1 Trabajo Modelo

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS

HUMANOS
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A”
Autor:
WILMER JOSÉ ARROBO CELI
Director:
EC. JAIME CUEVA JÁCOME
Guayaquil – Ecuador
2013
CERTIFICACIÓN
Por medio de la presente, me permito certificar que la presente investigación “MODELO DE

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS DE LA EMPRESA
CIMPEXA S.A” ha sido desarrollada bajo mi dirección por el Señor Wilmer José Arrobo
Celi de forma satisfactoria.
Atentamente,
Ec. Jaime Cueva Jácome

Director de Tesis
II
AUTORÍA
Los criterios vertidos en el presente trabajo de investigación, son de única y exclusiva

responsabilidad del Alumno Proponente, por lo que exime de cualquier responsabilidad
presente o futura ante cualquier consecuencia, tanto a la Universidad Tecnológica
Equinoccial, UTE, como a su tutor y lectores, asumiendo cualquier eventualidad que de sus
páginas se desprendan.
Wilmer José Arrobo Celi

Alumno Proponente
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primera instancia a Dios que me ha permitido culminar con éxito mi carrera, y
luego mi más grande gratitud a quien contribuyó de manera elocuente y efectiva en la
elaboración y desarrollo de este Proyecto a mi Director de Tesis Ec. Jaime Cueva Jácome.
Un agradecimiento especial a la Universidad Tecnológica Equinoccial por la oportunidad

brindada para profesionalizarme.
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a una gran persona que me

ha apoyado, motivado e impulsado a culminar
mi carrera con esfuerzo y dedicación.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................1
CAPITULO I............................................................................................................................3
GENERALIDADES.................................................................................................................3
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................................3

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.................................................................................6
1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA O INTERROGANTES......................................6
1.4. OBJETIVO GENERAL......................................................................................................7
1.4.1 Objetivos específicos...........................................................................................................7
1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.................................................................................8
CAPITULO II..............................................................................................................11
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL.......................................................................11
3.1. MARCO DE REFERENCIA.............................................................................................11

3.2. MARCO TEORICO...........................................................................................................11
2.2.1 Administración del talento humano...................................................................................11
2.2.2 Gestión del talento humano...............................................................................................12
2.2.3 Importancia de la gestión del talento humano....................................................................12
2.2.4 Antecedentes de la gestión por competencias....................................................................13
3.3. DEFINICION DE COMPETENCIAS................................................................................15
2.3.1 Principales cualidades de la gestión por competencias.......................................................17
3.4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS..........................................18
3.5. OBJETIVOS DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS................................................19
2.5.1 Desarrollo de competencias...............................................................................................20
3.6. ETAPAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.......................................................22
2.6.1 Panel de Expertos...............................................................................................................23
2.6.2. Identificación de las competencias y conductas requeridas para los puestos de trabajo....23
2.6.3 Muestra representativa.......................................................................................................24
2.6.4 Realiza entrevistas de incidente crítico..............................................................................24
2.6.5 Análisis de datos................................................................................................................24
2.6.6 Validación..........................................................................................................................25
2.6.7 Planificación de las aplicaciones........................................................................................25
2.6.8 Informe final......................................................................................................................25
3.7. ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS........25
2.7.1 Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias.................................25
2.7.2 Evaluación (certificación de la competencia adquirida)....................................................28
2.7.3.-Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación)..............................................29
2.7.4 Ventajas del modelo...........................................................................................................29
3.8. MANUAL DE FUNCIONES.............................................................................................31
2.8.1 Objetivos del manual de funciones....................................................................................31
3.9. MARCO CONCEPTUAL..................................................................................................32
CAPITULO III....................................................................................................................... 37
MARCO METODOLOGICO.................................................................................................37
3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION...................................................................37

3.2. METODOS DE LA INVESTIGACION............................................................................37
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA.............................................................................................37
3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIÓN DE DATOS.................................38
CAPITULO IV...................................................................................................................... 39
MARCO INSTITUCIONAL...................................................................................................39
4.1. NOMBRE O RAZON SOCIAL.........................................................................................39

4.2. UBICACIÓN.....................................................................................................................39
4.3. MISIÓN.............................................................................................................................39
4.4. VISIÓN..............................................................................................................................39
4.5. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA..............................40
4.6. POLÍTICAS DE LA EMPRESA........................................................................................41
4.6.1 Políticas de ventas..............................................................................................................41
4.6.2 Políticas de recursos humanos............................................................................................42
4.6.2.1 Políticas de selección..................................................................................................42
4.6.2.2 Exámenes pre ocupacionales.....................................................................................44
4.6.2.3 Capacitación y desarrollo..........................................................................................45
4.6.2.4 Detección de necesidades..........................................................................................46
4.6.2.5 Evaluación Potencial..................................................................................................48
4.6.2.6 Sistema de análisis de desempeño..............................................................................49
4.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A....................................................50
4.8. ANALISIS FODA DE LA EMPRESA..............................................................................50
CAPITULO V....................................................................................................................... 52
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA.............................................................52
5.1. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS APLICANDO EL MODELO 360°..................52

5.2. RESUMEN DE LAS EVALUACIONES...........................................................................56
CAPITULO VI...................................................................................................................... 85
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS...................................................85
6.1. CUADROS ESTADISTICOS Y GRÁFICOS...................................................................85

6.2. ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS.........................................................87
CAPITULO VII...................................................................................................................... 88
PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS

PARA LA EMPRESA CIMPEXA S.A......................................................................................88
7.1. DESCRIPCIÒN Y ANÀLISIS DE COMPETENCIAS EN LOS PUESTOS DE TRABAJO DE

LA EMPRESA CIMPEXA. S.A.......................................................................................................88
7.2. ANALISIS DE LOS DATOS REGISTRADOS DE LAS COMPETENCIAS EN LA EMPRESA
CIMPEXA S.A................................................................................................................................88
7.3. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS............................................................................90
7.4. DETERMINACIÓN DE LAS FUNCIONES DE LAS UNIDADES DEPARTAMENTALES...91
7.4.1 Funciones del departamento de importaciones...................................................................91
7.4.2 Funciones del Departamento financiero.............................................................................93
7.4.3 Funciones del Departamento de ventas..............................................................................94
7.4.4 Funciones del Departamento de Recursos Humanos..........................................................96
7.5. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS........................................................97
7.6. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS......................98
7.6.1 Primera Fase: Sesiones de retroalimentación, seguimiento y evaluación...........................98
7.6.2 Segunda Fase: Ajustes y validación...................................................................................99
7.6.3 Tercera Fase: Jornadas de Socialización............................................................................99
7.7. MANUAL DE PROCESOS.............................................................................................100
7.7.1 Proceso de Crédito...........................................................................................................100
7.7.2 Proceso de cobranzas.......................................................................................................102
7.7.3 Proceso de ingreso del personal......................................................................................104
7.7.4 Proceso de contabilidad...................................................................................................107
7.8. MANUAL DE FUNCIONES...........................................................................................110
7.8.1.- Instructivo para la Elaboración del Manual de Control Interno (Funciones)..................110
7.8.2.- Objetivos, políticas y componentes del Manual de Control Interno...............................111
7.8.3.- Elementos del Manual de Funciones y su Justificación con el contenido......................112
7.8.4.- Flujograma del procedimiento.......................................................................................113
7.8.5.- Quienes deben utilizar el Manual de Funciones y procedimientos.................................114
7.8.6.- Responsabilidad de los Jefes de las Áreas.....................................................................115
7.8.7.- Objetivos del Levantamiento de Procedimientos...........................................................115
7.8.8.- Técnica para realizar el levantamiento de procedimientos.............................................116
7.8.9.- Funciones del grupo Directivo; de apoyo y asesor en los procedimientos que conforman el
Manual de Control Interno..........................................................................................................118
7.8.9.1 FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO..............................................................118
7.8.9.2 FUNCIONES DEL GRUPO DE APOYO................................................................119
7.8.9.3 FUNCIONES DEL GRUPO ASESOR O COORDINADORES..............................119
7.9. METODOLOGÍA............................................................................................................120
7.10. POLÍTICAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS........................120
7.11. COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS................................................................121
7.12. TÉCNICAS PARA EL DISEÑO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE CONTROL EN CADA
UNO DE LOS PROCEDIMIENTOS.............................................................................................123
7.13. DETALLE DE FUNCIONES..........................................................................................137
7.13.1 GERENTE GENERAL..................................................................................................137
7.13.2 GERENTE FINANCIERO............................................................................................139
7.13.3 GERENTE DE VENTAS..............................................................................................142
7.13.4 ASISTENTE CONTABLE............................................................................................143
7.13.5 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.....................................................................145
7.13.6 BODEGUERO...............................................................................................................147
7.14. CRONOGRAMA DE CURSOS DE CAPACITACIÓN A IMPLEMENTARSE EN CIMPEXA
148
7.15. PRESUPUESTO Y TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTION DEL
TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS............................................................................154
CAPITULO VIII...................................................................................................................156
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................................156
8.1. CONCLUSIONES...........................................................................................................156
8.2. RECOMENDACIONES..................................................................................................157
BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INVESTIGACIÓN..........................................................158
INTRODUCCIÓN
En el siglo XXI los equilibrios del poder en el mundo están cambiando,

nuevas potencias se incorporan al contexto internacional, las agrupaciones
económicas de naciones avanzan en la búsqueda de nuevos horizontes, el
cambio estructural, el avance tecnológico, las corrientes comerciales y las
nuevas formas de la competencia en los mercados mundiales son todos
elementos de una profunda transformación.
Los retos que demanda este nuevo modelo de desarrollo implican la

necesidad de tener empresas y organizaciones más productivas y competitivas,
por lo que se hace indispensable desarrollar y fomentar una profunda orientación
al trabajo productivo, hacer bien las cosas a la primera vez, esto es trabajar en la
búsqueda de la competitividad, comprendiéndose como competitividad la
capacidad empresarial para producir y comercializar bienes y servicios con
niveles de calidad iguales o superiores a los de otros países para mantener su
participación en los mercados internacionales.
Para ello es necesario preparar educativamente a la sociedad en general en

esta orientación hacia la competitividad. Un país que garantiza a su población
una formación educativa con una filosofía hacia la productividad estará
procurando la ocupación de fuerza de trabajo eficiente y altamente preparada, su
efecto en el corto, mediano y largo plazo, es contar con organizaciones
productivas y competitivas en todos los órdenes económicos y sociales.
Si queremos que las empresas Ecuatorianas logren entrar en la lucha por

nuevos mercados, tienen las empresas que competir con empresas ya
establecidas en la región, y algunas que ya se encuentran establecidas en el
mundo, dentro de nuestro país también existe una gran competencia por ganar
clientes y muchas empresas luchan por subsistir, en cada una de las ciudades del
Ecuador existen empresas líderes, pero el liderato no lo mantienen en todas las
ciudades.
1
Ingresar una empresa nueva al mercado dentro de una ciudad, el país, la
región o el mundo, es muy duro pero no imposible, una de las grandes fortalezas
que tienen las empresas para entrar en la lucha de nuevos mercados, para
mantener el liderato o para entrar a competir y ganarse un espacio en el mercado
son los recursos humanos.
Implementar un modelo de gestión de los recursos humanos por

competencias en la empresa es necesaria y urgente de esto depende el liderato
que la empresa quiera lograr o mantener, de ello depende entrar al mercado local
o exterior a competir, ganar clientes, y lograr ubicarse entre las líderes del
mercado, los recursos humanos es el motor que mueve la empresa, cada vez que
se capacita a los recursos humanos es ponerle motor nuevo a la empresa, es
aumentar la productividad del personal, es actualizar al personal para que se
mantengan vigentes y vayan acoplándose o cambiando de acuerdo a las nuevas
necesidades o estándares que se van creando con la modernización y
globalización del mundo, todos estos cambios adaptados a un modelo de gestión
del talento humano por competencias que debe irse modernizando y siendo
elástico de acuerdo a las necesidades del mercado y de la empresa.
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En un mundo globalizado, en donde la competitividad, en el que se desarrollan las

empresas debido al cambio tecnológico, surge la necesidad de alcanzar la máxima
eficiencia y eficacia en la administración de los recursos humanos, la globalización
provoco que las distancias se acortaran, que los procesos se simplifiquen de tal manera
que se optimicen los recursos.
En el ámbito internacional la administración de los recursos humanos enfrenta

nuevos retos a causa de la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la globalización
de la economía mundial, los departamentos de administración de recursos humanos
enfrentan también el considerable reto de los cambiantes entornos legales.
Los nuevos desafíos mundiales de la economía en general y de la administración de

recursos humanos en particular, pueden ilustrarse mediante los efectos que derivan de
los convenios internacionales que muchos países han realizado en el curso del último
decenio, por ejemplo el tratado del libre comercio entre Canadá, Estados Unidos y
México, que integran la economía de los 3 países, obliga tanto a las corporaciones como
al administrador de recursos humanos a revisar casi la totalidad de su estrategia
operativa.
Todas las áreas de la administración de los recursos humanos se ven afectadas por las
fuerzas de la economía global. El costo de la mano de obra y su disponibilidad, el nivel
de la remuneración vigente en el área, la inmensa tarea de capacitar a grupos de la
población, la administración de las prestaciones, etc. sufren profundos cambios.
Técnicos extranjeros de todas las especialidades trabajan hoy en diversos países

latinoamericanos, mientras que grupos crecientes de jóvenes de Latinoamérica optan
por residir y trabajar en Europa, Estados Unidos y Canadá, pero manteniendo vínculos
y contactos con sus países de origen.
En el marco Latinoamericano los países se encuentran constantemente realizando

alianzas estratégicas que permitan el desarrollo sustentables de sus pueblos; el factor
humano ocupa una posición preponderante en el nivel de productividad de cada país lo
que ocasiona que las decisiones de estado, estén firmemente relacionadas al desarrollo
individual y colectivo de los agentes que toman decisiones en la economía de un país,
siendo el recurso humano el factor más importante en el desarrollo de todo engranaje
productivo, es fundamental que las personas que estén actuando administrativamente en
este departamento posean la capacidad analítica, para evaluar los requerimientos
necesarios del personal, en los diferentes departamentos operativos de las
organizaciones.
Estadísticamente se ha demostrado que si el recurso humano que se desempeña en

diferentes funciones realizando diferentes actividades. Es altamente productivo, si se le
designa competencias, previo un análisis de modelo de gestión, dos variables
fundamentales en cualquier ente productivo.
Los recursos humanos de todas las empresas o instituciones deben ser

permanentemente monitoreada su gestión para así lograr que estén actualizados con los
lineamientos y políticas que cambian constantemente en el Ecuador y en el mundo, con
la globalización, las tecnologías de la comunicación el mundo se está convirtiendo en un
solo país comercialmente hablando, existen ciertas barreras que de apoco se van
liberando, entonces si queremos que las empresas sigan siendo competitivas a los
recursos humanos se les debe designar competencias que estén acordes a sus
habilidades y de acuerdo a las necesidades de cada empresa.
En el Ecuador, las organizaciones productivas se han visto involucradas en el cambio

tecnológico, y las exigencias competitivas en cuanto a la calidad en los procesos
operativos, regulados bajo normas estandarizadas (ISO), (OHSAS), etc. Se hace por
tanto, necesario que el rol que cumple el departamento de Recurso Humanos, sea
fundamental en la clasificación y selección del personal, en el análisis del modelo de
gestión en los diferentes puestos de trabajo, con el propósito de alcanzar un nivel de
certificación de calidad, que le permita a la empresa ser competitiva en condiciones de
desarrollo permanente.
En las ciudades más importantes de Ecuador principalmente Quito, Guayaquil y

Cuenca, las empresas son muy competitivas y existen una gran cantidad de empresas
que compiten en la misma línea o área de acción, una de las diferencias de las que van
como líderes del resto por lo general son los recursos humanos, es muy importante
analizar el modelo de gestión de estos recursos humanos para ver cómo están
estructuradas, que nivel de capacitación, cuales son las deficiencias, debilidades, sus
fortalezas, para que los mandos altos tomen sus correctivos, así poder entrar en la
carrera por el liderazgo, cumplir sus metas y proyecciones.
Por esta razón en ésta investigación se va a realizar el tema (Modelo de gestión del
talento humano por competencias de la empresa Cimpexa S.A.), la misma que está
ubicada en la ciudad de Guayaquil, Ecuador, se dedica a la importación, venta y
distribución al por mayor a las ciudades de la costa y sierra sur del Ecuador de equipos
para audio, video y tecnología para vehículos, como reproductores de televisión, Dvd,
cámaras, etc.
Cuenta con departamento de importaciones, departamento de ventas, departamento

financiero, departamento de recursos humanos, Cimpexa se desarrolla en un ambiente
altamente competitivo y exigente, en donde sus recursos humanos tienen el rol
principal, en el anhelo de cumplir sus expectativas, la administración de Cimpexa ha
tomado una firme decisión, y como política interna, se plantea incrementar su
participación en el mercado, con parámetros de crecimiento anual, con este firme
propósito la administración plantea, analizar el modelo de gestión del talento humano,
para obtener indicadores de desempeño en las diferentes actividades operativas, en base
a un plan de mejoramiento continuo de la calidad de los procesos.
Cimpexa, actualmente no tiene definido parámetros de control de desempeño de sus

trabajadores, ni tampoco se analiza y describe las competencias determinadas para cada
puesto de trabajo, lo cual genera actividades ineficientes en cada departamento, y por
ende disminución en las utilidades de la empresa.
En base a estas decisiones, y considerando que el departamento de Recursos
humanos, juega un papel preponderante en el desarrollo institucional, encargado de
seleccionar, motivar, capacitar continuamente al personal de la empresa, plantea, luego
del diagnóstico respectivo en cada departamento, designarle competencias a los recursos
humanos en base a estudios, de los procesos realizados por los trabajadores, que
permitan alcanzar los estándares de calidad de los procesos productivos, que coadyuven
a incrementar el porcentaje de participación en el mercado, hasta alcanzar el liderazgo.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El propósito de éste proyecto, está orientado a determinar las competencias

respectivas para cada puesto de trabajo en la empresa Cimpexa, en base a indicadores de
desempeño, que permitieron evaluar las actividades operativas de los trabajadores, bajo
un ambiente de trabajo agradable, de tal forma que le permitió desarrollar sus
actividades operativas en forma eficiente y productiva, orientados a cumplir con la
misión y visión de la empresa.
Se demostró que mediante la aplicación de técnicas adecuadas en la Gestión del

talento humano, se logró la eficiencia administrativa, y la mejora continua en los
procesos productivos de la empresa.
1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA O INTERROGANTES
Con el propósito de analizar la situación general de la empresa Cimpexa, se

plantearon las siguientes interrogantes:
 ¿Cuál es la situación de los recursos humanos?
 ¿Qué factores inciden para designarle competencias a los recursos humanos?
 ¿Es la falta de capacitación un factor que repercute para aumentar la
productividad del personal?
 ¿Qué nivel de motivación deben tener los recursos humanos para aumentar la
 ¿Qué características posee un buen empleado?
 ¿Pueden influenciar los hábitos familiares en la formación de los recursos
humanos?
 ¿Se puede transformar positivamente la cultura de los recursos humanos por
medio de la capacitación?
 ¿Qué es un buen recurso humano?
 ¿Qué estrategias metodológicas se puede utilizar para la capacitación de los
recursos humanos?
 ¿Cómo elevar la autoestima de los recursos humanos?
 ¿en qué escala pueden influenciar los recursos humanos para no aumentar la
productividad?
 ¿Qué aporte puede dar un buen recurso humano a la empresa?
 ¿Qué influencia tienen los altos mandos en los recursos humanos para aumentar
la productividad del personal?
 ¿Dirigen positivamente los altos mandos a los recursos humanos?
 ¿Qué cambios positivos pueden experimentar los recursos humanos
aumentando la productividad?
 ¿Qué pasaría si los recursos humanos aumentan la productividad?
 ¿la capacitación de los recursos humanos sería suficiente para aumentar la
1.4. OBJETIVO GENERAL
Elaborar un Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias para la

empresa Cimpexa S.A.
1.4.1 Objetivos específicos.
 Diagnosticar la situación actual de la empresa en el Departamento de Recursos

Humanos.
 Identificar las principales causas que determinan el bajo rendimiento productivo
 Determinar las características ocupacionales para elaborar el perfil del cargo por
competencias.
 Elaborar una guía de procedimientos para la ocupación de cargos en las unidades
operativas de la organización.
 Elaborar el manual de funciones por competencias.
1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
En el mundo con la globalización y la tecnología ya no existen distancias, las

barreras comerciales se están abriendo hacia el comercio internacional, ya existen
tratados de libre comercio entre muchos países del mundo, somos pocos los países que
por cuestiones políticos no tenemos esos beneficios, con estos convenios comerciales
podemos comprar y vender como si lo hiciéramos dentro de nuestro país, las empresas
entran en una competencia con otras de cualquier parte del mundo, podemos llegar a
tener millones de clientes en casi todas las partes del mundo de diferentes extractos
sociales, con más poder adquisitivo que en nuestro país, podemos llegar a tener mucha
más variedad de productos de todas las partes del mundo con mejor calidad y a precios
accesibles, siendo el único beneficiario el cliente ósea todos nosotros.
Los recursos humanos son la columna vertebral de toda empresa y es a ellos que
debemos enfocarnos para lograr adaptarnos a esta nueva corriente tecnológica del siglo
XXI.
La globalización también se viene dando en los recursos humanos, son mucho más
competitivos, más preparados, con más y nuevos conocimientos, los recursos humanos
también son importados desde y exportados hacia cualquier parte del mundo, para
capacitar o recibir capacitación, para cubrir las necesidades de las instituciones y cubrir
sus expectativas.
Todo este cambio en el mundo nos exige que los recursos humanos sean altamente
competitivos, existen empresas en Ecuador que han invertido tiempo y dinero en sus
recursos humanos para llegar a ser las mejores en sus áreas y lo han logrado, según
estadísticas de la cámara de comercio de Guayaquil que año a año entrega un
reconocimiento a las empresas que han desarrollado un nivel de excelencia en sus
recursos humanos.
El consumidor moderno es el más consciente en toda la historia de la Humanidad de

sus derechos como cliente. Cada vez exige más, no solo del producto que compra,
también de la forma como lo recibe, del servicio que le prestan, el cliente cambia de
proveedor si encuentra otro que satisfaga mejor sus necesidades y expectativas, sea este
un bien o servicio.
La presente investigación es analizar la situación de los recursos humanos para

evaluar su potencial a corto, mediano y largo plazo, definir la contribución de cada
empleado en la empresa para incrementar su productividad.
Identificar a los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento, crear

políticas de recursos humanos ofreciendo oportunidades de ascenso, de progreso y
desarrollo personal, mejorando las relaciones humanas en el trabajo, estimulando y
aumentando la productividad del personal.
Los análisis de esta investigación dejaran consecuencias positivas para todas las
empresas, aportando con ideas para el desarrollo de las mismas, sus metas y
expectativas deben entrar en un proceso investigativo para poder lograr sus objetivos.
Al incrementar la productividad del personal se traduce en bienestar, los beneficiados

serían:
La empresa porque aumentaría sus utilidades y esto implica mayor rentabilidad para
sus accionistas.
El gobierno porque la empresa pagaría más impuestos y esto se traduce en más obras
para el país como escuelas, hospitales, etc.
La sociedad porque es la beneficiaria directa de las obras que realizara el gobierno,

para mejorar su nivel de vida.
Los recursos humanos de la empresa Cimpexa S.A. serán los más beneficiados
porque tendrían a su disposición ascensos, mejores sueldos, bonificaciones de trabajo,
regalos y a mayor productividad, mayor seria la repartición de las utilidades que les
toca a los empleados el fin año.
CAPITULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
3.1. MARCO DE REFERENCIA
Se empezará por definir que es un proyecto, de acuerdo al libro Evaluación de

proyectos; un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente, al planteamiento de
un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana.
(Baca Urbina Gabriel, 2001, p.2. Recuperado de http://www.getrapidshare.it/dl)
En esa forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diferentes montos,

tecnologías y metodologías con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver
las necesidades del ser humano en todas sus facetas.
3.2. MARCO TEORICO
2.2.1 Administración del talento humano
Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario

empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria, el
concepto de administración general.
Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes, para que

el propósito de éste proyecto, que persigue la disciplina y la satisfacción de
objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del
esfuerzo humano coordinado.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto
a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su
personal, (talento humano).
Recuperado de: http://www.sisman.utm.edu/gestiondeltalentohumano
2.2.2 Gestión del talento humano
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:

planear, ejecutar y controlar. El uso adecuado de los recursos de una empresa, el
talento humano, no solo representa el esfuerzo o la actividad humana de un
grupo de individuos, sino también debe considerarse los factores representativos
de estos individuos, al realizar una actividad, tales como conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vacacionales, actitudes, aptitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
2.2.3 Importancia de la gestión del talento humano
Se considera que por lo general, los trabajadores están insatisfechos con el

empleo actual, o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado, y eso se ha convertido en una preocupación de muchos gerentes.
En base a ésta consideración, se determina que los cambios que ocurren en la

fuerza de trabajo, éstos problemas se volverán más importantes con el paso del
tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y
conceptos de administración del personal, para mejorar la productividad y
el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una
pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compañía?
La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se
enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la
administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran
impacto en la productividad y el desempeño.
"La Dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la

relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las
organizaciones"
2.2.4 Antecedentes de la gestión por competencias
La base teórica de este trabajo se encuentra en la teoría de Recursos y

Capacidades y en la teoría de la Gestión del Conocimiento que reflejan los
conceptos centrales de la gestión por competencias.
La Teoría de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de

los recursos y capacidades de la organización y su posibilidad de constituirse en
ventajas competitivas.
La Teoría de la Gestión del Conocimiento nos acerca a entender el recurso

humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una
ventaja competitiva de la empresa. Es importante destacar que en ésta teoría se
determina que los únicos activos intangibles son las capacidades, sin embargo,
también es importante, resaltar, que no son los únicos activos intangibles de una
organización, existiendo otros que no tienen relación con la gestión del
conocimiento o con las capacidades, ejemplo de ello sería la marca corporativa,
el derecho de llaves, fondo de comercio, entre otros.
Actualmente la competencia de los mercados, las condiciones y factores
tradicionales, como la mano de obra, el acceso a recursos financieros y la
materia prima, ofrecen ventajas competitivas menores que en el pasado. Las
tendencias actuales exigen que los ejecutivos superiores de las empresas se
planteen nuevos conceptos para sus organizaciones, es necesario que se cambie
la actual forma de ver a las organizaciones.
Cómo primer paso es necesario visualizar a la empresa como un conjunto de

recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse
para crear una ventaja con relación a otras empresas del mercado. Lo anterior
supone que cada empresa tiene recursos y capacidades que no poseen otras
empresas, al menos no en la misma combinación.
Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de éstas, llevan al

desarrollo de aptitudes centrales, utilizando las aptitudes centrales, las empresas
pueden desarrollar mejor sus actividades que sus competidores.
En esencia, esta nueva panorámica basa la estrategia en términos de una

posición competitiva única, más que en la eficacia operativa, Recursos,
Capacidades Y Aptitudes Centrales.
Para comprender mejor esta teoría es necesario definir los recursos, las
capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva.
Recuperado de: http://www.formaciónhumana.files.wordpress
Recursos
Son los insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser

tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver
y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc.
El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que

pueden contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y,
finalmente, al logro de una ventaja competitiva.
Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html

Capacidades
Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se

han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Las
capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y
conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del
Capital humano, en el desarrollo y aplicación de las capacidades y obviamente
en la creación de las aptitudes centrales.
Gestión del conocimiento
La Gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos

intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos
intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la
captación, estructuración y transmisión de conocimiento.
Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje

organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un
concepto dinámico o de flujo; podemos agregar que la gestión del conocimiento
es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de
una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus
capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final
de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
3.3. DEFINICION DE COMPETENCIAS
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno

mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o
de conducta, cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y
que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores
que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores
eficaces e ineficaces.
Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con
una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Son el conjunto de conocimientos y
cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un
conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y
cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.
Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace
más eficaces en una determinada situación. Algunos autores les designan con las siglas
CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en acción
diferencian a unas personas de otras.
Recuperado de: http://www.difementes.com/revista/20071
Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestión-del-talento-humano.html
Para nuestro estudio, se entenderá por:
Competencias
Todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al

trabajador tener un desempeño superior (sobre la media), en cualquier puesto de trabajo,
que pueda ser medidas y controladas, y que de esta forma diferencia a un trabajador
distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo.
Recuperado de: http://www.slideshare.net
Habilidades/destrezas
Es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada

producto de la práctica y del conocimiento.

Cualidades
Rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo
de tareas, acciones o labores en forma excelente.
Conocimiento
Es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en

el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este
conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o
tareas.
Actitudes
Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones,

que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.
Recuperado de: http://www.difementes.com/revista/20071
Recuperado de: http://www.gerencie.com/gestiondeltalentohumano.html
2.3.1 Principales cualidades de la gestión por competencias
Entenderemos entonces por Gestión por Competencias a las actividades

direccionadas a:
 Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien
lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
 Determinar a la persona que cumpla con estas competencias
 Fortalecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el
desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
 Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una
aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para
la empresa.
3.4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Una de las primeras definiciones que se conocieron sobre el concepto de Gestión por
Competencias, era aquella que hacía énfasis en el logro de objetivos a través de la gente.
La Gestión por Competencias como disciplina científica ha ido evolucionando con el

correr de los años y con el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad pero desde
entonces y hasta nuestros días se reconoce de manera significativa que sin el concurso
de la gente, de personas capaces, eficientes y preparadas, no es posible llevar a cabo los
objetivos de una organización territorial.
Con lo anterior hemos querido decir que toda buena gestión implica una buena
administración de personal; La Gestión por Competencias es el conjunto de políticas,
normas, órganos e instrumentos que aplicados racional y coordinadamente, permiten
llevar a cabo los procesos de vinculación, desarrollo, remuneración, relaciones laborales
y de bienestar de los empleados con el propósito de facilitar el rendimiento
organizacional.
Las organizaciones son esencialmente grupos de personas que realizan una serie de
funciones estrechamente interrelacionadas con el propósito de lograr un objetivo. Por
esta razón el factor determinante de una organización eficaz es el grupo humano que lo
conforma.
La función de la oficina de personal dentro de las organizaciones tiene que ver con la
tarea de facilitar el desarrollo de las personas como seres humanos y el logro de los
propósitos de la institución.
Como mencionamos en la definición, gestión por competencias es un modelo de
gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto
de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite
flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la
gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos
de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la
organización.
3.5. OBJETIVOS DE UN SISTEMA POR COMPETENCIAS
Los objetivos de un sistema por competencias, están orientados a establecer la

mejora continua en los puestos de trabajo, de tal manera que permita flexibilizar la
organización del trabajo, con personal altamente calificado y evaluado en forma
permanente, en base a normas determinadas en función de sus competencias.
Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro

dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto
de competencia:
Identificar competencias
Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las
competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma
excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un
concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.

Normalizar competencias
Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad
para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores. Usualmente, cuando se
organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización
ligado a una futura institucionalidad, de forma tal que la competencia identificada y
descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido
para las empresas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y
formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un
estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país).
Formalizar competencias
Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; Formalizar

la competencia para el trabajo será mucho más eficiente, si considera la orientación
hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con
referentes claros, en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que
aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.
Certificar competencias
Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por

consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.
La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación
de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que
acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa
obviamente en el estándar definido.
2.5.1 Desarrollo de competencias
El proceso de Gestión por Competencias se desarrolla en función de las

necesidades de la empresa de la siguiente manera:
 Detección de problemas (necesidades), La detección de necesidades,
problemas o carencias es posible mediante dos instancias: Medición de clima
organizacional. con esta medición nos interesa saber, cual es el clima en el
que la organización está inmersa, cual es la percepción de los trabajadores de
su jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea
y de los conflictos internos. Existen muchos instrumentos para la medición
del clima organizacional que evalúan las variables antes nombradas, sin
embargo se considera el INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL.
 Detección y Análisis de problemas, carencias, conflictos. Esta segunda

etapa, consiste en revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los
conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo
de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez
de identificar el origen, y las consecuencias de estos “eventos”. Si la
empresa es pequeña, entonces bastaría con aplicar un cuestionario que
permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al realizar el
trabajo, en este cuestionario se debe pedir también al trabajador que
identifique las causas del problema y sus consecuencias directas (sobre su
labor) y las consecuencias indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos
con los que su jefatura directa observa. Un modelo de instrumento para
identificar problemas se denomina INSTRUMENTO ANALISIS DE
PROBLEMAS. Si la empresa es mediana o grande (sobre 30 trabajadores)
entonces será necesario realizar esta búsqueda de los problemas por equipos
de trabajo o áreas de trabajo, según sea la estructura de la organización,
utilizando el mismo instrumento o el análisis debe realizarlo la jefatura
directa junto a los jefes de otras áreas.
 Análisis de tareas, una vez detectadas las necesidades especificadas en

problemas, se debe dar paso al análisis de cada una de las tareas que se
realizan en la actualidad, tal análisis consiste en especificar las tareas que
están entregando problemas, realizar un seguimiento de las causas del mal
desarrollo de las tareas y proporcionar una solución, es decir determinar el
modo de modificarlas entregando propuestas para su resolución, o también
puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o
algunas que deban ser eliminadas. El análisis de las tareas que se desarrollan
en las organizaciones junto con el análisis de problemas, determinará por qué
los objetivos no se consiguen de forma exitosa; por medio de éstos dos
estudios obtendrán respuestas a la ineficiencia la que se refleja en dos
aspectos:
 Ineficiencia por agentes externos, problemas del medio ambiente en el cual

desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de suministros,
equipos, etc.
 Ineficiencia personal, es en este punto donde recae la responsabilidad en el

trabajador de no estar desarrollando bien su labor, por ello se puede analizar
el porqué de tal desempeño, de acuerdo a esto se pueden arrojar resultados
como qué competencias pueden ser necesarias introducir en los trabajadores
para elevar su desempeño, o en caso de que el trabajador presente las
conductas apropiadas, desarrollar nuevas competencias.
 Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales, para

todos los cargos de la empresa. Las unidades de competencias son funciones
integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de
desempeño asociados, los cuales forman una actividad que puede ser
aprendida, evaluada y certificada. Las competencias deben reflejar la
conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u organización
proceso muy utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a
traducir los retos estratégicos en formas de conducta requerida y
competencias de las personas.
3.6. ETAPAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Las diferentes etapas del Proceso de definición de Modelos de Competencias, se

realiza de la siguiente manera:
 Panel de Expertos.
 Identificación de las Competencias y Conductas requeridas para los puestos de
trabajo.
 Muestra Representativa.
 Realiza entrevistas de Incidentes.
 Análisis de Datos.
 Validación.
 Planificación de Aplicaciones.
 Informe Final.
Recuperado de: http://www.datateca.unad.edu.co
2.6.1 Panel de Expertos
Lo conforma un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con

sólidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y
especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visión de futuro.
El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente:

 Análisis FODA de la organización.
 Acordar la misión que cumplirán los puestos de trabajo.
2.6.2. Identificación de las competencias y conductas requeridas para los puestos

de trabajo
A través del inventario de competencias que en términos generales es una lista

de comprobación con conductas y competencias, o también se puede realizar a
través de un sistema experto que permita a las personas que están en los puestos de
trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas
están registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas
anteriormente.
2.6.3 Muestra representativa
De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un

número de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.
2.6.4 Realiza entrevistas de incidente crítico
Debido a que las descripciones de conducta no es una expresión tangible que

proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano es
necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo
mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos a la muestra representativa
seleccionada por el panel de expertos. Los protocolos de las entrevistas
proporcionan abundantes datos e información para la identificación de las
competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas críticas de
trabajo en situaciones específicas. Por medio de esto se puede hacer una estimación
acerca de cuándo, cómo, dónde, adquirieron sus competencias clave.
Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:

 Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las
generadas por el panel de expertos.
 Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se
expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
 Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.
2.6.5 Análisis de datos
Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por

contenidos, a fin de obtener una clara comprensión y descripción de las
competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos
humanos.
2.6.6 Validación
El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI con un nuevo
grupo de personas, y comprobar si las competencias identificadas se relacionan
efectivamente con la actuación superior, tal como la identificó el panel de expertos.
2.6.7 Planificación de las aplicaciones
Los modelos de competencias forman un buen núcleo en torno al cual se puede

crear un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos, lógicamente
interrelacionadas, este tema será revisado con más detalles más adelante en este
estudio.
2.6.8 Informe final
Corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias requeridas

para que la organización alcance sus metas y propósitos establecidos en la visión -
misión.
3.7. ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS
2.7.1 Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias
Este paso consiste en diseñar una malla curricular de los cursos que el
trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese
momento en su puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las
competencias necesarias para ese fortalecimiento.
Esta etapa nace de la especificación de las necesidades que le es menester

solucionar a la empresa, es necesario resolver esto a través de entrenar al
personal para reforzar sus capacidades, la manera de conformar un esquema
práctico para comenzar un plan de entrenamiento de los trabajadores es por
medio de un análisis con criterio, de las competencias requeridas por cada
trabajador, para cada puesto de trabajo, creando de esta forma un puesto de
trabajo en base a criterios de desempeño.
Es importante destacar que las competencias que queremos pulir, destacar, o

potenciar de los trabajadores, tiene relación con las competencias técnicas
(duras: conocimientos, habilidades), los cursos, entrenamientos o formación, y
mucho de las competencias motivacionales (blandas: motivación, rasgos del
carácter, actitudes conceptos de uno mismo).
Los principales pasos para desarrollar este plan:
Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos

donde se encuentran los candidatos que especificarán los criterios de desempeño
esperados en el puesto.
Generar, mediante el panel de expertos, una relación de tareas y

características, y consultar a los ocupantes del puesto para recoger sus opiniones
acerca de que tareas y características personales contribuyen al éxito en el puesto
de trabajo en cuestión.
Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de

los puestos ocupados por los candidatos a éste, utilizando para ello los criterios
de actuación establecidos por el panel de expertos.
Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de

los que le preceden tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño
adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen.
Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto

objetivo y los puestos ocupados por los candidatos a éste, identificando las
competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto, pero centrando la
atención en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño
superior o sobre la media.
I. Analizar los planes de carrera combinando los resultados

obtenidos en la encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y
los puestos precedentes.
II. Implantar el sistema de planes de carrera en una de las siguientes

opciones:
 Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador.
 Evaluación del desempeño y potencial vinculado a las nuevas
oportunidades de puestos de trabajo.
 Asesoramiento sistemático.
 Desarrollo de carrera y programas de formación.
Aplicación de los nuevos planes de capacitación en un programa continúo de

capacitación e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas del
recurso humano. Una vez definidas las competencias, y perfiles profesionales,
es necesario esquematizarlo en un programa de capacitación.
Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su

modificación en el tiempo, de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa,
derivadas a cambios externos o internos (nuevas tecnologías, nuevas leyes,
cambio de mercado, etc.).
Las nuevas competencias y perfiles profesionales deben ser incluidos en cada

una de las áreas del manejo o gestión del recurso humano.

2.7.2 Evaluación (certificación de la competencia adquirida):
La evaluación de las competencias definitivamente no proviene de la

aprobación curricular escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la
tónica, sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias
críticas (evaluación de incidentes críticos).
Una de las características de las competencias es su posibilidad cierta de ser

mensurable y evaluable, por ello en los países industrializados la evaluación de
las competencias se lleva a cabo por organismos de gobiernos, que evalúan las
competencias en un proceso de certificación de las mismas.
Para el contexto empresarial y más en detalle del funcionamiento interno de

la empresa, la evaluación/certificación de las competencias debe realizarse
dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador.
Si se habla de un postulante a un cargo vacante en la empresa, esta

evaluación/certificación se realiza por medio del Assessment Center (centro de
valoración). Para llevar a cabo estos centros de valoración con grupos de unos 6
candidatos suelen ser necesarios uno o más días.
Aunque la aplicación de un centro de evaluación completo lleva tiempo,

representa el medio más sofisticado para evaluar las competencias de los
candidatos desde una variedad de perspectivas diferente. Sin embargo, cuando
no se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de valoración,
un examen cuidadoso de la información retrospectiva de cada candidato, o bio-
información, seguido de una concienzuda entrevista localizada, constituye
normalmente la mejor forma de obtener una evaluación/certificación completa
de las competencias de cada candidato en el menor tiempo posible.
El método de un evaluador en terreno tiene como desventaja el costo que

significa un profesional especializado, pero cabe preguntarse ¿cuál es el costo
de la “incompetencia"? ¿Cuánto cuesta a la empresa un trabajador que no puede
responder en forma óptima frente a problemas difíciles y urgentes en el contexto
de una evaluación de desempeño, es posible de realizar a través de un
cuestionario de incidentes críticos y tiene como finalidad detectar las
competencias que pueden ser utilizadas en otros cargos (ascensos o
promociones) y también de detectar competencias potenciales que pueden ser
“sacadas” con capacitación y finalmente constatar las “incompetencias” como
parte de un trabajo de mejoramiento y capacitación.
2.7.3.-Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación)
Para completar este modelo, es necesario, el seguimiento y mejoramiento

continuo (retroalimentación) que generalmente en otros procesos o modelos se
deja como actividad secundaria. En la gestión por competencias, el seguimiento
y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva. El
seguimiento, entendido como la observación en el tiempo de la intervención
realizada, que en el caso puntual de la gestión por competencias es la
observación de la evolución de las competencias de los empleados de una
empresa, constituye un factor crítico, como elemento estratégico de desarrollo
continuo y de cuya retroalimentación alimentaremos las modificaciones futuras,
ya que como hemos analizado antes, la era actual se caracteriza por su
permanente estado de cambio, su tecnología que avanza a pasos agigantados, lo
que hace necesario que los funcionarios se capaciten y “actualicen” sus
competencias en forma permanente y continua.
2.7.4 Ventajas del modelo
La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de

sus equipos y en el desarrollo de su talento humano, por motivos que varían
desde la inexistencia de políticas y estrategias de administración, hasta el
desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual
como recurso de la empresa que puede constituirse en una ventaja competitiva
La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas aporta
innumerables ventajas como:
 La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la

productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior)
en el puesto de trabajo.
 El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su

área específica de trabajo.
 La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de

mejoras que garantizan los resultados.
 El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles,

cuantificables, y con posibilidades de observación directa.
 El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
 La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de

su autodesarrollo. Tornándose en un proceso de Ganar-Ganar desde el
momento en que las expectativas de todos están atendidas.
 Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y

sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
 La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los

resultados de la inversión hecha en capacitación.
3.8. MANUAL DE FUNCIONES
El Manual de funciones, es un instrumento básico en la administración de las

organizaciones.
Algunos conceptos de Manuales, se presentan a continuación:
´´ Un folleto, libro o carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar
(manuable), se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos
para un fin concreto: orientar, uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo
humano de una empresa´´ (A: REYES PONCE).
Este concepto, a criterio personal, me parece incompleto, ya que el autor no hace una
explicación específica del alcance para el cual se establece el manual.
´´ El Manual presenta sistemas y técnicas específicas, Señala el procedimiento a

seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de
trabajo que desempeña responsabilidades específicas, Un procedimiento por escrito,
significa establecer debidamente un método estándar para realizar algún trabajo.´´
(GRAHAM KELLOG).
En este concepto, se hace énfasis en el procedimiento de la función desempeñada por

el trabajador, lo cual permitirá establecer estándares de desempeño para cada función.
2.8.1 Objetivos del manual de funciones
De acuerdo con la clasificación y grado de detalle que tienen las empresas,

los manuales permiten cumplir con los siguientes objetivos:
 Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa de la

empresa, para definir responsabilidades, evitar duplicidad, y detectar
omisiones en las labores ejecutadas.
 Contribuir con la empresa en la ejecución correcta en las labores asignadas al
personal idóneo, y propiciar la uniformidad del trabajo.
 Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo

ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales
de la empresa.
 Proporcionar información básica para la planeación e implementación de

reformas administrativas que ayuden a las empresas a desarrollarse de
manera correcta.
Recuperado de: http://www.fuac.edu.co/
3.9. MARCO CONCEPTUAL
En ésta parte de la investigación se define el marco conceptual de los diferentes

términos utilizados:
Competencia
Se define como la capacidad, la habilidad, la destreza, para realizar una tarea

específica.
Productividad
Mide la relación entre la producción obtenida por un sistema de fabricación de

bienes o servicios y los recursos utilizados para obtenerla”. Generalmente se mide la
productividad del trabajo, es decir, la producción anual de cada trabajador,
cuantificando así qué cantidad de bienes o servicios es capaz de fabricar cada persona
con empleo en un periodo determinado.
Indicadores de Desempeño
Son herramientas de gestión que proveen un valor de referencia, a partir del cual se
puede establecer una comparación entre las metas planeadas y el desempeño logrado
Recurso Humano
Es el conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una empresa o

institución y que se caracterizan por desempeñar una variada lista de tareas específicas.
Modelo 360°
Modelo de gestión del talento humano, que permite evaluar el desempeño de los
trabajadores de una empresa, en función de las competencias determinadas para cada
puesto de trabajo, toma el nombre de 360°, porque involucra a cada miembro de la
empresa, desde el nivel gerencial, hasta la parte operativa de la empresa.
Recuperado de: http://www.degerencia.com, http://colsubsidio.gestionhumana.com
Gestión del Talento Humano
La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos

integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso
humano existente. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas
personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo.
Manual de Funciones
Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que

desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas, es una herramienta con que
cuentan las organizaciones
Manual de Procesos
Se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados

interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y predeterminado.
Entrevista
Es un diálogo entablado entre dos o más personas que tiene como finalidad la
obtención de información.
Población
Es el grupo de personas que viven en un área o espacio geográfico.

Muestra
Es una representación significativa de las características de una población, que bajo,

la asunción de un error estudiamos las características de un conjunto poblacional
mucho menor que la población global.
Recolección de Datos
Se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser
utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden
ser la entrevista, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el
diccionario de datos.
Selección de Personal
Es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, escoger entre los
candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa.
Capacitación
Es un proceso educativo a corto plazo el cual utiliza un procedimiento planeado,

sistemático y organizado a través del cual el personal administrativo de una empresa u
organización adquirirá los conocimientos y las habilidades técnicas necesarias para
acrecentar su eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto la organización en
la cual se desempeña.
Habilidades
La habilidad es un cierto nivel de competencia de un sujeto para cumplir con una

meta específica.
Evaluación
Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con
que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos.
Fortalezas
Son los factores críticos positivos con los que se cuenta.
Oportunidades
Aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas.

Debilidades
Factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir.
Amenazas
Aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos.

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION
Para el desarrollo de éste proyecto, se aplica el diseño de investigación de tipo

descriptiva, llamada también investigación de tipo diagnóstica, la misma que consiste
fundamentalmente, en caracterizar una situación concreta, indicando los factores
comunes o diferenciadores, es decir, se parte del diagnóstico de la situación en que se
encuentra la empresa, qué actividades se realizan, cómo se las está realizando, con el
propósito de aplicar las técnicas necesarias para mejorar.
3.2. METODOS DE LA INVESTIGACION
El método de investigación utilizado fue el Lógico inductivo, por cuanto se extrajo

información de elementos puntuales para luego aplicar a la generalidad de los Recursos
Humanos.
En este proyecto del mejoramiento de la gestión por competencias en la empresa

Cimpexa, se determinó, en base al análisis del desempeño de los trabajadores en los
diferentes puestos de trabajo, para luego determinar las competencias respectivas para
cada actividad.
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
Para efecto de éste estudio, considerando que la empresa, tiene un total de 10

trabajadores por lo cual la población corresponde a ese número de personas dado ese
número no se toma una muestra si no que la investigación se considera toda la
población.
3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIÓN DE DATOS
En la presente investigación, se utilizaron las siguientes técnicas e instrumentos.
La encuesta
Para obtener información de los trabajadores cuyo formato se presenta en el capítulo

#5. Se realizó una encuesta a los 10 trabajadores mediante el formulario de encuesta que
se encuentra en el capítulo #5
La entrevista
Para los directivos para determinar el modelo de gestión a realizar, lo cual está en el
desarrollo del capítulo 5. Se realizó entrevista a 3 ejecutivos mediante la guía de
encuesta que está en el desarrollo del capítulo #5.
Grupos focales
A través de reuniones departamentales entre los gerentes departamentales y el

personal respectivo, registrándose la información necesaria en cuanto a las
competencias requeridas para cada actividad operativa.
Se realizó dos grupos focales en la empresa con sus empleados según el referente que
se encuentra en el desarrollo del capítulo #5.
CAPITULO IV
MARCO INSTITUCIONAL
4.1. NOMBRE O RAZON SOCIAL
La empresa en la que se realiza este proyecto, tiene como razón social CIMPEXA
S.A, dedica sus operaciones comerciales a la importación, comercialización y
distribución de equipos de audio y video para vehículos.
4.2. UBICACIÓN
CIMPEXA S.A, se encuentra ubicada en la provincia del Guayas, cantón Guayaquil,

Parroquia Tarqui, en la ciudadela Sauces 9 Mz. L10, edificio 9.
4.3. MISIÓN
CIMPEXA S.A, tiene orientada su misión en ser una empresa dedicada a la

Importación, comercialización y distribución de equipos de audio y video para
vehículos, con excelentes estándares de calidad e innovación, con la finalidad de
satisfacer las necesidades de nuestros clientes y presentarnos como la mejor alternativa
en el mercado nacional.
4.4. VISIÓN
Incrementar porcentualmente la participación de mercado, en la comercialización y

distribución de equipos de audio y video de las marcas Rockford Fosgate, Powerbass,
Sony, Pioneer, JVC, Kombat, Lightning Audio, Blues y Boss.
Ingresar en la comercialización de televisores y celulares en el mercado nacional,
bajo estándares de calidad, siendo competitivos, que permitan afianzar la fidelidad de
nuestros clientes.
4.5. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
En los actuales momentos, Cimpexa S.A., se encuentra reestructurando su

organización administrativa, y en esas circunstancias, resulta fundamental establecer los
diferentes mecanismos operativos en cada departamento funcional de la empresa.
El análisis de los puestos de trabajo en función de las competencias, en cada

departamento, debe realizarse de la forma técnica que requieren las empresas con altos
índices de productividad y que son competitivas; es por esto que al realizar el estudio en
la empresa Cimpexa, se encontró la siguiente situación:
 Las ventas se están realizando directamente al público y solo al por mayor.
 Las ventas han disminuido 15% anual en los últimos 3 períodos (2010 –
2011- 2012).
 El personal de bodega, no tiene un control adecuado de la mercadería que

ingresa y egresa de la misma.
 El departamento de crédito, otorga créditos, sin solicitar la información

contable elemental para garantizar el pago.
 No existe una planificación adecuada, para visitar clientes pre-venta y post-

venta.
 Los cupos de crédito a los clientes, se realizan en forma anti técnica.
 El personal que se contrata a laborar en la empresa, no es analizado desde un

punto de vista técnico administrativo en función de competencias.
4.6. POLÍTICAS DE LA EMPRESA
Como políticas que orientan el desarrollo de la organización de Cimpexa para lograr

los objetivos propuestos por la dirección, se tienen los siguientes:
4.6.1 Políticas de ventas
 El vendedor gana sueldo básico más comisión establecida bajo los

parámetros considerados por la dirección.
 El vendedor debe realizar las gestiones de cobro respectivas en cada venta a

crédito que realice, en caso de que el cliente no cancele su cuenta, se
descontará dicho valor del sueldo del vendedor.
 Las comisiones generadas por las ventas, son cobradas al cumplirse el plazo
de crédito establecido para cada cliente.
 Si el vendedor se encuentra en su respectiva ciudad no se reconoce

movilización.
 Si el vendedor se moviliza intercantonalmente, se le reconoce consumo de

combustible más cambio de aceite.
 Si el vendedor se moviliza interprovincialmente, se reconoce gastos de

hotel, alimentación, y movilización interna, previa presentación del
presupuesto respectivo el cual es revisado y una vez aprobado por la
dirección, se ejecutará.
 Todo vendedor debe planificar su hoja de ruta de visitas (diaria o semanal),

la cual es presentada al jefe de ventas, para su respectiva revisión al termino
del día de trabajo, éste reporte es requisito para el cobro del sueldo y
comisiones en el departamento financiero.
 El vendedor debe presentar informe detallado de la situación del mercado
(precios, modelos nuevos, etc.), de tal manera que permita a la dirección de
la empresa obtener datos del mercado y tomar las medidas preventivas o
correctivas de acuerdo a la situación.
4.6.2 Políticas de recursos humanos
Las Políticas de Recursos Humanos para Cimpexa, constituyen un marco de

referencia para todos los integrantes de la Empresa y una herramienta de gestión
para todos aquellos que tienen responsabilidades de Conducción, contribuyendo
a facilitar los procesos de comunicación y toma de decisiones, aportando a las
mismas claridad y agilidad.
Los contenidos del presente proyecto de investigación en la empresa

Cimpexa se expresan a través de la siguiente serie de premisas:
a) La misión orientada bajo principios y valores vigentes entre sus colaboradores y

en el mercado.
b) Asegurar la claridad y uniformidad en los mensajes referidos a las Políticas de

Recursos Humanos.
c) Lograr equidad en la aplicación de dichas políticas en toda la Empresa.
d) Ofrecer un marco de orientación que sirva de guía en las situaciones no

contempladas específicamente en el presente manual.
4.6.2.1 Políticas de selección.
La política de selección se basa en la elección de las personas que demuestren

mejor nivel de calificación y Competencias para desempeñarse en cada función
de la empresa, teniendo en cuenta las competencias, la capacidad de integración
al grupo y los requerimientos específicos de la función, más la concordancia de
sus valores.
Procedimientos
 Se toman en consideración algunas pautas para conducir entrevistas, a fin de

poder congeniar de la manera más efectiva los objetivos planteados por la
empresa y el personal a seleccionar.
 En el área de las entrevistas se impone como premisa que todas deben ser
conducidas teniendo en cuenta las siguientes pautas:
a) Lograr un ambiente apropiado para la entrevista.
b) Informar al postulante acerca de las tareas y responsabilidades de la
función.
c) Focalizar la evaluación en las habilidades que se consideren necesarias para
la función, sin descuidar la evaluación de aquellas que puedan dar respuesta
a necesidades futuras.
d) Evaluar las diferencias o deficiencias de capacidad con respecto al perfil
requerido, profundizando el análisis de esos puntos a fin de determinar su
naturaleza o severidad.
Requerimientos
 Todo pedido de personal debe ser enviado por el área interesada al responsable
de Recursos Humanos, a través de un formulario apropiado que debe ser
completado en cada uno de sus puntos.
 El área solicitante adjunta un perfil de la función a cubrir, incluyendo en el

mismo las características personales y profesionales del futuro ocupante.
 Para la elaboración de dicho perfil se recurre a los modelos de competencias,

en la medida que hayan sido definidos par a las distintas funciones de la
empresa.
Proceso de selección
 El proceso de selección es coordinado y administrado por la gerencia de

recursos humanos, quienes preseleccionaran los candidatos adecuados para la
función de acuerdo a los procesos en vigencia.
 La Gerencia de Recursos Humanos, decidirán en cada caso los medios más

adecuados para llevar adelante una búsqueda de personal.
 Los candidatos son seleccionados de acuerdo con las entrevistas, exámenes y

test coordinados por la gerencia de recursos humanos, siendo la elección final
del postulante a partir de los candidatos presentados por el área solicitante.
4.6.2.2 Exámenes pre ocupacionales
Solamente se toman en consideración para ingresar aquellas personas de

quienes se conocieran los resultados de los siguientes exámenes:
 Examen Médico.
 Examen Psicotécnico.
 Examen de capacidad profesional.
Así mismo, en los casos en los que la gerencia de recursos humanos lo

considere necesario, pueden conocerse los siguientes antecedentes:
 Antecedentes comerciales.
 Antecedentes policiales.
 Antecedentes laborales.
La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de coordinar la realización

de todos los exámenes pre ocupacionales y del relevamiento de antecedentes.
4.6.2.3 Capacitación y desarrollo
La Empresa Cimpexa, ofrece al personal que ingresa a trabajar, la posibilidad de

integrarse rápida y adecuadamente al grupo humano que la conforma, creando las
condiciones más favorables para el desarrollo permanente de las capacidades,
habilidades y conocimientos del grupo humano, con el fin de mejorar en forma continua
su posicionamiento competitivo en el mercado de la distribución de equipos de audio y
video para vehículos; poniendo especial énfasis en los objetivos que se desarrollan a
continuación:
1.1 Dar al ingresante los datos necesarios para conocer y aprehender los aspectos
importantes de la empresa.
1.2 Ponerlo en conocimiento de los aspectos relevantes y las condiciones generales de

trabajo del Departamento y de la Función en la que va a desempeñarse.
1.3 Desarrollar las capacidades, habilidades y conocimientos necesarios para el mejor

desempeño en las funciones actuales y potenciales.
1.4 Determinar los cursos de acción que satisfagan más eficientemente las
necesidades de capacitación detectadas, y que posibiliten realizar la capacitación
necesaria de manera metódica y eficiente.
1.5 Toda persona que ingrese a la empresa, complementará los pasos de inducción al
Departamento y a la Función, con las características y particularidades que se
consideren adecuadas según la tarea de que se trate.
1.6 El Departamento correspondiente será responsable de la elaboración y
coordinación de los Programas Individuales de Inducción quien contará para
ello, con el asesoramiento de la Gerencia de Recursos Humanos.
La confección e implementación de los programas de inducción para el Personal

deberá tomar en consideración los siguientes temas:
a) Presentación
 Reseña histórica.
 Estructura Organizativa.
 Productos y Servicios.
 Políticas de Recursos Humanos.
b) Entrevista con las diferentes áreas
 Información sobre normas de seguridad para la función a desempeñar.
 Programación del entrenamiento específico para la función.
 Presentación al personal con el cual se contara más asiduamente.
 Programa de visitas.
 Entrega de materiales y equipos que requiera la función a desempeñar.
Este temario sugerido variará de acuerdo al nivel y función del ingresante.
La implementación del programa de inducción deberá realizarse durante el primer mes

de ingreso de la persona.
El Departamento correspondiente remitirá a la Gerencia de Recursos Humanos, con

anterioridad a su implementación, copia del programa y el cronograma de actividades
definitivos.
La Gerencia de Recursos Humanos facilitará al Departamento correspondiente un

programa tipo para su orientación, y esta a su vez le remitirá, con anterioridad a su
implementación, copia del programa y cronograma definitivos.
La Gerencia de Recursos Humanos hará un seguimiento de la implementación de los

Programas a fin de registrar su implementación y contribuir a evitar desvíos.
4.6.2.4 Detección de necesidades
La Gerencia de Recursos Humanos administra los medios, en conjunto con los

Gerentes de las diferentes Departamentos, para la detección de las necesidades de
Capacitación en toda la Empresa.
 Análisis del desempeño.
 Análisis de potencia.
Así mismo, tienen en cuenta los posibles cambios tecnológicos e introducción de los
nuevos servicios, a fin de anticipar acciones de formación que preparen a los
colaboradores para los nuevos desafíos.
Toda nueva necesidad de capacitación detectada deberá ser informada a la

Gerencia de Recursos Humanos, con quienes se definirán y coordinarán las acciones
necesarias para cubrirla. Algunas de las acciones así determinadas pueden ser: la asistencia
a cursos, seminarios, carreras de grado o postgrado, programas de entrenamiento, el acceso
a información o material de estudio pertinente, o la participación en programas de tutoría.
Tipos de Actividades
Algunas acciones, que con mayor frecuencia, se utilizan para la cobertura de

necesidades de Capacitación son: Cursos Internos y Cursos Externos.
Cursos internos
Se llama Cursos Internos a aquellas actividades que se llevan a cabo en un espacio
de la empresa, cuya coordinación e instrucción están a cargo de los jefes
departamentales de la empresa Cimpexa, o de un consultor externo.
Los Cursos Internos son comunicados a todos los miembros del personal, salvo
excepciones que debe determinar como tales la Gerencia de Recursos Humanos. La
comunicación puede ser efectuada a través de memorándum, o definidos en la lista de
direcciones del Correo Electrónico.
Todo miembro del personal que desee participar de Cursos Internos deberá consultar
al Director del Departamento, si es posible y relevante que asista, antes de efectuar la
inscripción al mismo en tiempo y forma según hubiera sido estipulado en el anuncio
correspondiente.
Cursos externos
Se llaman, Cursos Externos a aquellas actividades cuya coordinación e instrucción
estarán a cargo de una Empresa, y se llevan a cabo fuera del edificio de la empresa.
Cada vez que un miembro del personal concurre a una actividad, cuyo costo, es
parcial o totalmente cubierto por la Cimpexa, debe entregar a la Gerencia de Recursos
Humanos una copia del certificado de asistencia, de todo el material recibido durante la
actividad y la evaluación de la misma.
La información acerca de Cursos Externos que ofrezca el mercado, será distribuida

por la Gerencia de Recursos Humanos a los Departamentos potencialmente interesados,
y será responsabilidad de cada uno de ellos transmitir la misma al resto de los
miembros del departamento.
4.6.2.5 Evaluación Potencial
Los objetivos planteados por la empresa a formar en materia de evaluación de

potencial se centran en:
a) Establecer una herramienta sistemática que permita estimar las capacidades

que, en función de las condiciones actuales y potenciales de cada
funcionario.
b) Asegurar la actualización periódica del perfil de desarrollo de los

empleados.
c) Con el fin de detectar, analizar y favorecer el desarrollo de las capacidades

potenciales de sus colaboradores.
Se efectúa por lo menos una evaluación anual de cada miembro del personal
enmarcado en ésta política, con el propósito de:
a) Proponer medidas para potenciar el desarrollo y contribución del empleado.
b) Medir claramente saltos cualitativos.

c) Analizar la mejor vía de desarrollo de acuerdo con sus competencias
personales.
d) Elaborar Planes Individuales de Capacitación y Desarrollo.
e) Efectuar recomendaciones concretas sobre el futuro del empleado.
La evaluación del potencial del empleado constituye un pronóstico de las posibilidades

de crecimiento del mismo dentro de Cimpexa, en base a las siguientes capacidades:
 Técnica.
 Autonomía.
 Creatividad.
Se analizará el potencial de acuerdo a los siguientes perfiles:
 Conductor Estratégico.
 Conductor Táctico.
 Consultor Interno/Especialista.
4.6.2.6 Sistema de análisis de desempeño
Contar con una metodología de Análisis del Desempeño compartida y común

para toda la organización permite favorecer el desarrollo de los colaboradores y apoyar
el fortalecimiento competitivo de las instituciones. Por este motivo es clave que la
empresa contemple esta metodología.
El objetivo del desarrollo de este sistema lograría establecer una herramienta

sistemática que permita:
a) El aseguramiento del logro de los resultados deseados de gestión.

b) El aprendizaje permanente y el mejoramiento de las gestiones personales y colectivas.
c) La incorporación de un conjunto de parámetros de desempeño, que se expresan en ciertos

valores y comportamientos deseados como guía de conductas compartidas.
d) La clarificación de las expectativas del superior en relación a la modalidad de gestión y a

sus resultados.
e) La consolidación de la instancia de feedback con el colaborador que permita explorar las

expectativas del mismo y sus necesidades de formación y desarrollo.
f) El fortalecimiento de los responsables en su rol protagónico de soporte a los colaboradores.
4.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CIMPEXA S.A
Gerencia General
Importaciones
Gerencia Financiera Gerencia de Ventas Gerencia de RRHH

Ventas
Ventas región Ventas región

Contabilidad Crèdito y costa sierra
Cobranzas
Bodega
4.8. ANALISIS FODA DE LA EMPRESA

El análisis FODA de la empresa CIMPEXA, comprende lo siguiente:
Fortalezas
 Infraestructura física adecuada y multifuncional.

 Equipos Técnicos y tecnológicos de última generación.
 Vehículos para movilización y distribución.
 Capital humano idóneo para las actividades operativas.
Oportunidades
 Posibilidad de Ampliar el mercado a nivel nacional.

 Incursionar en nuevas líneas de productos.
 Relación directa con los fabricantes del exterior, para acceder a nuevas líneas de
productos y análisis de precios.
Debilidades
 Personal no es contratado en función de competencias.

 Los requerimientos de los puestos de trabajo no están debidamente
determinados, en función de un análisis técnico.
 No se planifica técnicamente el sistema administrativo en forma general.
 No se aplica una estrategia de publicidad de los productos.
Amenazas
 Restricciones en políticas gubernamentales, como incremento en aranceles de

importación de los productos.
 Marcada Competencia.
CAPITULO V
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
5.1. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS APLICANDO EL

MODELO 360°
Con el propósito de determinar las competencias respectivas para cada puesto de

trabajo, se procedió a evaluar al personal, en base a la aplicación del modelo 360°, el
cual consiste en evaluar desempeños y resultados, en el que participan otras personas
que conocen al evaluado, además del jefe; es una manera sistematizada de obtener
opiniones de diferentes personas, respecto al desempeño de un colaborador en
particular, de un departamento o de una organización.
Se aplicó este método ya que nos permitió brindar retroalimentación en la

organización, cubrió los 360° grados que simbólicamente representan todas las
vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral.
En esa misma directriz el factor humano buscó obtener una abierta y propositiva
retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción sobre el
de los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y barrera para
continuar con su actividad.
La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario

y colaboradores la intersección de los objetivos institucionales con los personales,
situación que por romántica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que
nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanización del trabajo.
Básicamente, la empresa Cimpexa, con el propósito de determinar los elementos

motivacionales de cada integrante de la empresa evaluó a su personal en base a criterios
de desempeño predeterminados para cada área en los siguientes aspectos:
1. Responsabilidad de resultados.
2. Habilidades.
3. Solución de problemas.
4. Valores.
Se registraron los datos en una matriz de evaluación, considerando una escala de 1 a

4 en función de las competencias específicas para cada puesto, en el siguiente formato,
se registra la información requerida:
C I M P E X A S. A.
Nombre del evaluado:…………………………………………………………
E S C A L A
Competencia 1 2 3 4
Una vez que fueron distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y
devueltos al gerente de recursos humanos, los cuestionarios fueron procesados y con la
información obtenida se crearon reportes escritos de muy diferentes diseños, en los que
se pueden hacer sumatorias por categoría de puntos investigados, se pueden dar
resultados en el orden natural de los puntos investigados, se pueden hacer listados por
los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores
calificaciones, se puede n mostrar las calificaciones dadas por todos los grupos de
evaluadores o solo por algunos de ellos, incluir o incorporar los comentarios a cada una
de las preguntas que se hicieron a los evaluadores, y/o hacer un resumen de las
preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta; en fin hay una gran posibilidad
de presentar los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de información; y
todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la información,
porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las
opiniones y calificaciones emitidos.
Cuando las personas que dan su punto de vista o evalúan a alguien están seguras de
que nadie va a poder revisar sus evaluaciones, ya sea cuando se están capturando las
evaluaciones o cuando se están preparando los reportes, o en cualquier otro momento y
pueden estar seguras de que el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna
manera cual fue la calificación que ellos le dieron, les ayuda en gran manera a que la
retroalimentación que proporcionan sea más confiable y más justa.
El modelo de Evaluación 360° propicia con su aplicación:
1.- El establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento, basado en los

resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el
puesto solicitado.
2.- Se definen planes de capacitación y desarrollo de personas con base en los resultados
individuales y grupales en su puesto.
3.- Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para reforzar,
reconocer y estimular sus resultados.
4.- Permite una evaluación sistemática del desempeño, proporciona retroalimentación de

varias fuentes o perspectivas.
5.-Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del

desempeño " difícil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicación, Trabajo en
Equipo, Administración del Tiempo, Solución de Problemas, Habilidad para desarrollar
a otros, etc.
6.- Simplifica la aplicación de retroalimentación formal, provee de información para

determinación de necesidades, evaluación y planeación del desarrollo de los recursos
humanos.
El esquema en que se enfoca el modelo 360ª es el siguiente:
Requerimientos
del puesto
Reclutamiento
y selecciòn
R
Planeacion Planeaciòn ESULTADO

estratégica empresa Modelo S
estratègica del àrea Metas y objetivos del puesto Capacitacion y
desarrollo
360ª
Percepciòn en el trabajo
Promociòn y
reconocimiento
Plan de carrera
5.2. RESUMEN DE LAS EVALUACIONES
Se procedió a registrar la información a los empleados de Cimpexa, en cada

departamento, en base a los formularios de competencias y la evaluación de desempeño,
presentado en el punto anterior, considerando realizarla a nivel de gerentes
departamentales, para luego aplicarla con cada empleado de los departamentos,
determinando la siguiente información:
CIMPEX A
S. A
FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
1.- DATOS DEL EVALUADO FECHA:24-

03-13
NOMBRE ING. GARDENIA CELI CARGO: GERENTE

S
DEPART. VENTAS ANTIGÜEDA 5

D
2.- DATOS DEL EVALUADOR
RELACION CON EL EVALUADOR
EVALUA WILMER ARROBO Jefe inmed. Supervisa Coleg Clien

DOR: do a(par te
) Int.
X
ESCALA
3.- INDICADORES DE GESTIÓN 1 2 3 4 5 COMENTA

RIO
* Calidad Adm. Programática: Posee
conocimientos y destrezas que le permiten aplicar
efectivamente al puesto. X
* Trabajo en Equipo: Solicita participación en todo

nivel en el desarrollo de las acciones de la empresa
y desarrolla estrategias en relación con sus colegas X
y supervisados
* Trabajo con otras
organizaciones: Colabora, X
comparte planes , descubre y
promueve las oportunidades de
colaborar; maneja un clima
amigable de cooperación X
* Control Interno:
Controla en forma consistente y cuidadosa
su Trabajo, buscando siempre la
excelencia.
* Sentido Costo-Beneficio: X
Uso efectivo y protección de
los recursos de la empresa
*Toma de Decisiones y Soluc. de X
Probl. Identifica los problemas y
reconoce sus Síntomas y establece
soluciones.
Posee habilidad para implementar
soluciones difíciles en tiempo y manera
apropiada.
*Compromiso de Servicio: X
Posee alta calidad de servicio y cumple
con los plazos previstos. Promueve
el buen servicio en todo nivel.
*Enfoque programático: X
Su gestión programática y de servicios
llega a todos los ámbitos de trabajo.
4.- DESTREZAS Y HABILIDADES 1 2 3 4 5 COMEN

TARIO
*Iniciativa y Excelencia:
Tiene iniciativa para aprender nuevas
habilidades y extender sus horizontes
Se reta para alcanzar niveles óptimos
de desempeño y promueve innovación.
*Integ X
ridad:
Es honesto en lo que dice y hace, asume
la responsabilidad de las acciones colectivas
e individuales. Asegura la transparencia
en la Administración de los recursos.
*Comunicación a todo nivel: X
Se dirige al personal con respeto y justicia,
desarrolla efectivas relaciones de trabajo
con el jefe colegas y clientes.
Solicita y brinda retroalimentación.
*Supervisión y Acompañamiento: X
Compromete al personal a desarrollar al máximo

de su habilidad. Provee clara dirección y da
soportes al personal y colegas.
*Apertura para el cambio: X
Muestra sensibilidad hacia los puntos de vista de
otros y los comprende. Solicita y aprovecha la
Retroalimentación de sus colegas y compañeros
aún cuando son opuestos a los suyos.
5.- POR FAVOR COMENTE COMO LA PERSONA REFLEJA LOS VALORES DE CIMPEXA.
ES UNA PERSONA QUE TIENE LA ACTITUD HACIA LA MEJORA CONTINUA DE LA EMPRESA, Y EN

CADA ACCIÓN REFLEJA LOS VALORES DE LA EMPRESA, TANTO INTERNA COMO EXTERNAMENTE
6,- SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARTICULARES SOBRE LA PERSONA
FORTA HONESTA, RESPONSABLE, ORGANIZADA, INTUITIVA, CONOCIMIENTO DEL

- PRODUCTO, EXCELENTE ATENCIÒN AL CLIENTE
LEZAS:
DEBILI- POCA PACIENCIA, FALTA

DADES CAPACITACIÒN EN ESTRATEGIAS DE
: VENTAS
7.- QUE LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SU DESEMPEÑO

PERSONAL
QUE SE CAPACITE EN FORMA PERMANENTE EN TODO LO QUE TENGA QUE VER

ACADEMICAMENTE EN SU AREA, CON EL PROPOSITO DE ESTAR SIEMPRE ACTUALIZADA Y
MEJORAR CONTINUAMENTE.
FIRMA DEL EVALUADOR:

AUTOR: Wilmer Arrobo Celi
C I M P E X A S. A
FORMATO DE EVALUACION
DE DESEMPEÑO
1.- DATOS DEL EVALUADO FECHA:
GE
NOMBRE Angélica CARG RE
S O NTE
ANTI
DEPART. Financiero G
ÜEDA
D

RELACION CON EL
EVALUADOR
Sup C
Jefe er ol
EVALUADOR: WILMER ARROBO inm vis e Cliente Int.
ed ad ga
o (p
ar)
X
E S C A LA
CO
ME
3.- INDICADORES DE GESTIÓN 1 2 3 4 5 N
TARIO
* Calidad Adm Programática: X
Posee conocimientos y destrezas
que le permiten aplicar efectivamente
al puesto
X
* Trabajo en Equipo:
Solicita participación en todo nivel
en el desarrollo de las acciones de
la empresa y desarrolla
estrategias en
relación con sus colegas y supervisados
* Trabajo con otras organizaciones:

Colabora, comparte planes , descubre X
y promueve las oportunidades de
amigable
de cooperación
* Control Interno: X
Controla en forma consistente y cuida-
dosa su trabajo, buscando siempre
la excelencia.
Uso efectivo y protección de los
recursos de la empresa
X
*Toma de Decisiones y Soluc. de Probl.
Identifica los problemas y reconoce sus
síntomas y establece soluciones.
soluciones díficiles en tiempo y manera
apropiada.
X
*Compromiso de Servicio:
Posee alta calidad de servicio y cumple
con los plazos previstos.Promueve
X
*Enfoque programático:
COME
4.- DESTREZAS Y HABILIDADES 1 2 3 4 5 N
TARIO
X
Tiene iniciativa para aprender nuevas habilidades
y extender sus horizontes. Se reta para alcanzar
niveles óptimos de desempeño y promueve innovación.
X
*Integridad:
Es honesto en lo que dice y hace, asume la
responsabilidad
de las acciones colectivas e individuales. Asegura la
transparencia en la Admin. De los recursos.
Se dirige al personal con respeto y justi-
cia.Desarrolla efectivas relaciones de
trabajo con el jefe colegas y clientes.
Compromete al personal a desarrollar al
máximo de su habilidad. Provee clara
dirección y da soportes al personal y
Colegas
Muestra sensibilidad hacia los puntos
de vista de otros y los comprende.
Solicita y aprovecha la
retroalimentación de sus colegas y
compañeros aún cuan-
do son opuestos a los suyos.
EN ACCIONES COMPROMETIDAS PARA LA EMPRESA, ANGELICA SABE MANIFESTAR Y EXALTAR LOS
VALORES DE LA EMPRESA, REFLEJANDO SIEMPRE LA RESPONSABILIDAD Y HONESTIDAD.

FORTALEZAS: Responsabilidad, planificadora,
toma decisiones, trabajo en equipo,
perseverancia,
puntualidad
DEBILIDADES: desconocimiento del producto,

capacitación en el área de crédito, desconocimiento
de la cartera de clientes, falta de comunicación,
desconfianza
7.- QUE LE SUGERIRÍA A LA PERSONA EN REFERENCIA PARA MEJORAR SU DESEMPEÑO PERSONAL

Que sea más comunicativa, para alcanzar los logros de la empresa

C I M P E X A S.A.
Con
NOMBRE C.P.A. Kelly Palacios CARG ta
S O: dor
a
1
a
ANTI-
DEPART. Contabilidad GÜED ñ
AD
o

RELACION
CON EL EVALUADOR
Jefe Super Cole Client
EVALUADO WILMER ARROBO Inme vi ga e Int.
R: d sado (par)
X
ESCALA
COMENT
3.- INDICADORES DE GESTIÓN 1 2 3 4 5 A
RIO
X
* Calidad Adm Programática:
Posee conocimientos y destrezas que le permiten
aplicar Efectivamente al puesto.
* Trabajo en Equipo: X
Solicita participación en todo nivel en el desarrollo de
las acciones de la empresa y desarrolla estrategias en
relación con sus colegas y supervisados.
* Trabajo con otras organizaciones:

Colabora, comparte planes , descubre y promueve X
las oportunidades de colaborar; maneja un clima
amigable de cooperación.
Controla en forma consistente y cuidadosa su trabajo,
buscando siempre la excelencia.
Uso efectivo y protección de los recursos de la
Empresa.
X
*Toma de Decisiones y Soluc. de Problemas
Identifica los problemas y reconoce sus
síntomas y establece soluciones. Posee
habilidad para implementar soluciones
difíciles en tiempo y Manera apropiada.
X
*Compromiso de Servicio:
Posee alta calidad de servicio y cumple con los
plazos previstos. Promueve el buen servicio en
todo nivel.
X
*Enfoque programático:
Su gestión programática y de
servicios llega a todos los ámbitos
de trabajo.
COMENT
4.- DESTREZAS Y HABILIDADES 1 2 3 4 A
5 RIO
X
Tiene iniciativa para aprender nuevas
habilidades y extender sus horizontes, se reta
para alcanzar
niveles óptimos de desempeño y promueve innovación.
*Int
e- X
grid
ad
Es honesto en lo que dice y hace, asume la
responsabilidad de las acciones colectivas e individuales.
Asegura la Transparencia en la Administ. de los recursos.
Se dirige al personal con respeto y justicia.
Desarrolla efectivas relaciones de trabajo con el
jefe, colegas y clientes. Solicita y brinda
retroalimentación.
Compromete al personal a desarrollar al máximo de su
habilidad. Provee clara dirección y da soportes al
personal Y colegas.
Muestra sensibilidad hacia los puntos de vista de
otros otros y los comprende. Solicita y aprovecha la
Retroalimentación de sus colegas y compañeros
aún cuando son opuestos a los suyos.
ES UNA PERSONA QUE MANIFIESTA SU ACTITUD DE COLABORACIÒN CON LA EMPRESA
EXPRESA EN FORMA PERMANENTE A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS LOS VALORES DE LA
EMPRESA

FO
RT
AL
EZ
AS: CONOCIMIENTO CONTABLE, RESPOSABILIDAD, PACIENCIA,HONESTIDAD
DEBIL POCA ATENCION A CLIENTES, DESCONOCIMIENTO DE

IDAD LOS PRODUCTOS , UN POCO DESORDENADA EN
ES: ARCHIVO DE SUS DOCUMENTOS

PERSONAL
Preparación continua en lo que respecta a su área, conocimiento de la reglamentación y ser más
Ordenada en lo que le corresponde.

CIMPEX A
S. A
NOM GERENT
- WILMER ARRROBO CARGO E
BRES : GENERA
L
ANTIG
DEPT GERENCIA ÜE
. DAD

RELACION CON EL
EVALUADOR
Col Cli
EVA eg en
LU GARDENIA CELI Jefe Supervisado a(p te
ADO inmed ar Int.
R: )
X
ESCALA
COMEN
3.- INDICADORES DE GESTIÓN 1 2 3 4 5 TARIO
que le permiten aplicar
efectivamente al
puesto
estrategias en
* Trabajo con otras
amigable de cooperación
Controla en forma consistente y
cuidadosa dosa su trabajo, buscando
siempre la
exce-
lencia.
reconoce sus síntomas y establece
soluciones.
soluciones difíciles en tiempo y
manera Apro-
piada.
Posee alta calidad de servicio y
cumple con los plazos previstos.
Promueve
COMEN
4.- DESTREZAS Y HABILIDADES 1 2 3 4 5 TARIO
*Iniciativa y Excelencia: X
Tiene iniciativa para aprender
nuevas habilidades y extender sus
horizontes Se reta para alcanzar
niveles óptimos
de desempeño y promueve innovación
*Int
eg X
rida
d:
la responsabilidad de las acciones
colectivas e individuales. Asegura la
transparencia
en la Adm. de los recursos.
Se dirige al personal con respeto y
justicia Desarrolla efectivas relaciones
de trabajo con el jefe colegas y
clientes.
Compromete al personal a desarrollar
al máximo de su habilidad. Provee
clara dirección y da soportes al
personal y colega
s
ES UNA PERSONA CON ACTITUD POSITIVA, QUE PLANTEA EN CADA ACCIÒN LOS VALORES
DE
LA EMPRESA, MOSTRANDO CON DIRECCIÒN ADECUADA LOS PARÀMETROS INTERNOS DE
CIMPEXA
6,- SÍRVASE INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARTICULARES SOBRE LA

PERSONA
FORTA HONESTO, RESPONSABLE, PLANIFICADOR, CONOCIMIENTO DE LOS
LEZAS: PRODUCTOS, TOLERANTE, LIDERAZGO, PACIENCIA
DEBILI FALTA DE CAPACITACION, EXTREMA

DADES CONFIANZA EN EL RECURSO
: HUMANO

PERSONAL
QUE CONSIGA MEJORAR EN SU PACIENCIA
EN SU AREA, CON EL PROPOSITO DE ESTAR SIEMPRE ACTUALIZADO Y MEJORAR
CONTINUAMENTE

C I M P E X A S. A
JORGE GERENTE
NOM- PIGUAVE CARGO: GENERAL
BRES
BODEGA ANTIGÜED
DEPT. A
D
2.- DATOS
DEL
EVALUADO
R
EVALUAD Coleg Clien
O GARDENIA CELI Jefe inmed Supervisado a te
R: (par) Int.
X
ESCALA
COMEN T
3.- INDICADORES DE GESTIÓN 1 2 3 4 5 ARIO
Posee conocimientos y
destrezas que le permiten
aplicar efectivamente
al puesto
Solicita participación en todo
nivel en el desarrollo de las
acciones de la
empresa y desarrolla
estrategias en
relación con sus
colegas y supervisados
* Trabajo con
otras
organizaciones:
Colabora, comparte X
planes , descubre
y promueve las oportunidades
de colaborar; maneja un clima
amigable
de cooperación
Controla en forma
consistente y cuidadosa
dosa su trabajo,
buscando siempre la
exce-lencia.
* Sentido
Costo- X
Beneficio:
Uso efectivo y protección de
los recursos de la empresa
*Toma de Decisiones y Soluc.
de Probl. X
Identifica los
problemas y reconoce
sus
síntomas y establece
soluciones. Posee habilidad
para implementar soluciones
difíciles en tiempo y manera
Apro-piada.
Posee alta calidad de
servicio y cumple
con los plazos previstos.
Promueve
Su gestión programática y
de servicios
llega a todos los ámbitos
de trabajo.
COME T
4.- DESTREZAS Y HABILIDADES 1 2 3 4 5 N
ARIO
Tiene iniciativa para
aprender nuevas
habilidades y extender
sus horizontes
Se reta para alcanzar
niveles óptimos
de desempeño y
promueve innovación
*Integridad
: X
Es honesto en lo que dice y
hace, asume
la responsabilidad de las
acciones colectivas
e individuales. Asegura
la transparencia
Se dirige al personal con
respeto y justicia
Desarrolla efectivas relaciones
de trabajo
Solicita y brinda
retroalimentación.
personal y
colegas
Muestra sensibilidad hacia los
puntos de vista de otros y los
comprende.
ES UNA PERSONA HONESTA Y RESPONSABLE, DE HECHO REFLEJA LOS VALORES DE CIMPEXA,

PERSONA
FORTALEZ
AS: HONESTO, RESPONSABLE,
DEBILIDA FALTA DE CAPACITACI ON,

DES: IMPACIENTE

PERSONAL
Que sea más tolerante, y se organice mejor

C I M P E X A
S. A
FORMATO DE EVALUACION DE
DESEMPEÑO

NOM CARG GERENTE
- PEDRO CELI O GENERAL
BRES :
ANTI
DEPT BODEGA G
. ÜEDA
D

EVAL Jefe Cole Clie
U GARDENIA CELI inmed Supervisado g nt
ADO a(pa e
R: r) Int.
X
ESCALA
COMEN
efectivamente al
puesto
estrategias en
* Trabajo con otras
Controla en forma consistente y cuidadosa
su trabajo, buscando siempre
la Exce-
lencia.
soluciones.
manera Apro-
piada.
Promueve
COMEN
niveles óptimos
*Inte
gr X
idad:
transparencia
de trabajo
Solicita y brinda
retroalimentación.
Compromete al personal a desarrollar al
máximo de su habilidad. Provee clara
dirección y da soportes al personal y
colegas.
Muestra sensibilidad hacia los
puntos de vista de otros y los
comprende.
Solicita y aprovecha la retroalimentación
de sus colegas y compañeros aún cuan-
ES UN TRABAJADOR RESPONSABLE Y HONESTO CUMPLIDOR DE LAS FUNCIONES A EL
ENCOMENDADAS, COADYUVA A REFLEJAR LOS VALORES DE LA EMPRESA

PERSONA
FORT
A HONESTO, RESPONSABLE, PACIENCIA
LEZA
S:
DEBI
LI FALTA DE CAPACITACION EN
DAD MANEJO DE DOCUMENTOS DE SU
ES FUNCION
:

PERSONAL
LE SUGERIRIA QUE ORGANICE DE MEJOR FORMA EL DESPACHO DE LA MERCADERÍA DE TAL
FORMA QUE SE CUMPLA CON LOS CLIENTES EL TIEMPO DE ENTREGA.

CIMPEX A
S. A
NOM GERENT
- ANGELLO CEDEÑO CARGO E
BRES : GENERA
L
ANTIG
DEPT VENTAS ÜE
. DAD

Col Cli
EVA eg en
LU GARDENIA CELI Jefe Supervisado a(p te
ADO inmed ar Int.
R: )
X
ESCALA
COMEN
efectivamente al
puesto
estrategias en
* Trabajo con otras
X
* Control Interno:
Controla en forma consistente y
cuidadosa dosa su trabajo, buscando
siempre la
exce-
lencia.
soluciones.
manera Apro-
piada.
Promueve
COMEN
niveles óptimos
*Int
eg X
rida
d:
transparencia
de trabajo con el jefe colegas y
clientes.
personal y colega
s
ES UNA PERSONA CON ACTITUD POSITIVA, HONESTO Y TRABAJADOR, Y MANIFIESTA
EXPONTANEAMENTE LOS VALORES QUE LA EMPRESA TIENE DIRECCIONADOS

PERSONA
FORTA HONESTO, RESPONSABLE, PLANIFICADOR, CONOCIMIENTO DE LOS
LEZAS: PRODUCTOS, LIDERAZGO, PACIENCIA
DEBILI FALTA DE CAPACITACION, EXTREMA

DADES CONFIANZA EN EL RECURSO
: HUMANO

PERSONAL
QUE SIGA ADELANTE, QUE SE FIJE METAS, QUE EN LA EMPRESA TENDRÁ TODO EL APOYO
En base a esta información registrada en la empresa Cimpexa, bajo el modelo

360º, se resumen los datos de evaluación del desempeño en el siguiente formato:
C I M P E X A S. A
RESUMEN DE EVALUACION DE
DESEMPEÑO
1.- DATOS DEL EVALUADO

NOMBRES: GARDENIA CARGO:
DEPARTAMENTO:VENTAS ANTIGÜEDAD:
2.- INDICADORES DE GESTIÒN: promedio

4
Calidad adm programática 5
Trabajo en equipo
Trabajo con otras 4
organizaciones 4
Control interno 5
Sentido Costo Beneficio
Toma de Decisiones y soluc 4
Probl 4
Compromiso de servicio 4
Enfoque programático
3.- DESTREZAS Y HABILIDADES 5

Iniciativa y excelencia 5
Integridad 5
Comunicaciòn a todo nivel 4
Supervisiòn y 4
acompañamiento
Apertura para el cambio
4.Fortalezas y Debilidades
Fortalezas: Honestidad, conocimiento del producto, excelente atención al cliente, Organizada
Debilidades: poca paciencia, falta de capacitación en estrategias de ventas
5.- Sugerencias
Mejorar su tolerancia y paciencia, con los clientes internos, capacitarse en forma permanente
en el área que le corresponde

C I M P E X A S. A
DESEMPEÑO

NOMBRES: Angélica CARGO:
DEPARTAMENTO: Financiero ANTIGÜEDAD:

4
Calidad adm. Programática 4
Trabajo en equipo
Trabajo con otras 4
organizaciones 4
Control interno 4
Toma de Decisiones y soluc. 5
Problemas 4

Integridad 5
Comunicación a todo nivel 4
Supervisión y 5
acompañamiento
4.-fortalezas y Debilidades
Fortalezas: Trabajo en equipo,
Toma decisiones, Perseverancia
Debilidades: Desconocimiento
de Cartera de Clientes,
Falta Comunicación
5.- sugerencias
Ser más comunicativa,

capacitarse en forma
continua
en el área que le corresponde.
C I M P E X A S. A
DESEMPEÑO

NOMBRES: Kelly CARGO:
DEPARTAMENTO: ANTIGÜEDAD:
Contabilidad
Calidad adm programática

Trabajo en equipo
Trabajo con otras
organizaciones
Control interno
Toma de Decisiones y soluc
Probl
Compromiso de servicio
3.- DESTREZAS Y HABILIDADES

Iniciativa y excelencia
Integridad
Comunicación a todo nivel
Supervisión y
acompañamiento
4.-Fortalezas y Debilidades
Fortalezas: Conocimiento
contable, Paciencia,
Honestidad y responsabilidad
Debilidades:
Desconocimiento del
producto, desorganizada en
los archivos, poca atención al
cliente
5.- Sugerencias
Organizar de mejor manera
la parte que le corresponde
en su área, capacitarse en el
conocimiento de los
productos
de la empresa
4
5
4
4
4
4
4
4
4
5
5
4
5
C I M P E X A S. A
DESEMPEÑO

NOMBRES: Wilmer Arrobo CARGO:
DEPARTAMENTO: Gerente ANTIGÜEDAD:
Gen
2.- INDICADORES DE GESTIÒN: 4

promedio
5
Calidad adm. Programática
Trabajo en equipo 5
Trabajo con otras 5
organizaciones 5
Control interno
Sentido Costo Beneficio 5
Probl 4
Compromiso de servicio
5
Integridad 5
Comunicaciòn a todo nivel
5
Supervisiòn y
acompañamiento
4.- Fortalezas y Debilidades

Fortalezas: Organización,
Planificación,
Tolerante, liderazgo
Debilidades: Extrema confianza
al recurso humano, falta
de capacitación.
5.- Sugerencias
Capacitarse continuamente
para el mejoramiento
permanente
de la empresa
C I M P E X A S. A
DESEMPEÑO

NOMBRES: JORGE CARGO:
DEPARTAMENTO: BODEGA ANTIGÜEDAD:

3
Trabajo en equipo
Trabajo con otras 3
organizaciones 4
Control interno 3
Probl 4

Integridad 4
Supervisiòn y 4
acompañamiento
Fortalezas: Organización, Planificación, Tolerante, liderazgo
Debilidades: Extrema confianza al recurso humano, falta de capacitación.
5.- Sugerencias
Capacitarse continuamente para el mejoramiento permanente de la empresa.

C I M P E X A S. A
DESEMPEÑO

NOMBRES: PEDRO CARGO:
DEPARTAMENTO: BODEGA ANTIGÜEDAD:

Trabajo en equipo 5
Trabajo con otras
organizaciones 5
Control interno 5
Probl 5
Enfoque programático 5

Integridad 5
Supervisiòn y 4
acompañamiento 4
Apertura para el cambio 4

Fortalezas: Organización,
Planificación,
Debilidades: Extrema
confianza al recurso humano,
falta de
capacitación.
5.- Sugerencias
Capacitarse
continuamente para el
mejoramiento
permanente de la empresa
C I M P E X A S. A
DESEMPEÑO

NOMBRES: ANGELO CARGO:
DEPARTAMENTO: VENTAS ANTIGÜEDAD:

Trabajo en equipo 5
Trabajo con otras
organizaciones 5
Control interno 5
Probl 4
Enfoque programático 4

Integridad 5
Supervisiòn y 4
acompañamiento 4
Apertura para el cambio 4
Fortalezas:
Organización,
Planificación,
Debilidades: Extrema
confianza al recurso humano,
falta de capacitación.
5.- Sugerencias
Capacitarse continuamente
para el mejoramiento
permanente de
la empresa.
CAPITULO VI
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
6.1. CUADROS ESTADISTICOS Y GRÁFICOS
GARDE ANGE KE WIL ANG PED JO

INDICADORES DE N LI LL M EL R R
GESTION IA CA Y ER O O GE
Calidad Admin
A programática 4 4 4 4 3 4 3
B Trabajo en equipo 5 4 5 5 5 5 3
trabajo en otras
C organizaciones 4 4 4 5 5 5 3
D Control interno 4 4 4 5 5 5 4
E Sentido costo beneficio 5 4 4 5 4 5 3
F toma de decisiones 4 5 4 5 4 5 3
G Compromiso de 4 4 4 5 5 5 4
servicios
H Enfoque programático 4 5 4 4 4 5 3
DISTRIBUCIÓN DE PUNTOS DE LOS INDICADORES DE GESTION

CIMPEXA S.A
6
0 A B C D E F G H
GARDENIAANGELICAKELLYWILMERANGELOPEDROJORGE
AUTOR:
WilmerArrobo Celi
DESTREZAS Y GARDE ANGE KE WIL ANG PED JO
HABILIDADES N LI LL M EL R R
IA CA Y ER O O GE
A Iniciativa y Excelencia 5 5 4 5 5 5 3
B Integridad 5 5 5 5 5 5 3
C Comunicación a todo 5 5 5 5 4 4 4
nivel
Supervision y
D acompañamiento 4 4 4 5 4 4 4
E Apertura para el cambio 4 5 5 5 4 4 4
DISTRIBUCIÓN DE PUNTOS EN DESTREZAS Y HABILIDADES

CIMPEXAS.A
6
5
4
3
2
1
0
A B C D E
GARDENIAANGELICAKELLYWILMERANGELOPEDROJORGE
AUTOR:
WilmerArrobo Celi
6.2. ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
En los cuadros estadísticos presentados, se puede describir el resultado de las

evaluaciones respectivas a los empleados de Cimpexa, tanto con los indicadores de
desempeño, como también, las destrezas y habilidades que poseen, en base a ello se
determinaran los parámetros para elaborar el manual de funciones y la descripción de
los procedimientos en los diferentes puestos de trabajo.
En base a los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño de los

trabajadores de Cimpexa, se puede manifestar, que la misma, cuenta con personal
orientado al logro de los objetivos de la empresa, tanto en los indicadores de gestión
como en las destrezas y habilidades, se obtuvieron valores excelentes, sin embargo, al
analizar las fortalezas y debilidades que fueron presentadas, se puede apreciar que en las
debilidades, la falta de capacitación en el área respectiva, se repite con mayor
frecuencia, lo cual permite determinar que el departamento de Recursos humanos de
Cimpexa debe planificar con carácter de urgente Capacitación al personal en cada
departamento y en todas sus líneas, en función del cargo y responsabilidad que
desempeña.
Además, en función de los resultados de la evaluación de desempeño, el

departamento de Recursos Humanos, debe establecer indicadores de gestión en cada
departamento en función de las diferentes actividades de los departamentos, para medir
la eficiencia de los empleados en la función que desempeña en la empresa.
CAPITULO VII
PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE

FUNCIONES POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA
CIMPEXA S.A
7.1. DESCRIPCIÒN Y ANÀLISIS DE COMPETENCIAS EN LOS

PUESTOS DE TRABAJO DE LA EMPRESA CIMPEXA. S.A
Debemos dejar especificado el concepto de competencia, aplicado en este proyecto

de mejoramiento del talento humano en la empresa Cimpexa S.A, el mismo que expresa
lo siguiente:
Competencia: Es una habilidad, destreza o conocimiento, descrito en términos de

comportamiento, que puede ser observado, medido y enseñado, además, resulta crítico
para el éxito individual o corporativo.
Con el propósito de determinar las competencias requeridas para los diferentes

puestos de trabajo en la empresa Cimpexa, se procede a describir en base al formato
presentado en el cuadro siguiente, en el cual se presenta información en cuanto al puesto
de trabajo, nombre de la tarea o actividad que realiza, el propósito de la tarea, el alcance
de la misma, y fundamentalmente la competencia que requiere cada tarea; ésta
descripción se la realiza en cada departamento con el propósito de estandarizar las
competencias para cada tarea en cada departamento.
7.2. ANALISIS DE LOS DATOS REGISTRADOS DE LAS

COMPETENCIAS EN LA EMPRESA CIMPEXA S.A.
Una vez realizada la descripción de las competencias por tareas y por departamentos,
el siguiente paso en el proceso será realizar una lista de competencias, con el propósito
de evaluarlas en base a una matriz de priorización de competencias, para luego
establecer el diccionario de competencias por departamentos para Cimpexa, en forma
estandarizada.
Priorización de Competencias por Departamento en Cimpexa
Competencia clave a evaluar
Competencia de prioridad inmediata
Competencia no prioritaria a evaluar
Dpto..ventas Dpto.financiero Dpto.Crèdito y

cobranzas
Responsabilidad Conocimiento contable Responsabilidad
Conocim. del producto Organizaciòn Capacidad analítica
Planificaci y Organización Capacidad analítica Habilidad numérica
Comunicaciòn Habilidad numérica Liderazgo
Capacidad analítica Liderazgo Flexibilidad
Liderazgo Orientaciòn a resultados Planific y organización
Tenacidad Flexibilidad Adaptabilidad
Habilidad numérica Responsabilidad Independencia
Orientación a resultados Comunicación Integridad
Flexibilidad Flexibilidad Tolerancia al estrés
Adaptabilidad Adaptabilidad
Independencia Independencia
Integridad Integridad
Meticulosidad
7.3. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
1. Adaptabilidad.- Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante,

como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.
2. Capacidad analítica.- Es la capacidad para comprender una situación, identificando

el orden y prioridad de las partes implicadas, hace posible la organización e
identificación de la información relevante necesaria para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
3. Conocimiento del producto.- Son los conocimientos del negocio y los productos
que comercializa, lo que permitirá aportar en el diseño e implementación de estrategias
comerciales, que permitan a la empresa crecer y diferenciarse de los competidores.
4. Flexibilidad - Capacidad para modificar el comportamiento propio (es decir, adoptar

un tipo diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta
5. Habilidades para la comunicación.- Es la habilidad para transmitir la información

de manera explícita y comprensible, implica la habilidad para persuadir a los demás y
lograr su apoyo, para garantizar el cumplimiento de los objetivos.
6. Habilidad Numérica.- Es la habilidad para aplicar conceptos numéricos en el

desarrollo de sus actividades operativas
7. Independencia - Actuación basada en las propias convicciones en lugar de en el

deseo de agradar a terceros. Disposición para poner en duda un clima de opinión o una
línea de acción.
8. Integridad - Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales,

organizacionales y éticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo.
9.- Liderazgo: Es el deseo interno de guiar a otros hacia el cumplimiento de los

objetivos trascendentes de la Unidad en que le toca trabajar, interesándose
desinteresadamente en los integrantes del equipo, reconociéndolos frente al trabajo bien
hecho, desarrollándolos y educándolos. Implica el influenciar y motivar al equipo
fundamentada mente, el porqué de las acciones a seguir, a través de una comunicación
efectiva, actuando en forma coherente, aplicando valores positivos, con un sentido de
vocación de servicio.
10. Meticulosidad - Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las
áreas que envuelva, independientemente de su insignificancia.
11. Planificación y Organización - Capacidad para establecer eficazmente un orden

apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.
12.- Responsabilidad.- Es un valor ético y moral que está en la conciencia de la

persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de
sus actos.
13. Tolerancia al estrés - Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición.
Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.
14. Tenacidad - Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que éste
quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un periodo
razonable.
7.4. DETERMINACIÓN DE LAS FUNCIONES DE LAS UNIDADES

DEPARTAMENTALES
Al analizar el recurso humano de la empresa Cimpexa S.A. se plantea realizarlo por

departamentos, con el propósito de determinar las competencias requeridas para cada
puesto de trabajo.
7.4.1 Funciones del departamento de importaciones
Es el departamento encargado de hacer las compras en el exterior y determinar los

precios para su distribución al por mayor, el proceso de descripción de cargos de este
departamento es:
 Revisar los inventarios para hacer pedidos antes de agotar el stock.

 Analizar proformas como mínimo de 3 empresas, para evitar compras a precios
altos.
 Revisar precios de la factura y descripción de productos, para que los precios
facturados sean los acordados y las descripciones del ítem coincidan con las de
aduanas.
 Verificar la mercadería en bodegas de la naviera previa al embarque, para que no
hayan faltantes.
 Definir la empresa de seguros a contratar, para que la carga llegue asegurada.
 Aplicar seguimiento de la mercadería hasta que llegue al puerto de Guayaquil,
para evitar pérdidas o se abra el contenedor sin previa notificación de aduana.
 Revisar la liquidación de aduanas, para que el departamento financiero haga el
cheque y proceder con el retiro de la mercadería.
 Contratar custodia armada desde el puerto a bodega de Cimpexa S.A. para que
llegue la mercadería a bodega sin faltantes y se haga cargo el departamento de
ventas y bodega.
 Aplicar los porcentajes de utilidad, para que el departamento de ventas reciba la
lista de precios al por mayor.
Al realizar el análisis del rendimiento del recurso humano en el departamento de

Importaciones de la empresa Cimpexa S.A. y poder determinar las competencias que
requiere el puesto de trabajo, se registran los siguientes problemas:
 Falta de capacitación en leyes aduaneras y análisis pormenorizado de aranceles,

para trabajar en forma eficiente en los procesos aduaneros, en costos y precios de
venta al por mayor.
 Falta realizar estudios del mercado permanentes, comparación de precios con la
competencia en Guayaquil y Ecuador, para analizar si se está siendo
competitivos en precios.
 Antes de importar productos nuevos, hacer un estudio de mercado sobre las
necesidades insatisfechas de los clientes, para identificar y atender esas
necesidades, cubriendo ese sector de clientes.
7.4.2 Funciones del Departamento financiero
Es el departamento encargado de la contabilidad, análisis y aprobación de créditos,

cobranza, pago a proveedores, elaboración de rol de pagos a empleados, el proceso de
descripción de cargos de este departamento es:
 Ingresar a diario al sistema contable depósitos, gastos de caja chica, gastos

generales, cheques, para poder al final de cada mes procesar y contabilizar
dichos ingresos, imprimir los reportes de los estados financieros, para informar
al gerente de la situación de la empresa, analizar los estados financieros, para
poder dar la opinión y despejar dudas en la toma de decisiones de la gerencia.
 Elaborar cada inicio de mes la declaración de impuestos como formulario #103,

#104 y anexo transaccional, para cumplir con las obligaciones tributarias con el
SRI y no caer en alguna multa por la falta de presentación, realizar conciliación
bancaria semanalmente y al final del mes, para cuadrar con el estado de cuenta
bancario, verificando que esté todo registrado y saber cuál es el disponible que
tiene la empresa en bancos.
 Imprimir, y registrar en el sistema cheques para que los firme el gerente y

depositarlos a los proveedores en el exterior, elaborar y registrar cada quincena y
fin de mes el rol a los empleados, para el pago de sueldos, ingresar, realizar los
pagos del IESS la primera semana de cada mes, cumpliendo con las
obligaciones en el IESS, para evitar el pago multas y que los empleados queden
desprotegidos en su seguridad social.
 Realizar análisis de crédito, para poder otorgar el cupo del crédito a los nuevos
clientes o negarlos, realizar llamadas diarias a los clientes en orden de visita del
vendedor, para que tengan listos los cheques de facturas despachadas y poder
documentar la venta.
Al realizar el análisis del recurso humano en el departamento Financiero, se de la
empresa Cimpexa S.A. para medir las competencias, que se requieren para este
puesto de trabajo, se registran los siguientes problemas:
 Exceso de actividades que las realiza una sola persona.

 Falta capacitación continua en nuevos reglamentos y normas que rigen el área
financiera.
 No existe puntualidad en la entrega de estados financieros.
7.4.3 Funciones del Departamento de ventas
Es el departamento encargado de ventas al por mayor, ventas al público, atención al

cliente, bodegaje, despacho de la mercadería y servicio técnico, el proceso de
descripción de las funciones de este departamento es:
 Recibir la orden de pedido de los vendedores de provincias por correo o fax,

para confirmar el pedido con los clientes, realizar e imprimir la factura, para que
bodega proceda con el despacho.
 Comunicarse con el cliente al siguiente día del despacho, para verificar que todo
haya recibido bien y completo evitando futuros reclamos por faltantes.
 Realizar llamadas periódicas a los clientes, para verificar su stock y hacer

posventas.
 Atención al cliente cuando vienen de las provincias o los almacenes de

Guayaquil, para que sean bien atendidos, y cubran las necesidades que tengan.
 Atención a los clientes (cliente final) en el almacén para venderles y en caso de

preguntas técnicas direccionarlos donde el encargado técnico, para cubrir sus
expectativas y compre los productos con total satisfacción.
 Organizar bodega en orden por marcas, para los inventarios y despachos sean
más fáciles y rápidos, realizar inventarios cada fin de mes, para los faltantes
descontarles a los encargados de bodega.
 El servicio técnico cubre las garantías en los productos importados,

asesoramiento a los vendedores y clientes en fichas técnicas de los productos,
para que estén mejor capacitados y puedan tener más conocimientos de los
beneficios y bondades que tienen al comprar las marcas que representa la
empresa en Ecuador.
 Revisar la mercadería que la envían por desperfectos clientes de todo el país,

para cubrir con la garantía se la revisa que no esté quemada o haya sido mal
instalada, realizar el informe de la revisión dirigida al cliente, para explicarle el
motivo del desperfecto e indicarle si cubre o no cubre la garantía.
 En caso de cubrir la garantía, realizar el informe dirigida al gerente técnico de la

fábrica, indicándole las razones por las que cubrimos la garantía al cliente,
realizar una orden de egreso para que bodega entregue un producto nuevo al
cliente no se repara, realizar una solicitud por internet agregándole fotos a la
fábrica del producto dañado, para que den una nota de crédito a favor de la
empresa Cimpexa S.A. por el valor del producto, revisar e imprimir la nota de
crédito que da la fábrica, para pasarle al departamento financiero y sea
contabilizada.
Al realizar el análisis del recurso humano en el departamento de Ventas, se de la

empresa Cimpexa S.A. para medir las competencias, que se requieren para este puesto
de trabajo, se registran los siguientes problemas:
 Falta de coordinación entre ventas al por mayor con facturación y bodega, para
que los pedidos de los clientes sean despachados con rapidez.
 Falta capacitación a los vendedores sobre los productos, para que conozcan bien
los beneficios y las diferencias en relación con los productos de las
competencias.
 Falta planificación en las rutas de los vendedores, para que no se incurran en
gastos innecesarios y se pueda visitar a los clientes una vez por mes como
mínimo.
 Existe descoordinación entre los bodegueros, para que no despachen los

productos cambiados, falta coordinar bien las rutas de entrega, para que no
tengan que hacer doble recorrido y pierdan de despachar a otros clientes.
7.4.4 Funciones del Departamento de Recursos Humanos
Es el encargado de la selección y contratación del personal, debe planificar y

organizar el recurso humano y distribuirlos en los diferentes puestos de trabajo, en base
las competencias de cada trabajador, para ello selecciona las mejores personas, con
mayores conocimientos en sus respectivas áreas.
Este departamento se encarga de determinar las políticas y reglamentos de la

empresa y modificarlo si el caso lo amerita, de acuerdo a las necesidades y crecimiento
de la empresa, para que el personal sepa como regirse dentro de la empresa sabiendo
que tiene reglamentos que obedecer, regirse y orientarse.
Es el encargado de realizar las descripciones del cargo de cada uno de los

empleados por departamentos, para que cada uno sepa cuáles son sus labores principales
y sus obligaciones dentro de la empresa, es el encargado de la planificación para el pago
de bonificaciones, incentivos, por el cumplimiento de metas planteadas, para que al
esfuerzo, la dedicación de los empleados sea recompensada, es el encargado de
solucionar conflictos entre empleados¸ para que no se generen enemistados dentro de la
empresa, es el encargado de velar para que todos los empleados cuenten con todos los
beneficios que les otorga la ley, para que la empresa no incurra en multas o este al
margen de la ley laboral.
El departamento de recursos humanos es el encargado de planificar,

capacitaciones motivacionales o de conocimiento sobre las aéreas en las que se
desempeñan, para así logran un mejor desenvolvimiento y mejores resultados en su
desempeño.
Al realizar el análisis del recurso humano en el departamento de Recursos

humanos, se de la empresa Cimpexa S.A. para medir las competencias, que se
requieren para este puesto de trabajo, se registran los siguientes problemas:
 Falta de políticas claras en las descripciones del cargo, para que los recursos
humanos de la empresa tengan claridad en las funciones que tienen que desempeñar.
 Falta de eficiencia en la atención de reclamos por parte de los empleados, para

que sean más rápidas las soluciones a esos problemas.
 Falta de coordinación en la planificación para la capacitación, de los recursos

humanos.
7.5. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Uno de las actividades propuestas en el desarrollo de ésta investigación, consiste en

determinar las condiciones para establecer un manual de procesos y procedimientos, a
fin de tener un eficiente control interno de todas las actividades operativas de la empresa
Cimpexa, involucrando a todo el personal, con sus respectivas responsabilidades.
Los procesos y los procedimientos de gestión, conforman uno de los elementos

principales del Sistema de Control Interno; por lo cual, deben ser plasmados en
manuales prácticos que sirvan como mecanismo de consulta permanente, por parte de
todos los trabajadores de Cimpexa, permitiéndoles un mayor desarrollo en la búsqueda
del Autocontrol.
Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preparado el presente Manual de Procesos y

Procedimientos, en el cual se define la gestión que agrupa las principales actividades y
tareas dentro de Cimpexa. Dichas actividades se describen con cada una de las
herramientas necesarias para la construcción por fases del Manual referido, soportando
cada uno de los procesos específicos, como son: Crédito, Cobranzas, Ingresos y Egresos
de Caja, Portafolio, Ingreso de personal, Caja Menor, entre otros. La funcionalidad del
Manual, es permitir que todas las tareas y procedimientos por área vinculada, así como,
la información relacionada, sean totalmente auditables, para facilitar los requerimientos
de cualquier organismo de control estatal, con el fin de verificar los parámetros claves
de los procedimientos de la gestión administrativa de Cimpexa, tomándolos como guía
en cualquier proceso de verificación.
Este Manual hace parte integral de la documentación total, implementada por la

actual Administración, conociendo de antemano el compromiso de la Dirección, en la
ejecución y revisión permanente para la debida actualización.
Es importante señalar que los manuales de procedimientos son la base del sistema de
calidad y del mejoramiento continuo de la eficiencia y la eficacia, poniendo de
manifiesto que no bastan las normas, sino, que además, es imprescindible el cambio de
actitud en el conjunto de los trabajadores, en materia no solo, de hacer las cosas bien,
sino dentro de las practicas definidas en la organización.
El manual de procesos, es una herramienta que permite a la Organización, integrar

una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administración, y mejorar
la calidad del servicio, comprometiéndose con la búsqueda de alternativas que mejoren
la satisfacción del cliente.
7.6. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE

PROCESOS
La Implementación del Manual de procesos y procedimientos se realizó de acuerdo

con las siguientes fases de trabajo:
7.6.1 Primera Fase: Sesiones de retroalimentación, seguimiento y evaluación
El objeto de estas sesiones fue dar a conocer a los trabajadores de los

departamentos, en su sitio de labores, el procedimiento y las actividades que se ejecutan
en el desarrollo del mismo, así como recoger sugerencias y propuestas de ajuste para el
proceso respectivo.
Como resultados de estas sesiones, se realizaron modificaciones importantes, las

cuales fueron incluidas en este Manual de Procesos y Procedimientos.
7.6.2 Segunda Fase: Ajustes y validación
En esta fase, se analizaron las propuestas de modificación sugeridas por los

trabajadores en las jornadas de retroalimentación, se realizaron y validaron los cambios
pertinentes a los procedimientos, para su correspondiente implementación.
Como parte del mejoramiento continuo de los Procesos y Procedimientos, se

analizaron las actividades realizadas en las diferentes dependencias de la empresa, en
forma conjunta con los trabajadores que intervienen en cada uno de ellos, los cambios
de cada actividad o fase de trabajo desarrollado, lo cual permitirá, asignar tanto a los
responsables, como a los usuarios, controlar su ejecución, facilitando de esta forma,
evaluar las responsabilidades, en su seguimiento, como tarea de la Oficina de Control
Interno.
7.6.3 Tercera Fase: Jornadas de Socialización
Se realizaron jornadas de socialización, en las cuales se presentaron, los diferentes

diagramas de flujo de los procesos, formalizados en norma interna, los cuales sufrieron
las modificaciones inherentes al cambio de estructura orgánica, para la vigencia 2013.
7.7. MANUAL DE PROCESOS
7.7.1 Proceso de Crédito
Objetivos
Determinar las políticas de crédito establecidas por la administración de Cimpexa,
con el propósito de minimizar el riesgo de créditos incobrables.
Alcance
Clientes que desean obtener cupos de crédito.
Responsabilidades
Gerencia de Crédito, Gerencia de Ventas, Asesor Jurídico y Contabilidad.
Proveedores
Vendedores, clientes nuevos.
Entradas
 Normatividad interna. Reglamento General de Crédito y Cartera.
 Solicitud de crédito.
 Información financiera.
 Información Comercial.
 Información Bancaria.
Actividades del proceso de crédito

 Recepción de solicitud de crédito.
 Obtener y confirmar la información necesaria que consta en la solicitud como
referencias comerciales, bancarias y datos personales.
 Apertura de carpeta con la documentación necesaria de acuerdo al Reglamento y
a la línea de crédito.
 Realización de conceptos sobre el análisis financiero y evaluación del cliente.
 Se determina el cupo de crédito.
 Se ingresa cliente al sistema con el cupo establecido y toda la información
obtenida en el análisis.
Salidas
 Carta o llamada de aceptación o rechazo.
 Cupo establecido del crédito.
 Despacho de lo solicitado.
Responsabilidad por actividades del proceso de crédito
CIMPEXA S.A
Nº ACTIVIDAD TIEMP RESPONSABLE

O
1 Recepción de solicitud de crédito 5 min Gerencia de Ventas
2 Apertura de la carpeta con 15 min Gerencia de ventas

la documentación
necesaria
3 Análisis financiero y evaluación 120 min Gerente financiero
del cliente
4 Se determina el cupo del cliente 10 min Gerente financiero
5 Se ingresa cliente al sistema con 15 min Gerente financiero

su respectivo cupo
7.7.2 Proceso de cobranzas
Objetivos
Determinar las herramientas, pasos y actividades para el cobro de los créditos que se
encuentran en mora y se determinen para cobro judicial, a efecto de guiar el desarrollo
de los mismos y evitar duplicidad de acciones.
Alcance
Los clientes con obligaciones con la empresa Cimpexa que se encuentran en mora y con
orden de cobro jurídico.
Responsable
Gerencia financiera, Gerencia de ventas, Gerencia General y el Asesor Jurídico Externo.
Proveedores
Proceso de ventas y financiero.
Entradas
 Lista de clientes en mora.
 Orden de apertura de proceso de cobro jurídico.
Actividades del proceso

 Se registra lista de clientes en mora.
 Recopilación de información del crédito para el trámite judicial.
 Elaboración de la carta poder para firma de Gerencia.
 Firma carta de poder.
 Proceso Envío de Correspondencia.
 Recepción de carta poder por parte del Asesor Jurídico externo para promover la
demanda.
Responsabilidad por actividades del proceso de cobranzas
CIMPEXA S.A

O
1 Se registra lista de clientes en mora 2 min Cobranzas
2 Recopilación de información 15 min Cobranzas

para trámite judicial
3 Elaboración de carta poder 10 min Cobranzas

para firma de gerencia
4 Firma de carta poder 2 min Gerencia general
5 Proceso envío de correspondencia 20 min Cobranzas
6 Recepción de carta poder del asesor 2 min Asesor

jurídico
jurídico
7.7.3 Proceso de ingreso del personal
Objetivo
Permitir a la empresa Cimpexa la organización de los pasos a seguir en la selección y
contratación de empleados, así como las tareas a realizar, a efecto de guiar en el
desarrollo de las mismas y evitar la duplicidad de las acciones.
Alcance
Gerencia de recursos humanos (Talento Humano).
Responsables
Gerencia Recursos Humanos, Gerente General, Asesor Jurídico, Contabilidad.
Proveedores
El empleado.
Entradas
Proceso de selección.

 Proceso de Selección del Empleado.
 Solicitud de documentos para formalización del contrato.
 Elaboración y revisión del contrato.
 Revisión de contrato.
 Diligenciamiento de formas y contrato.
 Vto. Bueno y firma de la Gerente General.
 Apertura de hoja de vida.
 Archivar hoja de vida.
 Inducción general y entrega formal de elementos de trabajo.
 Firma copia del Acta de activos recibidos.
 Archivo en Activos Fijos.
 Inducción especificada del cargo.
 Inicio de labores propias asignadas.
Salidas
Empleado capacitado para laborar en Cimpexa.
Cliente
Todos los departamentos.
Responsable por actividades del proceso de ingreso del personal
CIMPEXA S.A

O
1 Proceso de selección del empleado 360 min Recursos
Humanos
2 Solicitud de documentos para 60 min Recursos
Humanos
formalización de contrato
3 Elaboración y revisión de contrato 60 min Recursos
Humanos
4 Revisión de contrato 60 min Asesor Jurídico
5 Diligenciamiento de formas y contrato 60 min empleado
6 Vto bueno y firma de gerente general 40 min Gerencia general
7 Apertura de hoja de vida 30 min Recursos
Humanos
8 Archiva hoja de vida 20 min Recursos
Humanos
9 Inducción general y entrega de 45 min Recursos
Humanos
elementos de trabajo
10 Firma y copia del acta de activos 20 min Recursos
humanos,
recibid empleado,
os
contabilidad
11 Archivos en activos fijos 20 min Recursos humanos
y
contabilidad
12 Inducción especifica del cargo 120 min Recursos humanos
13 Inicio de labores propias del cargo

7.7.4 Proceso de contabilidad
Objetivo
Permitir a la empresa Cimpexa la organización de los pasos a seguir en el ingreso y
egreso de las diferentes transacciones comerciales, así como las tareas a realizar, a
efecto de guiar en el desarrollo de las mismas y evitar la duplicidad de las acciones.
Alcance
Gerencia financiera, contabilidad, gerencia de ventas, bodega.
Responsables
Gerencia financiera, contabilidad, gerencia de ventas, bodega.
Proveedores
Ventas, bodega.
Entradas
Transacciones comerciales, actividades de cobranzas, sueldos, valores

 Registrar en el sistema contable, las diferentes transacciones comerciales de la
empresa.
 Controlar en forma permanente los libros Diario, Mayor, Auxiliares, Kardex,
Cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
 Mantener al día en el sistema las actividades de tipo tributario, IVA,
Retenciones, Impuestos.
 Mantener y controlar el ingreso de valores correspondientes a la nómina del
personal, tales como, Sueldos y salarios, Prestaciones sociales, vacaciones, horas
extras, dotaciones, utilidades, retenciones.
 Mantener y controlar, los saldos de la cuenta Bancos.
 Ingresar y controlar en el sistema contable los ingresos por ventas, y egresos por
compra de mercadería.
 Mantener y controlar en el sistema contable, ingresos y egresos de la empresa,
por concepto de, Adquisición de activos, Gastos administrativos y de ventas,
Seguros, Alquileres y demás gastos anticipados, préstamos bancarios.
Salidas
Estados financieros, kardex, rol de pagos, impuestos a pagar.
Cliente
Todos los departamentos.
Responsabilidad por actividades del proceso de ingreso del personal
CIMPEXA S.A
Nº ACTIVIDAD periodo RESPONSABLE

1 Registrar en el sistema contable, las
diariamente Contabilidad
diferentes transacciones comerciales de la
empresa
2 Controlar en forma permanente los libros
Diariamente Contabilidad,
Diario, Mayor, Auxiliares, Kardex,
Bodega, Cobranzas
Cuentas por cobrar y cuentas por pagar
3 Mantener al dìa en el sistema las
Mensual Contabilidad, Ventas
actividades de tipo tributario, IVA,
Retenciones, Impuestos
4 Mantener y controlar el ingreso de
mensual Contabilidad,
valores correspondientes a la nómina del
Recursos Humanos
personal, tales como, Sueldos y salarios,
Prestaciones sociales, vacaciones, horas
extras, dotaciones, utilidades, retenciones
5 Mantener y controlar, los saldos de la
Mensual Contabilidad
cuenta Bancos
6 Ingresar y controlar en el sistema
Diario Contabilidad y
contable los ingresos por ventas, y
ventas
egresos por compra de mercadería
7 Mantener y controlar en el sistema
Mensual Contabilidad
contable, ingresos y egresos de la
empresa, por concepto de, Adquisición de
activos, Gastos administrativos y de
ventas, Seguros, Alquileres y demás
gastos anticipados, préstamos bancarios
7.8. MANUAL DE FUNCIONES
Con el propósito de organizar y precisar las diferentes funciones, grado de

responsabilidad, jefe inmediato en cada departamento de la empresa Cimpexa S.A., se
procede a establecer el siguiente Manual de funciones, que en forma conjunta con el
manual de procedimientos, permitirán a la administración de la empresa, el
mejoramiento continuo de sus actividades, en busca de la eficiencia y eficacia
productiva. Cimpexa S.A presenta un formato de manual de funciones de la siguiente
manera:
7.8.1.- Instructivo para la Elaboración del Manual de Control Interno (Funciones)
Las organizaciones empresariales dentro del proceso de diseñar el Sistema de

Control Interno, tienen que elaborar sus procedimientos integrales (Manuales de
Funciones, actividades y Procedimientos Interno), los cuales son la base primordial
para poder desarrollar adecuadamente sus operaciones o actividades, establecer
responsabilidades de los funcionarios, información, medidas de seguridad y objetivos
que participen en el cumplimiento con la misión institucional propuesta
El Sistema de Control Interno aparte de ser una política de gerencia y siendo una
exigencia constitucional y legal, se constituye en las directrices principales de cualquier
empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y
eficiencia.
En razón de esta importancia que adquiere el Sistema de Control Interno para

cualquier empresa, la administración de Cimpexa, realiza el levantamiento de
procedimientos actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para
llevar a cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la
eficiencia, efectividad, eficacia y economía en todos los procesos.
El manual de control interno ( Funciones y Procedimientos) es un elemento del

Sistema de Control Interno, el cual es un documento detallado e integral que contiene,
en forma ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre
políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o
actividades que realizan en una entidad, en todas sus áreas, secciones, departamentos,
servicios, etc.
Requiere identificar y señalar Quién?, cuándo?, cómo?, donde?, para qué? , por qué?
de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.
7.8.2.- Objetivos, políticas y componentes del Manual de Control Interno.
 El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad para

complementar los controles de organización.
 Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento,
así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las posibles lagunas o
áreas de responsabilidad indefinida.
 Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información de
los resultados operativos y de organización en el conjunto.
 Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos
basados en datos de registro y documentos contables, diseñado para presentar un
cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer
con claridad, cada uno de los procedimientos.
 La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido
como evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima
protección posible contra errores, fraude y corrupción.
 La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control
de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los
objetivos futuros.
 La correcta disposición de los controles válidos, de tal forma que se estimulen la
responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno
reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así
como la extensión de los necesarios.
7.8.3.- Elementos del Manual de Funciones y su Justificación con el contenido.
Estos Manuales de Control Interno, se desarrollaran para cada una de las

actividades, áreas u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y
operativos, dependiendo de estos elementos la aplicación del contenido señalado
anteriormente y por ente la justificación y que se resumen así:
1) Establecer objetivos.
2) Definir políticas, guías, procedimientos y normas.
3) Sistema de organización.
4) Limitación de autoridad y responsabilidad.
5) Normas de protección y utilización de los recursos
6) Sistema de méritos y sanciones para administración del personal
7) Aplicación de recomendaciones.
8) Sistemas de información.
9) Procedimientos y normas.
10) Métodos de Control y Evaluación de la gestión.
11) Programas de inducción y capacitación del personal.
12) Simplificación de normas y trámites de los procedimientos.
7.8.4.- Flujograma del procedimiento.
Para la representación gráfica de la secuencia de los procedimientos o actividades que

conforman el manual se utilizará los siguientes signos universales.
INICIO O FIN Iniciación o terminación

del procedimiento al
interior del símbolo.
FUNCIONARI En la parte Superior nombre del

O - cargo del responsable de la
RESPONSAB ejecución de la actividad, en la parte
LE inferior el nombre de la
DEPENDENCI dependencia a que pertenece.
A
DESCRIPCIÓN DE Se describe en liter l
al a
LA forma operación a
ACTIVIDAD ejecutar.
DECISIÓN Pregunta breve sobre la cuál se toma

alguna decisión.
ARCHIVO Archivo del documento.
CONECTOR DE Indicando dentro del procedimiento

ACTIVIDADES el paso siguiente a una operación.
(lleva en el interior la letra de la
actividad).
CONECTOR DE FIN DE Utilizado para indicar que el
PÁGINA procedimiento continúa en la página
siguiente.
FLECHA Flecha utilizada para indicar la
continuidad de las actividades
INDICADORA DE
dentro del procedimiento.
FRECUENCIA
DOCUMENTO Para indicar por ejemplo un pedido,
requisición, factura, recibo,
comprobante, correspondencia, etc.
BLOQUE Para indicar copias múltiples.

DOCUMENTOS
REMISIÓN A Lleva el código del procedimiento a

OTRO seguir.
PROCEDIMIENTO
CINTA MAGNÉTICA Utilizado cuando se genera

un documento en disco
blando (diskette).
TIRA DE SUMADORA Información que genera

una sumadora como
parte de un proceso.
7.8.5.- Quienes deben utilizar el Manual de Funciones y procedimientos.
 Todos los funcionarios de la entidad deberán consultar este Manual para conocer sus
actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, ejerciendo apropiadamente
el autocontrol; además de presentar sugerencias tendientes a mejorar los
procedimientos.
 Los jefes de las diferentes dependencias porque podrán evaluar objetivamente el

desempeño de sus subalternos y proponer medidas para la adecuación de
procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y externo
de la empresa para analizar resultados en las distintas operaciones.
 Los organismos de control tanto a nivel interno como externo, que facilitan la
medición del nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que han
sido establecidos para prevenir pérdidas o desvíos de bienes y recursos,
determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos
institucionales; estableciendo bases sólidas para la evaluación de la gestión en cada
una de sus áreas y operaciones.
7.8.6.- Responsabilidad de los Jefes de las Áreas.
Corresponderá a los Jefes de áreas funcionales, frente a los Manuales de Control

Interno:
 Dirigir su diseño, establecimiento, aplicación y control.

 Propender por el cumplimiento y actualización de los Manuales establecidos.
 Detectar las necesidades de creación y actualización de procedimientos de acuerdo a
nuevas normas y tecnologías, por medio de un seguimiento permanente.
 Proponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que lleven a la
reestructuración de las áreas y al cumplimiento de los objetivos.
7.8.7.- Objetivos del Levantamiento de Procedimientos
Con el levantamiento de procedimientos por parte de los funcionarios se pretenden

alcanzar los siguientes objetivos:
 Cumplir con el mandato constitucional y legal de implementar métodos y

procedimientos de Control Interno.
 Identificar los trámites de cada operación.

 Identificar las funciones del personal en cada actividad, trámite, proceso, operación
o transacción.
 Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer la

duración total del procedimiento. Ejemplo: cuánto tiempo se gasta el trámite de un
contrato, una cuenta, recepción de suministros, etc.?
 Establecer controles para fomentar la descentralización y desconcentración de

funciones por medio de una adecuada segregación y planeación de las cargas de
trabajo.
 Fomentar la modernización y simplificación de los trámites, evitando demoras,

pasos innecesarios y sobre todo costos injustificados.
 Establecer tiempos estándar o promedio para cada paso de un procedimiento, con el

fin de detectar las dependencias que demoran los trámites sin justa causa.
 Sentar la base documental para la elaboración de los manuales de Control Interno

(Procedimientos y Funciones).
 Estimular la innovación, el constante perfeccionamiento y actualización de los

procedimientos.
 Establecer indicadores, estándares, índices o razones válidos para evaluar la gestión
7.8.8.- Técnica para realizar el levantamiento de procedimientos.
Para hacer el levantamiento de los procedimientos que forman parte del Manual de
Control Interno, se pueden utilizar una o varias de las siguientes técnicas, así:
1) El jefe de oficina, de las distintas dependencias de la empresa, en forma

simultánea, se reúne con todos los funcionarios de la misma, y nombrando un
relator, comenzarán a describir en orden ascendente ( 1º. , 2º. …..), cada una de las
actividades que se realizan bajo la responsabilidad individual, para cada uno de los
procesos o tareas y se diligencia un “Formato Único” en borrador, por cada uno, de
esta manera quedará registrado el respectivo procedimiento en esa oficina, el que
podrá continuar en una u otras oficina hasta su culminación, distinguiendo
claramente el inicio y el final de los mismos, señalándose un plazo o fecha fija para
ser entregados a los asesores o coordinadores de los manuales, paralelamente se
anotaran los objetivos, las medidas de seguridad y de protección, la base legal, los
informes a elaborar para cada procedimiento, de orden financiero, económico
estadístico o de labores del personal y/o justificación de las tareas, señalando el
Documento base o que es elaborado en el mismo momento, con sus respectivas
copias y distribución de las mismas, señalando su utilización que se hace de éstas en
las otras dependencias, se acompañará una fotocopia, además se indican los puntos
de control, como se indica en este instructivo y se analizarán sugerencias para
simplificar el respectivo procedimiento, en sus distintos pasos o tareas, estos
formularios serán revisados al final por los jefes de oficina en coordinación con los
asesores o coordinadores de estas tareas hasta llegar al definitivo que se transcribirá
por computadora y posteriormente se elaborará la respectiva gráfica o flujograma e
integrando con los demás elementos del Manual de Control Interno.
2) Se designará a un funcionario dentro de la oficina quien conformará también el

grupo de apoyo, con un perfil definido por su destacada colaboración, interés,
criterios de estar de acuerdo con el cambio, etc. quien asumirá la tarea de hacer el
levantamiento de los procedimientos en colaboración con el coordinador o asesores,
aplicando los parámetros señalados en el punto anterior, utilizando siempre el
formato único, el cual ha prestado magníficos resultados, necesitando una revisión
más detallada para evitar desviaciones o mentiras de las tareas que componen el
procedimiento.
3) Los Asesores o Coordinadores mediante “entrevistas y encuestas” a cada uno de los

funcionarios va diligenciando el formato único , describiendo las tareas, buscando el
orden y la base lógicas del mismo y aplicando todas las explicaciones señaladas en
el primer punto de este tema.
4) Paralelamente se utilizará la Hoja de Ruta, como se explica más adelante del
presente documento con carácter obligatorias, sea la que fuere la técnica utilizada,
como elemento de confirmación y comprobación del respectivo procedimiento, y
como resultado se podrán hacer ajustes, previas las explicaciones justificadas del
caso.
7.8.9.- Funciones del grupo Directivo; de apoyo y asesor en los procedimientos que
conforman el Manual de Control Interno.
A continuación se indican las funciones de los grupos utilizados en estas labores de

levantamiento, elaboración, revisión, modernización y actualización de los Manuales de
Control Interno o de procedimientos integrales, así:
7.8.9.1 FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO:
La Gerencia, incluyéndose, designará un grupo de nivel directivo para que supervise

todas las tareas que esto origine como el levantamiento, la revisión, ajustes de los
procedimientos y posteriormente su mantenimiento, de acuerdo con las orientaciones de
Asesores o Coordinadores encargados de estas labores y sus funciones son:
 Dirigir y supervisar el cumplimiento del levantamiento de los procedimientos por
parte del Grupo de Apoyo, de los Jefes de Oficina u otro método que se utilice.
 Señalar las directrices y políticas para el levantamiento de los procedimientos

actuales.
 Controlar la ejecución y cumplimiento del levantamiento de los procedimientos

mediante un plan de trabajo, teniendo en cuenta el tiempo y la calidad de las labores.
 Canalizar la recolección de los distintos procedimientos por cada área en las fechas
o plazos establecidos
7.8.9.2 FUNCIONES DEL GRUPO DE APOYO:
Estará integrado por un representante de cada área de la Empresa según su

organigrama, con un perfil del funcionario, así: Que se destaque por su colaboración,
interés, actitud positiva al cambio y la modernización; las funciones de este grupo son:
 Con los Jefes de Oficina y/o el funcionario respectivo levantar mediante formato
único los procedimientos actuales efectuando las verificaciones y correcciones de
los mismos (en borrador).
 Acatar y sujetarse a la metodología y orientaciones emanadas por los Asesores y

por estas instrucciones.
 Proporcionar sugerencias y recomendaciones para la simplificación, mejoramiento y

modernización de los procedimientos, así como el señalamiento de puntos de
control.
 Llevar un registro e informar por escrito sobre los procedimientos que están bajo su
cargo.
 Proponer objetivos, normas legales o base legal medidas de seguridad e informes a
elaborar por cada uno de los procedimientos que conformen el Manual.
7.8.9.3 FUNCIONES DEL GRUPO ASESOR O COORDINADORES:
Integrado por profesionales en diversas áreas, con experiencia en la elaboración e

implantación de Manuales de Control Interno, tendrá como funciones:
 Establecer la metodología, coordinar el levantamiento de procedimientos técnicos a

cargo de los miembros del Grupo de Apoyo, así como coordinar su actualización,
evaluación, modificación y posterior integración en los Manuales de Procedimientos
respectivos.
7.9. METODOLOGÍA
Con el objeto de hacer explícita la metodología para el Levantamiento de los

Procedimientos, se indica a continuación adicionalmente las reglas y los Formatos, con
su uso, diseñados para tal fin y que son de obligatorio cumplimiento, en razón a que se
deben unificar en toda la entidad.
7.10. POLÍTICAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE

PROCEDIMIENTOS
Para el levantamiento de procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes

reglas:
1. DEFINIR EL LIMITE DEL PROCEDIMIENTO: El inicio del procedimiento y el

fin o terminación. Ejemplo: Recibo de la madera para fabricación del mueble
(Inicio) y terminación del producto para la Venta (Fin del Procedimiento).
2. NOMBRE DEL CARGO: Nombre del cargo del funcionario responsable de

acuerdo a la planta de personal.
3. Siempre iniciando la frase se debe usar el verbo en tercera persona.
4. En los pasos de decisión se utiliza el verbo en infinitivo.
5. Se debe estudiar el número de copias y su distribución 0-4dando su justificación

especialmente por la utilización que se les dé en cada oficina.
6. EL GRUPO DE APOYO O LÍDER: Coordina a jefes y funcionarios que

tienen a su cargo el levantamiento de los procedimientos y se hacen equipos, con
grupos especializados.
7. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS: Lo que se espera del
respectivo procedimiento.
8. Los procedimientos se hacen relacionar y referenciar utilizando el formulario

“único”.
9. El grupo de apoyo entregará el procedimiento ya verificado con sus “Documentos

Anexos” o Justificativos.
10. Explicación de las gráficas: Elaboración de flujogramas en borrador para pasar a

revisar, estudiar y simplificar pasos o trámites.
11. Se realizan entrevistas con los funcionarios que manejan los distintos aspectos o
que participan en el procedimiento para verificar, conocer, aclarar dudas, recoger
formatos, recomendaciones, objetivos, clase de archivos, conductas, justificación
de los trámites mediante la respuesta a los siguientes interrogantes “EL
PORQUE? , CUANDO?, DONDE?, QUE?, COMO?.
12. Desarrollar y ejecutar las hojas de ruta para cada uno de los procedimientos,
estableciendo las actividades, trámites y tiempo de ejecución, acompañados de los
documentos originales. (Ver: Hoja de Ruta)
13. Determinar si cada paso del procedimiento está justificado y está agregando valor,
así que no sea repetitivo.
7.11. COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS
Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones, observaciones y

entrevistas pertinentes, se procede a su revisión bajo el cumplimiento de estos pasos:
1. Tener claridad de la estructura de la entidad a Nivel General y a Nivel Individual,

estudiar el organigrama.
2. Analizar la secuencia del proceso y la relación que se tenga con una o varias
dependencias. Ejemplo: contabilidad, tesorería, etc.
3. Analizar la segregación de funciones. Lo cual se lleva a cabo mediante la solución

al siguiente interrogante: CUANDO NO SE SEGREGAN FUNCIONES?
CUANDO LO HACE TODO UNA SOLA PERSONA AUTORIZA, APRUEBA,
REVISA, EJECUTA, ETC?
4. Analizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada funcionario.
5. Estudiar el listado de problemas - soluciones que recogieron en las encuestas y que

tengan que ver con los procedimientos y cruzan dicha información con los nuevos
procedimientos.
6. Analizar los documentos: formas que se utilizan, información que contiene,

número de copias, distribución, usos, archivo, consulta, cuantificación de la
cantidad de documentos procesados, formas de manipulación, firmas, sellos,
personas que intervienen justificando su participación, respondiendo que informes
se producen con base en la información de los mismos.
7. Estudiar que los espacios usados para los equipos sean suficientes y se adapten a las
necesidades técnicas, por ejemplo computadoras o equipos especiales.
8. Identificación de los procesos: sí son manuales o por computadora, evaluándolos

especialmente con tendencia a que al máximo las labores se sistematicen.
9. Analizar los resultados que produzcan las Hojas de Ruta las cuales se pondrán en
funcionamiento a partir del levantamiento de los procedimientos.
10. Se elabora un Banco de datos sobre:

 Medidas de Control Interno y de Seguridad por áreas. Procesos o grupos.
 Cuestionarios: base para la evaluación del Control Interno como apoyo de un
verdadero autocontrol.
11. Definición de información que se producirá, de orden financiero, estadístico,
económico y técnico.
12. Sistematización que se está aplicando en el procedimiento en la Entidad.
13. Realizar ejercicios de “lluvia de ideas” con los funcionarios para conocer formas o
sugerencias que lleven a la simplificación y mejoramiento de los procedimientos.
7.12. TÉCNICAS PARA EL DISEÑO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE

CONTROL EN CADA UNO DE LOS PROCEDIMIENTOS
La tendencia actual en el manejo de los procedimientos es eliminar por todos los

medios ese paradigma originado en el famoso control previo, que está mandado a
recoger o sea mediante el control chequeador y revisiones con chulos y sellos, es decir
donde otro funcionario revisa al anterior para determinar si se realizaron las tareas o
labores correctamente o se cumplieron los requisitos tanto de documentos, como de
firmas, sellos o demás elementos erradamente utilizados en el pasado, por el contrario lo
que se debe aplicar en una gestión administrativa moderna es exigir que cada
funcionario asuma con autoridad, seriedad sus obligaciones y funciones,
responsabilizándose de lo que le toca hacer, y haciéndolo bien, a tiempo, con calidad y
productividad es decir que las cosas se cumplieron con eficiencia.
Por estas razones es que en el señalamiento de los Puntos de Control, además de las
Medidas de Seguridad o Preventivas, se deben cumplir las siguientes recomendaciones:
1. Una buena técnica de control es exigir dentro del respectivo procedimiento, datos o
informes que se puedan comprobar y reconfirmar para un análisis de resultados, por
ejemplo diseñando metas en cifras, índices o indicadores y compararlos con los
mismos datos reales o ejecutados, determinando variaciones e investigando sus
causas y efectos, manteniendo una permanente información estadística de los mismos
y sus tendencias.
2. Otro elemento de Control es verificar o cruzar los datos e informes entre sus distintas
fuentes. para comprobar su existencia real y su legalidad, por ejemplo, PARA
EFECTUAR EL TRÁMITE DE UN GIRO O CANCELACIÓN, se debe confrontar
o cruzar los datos y cuentas con el Almacén o Inventarios para determinar que los
elementos se recibieron o llegaron realmente y comprobar que existe la cuenta por
pagar actualmente por que no se ha pagado y una vez hechas estas tareas se
procederá a continuar con el trámite correspondiente.
3. En todo procedimiento se debe analizar y realizar la segregación de funciones para

que un solo funcionario sea exclusivamente el que registre, autorice, gire y controle
físicamente los bienes o elementos de la empresa, con el fin de garantizar la
globalidad y comprobación automática de las tareas como se indicó en el punto
anterior, rompiendo así exclusividades o dictaduras administrativas en los
procedimientos administrativos y operativos en general debiéndose segregar más
especialmente en aquellos casos en que se tengan incidencias en el manejo de
recursos y bienes de fácil vulnerabilidad, por ejemplo: dinero, bienes, elementos de
altos costos o precios en el mercado, etc.
4. Incluirse dentro de la obligación de elaborar informes de labores, la cuantificación o

sea, en cifras de las diferentes tareas que realiza cada uno de los funcionarios, lo cual
permitirá obtener datos estadísticos como tendencias, variantes, índices, indicadores,
indicadores de productividad y calidad de las diferentes tareas, así como de los
servicios, y de esta información se harán evaluaciones por parte de los superiores o
jefes que sirvan de base para determinar resultados y muestras que lleven a
reconocimientos como premios, tanto en especie como en dinero tales como: primas
de rendimiento de productividad, selección del mejor empleado, etc.
5. Realizar permanentemente reuniones de los jefes con sus respectivos funcionarios, en

una dinámica de “lluvia de ideas”, que originen medios para establecer medidas de
seguridad y de control, las cuales serán seleccionadas, entre las mejores ideas, las
cuales igualmente serán base para el reconocimiento de premios, méritos, ascensos,
reconocimientos, etc., aclarándose que las ideas seleccionadas deberán ser
comprobadas o verificadas para ponerlas en funcionamiento.
PLANILLA No. 1: Formato Único para el Levantamiento de los Procedimientos
FECHA DEL LEVANTAMIENTO: PAGINA NO.:

CÓDIGO:
PROCEDIMIENTO:
PAS FUNCIONAR DEPENDENCI DESCRIPCIÓN FORMATO

O A
No. IO
RESPONSABL
Autor: Wilmer Arrobo Celi
Este formato único, ya probado en diferentes entidades, con magníficos resultados, se

recomienda utilizarlo obligatoriamente para unificarlos en toda la empresa, su
implantación facilita la consulta de información y control sobre los procedimientos.
Está integrado por las siguientes casillas:
 Dependencia:
Nombre de la dependencia que tiene bajo su responsabilidad la ejecución del
procedimiento.
 Nombre del Procedimiento:

Nombre o denominación que permite al usuario obtener una idea general de la
naturaleza del procedimiento y su respectivo código.
 Paso No. :
Se define el orden lógico que ocupa cada actividad dentro de la estructura del
procedimiento 1o, 2o,.No.
 Funcionario Responsable:
El cargo, del funcionario que tiene bajo su responsabilidad la ejecución de una o varias
actividades del procedimiento.
 Dependencia:
Unidad organizacional a la que pertenece el funcionario responsable de la ejecución de
la actividad que conforma el procedimiento.
 Descripción de las Actividades:

Acciones que agregan valor y que en su conjunto conforman la estructura del
procedimiento. Cada una de estas actividades es realizada por el funcionario
responsable definido anteriormente y se diligencia de acuerdo con las pautas que se dan
a continuación:
– Limitar el procedimiento: Indicar como paso No. 1 el procedimiento anterior o

actividad que precede y como último paso el procedimiento o actividad
subsiguiente. Ejemplo : paso No. 1 y No.10 de la planilla No.1
– Nomenclatura: Para indicar el origen y las copias de un documento se usaran las

siguientes convenciones (0-n). Ejemplo: recibo de caja en original y cuatro
copias se indicará como (0-4) Recibo de Caja. Copia cuarta de comprobante de
pago se indicará (4) Comprobante de pago.
– Comenzar la descripción del paso con verbo en tercera persona del singular.
Ejemplo: diligencia, verifica, archiva, etc.
– Estructura de Párrafos Generales: Son aquellos que corresponden a pasos o

trámites normales o regulares: Elaboración de un documento, diligenciamiento de
un formato, etc. La redacción de estos párrafos se iniciará con un verbo en
tercera persona del singular, y si es necesario modificar o especificar la acción, se
utilizaran los gerundios correspondientes. Ejemplo: “Selecciona cotizaciones
para la adjudicación enviando oportunamente los soportes a la Gerencia.
– Estructura de un párrafo de decisión: En su primera parte es similar a un párrafo

general, terminando con la frase y ‘determina’. La segunda parte describe las dos
alternativas de la decisión. Se inicia con verbo en infinitivo y se indica la
situación y la condición de cada una. Ejemplo: (indicando el tiempo utilizado)
PASO FUNCIONAR DEPENDENCIA DESCRIPCIÓN FORMAT

NO. O
IO
RESPONSABL
E
3 Jefe de Oficina de Oficina Mantener actualizadas
Gestión y de las bases de datos sobre
Autocontrol Gestión y los indicadores
Autocontrol necesarios en cada área

de la Secretaría
– Estructura de un párrafo de distribución de documentos: Cumple con las

mismas reglas del párrafo general, solo que se mencionaban las copias de los
documentos y sus destinatarios. Ejemplo: (indicando el tiempo utilizado)
PASO No. FUNCIONAR DEPENDENCIA DESCRIPCIÓN FORMAT
O
IO
RESPONSABL
E
4 Director de Talento Dirección Expedir certificados de
Humano servicio y salario que le
de Talento
soliciten
Humano
 Formato:
Es la columna donde se relacionan los documentos que se generan en la actividad
desarrollada conforme a la nomenclatura explica. Se deben incluir todos los formatos,
fotocopias, desprendibles de sumadora, tiquetes, reportes de fax, diskettes y cualquier
soporte escrito o magnético descrito en el procedimiento.
Con la finalidad de agilizar la lectura, el análisis del procedimiento y destacar las

actividades que conforman los puntos o momentos de control, se han diseñado las
convenciones que a continuación se presentan:
P.C. Punto de Control:
Actividad del procedimiento encaminado al logro de los objetivos propuestos, mediante

la verificación y evaluación del cumplimiento de los requisitos establecidos por la(s)
autoridad (es) competente (s), y que generalmente debe ser mediante comprobación, o
verificación automática (ejemplo: Listado de Proveedores pendientes para cancelar una
cuenta por pagar y evitar doble pago.
(O.N.):
Original y No. de copias del documento que se genera en la ejecución de la actividad.

FORMATO No. 2: Fundamentación Básica del procedimiento
FUNDAMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. PROCEDIMIENTO :
2. OBJETIVOS :
3. BASE LEGAL :
4. MEDIDAS Y POLÍTICAS DE SEGURIDAD Y DE AUTOCONTROL :
5. INFORMES:
6. FORMATOS Y DOCUMENTOS:
Se registrará en este formato información básica del procedimiento, que incluye los
siguientes aspectos:
 Dependencia:
Nombre del área que tiene bajo su responsabilidad la ejecución del procedimiento.
 Procedimiento:
Nombre o denominación que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza
del procedimiento.
 Objetivos:
Descripción del (los) fin (es) que se persigue (n) a través de la ejecución del
procedimiento.
 Base Legal:
Leyes, Decretos, Resoluciones y normas que soportan legalmente la ejecución del
procedimiento. Su consulta es necesaria si se quiere profundizar en los aspectos de tipo
legal que lo conforman el procedimiento y para realizar reformas a la estructura del
mismo.
 Medidas y Políticas de Seguridad y de Autocontrol:

Medidas que permiten salvaguardar los bienes y recursos de la entidad de situaciones
irregulares como el despilfarro, la malversación y el hurto. Así mismo, todas las
políticas tendientes a incrementar la eficiencia y eficacia del procedimiento.
 Informes:
Reportes o datos que permitan detallar el empleo de los recursos y el alcance de las
actividades realizadas, incluyendo índices, razones aplicables.
 Formatos y Documentos:
De trabajo que se elaboran o participan para desarrollar el procedimiento.
FORMATO No. 3: Sugerencias e ideas para modernizar el procedimiento actual.
SUGERENCIAS E IDEAS PARA MODERNIZAR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL
No. DESCRIPCIÓN
En este formato se anotará en forma numerada las sugerencias que los funcionarios
consideren convenientes para mejorar, modernizar y simplificar los diferentes
procedimientos levantados.
REGISTRO DE PROCEDIMIENTO LEVANTADOS
RESPONSABLE:
CARGO : FECHA DE ENTREGA:
N NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

o.
1. Nombre del responsable: Nombre del funcionario que adquirió el compromiso de

levantar los procedimientos.
2. Cargo del responsable: Nombre del cargo de la persona que fue encargada para
levantar el procedimiento.
3. Fecha de entrega: Fecha en la cual se presentan los procedimientos al grupo de
Control Interno.
4. Nombre del procedimiento: Indicar el nombre de todos los procedimientos

levantados.
HOJA DE RUTA
Definición:
Es un documento diseñado para efectuar el seguimiento evaluación y control de las

diferentes operaciones o procedimientos (ingresos, contratos, ventas, pago de facturas,
producción, etc.,), realizadas en una o varias dependencias, relacionando las áreas y los
funcionarios participantes, el tiempo del trámite respectivo y las recomendaciones y
observaciones realizadas al mismo.
OBJETIVOS:
El establecimiento de la Hoja de Ruta se propone los siguientes objetivos:
1. Identificar los trámites de cada operación

2. Indicar las funciones de los empleados relativas a determinadas operaciones.
3. Establecer las responsabilidades de los funcionarios frente a una actividad.
4. Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer el
tiempo total en proceso. Ejemplo: Cuánto tiempo se gasta en el trámite de una cuenta
desde el momento en que es presentado por el interesado hasta el giro y entrega de la
misma.
5. Servir de base para establecer controles como la segregación funcional y el
establecimiento de responsabilidades para cada empleado que participe en los
procedimientos.
HOJA DE RUTA
(1)
(2) PROCEDIMIENTO (3) CODIGO (4) FECHA INICIAL
(5) FECHA FINAL
(6) DOCUMENTO BASICO No
TRAMITE (12) MEDICION DEL TRAMITE
(7) ACTIVIDAD (8) DEPENDENCIA (10) INGRESO - RETIRO
Pa Có Carg Fech Hora (1 Tie Tie Depende (1

so d o a (hh/m 1) mp mp nci a 3)
i (9) (mm/ m) o o Observaciones
g dd) Firma real nor D y
o mal recomendacio
del Dí ía nes
funcionar D
io a H
responsa ía
H or
ble
H
or a
or
a
a
1
1
0
NOTA:
QUIEN ENTREGA COLOCA LA FIRMA Y QUIEN RECIBE FIRMA
(15) REVISADO POR:

(16) APROBADO POR:
(17) V.B. RESPONSABLE:
1. Número: Coloque el número consecutivo de las diferentes hojas de ruta.
2. Procedimiento: Señale el nombre del procedimiento.
3. Código: Señale el código o número de identificación del respectivo
procedimiento.
4. Fecha de Iniciación: Indique el día, mes y año en el cual se inicia el
procedimiento.
5. Fecha de Terminación: Indique el día, mes y año en el cual se termina el
procedimiento.
6. Documento básico número: Señale el documento básico con su número.
Ejemplo: Comprobante de caja No. 0001; factura comercial No. 0233.
7. Actividad: Describa la acción que realiza en el trámite respectivo. (Paso del
procedimiento). Con la implantación de los nuevos procedimientos se imprimirán
hojas de ruta con el procedimiento incluido.
8. Dependencia: Relaciona el número que corresponda de acuerdo con la
codificación interna.
9. Cargo: Indique el cargo del funcionario principal que efectúa la operación.
10. Ingreso/retiro: Anote el día, mes y hora en que se recibe y/o retira el documento
base del proceso con la hoja de ruta.
11. Firma del funcionario responsable: Se anota como garantía que la labor y los
registros corresponden a las anotaciones hechas.
12. Medición del Trámite: Este campo ser diligenciado por la oficina asignada para
tal fin, anotando el tiempo real (días y horas) frente a los tiempos normales
previamente determinando cuánto dura cada actividad y la operación total.
13. Observaciones y Recomendaciones: Se indican las observaciones que el
funcionario considere necesarias. Ejemplo: Las explicaciones al procedimiento
por sus demoras, devoluciones, señalando las causas y formulando las
recomendaciones para hacer más ágil y eficiente la tramitación.
14. Total: Este campo será diligenciado a nivel interno, por la oficina asignada para
tal fin (Oficina de Organización y Métodos), a nivel externo por los organismos de
planeación y control. Se anotará la sumatoria de los tiempos de tramitación.
15. Revisado por: Muestra la firma del funcionario que aprueba el contenido y
diligenciamiento del procedimiento que refleja en la hoja de ruta.
16. Aprobado por: Muestra la firma del funcionario que aprueba el contenido y
diligenciamiento del procedimiento que refleja en la hoja de ruta.
17. Responsabilidad: La responsabilidad del trámite de la hoja de ruta es del jefe de
la oficina donde se inicia el proceso, quien debe dar las instrucciones para el
adecuado uso de la misma. El jefe de la dependencia donde finaliza el trámite o
procedimiento estará a cargo de remitir la hoja de ruta a la dependencia que sea
asignada.
CARGO GRADO UTILIDAD
UBICACIÓN DEL CARGO DIVISIÓN SECCION
UNIDAD
SALARIO BÁSICO PRESTACIONES BÀSICAS
PERFIL
REQUISITOS: ESTUDIOS Y/O EXPERIENCIA
FUNCIONES BÁSICAS:
FUNCIONES ADICIONALES PERMANENTES O TEMPORALES
RESPONSABILIDADES
OBLIGACIONES Y DEBERES:
DERECHOS (DE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN)
DEBERES:
FECHA DE ELABORACIÓN: EVALUACIONES
APROBACION POR EL JEFE JERARQUICO
FIRMA DEL EMPLEADO
OBSERVACIONES
7.13. DETALLE DE FUNCIONES
7.13.1 GERENTE GENERAL
Funciones y Autoridad
El Gerente General de Cimpexa S.A, actúa como representante legal de la
empresa, fija las políticas operativas, administrativas y de calidad en base a los
parámetros fijados por la misión y visión de la empresa. Es responsable por los
resultados de las operaciones y el desempeño organizacional, junto con los
demás gerentes funcionales planea, dirige y controla las actividades de la
empresa.
Ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos

y operacionales de la organización. Actúa como soporte de la organización a
nivel general, es decir a nivel conceptual y de manejo de cada área funcional, así
como con conocimientos del área administrativa y de aplicación de nuestros
productos y servicios.
Es la imagen de la empresa en el ámbito externo e internacional, provee de

contactos y relaciones empresariales a la organización con el objetivo de
establecer negocios a largo plazo, tanto de forma local como a nivel
internacional. Su objetivo principal es el de crear un valor agregado en base a los
productos y servicios que ofrecemos, maximizando el valor de la empresa Sus
principales funciones:
 Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando

los factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de
la empresa.
 Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
 A través de sus subordinados vuelve operativos a los objetivos, metas y

estrategias desarrollando planes de acción a corto, mediano y largo plazo.
 Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con
la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir optimizando los
recursos disponibles.
 Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos

necesarios para el desarrollo de los planes de acción.
 Preparar descripciones de tareas y objetivos individuales para cada área

funcional liderada por su gerente.
 Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la

empresa.
 Seleccionar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para

potenciar sus capacidades.
 Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y

estrategias determinados.
 Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente a los individuos y

grupos organizacionales.
 Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los planes y

estándares de ejecución (autocontrol y Control de Gestión).
Otras actividades:
Supervisa constantemente los principales indicadores de la actividad de la
empresa con el fin de tomar decisiones adecuadas, encaminadas a lograr un
mejor desempeño de la empresa.
 Mantiene contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o

materias primas, insumos y productos más adecuados.
 Decide cuando un nuevo producto ha de ingresar al mercado.
 Se encarga de la contratación y despido de personal.
 Está autorizado a firmar los cheques de la compañía, sin límite de monto.
 Cualquier transacción financiera mayor como obtención de préstamos, cartas de

crédito, asignación de créditos a clientes, etc. deben contar con su aprobación.
Jefe Inmediato
Es Gerente propietario.
Supervisa a
Gerente Financiero, Gerente de Ventas, Gerente de Recursos Humanos.
Delegaciones
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia
temporal, será reemplazado por las gerencias que el designe en áreas específicas
de acción.
7.13.2 GERENTE FINANCIERO
Funciones y autoridad
El Gerente Administrativo Financiero tiene varias áreas de trabajo a su cargo,
en primer lugar se ocupa de la optimización del proceso administrativo, el
manejo de las bodegas y el inventario, y todo el proceso de administración
financiera de la organización. Sus responsabilidades son:
 Análisis de los aspectos financieros de todas las decisiones.

 Análisis de la cantidad de inversión necesaria para alcanzar las ventas esperadas,
decisiones que afectan al lado izquierdo del balance general (activos).
 Análisis de las cuentas específicas e individuales del balance general con el

objeto de obtener información valiosa de la posición financiera de la empresa.
 Análisis de las cuentas individuales del estado de resultados: ingresos y costos.
 Control de costos con relación al valor producido, principalmente con el objeto

de que la empresa pueda asignar a sus productos un precio competitivo y
rentable.
 Análisis de los flujos de efectivo producidos en la operación del negocio.
 El Gerente Financiero interactúa con las otras gerencias funcionales para que la
organización opere de manera eficiente, todas las decisiones de negocios que
tengan implicaciones financieras deberán ser consideradas. Por ejemplo, las
decisiones de negocios de la gerencia general afectan al crecimiento de ventas y,
consecuentemente modifican los requerimientos de inversión, por lo tanto se
deben considerar sus efectos sobre la disponibilidad de fondos, las políticas de
inventarios, recursos, personal, etc.
 Es el encargado de la elaboración de presupuestos que muestren la situación

económica y financiera de la empresa, así como los resultados y beneficios a
alcanzarse en los períodos siguientes con un alto grado de probabilidad y
certeza.
 Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos especiales,

formas de pago y créditos. Encargado de los aspectos financieros de todas las
compras que se realizan en la empresa.
 Negociación con clientes, en temas relacionas con crédito y pago de cuotas.

 Manejo del inventario. Optimizar los niveles de inventario, tratando de mantener
los días de inventario lo más bajo posibles.
 Control completo de las bodegas, monitoreo y arqueos que aseguren que no

existan faltantes. Monitoreo y autorización de las compras necesarias por
bodegas.
 Manejo y supervisión de la contabilidad y responsabilidades tributarias con el

SRI. Asegura también la existencia de información financiera y contable
razonable y oportuna para el uso de la gerencia.
 Manejo de la relación con el proveedor del servicio de tercerización contable y

auditores.
 Encargado de todos los temas administrativos relacionados con recursos

humanos, nómina, préstamos, descuentos, vacaciones, etc.
 Manejo del archivo administrativo y contable.
 Aprobación de la facturación que se realiza por ventas de bodega.
Otras Actividades
 Administrar y autorizar préstamos para empleados.
 Manejar la relación directa con Bancos (obtención y renovación de préstamos,

transacciones en dólares, etc.)
 Elaboración de reportes financieros, de ventas y producción para la Gerencia

General.
 El Gerente Administrativo Financiero deberá llevar a cabo cualquier otra

actividad determinada por el Gerente General.
Jefe Inmediato
Gerente General
Supervisa a
Contabilidad, crédito, bodeguero.
Delegaciones
temporal, será reemplazado por el Gerente General y las personas que se
designen para tareas operativas específicas. Cualquier delegación específica se
hará a través de un memorándum.
7.13.3 GERENTE DE VENTAS

El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar
el departamento de ventas, optimiza el proceso de ventas y atención a clientes.
Dentro de sus principales funciones, se tienen las siguientes:
 Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus
acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y
disponibles para llevar a cabo dichos planes.
 Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo
plazo o sea, son más idealistas.
 Calcular la demanda y pronosticar las ventas.
 Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas.
 Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de
desempeño.
 Compensa, motiva y guía las fuerzas de venta.
 Conducir el análisis de costo de ventas.
 Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
 Elaboración de reporte diario de ventas donde se incluye la fecha, el número de
factura, retención y el tipo de pago. Este reporte debe ser entregado al Gerente
Financiero.
Jefe Inmediato
Gerente general.
Supervisa a
Vendedores, bodeguero.
Delegaciones
temporal, será reemplazado por el Gerente General y las personas que se
designen para tareas operativas específicas. Cualquier delegación específica se
hará a través de un memorándum.
7.13.4 ASISTENTE CONTABLE
Funciones y Autoridad
Las responsabilidades principales son las siguientes:
 Manejo de clientes, nómina, bancos y viáticos.
 Coordinación de la entrega de información a la empresa que realiza la
contabilidad.
 Manejo de cuentas personales de la Gerencia General.
Actividades principales
Actividades proveedores.
 Recepción de facturas y comprobantes de retención.
 Mantener el archivo de proveedores.
 Coordinar el pago a proveedores, fechas de vencimiento y valores de pago.
Actividades Bancos:
 Custodia y emisión de cheque en coordinación con la Gerencia Financiera.
 Conciliaciones bancarias.
 Manejo del libro de bancos.

 Manejo de papeletas de depósito y coordinación del depósito.
Actividades Clientes
 Recepción diaria de cobranza causada por ventas de contado.
 Archivo de facturas secuenciales del cliente.
 Manejo de facturas y comprobantes de retención.
Actividades Nómina
 Encargado del proceso de nómina que tiene que ver con el manejo de los
ingresos, descuentos, bonos de alimentación y alimentación, seguros de
asistencia médica, descuentos del IESS y retenciones de impuestos de los
empleados.
 Creación de carpetas de empleados para registro de cédulas, documentos del
IESS, contratos de trabajo, avisos de entrada, y cualquier otro documento
relacionado con el empleado.
 Elaboración de memos de permisos.
 Lleva el control de vacaciones y permisos, así como de días adicionales de
trabajo.
 Manejo de facturas y viáticos.
 Elaboración de memos de viáticos.
 Control de los respaldos.
Actividades contabilidad
 Actualización continua de los archivos.
 Se encarga de hacer que las facturas sean autorizadas por las gerencias cuando se
debe realizar una compra.
Actividades cuentas de la gerencia general

 Realización de pagos de gastos personales.
 Conciliaciones bancarias.
 Custodia de las chequeras.
 Elaboración de reporte de ingresos y egresos.
Otras Actividades
 Facturación en la bodega de ventas.
 Manejo de caja chica y ventas de contado.
 Cobranza.
 Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.
Jefe Inmediato
Gerente financiero.
Supervisa a
No tiene personas a su cargo.
Delegaciones
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de ausencia
temporal, será reemplazado por el gerente financiero y las personas que se
designen para tareas operativas específicas.
7.13.5 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
Se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los
colaboradores de la empresa. Implanta la estrategia organizacional a
través de las personas, quienes son consideradas como los únicos
recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito empresarial.
Entre sus funciones, se tienen:
El proceso de selección de personal

En el cual se decide si se el solicitante tiene las competencias para el
puesto de trabajo, se analizará desde los siguientes puntos:
 Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas
predeterminadas para el puesto de trabajo.
 Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as
candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones
técnicas y/o psicológicas.
 Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
 En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
Planificación del personal:

Determinará el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de
antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones
de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y
general, las necesidades humanas de la empresa.
La planificación personal tiene los siguientes fines:
 Utilizar lo mejor posible los recursos.

 Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
 Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del
negocio.
Política salarial
La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y
valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades
presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo
determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.
Capacitación
Realiza programas de capacitación en las diferentes áreas de trabajo para
mejorar la productividad, este proceso permitirá adquirir conocimientos
técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados
en sus tareas laborales.
 Desarrollar las habilidades de los empleados.
 Identificar problemas de desempeño.
 Corregir el desempeño pobre.
 Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
 Fomenta relaciones laborales.
 Brinda asesoría.
 Mejora el desempeño y la actitud.
Jefe Inmediato
Gerente General.
Supervisa a
Coordina actividades con todos los departamentos.
Delegaciones
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de
ausencia temporal, será reemplazado por el gerente general.
7.13.6 BODEGUERO
Funciones y Autoridades
Las responsabilidades que implica su cargo son:
 Control de ingreso y egreso de mercadería (kardex).
 Compra de materiales.
 Manejo operativo de la bodega.
 Custodia del inventario.
 Realizar la compra de materiales tales como: accesorios previa aprobación de
una de las gerencias funcionales.
 Al recibir la mercadería verificar que se encuentre de acuerdo a las condiciones
de la factura y posteriormente ingresar la factura al sistema.
 Enviar las facturas a contabilidad.
 Llevar un control de las herramientas entregadas.
 Mantener limpia la bodega.
 Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.
 Abrir las oficinas y hacer la limpieza de las mismas.
 Realizar la limpieza de las oficinas alternas y la cocina que se encuentra en la
bodega.
 Realizar depósito y cobro de cheques.
 Realizar la limpieza de la bodega de envío pasando un día.
 Realizar la limpieza de la bodega de inventario 2 veces por semana.
Jefe Inmediato
Gerente financiero, Gerente de Ventas.
Supervisa a
No tiene personas a su cargo.
Delegaciones
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de ausencia
temporal, será reemplazado por el personal designado por su jefe inmediato.
7.14. CRONOGRAMA DE CURSOS DE CAPACITACIÓN A

IMPLEMENTARSE EN CIMPEXA
Con el propósito de programar cursos de capacitación al personal de Cimpexa, de tal

forma que contribuya al desarrollo continuo de cada uno de sus empleados, se procede a
establecer los siguientes:
Departamento: Contabilidad
Persona a capacitarse: C.P.A. Kelly Palacios
Cargo: Contadora
Curso a capacitarse: Seminario Taller NIIF PARA PYMES
Lugar a Capacitarse: Colegio de Contadores Públicos del Guayas.
Facilitador: C.P.A. ING. MBA. Freddy Correa Velasco
Tiempo de Duración: 18 Horas
Inversión: $110,00
Contenido:
 Pequeñas y medianas Empresas

 Conceptos y principios
 Presentación de Estados Financieros
 Estado de Situación Financiera
 Estado de Resultado Integral
 Estado de Cambios en el Patrimonio y Ganancias
 Estado de Flujos de Efectivo
 Notas en los Estados Financieros
 Políticas Contables, Estimaciones y Errores
 Inventarios
 Costos por Préstamos
 Instrumentos Financieros Básicos
 Provisiones
 Casos Prácticos
 Transición a las NIIF para Pymes
Departamento: Contabilidad
Persona a capacitarse: C.P.A. Kelly Palacios
Cargo: Contadora
Curso a capacitarse: Seminario Taller Actualización Laboral aplicando las NIIF con el
Manejo del Portal Web del IESS.
Lugar a Capacitarse: Colegio de Contadores Públicos del Guayas.
Facilitadores: C.P.A. ING.COM. AB. Alfredo Piguave Jara
ING. Juan Obando Naranjo
Tiempo de Duración: 21 Horas
Inversión: $110,00
Contenido:
 Liquidación por terminación del contrato

 Los contratos de trabajos y las Remuneraciones
 Contrato Individual
 Indemnización por Despido Intempestivo
 Indemnizaciones Especiales por Despido
 Indemnización por Desahucio
 Indemnización por mutuo acuerdo
 Liquidación: Vacaciones, Décima Tercera Remuneración y Décima Cuarta
Remuneración
 Causas para la terminación del contrato
 Liquidación de pago de 15% participación de Utilidades
 Cálculo de Horas Suplementarias y Extraordinarias
 Representantes del Empleador
 Liquidación de Impuesto a la Renta
 Sueldos y Salarios 2013
 Registro Contable.
Uso del Portal WEB del IESS
 Uso del sistema historia laboral

 Acceso a clave de afiliados y empleador
 Entrada y salida de trabajadores
 Generación de glosas
 Planillas declaradas
 Préstamos quirografarios, hipotecarios, etc.
Departamento: Ventas
Persona a capacitarse: Ing. Gardenia Celi
Cargo: Gerente de Ventas
Curso a capacitarse: Gestión Gerencial
Lugar a Capacitarse: Escuela de Vendedores
Tiempo de Duración: 10 horas
Inversión: $180,00
Contenido:
 Desarrollo de habilidades gerenciales

 Nuevos enfoques gerenciales de venta
 Planeación Estratégica
 Administración efectiva del tiempo
 Balanced Score Card
 Desarrollo de Competencias de Liderazgo
 Técnicas de Negociación
 Desarrollando habilidades de negociación con PNL
 Negociación de conflictos
 Evaluación y Valoración de Proyectos
 Elaboración y manejo de Presupuestos
 Elaboración del Plan de Marketing
 Finanzas para no financieros
Departamento: Gerencia General

Persona a capacitarse: Wilmer Arrobo Celi
Cargo: Gerente General
Curso a capacitarse: Desarrollo Personal y Gerencial
Inversión: $190,00
Contenido:
 Liderazgo y Coaching
 Trabajo en Equipo
 Técnicas de comunicación
 Comunicación con PNL
 Como lograr en el personal actitud de colaboración
 Motivación y actitud laboral positiva
 Superación Personal e imagen
 El significado del trabajo
 La empresa al servicio del cliente
 Ética empresarial
 Valores Corporativos
 Comunicación en las Organizaciones
 Técnicas efectivas de presentación
 Como manejar la resistencia al cambio
Departamento: Ventas
Persona a capacitarse: Angello Cedeño, Rafael Desiderio, Álvaro Vera
Cargo: Vendedores
Curso a capacitarse: Técnicas de Ventas
Inversión: $100,00
Contenido:
 El perfil del Vendedor Profesional

 Cómo conseguir clientes
 La imagen cuenta
 Cómo establecer un diálogo de ventas
 Confianza y Empatía
 Saber preguntar
 Saber escuchar
 Análisis de necesidades
 Venda beneficios, no productos
 Cómo incrementar Ventas
Departamento: Financiero
Persona a capacitarse: Ing. Angélica Quimís
Cargo: Gerente de Crédito
Curso a capacitarse: Seminario Taller de Técnicas de Cobranza Negociada
Lugar a Capacitarse: Liderazgo Capacitación & Consultoría
Facilitador: Dr. Nietzsche Salas Guzmán
Inversión: $160,00
Contenido:
 La negociación y la cobranza
 Cómo generar oportunidades de cobro, Herramientas y habilidades. Creación y
reclamo de valor
 Aspectos negociatorios para llevarlos al SI
 Saber cuándo es una buena negociación
 Qué inteligencia define el estilo y efectividad de un negociador
 La negociación en la cobranza, cómo funciona
 Cómo desarrollar habilidades y conductas, que te permitan penetrar mental y
emocionalmente al deudor.
 Qué principios negociadores de acción, puedo aplicar en la cobranza
 Cómo se ejerce favorablemente el poder personal en la gestión de cobro
 Qué pasa cuando mi contra parte es inteligente y usa sus recursos para limitar o
reducir mis posibilidades de cobro.
Departamento: Bodega
Persona a capacitarse: Jorge Piguave
Cargo: Jefe Bodega
Curso a capacitarse: Seminario Administración de Bodegas
Lugar a Capacitarse: SECAP
Inversión: $100,00
Contenido:
 Bodegas
 Mercaderías gestión
 Registros y controles contables
 Almacenamiento
 Documentos de Bodega
 Codificación
 Las compras
 Inventarios
 Toma física de inventarios
 Stocks
7.15. PRESUPUESTO Y TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN
CIMPEXA S.A
Departam Co
en to Nombr Curso Lugar D st JAS ON D
e u
o
r
($
)
NIFF para Colegio
Contabilida Kelly PYMES Contadores 1 1
d 8 1
0
NIFF portal Colegio
Contabilida Kelly WEB Contadores 2 1
d 1 1
0
Gerencia Escuela de
Ventas Garden General vendedores 1 1
ia 0 8
0
Gerencia Desarrollo Escuela de
pers
General Wilmer vendedores 1 1
y gerenc 2 9
0
Tecnicas de Escuela de
Ventas Ángelo ventas vendedores 1 1
0 0
0
Técnicas de Liderazgo y
Financiero Angéli cobranzas Capacitación 1 1
ca 2 6
0
Administrac.d
e
Bodega Jorge SECAP 4 1
Bodegas 5 0
0
TO
T
9
A 5
L 0
COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
DESCRIPCIÓN Cost %
os
Socialización con empleados 50 5%
Capacitación 950 92
%
Papelería 25 2%
Impresiones 10 1%
Total 1035 100
%
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE COSTOS
PRESUPUESTADOS
2%1%5%
92%
Socialización con empleadosCapacitación

Papelería Impresiones
Se puede manifestar que el presupuesto de implementación del modelo de

gestión del talento humano por competencias es de $ 1035, y será aplicado desde el mes
de Julio del 2013.
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. CONCLUSIONES
Al termino de este proyecto de modelo de gestión del talento humano por

competencias, en la empresa Cimpexa S.A., se puede llegar a manifestar que el factor
humano, eje fundamental de todo proceso productivo, se sentirá respaldado, por la
mejora continua que experimentará, con la aplicación de estrategias de medición de
desempeños en base a indicadores de gestión, que serán determinados en función del
análisis de las competencias para cada departamento.
Se logrará obtener trabajadores eficientes y motivados, capacitados en forma

permanente y continua, remunerados en función de su desempeño, habilidades y
destrezas que apliquen en cada una de las actividades que realicen en beneficio personal
y de la empresa.
El rendimiento operativo del personal de Cimpexa, se elevará y esto provocará

beneficios económicos que serán retribuidos en ellos en términos de capacitación
continua, mejorando el autoestima y motivación en sus actividades.
La Gestión del Talento humano en función de las Competencias, que debe poseer un
trabajador en determinado puesto de trabajo, en los diferentes departamentos de
Cimpexa, permitirá la organización y control del desempeño de los trabajadores, bajo
indicadores acordes a cada actividad operativa dentro y fuera de la empresa.
Mediante la aplicación del modelo 360°, se identificaron las competencias

respectivas para cada puesto de trabajo, contribuyendo también a establecer un
Diccionario de Competencias para la empresa, que sirva de guía para la elaboración de
los indicadores de desempeño, y evaluar al personal en forma constante, con el
propósito de mejorar continuamente.
El presupuesto de implementación del modelo es de $1035, en el que el mayor rubro
es el del programa de Capacitación, que representa el 92% del presupuesto
8.2. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la dirección de la empresa Cimpexa S.A, realizar reuniones

permanentes, a nivel de funciones de primera línea (gerentes), de tal manera que de
estas reuniones se permita determinar los parámetros de medición del desempeño para
cada departamento de la empresa, determinar también mediante la aplicación del
modelo 360º, la evaluación del desempeño de los trabajadores, de ésta manera, se
mejorará en forma continua, en la gestión del talento humano.
Además, se recomienda, establecer un cronograma de capacitación en los diferentes

departamentos de Cimpexa, en base a las necesidades y competencias determinadas en
ésta investigación.
También, se puede recomendar a la dirección general de la empresa, establecer

políticas de incentivos, basados precisamente en los indicadores de desempeño
establecidos en el estudio expuesto en ésta investigación.
El cronograma establecido para la capacitación del personal debe ser revisado

mes a mes con el propósito de mantener continuamente preparado al recurso humano,
motivado, para que su rendimiento incremente sus beneficios personales como los dela
empresa.
BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INVESTIGACIÓN
 Idalberto Chiavenato, “Administración de recursos humanos”, quinta edición,

agosto 2005
 William B. Werther, Jr. Keith Davis, “Administración de personal y recursos
humanos, quinta edición, mayo 2003
 Gibson, Ivancevich, Donnelly, “Las organizaciones” décima edición, enero 2005
 Agustín Reyes Ponce, “Administración de empresas teoría y práctica” primera
parte, 1966
 Ec. Jaime Cueva, “Competitividad de los servicios”, 2007
 Msc. John Romo, “Manual de derecho empresarial”, marzo 2003
 Idalberto Chiavenato, “Administración proceso administrativo”, tercera edición,
junio 2001
 Guillermo Gómez Ceja, “Sistemas Administrativos análisis y diseño”, diciembre
2004
 James Van Horne, John Wachowicz, “Fundamentos de Administración
financiera”, undécima edición, 2002
 Ramón Abel Castaño Tamayo, “Ideas económicas mínimas” 2000
 Philip Kotler, Gary Armstrong, “Fundamentos de marketing” sexta edición,
2003
 Abraham Pain, “Como evaluar las acciones de capacitación” 2011
 Greg Schinkel, Irwin Schinkel, “Secretos para aumentar la productividad de su
personal”, 2008
 Páginas de Internet tales como detallo a continuación:
www.toptenms.com/archivos/descargas
www.slideshare.net/purohomes/formatos
www.formaciónhumana.files.wordpress.com/2008

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1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................................3

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL.......................................................................11

3.1. MARCO DE REFERENCIA.............................................................................................11

3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION...................................................................37

4.1. NOMBRE O RAZON SOCIAL.........................................................................................39

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA.............................................................52

5.1. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS APLICANDO EL MODELO 360°..................52

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS...................................................85

6.1. CUADROS ESTADISTICOS Y GRÁFICOS...................................................................85

PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS

7.1. DESCRIPCIÒN Y ANÀLISIS DE COMPETENCIAS EN LOS PUESTOS DE TRABAJO DE

En el siglo XXI los equilibrios del poder en el mundo están cambiando,

Los retos que demanda este nuevo modelo de desarrollo implican la

Para ello es necesario preparar educativamente a la sociedad en general en

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1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El propósito de éste proyecto, está orientado a determinar las competencias

Se demostró que mediante la aplicación de técnicas adecuadas en la Gestión del

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA O INTERROGANTES

Con el propósito de analizar la situación general de la empresa Cimpexa, se

1.4. OBJETIVO GENERAL

Elaborar un Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias para la

1.4.1 Objetivos específicos.

 Diagnosticar la situación actual de la empresa en el Departamento de Recursos

1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

En el mundo con la globalización y la tecnología ya no existen distancias, las

El consumidor moderno es el más consciente en toda la historia de la Humanidad de

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Identificar a los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento, crear

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La sociedad porque es la beneficiaria directa de las obras que realizara el gobierno,

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

3.1. MARCO DE REFERENCIA

Se empezará por definir que es un proyecto, de acuerdo al libro Evaluación de

En esa forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diferentes montos,

3.2. MARCO TEORICO

2.2.1 Administración del talento humano

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario

Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes, para que