país en general; las actividades de
Conceptual
un alto ejecutivo, dan color a la organización, y determinan la
(La
personalidad de la empresa. Algunas veces, esta habilidad
organización):
conceptual, es llamada creatividad, y responde al mundo del
negocio y a los intereses de los accionistas y al bienestar de los
empleados”. (p.12, 13)

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2.2 EL MODELO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Figura 1. El modelo de la Dirección Estratégica

Fuente: (Prieto Herrera, 2012)

“Nos formamos una imagen de una organización, por lo que sabemos, vemos,
recibimos y sentimos de ella.

 Sabemos: (Metas). Lo que la empresa comunica en cuanto a sus metas,

características, productos o servicios. Este saber lo obtenemos por la
publicidad, promoción, noticias, o mediante lo que otros nos cuentan sobre
ella.

 Vemos: (La Gente). Sus oficinas, su gente, sus formatos, sus instalaciones
productivas, la decoración, los logotipos, sus afiches y sus anuncios.

 Recibimos: (Dinero). Atención, información, obsequios, productos, servicios.

En el caso de la empresa, se reciben beneficios económicos (remuneración,
primas, bonificaciones, préstamos).

 Sentimos: (Cosas). La actitud empresarial, su estilo, su seriedad.

Cumplimiento, calidad de los servicios, calor humano, actitud frente al cliente,
interés y efectividad en la solución de problemas, liderazgo, entre otros”.
(Sierra, 2015)

2.3 BENEFICIOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

 “Es una técnica gerencial, cuyo proceso permite a la organización, ser

proactiva en la formulación de su futuro
 Se conoce el entorno de la empresa
 Facilita la prevención de problemas
 Brinda disciplina a la administración de la compañía
 Aporta un marco para la comunicación organizacional
 Fomenta una actitud positiva hacia el cambio
 Delimita las responsabilidades individuales
 Mejora las relaciones interpersonales

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  Da una visión objetiva de los problemas administrativos
 Ayuda en el manejo efectivo del tiempo
 Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza fortalezas y vence
debilidades
 Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la
estrategia”. (Prieto Herrera, 2012, pág. 31)

2.4 MOTIVOS POR LOS QUE ALGUNAS EMPRESAS NO LLEVAN A

CABO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Teniendo en cuenta a (Prieto Herrera, 2012, pág. 15), “Algunos motivos por los
cuales no se lleva la Planeación Estratégica en las empresas, son por la falta de
compromiso y liderazgo en las empresas, que a la vez, no permiten el cambio en
estas. Las empresas han venido evolucionando cada vez más de manera acelerada,
para enfrentar nuevas formas de actuación. Se puede mencionar, que las empresas
han pasado por cinco fases bien distintas, que han caracterizado la gestión
gerencial y organizacional; cada una de ellas, enfatiza un aspecto importante de la
ciencia administrativa, entre las cuales tenemos y cuando falla alguna de estas no
hay planeación.

En esta fase, el reto de la administración fue el planear y

Primera fase:
racionalizar las tareas que debían ser ejecutadas por los obreros
énfasis en la
y empleados. Fue la época de la administración científica de
tarea:
Taylor.

Segunda Con el crecimiento de las empresas y el aumento del proceso de

Fase: énfasis producción, surgen los conceptos de división del trabajo,
en la autoridad, unidad de mando, jerarquía, responsabilidad,
estructura equidad, entre otras, entonces se está hablando de la
organizacional: administración de Fayol.

Lo más importante de una organización, es el plano la tarea y la

Tercera Fase: estructura. Aparecen conceptos como: motivación, liderazgo,
énfasis en las participación, satisfacción laboral, comunicación, entre otros.
personas: Era la época fuerte de Mc Gregor, Maslow, Lewin. Mary Parker
Follet, etc”.

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2.5 ERRORES EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El secreto de una buena estrategia, es que esta sea el trabajo diario de todo el
mundo que aterrice en las operaciones, en el presupuesto, en las políticas de
desarrollo humano, en la compensación, y sobre todo, que afecte la estructura
organizacional. “Menos del 10% de las estrategias formuladas, se implementan con
éxito”. (Kiechel, 1982).

Un error bastante común de las empresas, es realizar Planeación Estratégica, solo

a nivel de la alta dirección de la empresa, sin involucrar al personal en la planeación.
Dejar de lado el equipo, especialmente los líderes de cada área, en la creación de
la planeación, no generan la sensación de trabajar juntos, sino da una impresión de
una orden jerárquica, la cual no es favorable. Crear metas y objetivos en conjunto,
fortalecerá su negocio, y promoverá el compromiso con el bien común de la
empresa.

Hay varios motivos por los cuales falla la Planeación Estratégica:

MOTIVOS POR LOS CUALES FALLA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

1. ”No organizar las El error más básico, es vivir en medio de reuniones,

tareas, ni saber papeles, llamadas telefónicas. No saber exactamente,
cómo optimizar tu qué se hace cada día, ni para qué. Ser reactivo, ser un
tiempo: arquero que ataja penales, ser un bombero que apaga
incendios. De esas tareas, hay muchas. La clave es,
¿Qué hace cuando supera el incendio, ataja los penales
y termina el partido? Si vuelve y hace caso omiso a lo
sucedido, y al día siguiente se comporta de la misma
manera, vivirá su vida con esta realidad. Si en cambio, se
pone a pensar, qué podrá hacer distinto ahora, para que
la próxima vez que suceda algo como esto, no lo tome
desprevenido; o bien, se pone a pensar, qué ha sucedido
en el pasado, para que hoy esté resolviendo de esta
forma, y cómo lo modifico, para la próxima vez, estará
ejerciendo un pensamiento más estratégico y proactivo.

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2. Centralizar todas Para algunos gerentes o líderes, es algo muy habitual, al
las decisiones, comienzo de su gestión, o en determinadas
hasta las más circunstancias críticas, donde sienten que si no lo hacen
simples y de esta manera, malos resultados o situaciones
operativas: conflictivas van a suceder. No puede asegurar que con
sus decisiones, tenga mejores resultados, ¿o sí? Pero si
algo puede asegurar, es que está logrando que sus
colaboradores sean altamente dependientes, y no está
fomentando en ellos la autonomía. Tal vez cree que con
esto le evita la caída. Tal vez siente que con esto los
ayuda a no cometer errores. Lo que debe hacer, es
enseñarles a aprender de sus errores, a medir el impacto
de sus decisiones. Puede compartir sus técnicas o su
proceso de análisis, para luego tomar la decisión. Pero
no es sano para ninguna organización, que la toma de
decisiones esté muy centralizada.

3. Resolver todos
Resolver todo o tomar todas las decisiones, no le da
los conflictos, y no
espacio a nadie más para crecer y para aprender. Las
dar lugar a otros
personas a veces necesitamos llegar a un nivel de
problemas:
conflicto o de problema, para encontrar las soluciones
creativas que no buscaríamos, si estuviésemos en
situaciones de calma habitual.
Hay que dar espacios. Compartir sus experiencias, su
forma de resolver los problemas, hay que dejar a sus
colaboradores tomar decisiones, y enfrentarse a los
problemas, luchar con ellos, aprender de la cotidianeidad
de la presión, y aprender de la interacción con otros
actores que pueden estar sintiendo cosas diferentes, y
que pueden perseguir objetivos diferentes. Déjelos que
se equivoquen. Los mejores aprendizajes, surgen del
darse cuenta que una decisión propia no fue la correcta.

4. No armar una
estructura de La sinergia es el resultado de las partes (lo que aporta
delegamiento, cada individuo), se multiplica por la interacción entre
acorde a las estos, y es capaz de obtener resultados mucho más
responsabilidades sorprendentes. Así que la teoría de que tiene que ser un
del puesto: jefe excepcional, solo aplica si usted cuenta con un
equipo excepcional.

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 Hay que formar un equipo de trabajo inmediatamente.
Elegir a cada individuo por su aporte individual, y por lo
que podrá hacer sumado al equipo. No hay que elegir
colaboradores excepcionales, que no tienen buenas
características de grupo, porque terminarán aislados por
ellos mismos o por los demás. O si cree que son piezas
fundamentales, hay que ayudarles a encajar en el grupo.
Se necesita una estructura, un equipo para poder delegar
tareas, iniciativas y hacer que su área u organización
crezca.

5. Dejar la mejora Es natural y previsible con los cuatro puntos anteriores;

continua para “un debe mejorar la calidad del equipo, del área, o hasta
mejor escenario”, y cómo introducir innovaciones, si lo más básico no está
no implementar de resuelto. Se debe pensar constantemente en mejorar,
inmediato: cómo hacer las cosas más rápido, más eficientemente,
con menor costo, o con mayor valor; es nuestro entorno
mundial hoy, y eso nos hace sentir que vivimos en el
vertiginoso mundo, lleno de innovaciones y en constante
movimiento. Debemos sentir lo mismo como clientes,
como colaboradores de un equipo, o como miembros de
una organización, y pensar siempre en el mejoramiento
continuo”. (Turiano, 2014)

2.6 ÉTICA DE NEGOCIOS Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La Ética de Negocios, la define
(Álvarez Heredia, 2013, pág. 45),
“como los principios de conducta
dentro de las empresas, que guían la
toma de decisiones y el
comportamiento. Una buena Ética de
Negocios, es requisito previo para una
dirección estratégica eficaz; una ética
adecuada, es sencillamente ¡un buen
negocio! Existe una conciencia cada
vez mayor, sobre la importancia de la
Ética de Negocios en todo el mundo.
Los estrategas son los individuos que tienen mayor responsabilidad, para garantizar
que se fomenten y practiquen los principios éticos elevados en la empresa. Todas
las decisiones de formulación, implantación y evaluación de la estrategia, tienen por
fuerza repercusiones éticas.

19
La perspectiva del comercio electrónico, se centra en los problemas sobre Ética de
Negocios, relacionados con el Internet; sin embargo, contar simplemente con un
Código de Ética, no es suficiente para garantizar un comportamiento Ético de los
Negocios. Un Código de Ética, podría ser visto como una trampa de relaciones
públicas, una serie de temas, o como escaparate”.
Para tener la seguridad de que el código sea leído, entendido, creído y recordado,
las empresas deben conducir periódicamente, talleres sobre ética, para sensibilizar
al personal sobre las circunstancias laborales, en las que puedan surgir problemas
éticos. Si los empleados ven ejemplos de castigos por violar el código, y de
recompensa por respetarlo, esto ayuda a reforzar la importancia del Código de Ética
de una empresa.

Figura 2. Misión, Valores y Código Ético

Fuente: http//www.diacorporate.com 2014 (DIA Corporate, 2013)

2.7 LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA MUNDIAL

(Smith, 1776), “Acuñó la expresión “la mano

invisible”, para indicar que mientras los individuos y
las empresas están interesadas exclusivamente en
su propio interés, están incentivados a través del
ámbito de la competencia, como si fuera por medio
de una “mano invisible”, a promover el interés del
público. En el análisis tradicional de los mercados
que realizan los economistas, donde los productos
se compran y se venden, la competencia empuja

20
los precios hacia abajo, al nivel de los costos de producción, incluyendo las
ganancias normales”.
Este análisis del valor y de los beneficios en la competencia y de las desventajas
del monopolio, constituyen las mayores contribuciones hacia la mejor comprensión,
de cómo las economías y las sociedades pueden servir mejor a los intereses de la
mayoría de la gente.
Sin embargo, el análisis moderno de la competencia, ha sido excesivamente
estrecho. Se circunscribe y se limita a los mercados, donde aparecen precios
monetarios en las ventas de bienes, y donde las corporaciones buscan utilidades.
Como por ejemplo, el mercado de la venta de servicios en salud, las cirugías
estéticas, los implantes, entre otros.
Pero las ventajas de la competencia,
no solo se ponen de manifiesto en
aquellos mercados, aun siendo muy
importantes para el bienestar
material. La competencia también
beneficia a las personas, en áreas
tales como: la educación, la caridad,
la religión, la oferta monetaria, la
cultura y los gobiernos. En realidad,
la competencia resulta esencial en
todos los aspectos de la vida,
independientemente de las
motivaciones y la organización de los productores, ya se trate de transacciones
donde está involucrada la moneda, o en aquellas donde no aparecen cotizaciones
en términos monetarios.
La principal alteración del sistema de Comercio Internacional, ha sido su notable
expansión; el surgimiento de nuevos exportadores (Japón y los países asiáticos), la
apertura de los mercados de Norte América, mediante el Tratado de Libre Comercio,
y en una menor medida, la apertura de los mercados europeos responsables, y en
general, la liberalización de mercados, propuesta e impuesta a los países en vías
de desarrollo, son responsables de este incremento en los flujos del comercio
mundial.
Sobre estos aspectos, es posible contar con numerosos trabajos desarrollados,
para comprender la magnitud y naturaleza de los cambios, a partir de las
modificaciones que se observan en los patrones de exportación de los países.

21
 En Japón y Estados Unidos, durante el período 1970-89,
se puede observar una significativa especialización en su
Comercio Internacional, a diferencia de los países de la
Comunidad Económica Europea. De los países más
importantes, Japón -en las dos últimas décadas- ha
duplicado sus exportaciones en los sectores basados en
la generación de conocimientos (química fina,
componentes micro electrónicos y telecomunicaciones),
que son áreas caracterizadas por actividades
innovativas, directamente ligadas a ingentes gastos en
investigación y desarrollo, lo que produce efectos para el
conjunto del sistema económico, en tanto que sirven como insumos intermedios y
de capital, para un gran número de otros sectores industriales y de servicios.

El término Internacionalización, recibió en gran parte su forma actual, de

Kindleberger, al exponer su teoría sobre la Gran Empresa, que se fundamenta en
la de un derecho de monopolio, sobre cinco clases de activos específicos: acceso
a la tecnología, conocimientos de gestión en equipo, economías de escala en los
centros de producción, mejores ideas de comercialización, y marcas generalmente
bien conocidas.
“Con relación al primer enfoque (Teoría de Internalización), está referido a
las ventajas en propiedad, que a su vez se sustentan en el hecho de que la
posesión de activos de naturaleza intangible o inmaterial, y las imperfecciones
existentes en el mercado para estos activos, provocan la existencia de unos
elevados costos de transacción.
Estos costos tienen su origen, entre otras razones, en la necesidad de
PRIMER ENFOQUE

establecer mecanismos de coordinación y control por parte de la empresa

“vendedora”, así como en la incertidumbre, en el cumplimiento o no de los
términos pactados en el contrato de licencia. La empresa, consciente de tales
peligros, tratará de integrar bajo su jerarquía y organización, todas aquellas
actividades de las que sea capaz, teniendo en cuenta, tanto la limitación de
recursos a los que esté sometida, como las oportunidades y amenazas que le
brinde el entorno. Por tanto, la empresa solo externalizará parte de sus
actividades, cuando se cumpla alguna de las siguientes condiciones: cuando
los costos de internalización, sean notoriamente más elevados que los costos
de transacción; cuanto menos específicas sean sus ventajas en propiedad,
cuanta mayor interrelación exista entre las actividades, y cuanto más estable,
competido y disperso sea el mercado al que desea acceder”. (Equipo de
Investigación Universidad de Vigo, 2007)
“El segundo intento de construir una teoría general, acerca de la
internacionalización, proviene de una opción más pragmática: la que resulta de
agregar los diversos elementos considerados, en los enfoques parciales
previamente existentes. En concreto, son tres los factores que se consideran

22
 necesarios para explicar la capacidad y disposición de la empresa, a
internacionalizarse” (Equipo de Investigación Universidad de Vigo, 2007)
• “La empresa debe tener alguna ventaja sobre sus competidoras del país
receptor, para contrarrestar los inconvenientes de producir en un medio poco
conocido. Estas ventajas, denominadas “ownership advantages”, pueden
venir dadas por la existencia de economías de escala, y de conocimientos
específicos de tipo tecnológico y de capacidad de dirección y gestión
empresarial -comercialización y distribución de bienes y servicios, capacidad
organizativa y directiva, capacidad para crear nuevas tecnologías- y posesión
de recursos y activos en general, generadores de ingresos.
SEGUNDO ENFOQUE

• Debe ser más beneficioso para la empresa, internalizar las ventajas

anteriormente mencionadas, mediante la Inversión Exterior Directa, que
externalizarlas a través de la venta de patentes o licencias a otras empresas.
Este tipo de ventajas se denomina “internalization advantages”, y puede
generarse por las imperfecciones en los mercados de bienes y de inputs
productivos, que dificultan la fijación de precios para los mismos, por el deseo
de ocultar información específica sobre un determinado producto, proteger su
calidad, o evitar la intervención pública en forma de aranceles, impuestos, etc.
• El mercado de destino de la inversión, debe poseer algún factor de
localización -“locatíc advantages”- propio tal que, asociándolo con la ventaja
específica de la empresa inversora, esta prefiera invertir versus exportar.
Estos factores de localización, pueden basarse en elementos de costo, o en
factores relativos a la demanda. En el primer caso, tanto el costo, como la
disponibilidad y abundancia de recursos naturales y factores productivos,
serán las variables a tener en cuenta. Con respecto a los factores relativos al
mercado, el nivel de demanda actual y potencial, las políticas
gubernamentales, el grado de rivalidad existente, la existencia de barreras de
comercio o la inestabilidad política, serán entre otros, los elementos a tener
en cuenta.
El enfoque ecléctico integra en una única
propuesta, las ventajas específicas de la
empresa -ventajas de propiedad-, las
ventajas de la internalización y las
características del mercado receptor -
ventajas de localización-. Cada uno de
estos tres conceptos, abarca teorías
acerca de los factores que motivan a una
empresa a ser multinacional, de forma
que cada uno de ellos, como teoría
independiente, es incompleto. Además, la interacción de estas ventajas, puede
funcionar de forma diferente para cada empresa individual”. (Benítez, 2007)

23
3. LA MISIÓN DE LA EMPRESA

(Berry T. , 2008) “Como se ha venido hablando durante el desarrollo del curso, la

misión es el propósito de la organización, y la descripción de las actividades a las
que se dedica. Es un enunciado preciso del tipo de negocio, que nos lleva a
identificar las ventajas competitivas en el mercado, permitiendo saber: qué papel
desempeña la empresa, para quién lo hace, porqué existe la compañía, y cómo
realiza ese papel. Se debe dar respuesta a los siguientes interrogantes:

 ¿Qué hacemos? = Describe el concepto de la organización

 ¿A quién sirve? = Al usuario
 ¿Cómo lo hacemos? = Los servicios o productos que se generan para cumplir
con su propósito
 ¿Para qué lo hacemos? = Valor agregado en el servicio.
La misión es la definición que los
estrategas dan de la razón de ser o
existir de la organización, en donde se
establecen la filosofía, los valores y los
principales objetivos organizacionales;
así como la necesidad social que se
desea satisfacer, corresponde a la
función que le asigna la organización a
sí misma. La misión entonces, se fija ya
sea en términos de producto, de
servicio o de mercado”.
Teniendo en cuenta a (Delgado, 2013, pág. 43) “Toda organización subsiste y
subsistirá, siempre que satisfaga una necesidad social. Al definir la misión, se debe
definir el dominio de la organización, en términos de productos básicos o clase de
servicios, de grupos primarios de consumidores, necesidades de mercado y campos

24
tecnológicos; el enunciado de la misión, debe contener, además los deseos
externos de la organización, como imagen deseada al público, y la forma general
por la cual se conducirá la organización”.
La formulación de la misión, es el principal indicador, de cómo una organización ve
las inquietudes de los interesados en ella. La misión le da a la organización un
enfoque y una dirección estratégicos. Todas las decisiones estratégicas, deben
influir a partir del enunciado de la misión.
Para formular la misión de la organización, el enunciado debe contener:

1. “La definición del giro o de la actividad principal de la organización

2. El enunciado de la necesidad social que la organización busca satisfacer

La principal estrategia que tiene la empresa para lograr la satisfacción de

3.
la necesidad social

4. El enunciado de los valores que conforman la cultura organizacional.”

Al construir una misión dentro de una empresa, debemos tener en cuenta los
siguientes componentes, y las preguntas que nos ayudan a definirla:

Tabla 1. Componentes de la Misión

COMPONENTES PREGUNTA

Clientes, usuarios, beneficiarios: ¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Cuáles son nuestros productos o

Productos o servicios:
servicios principales?

¿Está definida nuestra área de influencia

Mercados:
geográfica?

¿Tenemos identificada la tecnología que

Tecnología:
usamos?

¿Qué actitud tenemos para la

Objetivos básicos:
supervivencia, crecimiento y la utilidad?

¿Cuáles son nuestros valores,

Filosofía empresarial: creencias, tradiciones, costumbres y
creencias?

25
 ¿Conocemos nuestras fortalezas,
Autoimagen:
ventajas y claves de éxito?

¿Cuál es la imagen pública social que

Política social:
deseamos?

¿La lectura de la misión, motiva e

Impacto impulsador:
impulsa la acción?.

Fuente: Adaptado de (Prieto Herrera, 2012).

3.1 ¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A HACER?

“Cuando se habla de qué queremos llegar a hacer, hace
relación a la visión. La visión de una empresa, es una
declaración o manifestación, que indica hacia dónde se
dirige una empresa, o qué es aquello en lo que pretende
convertirse a largo plazo. Es la imagen de un estado
futuro ambicioso y deseable, que está relacionado con
el cliente interno y externo, que tiene que ser mejor que
el estado actual, y que a su vez, se convierte en un
sueño de largo alcance, y para lograrla, se requiere
pasión, sacrificio, tenacidad y dinamismo por parte de
los integrantes de la empresa”. (Prieto Herrera, 2012)
“Establecer la visión de una empresa, permite enfocar
los esfuerzos de todos los miembros de la empresa,
hacia una misma dirección; es decir, permite lograr que
se establezcan objetivos, formulen estrategias y
ejecuten tareas bajo la guía de esta, logrando así
coherencia y organización.
Pero además de ello, establecer la visión de una empresa, también permite:

 Inspirar y motivar a los miembros de la empresa, al hacer que se sientan

identificados y comprometidos con ella
 Darle identidad y personalidad a la empresa
 Cimentar las bases para la cultura organizacional
 Proyectar una imagen positiva ante clientes, proveedores y público en general”.
(Berry T. , 2008, pág. 71)
Según (Delgado, 2013), “La visión corresponde al enunciado del principal objetivo
corporativo a largo plazo, con su consiguiente estrategia; una visión debe ser un
enunciado claro, medible, evitando redacciones tan vagas como “ser líder en el
mercado…”. Es necesario establecer los instrumentos de evaluación, que permitan,
desde ahora, determinar el liderazgo, o el intento por alcanzarlo.

26
Teniendo en cuenta a (Prieto Herrera, 2012, pág. 24), “la visión es la imagen de un
estado futuro, ambicioso y deseable, que está relacionado con el cliente, y que es
el mejor estado actual, en algún aspecto importante”.
Para el desarrollo de la visión, debemos tener en cuenta los siguientes elementos o
desarrollar las siguientes preguntas:

 ¿Qué deseamos hacer en el futuro?

 ¿Para qué lo haremos?
 ¿A quién deseamos servir?
 ¿En qué tiempo lograremos la visión?
 ¿Qué recursos emplearemos?

Dentro de la construcción de una Visión bien definida, se deben considerar dos

factores fundamentales: una Ideología Central, y un Futuro Visualizado. La
Ideología Central, define lo que somos y por qué existimos. Y el Futuro Visualizado,
es a lo que aspiramos, aquello que deseamos lograr, crear, a través del cual se
requiere un cambio significativo y un progreso que alcanzar. Ambos factores
fundamentales, son complemento uno del otro, como él Yin y el Yang, uno no existe
sin el otro.
Establecer la visión de una empresa, nos permite enfocar los esfuerzos de todos los
miembros de la empresa, hacia una misma dirección; es decir, nos permite lograr
que se establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo la guía de
esta, logrando así coherencia y organización.

Pero además de ello, establecer la visión de una empresa, también nos permite:

 Inspirar y motivar a los miembros de la empresa, al hacer que se sientan

identificados y comprometidos con ella
 Darle identidad y personalidad a la empresa
 Cimentar las bases para la cultura organizacional
 Proyectar una imagen positiva ante clientes, proveedores y público en
general.

Aspectos relevantes de la visión

 “Desarrollar la declaración de la visión, con la participación de otros

miembros de la empresa, permite a su vez, hacer que se sientan identificados
y comprometidos con ella, y por tanto, con la empresa; por lo que en caso de
optar por ello, debemos convocar a tantos miembros como nos sea posible.

27
  Una vez definida la declaración de la visión, debemos publicarla en lugares
visibles, para todos los miembros de la empresa, y así lograr que tengan
siempre presente, hacia dónde nos dirigimos; pero también en lugares
visibles para clientes, proveedores y público en general.

 Algunos lugares en donde las empresas suelen publicar la declaración de su

visión, son los murales ubicados dentro de sus instalaciones, sus reportes o
documentos internos, sus planes de negocios, su página web, y su material
publicitario, tal como folletos y tarjetas.

 Una vez que la declaración de la visión sea del conocimiento de todos los
miembros de la empresa, así como de los clientes y otros agentes externos,
es recomendable reunirnos con nuestro equipo directivo, por lo menos una
vez al año para revisarla, asegurarnos de que aún describa lo que queremos
llegar a ser, y actualizarla, en caso de ser necesario”. (Berry T. , 2008) p.46-
47.
“En conclusión, una visión puede definirse como una exposición clara, que indica
hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo, y en qué se deberá convertir,
tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones de
mercado, entre otros; es un proceso intelectual, mediante el cual, un actor
determinado, en su carácter de sujeto protagonista de actividades estratégicas,
formula o representa un futuro posible”. (Sierra, 2015).

3.2 ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?

Según (Peter Drucker, 2002, pág. 75), sostiene que “plantear la pregunta ¿cuál es
nuestro negocio?, equivale a preguntar ¿cuál es nuestra misión?

La declaración de la misión, que constituye una manifestación duradera del

propósito que mueve a una organización, y la distingue de otras empresas similares,
es una declaración de la “razón de ser” de la organización. La misión revela lo que
una organización quiere ser, y a quién quiere servir. No existen reglas al momento
de definir la declaración de la visión de una empresa, pero según los especialistas,
una declaración de visión efectiva, que permita obtener los beneficios descritos
anteriormente, debe contar con las siguientes características:

28
  Ser clara, entendible y fácil de seguir para todos los miembros de la empresa

 Ser breve, de preferencia, conformada por una sola oración

 Ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, capaz de promover el

sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.

 Ser desafiante y ambiciosa, pero a la vez, factible y realista, teniendo en

cuenta el entorno, los recursos y la capacidad de la empresa.

 Estar alineada y ser coherente con los valores, los principios y la cultura de
la empresa. Desarrollar la declaración de la visión, con la participación de
otros miembros de la empresa, nos permite a su vez, hacer que se sientan
identificados y comprometidos con ella, y por tanto, con la empresa; por lo
que en caso de optar por ello, debemos convocar a tantos miembros como
nos sea posible”.

“Una vez definida la declaración de la visión, se debe publicar en lugares visibles

para todos los miembros de la empresa, y así lograr que tengan siempre presente,
hacia donde nos dirigimos; pero también en lugares visibles para clientes,
proveedores y público en general”. (Sierra, 2015).

3.3 IMPORTANCIA DE LAS DECLARACIONES DE LA VISIÓN Y LA

MISIÓN
La declaración de la misión y la visión de una
empresa, permiten compromiso e idoneidad con la
misma; una vez que la declaración de la misión y
la visión, sea del conocimiento de todos los
miembros de la empresa, así como de los clientes
y otros agentes externos, es recomendable
reunirnos con nuestro equipo directivo, por lo
menos una vez al año para revisarla, asegurarnos
de que aún describa lo que somos y queremos
llegar a ser, y actualizarla en caso de ser necesario.
Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

 “Sirve como un punto focal para que los individuos se identifiquen con el
propósito y la dirección de la organización y para disuadir a aquellos que no
lo logren, de seguir participando en las actividades de la organización.

 Facilita la transformación de los objetivos en una estructura de trabajo, que

implique la asignación de tareas a elementos responsables dentro de la
organización.

29
  Especifica propósitos organizacionales, y luego los traduce en objetivos, de
tal manera que los parámetros de costo, tiempo y desempeño, puedan
evaluarse y controlarse.

 Asegura la uniformidad de propósito dentro de la organización.

 Provee una base o pauta para asignar los recursos organizacionales.

 Establece una idiosincrasia o clima organizacional general”. (Peter Drucker,

2002).

3.4 CARACTERÍSTICAS DE UNA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

Según (Peter Drucker, 2002), “Una empresa no se define por
su nombre, sus estatutos o su acta constitutiva. Se define por
su misión. Solo una definición clara de la misión y del propósito
de la organización, hace posible tener objetivos de negocios
claros y realistas. La declaración de la misión, se le denomina
también: declaración del credo, manifestación del propósito,
declaración de la filosofía, declaración de las creencias,
declaración de los principios del negocio, o un enunciado que
define nuestro negocio. Es una declaración de actitudes y
puntos de vista.
Cubre un amplio espectro por dos razones:

• Primera: una buena declaración de la misión, permite generar un rango de

objetivos y estrategias alternativas y factibles.

Generar creatividad de la organización:

• Segunda: una declaración de la misión, debe ser amplia, para reconciliar de

verdad las diferencias existentes, y atraer a los diversos grupos de interés en
la organización”.

Una buena declaración de misión, indica la atención relativa que una organización
dará a las exigencias de sus públicos.
Es importante comprometer a los gerentes, tanto como sea posible, en el proceso
de desarrollo de la declaración de la misión, porque solo a través de la participación,
se genera compromiso con la organización.

30
Pasos: (Prieto Herrera, 2012)

 “Elegir varios elementos de la misión y pedir a los gerentes que los lean

 Pedir que preparen una declaración de misión para su propia organización

(Área)

 Un facilitador o un comité de gerentes, se encargan de fusionar estas

declaraciones en un único documento

 Realizar las modificaciones, adiciones y supresiones que sean necesarias,

revisar en una junta o comité”.

3.5 COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

Figura 3. Componentes esenciales de la Misión:

Fuente: Elaboración propia

Algunos otros componentes que se deben tener en cuenta en la misión, son:

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las
prioridades éticas de la empresa?

 Concepto que tiene la empresa de sí misma: ¿Cuál es su cualidad distintiva o

su mayor ventaja competitiva?

 Preocupación por su imagen pública: ¿La empresa sabe responder a las

preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

31
 Preocupación por los empleados: ¿Los empleados son valiosos para la
empresa?

3.6 PLANTEAMIENTO POR ESCRITO Y EVALUACIÓN DE LAS

DECLARACIONES DE LA MISIÓN
Teniendo en cuenta a (Prieto Herrera, 2012, pág. 68), “Cuando es realmente
efectiva la declaración de misión, despierta emociones y sentimientos positivos
hacia la organización. Mueve a la acción a quienes la leen. Una declaración de
misión eficaz, da la impresión de que la empresa es exitosa, sabe a dónde se dirige
y es merecedora del tiempo, apoyo e inversión por parte de todos los grupos
socioeconómicos.
Una clara declaración de misión, ofrece una base para generar y discriminar entre
diversas opciones estratégicas. La declaración de la misión, debe tener una
orientación dinámica, que permita hacer juicios sobre las direcciones de crecimiento
que parezcan prometedoras”.

Figura 4. Componentes de la Misión

32
 Fuente: (Kaplan & Norton, 2004)

La misión se evalúa de acuerdo al cumplimiento de objetivos propuestos, basado

en las estrategias implementadas y la optimización de recursos.
“¿Por qué necesitamos una declaración de misión? Porque nos ayudará a mantener
claridad y consistencia de propósito, porque proporciona un marco de referencia
para todas las decisiones importantes que se tendrán que tomar. Posibilitará
obtener el compromiso de todos, a través de una comunicación clara del concepto
de negocio de la empresa. También puede servir como documento de relaciones
públicas, si ha sido preparada adecuadamente, ganándonos la comprensión y el
apoyo de personas externas, que sean importantes para el éxito de la organización.
Una buena misión, huye de las frases trilladas que la privan de crédito. Una buena
misión no se define por lo que seremos, o en lo que nos convertiremos (esta es la
visión), es amplia en su alcance, para que permita el estudio y la generación de una
vasta gama de objetivos y estrategias factibles, sin frenar la creatividad de la gente,
pero no significa que sea tan genérica, que distinga poco o nada a la empresa.
Una misión bien diseñada, no se debe confundir
con las metas de la empresa; la misión habla del
beneficio que se le ofrece al cliente, se enfoca
desde su perspectiva. Es el cliente y solo él quien
decide lo que es una organización. Por esta
misma razón, la misión ha de ser explícita
respecto a lo que ofrecerá. No es lo mismo decir:
satisfacer la demanda del cliente, que ofrecerle
costos bajos, entrega en tiempo, garantías, entre
otros. ¡Ahora sí conozco lo que necesita mi
cliente! y él lo sabe”. (Delgado, 2013, págs. 52-
54)

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