Cumplimiento Regulatorio

Capital Humano

Administrando
el activo más
importante
de una
organización

Por: Aldo Piedras

5 Mejora de
Administrando el activo más importanteProductividad
de una organización Delineando Estrategias 1
En los últimos años, la función del
área de Recursos Humanos en las
organizaciones enfrenta diversos
desafíos urgentes, interrelacionados
alrededor del mundo, al operar en un
ambiente de trabajo global, virtual y de
alta exigencia en optimizar procesos,
reducir costos y contribuir a las
estrategias de las organizaciones. La
situación ha hecho que estas actividades
dejen de percibirse como poco efectivas
y escasamente involucradas al destino
del negocio. De hecho, la lucha por
reclutar y retener a los mejores talentos
es una de las responsabilidades más
importantes con la globalización. Por
eso, las áreas dedicadas a la gestión del
Capital Humano son responsables de
agregar valor tangible a la empresa, y
sentarse al lado de quienes encaminan
al negocio al cumplimiento de sus
metas estratégicas.
Los retos de la agenda de crecimiento
El área de Recursos Humanos (RH),
también conocida actualmente como
de Capital Humano ha evolucionado de
manera intensa. En el pasado reciente,
era considerada una oficina de soporte
de los servicios administrativos,
dedicada, sobre todo, a pagar la
nómina, reclutar personal, y tratar
con el personal o el sindicato.

El cumplimiento de las normas

laborales y de seguridad profesional
también estaba entre sus actividades,
asimismo las contribuciones sociales
como las del Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS) y del Instituto del
Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores (Infonavit).

Recursos Humanos padecía cierto

estigma de no estar claramente
involucrada con el negocio, las
operaciones, las ventas, ni en la
generación de ingresos.

Hoy, los directores de Recursos
Humanos o Capital Humano trabajan
en igualdad de condiciones que colegas
de otras áreas al participar en la
ejecución de la estrategia del negocio.
Son quienes atienden y entienden a
la gente que representa el activo más
importante de una organización en
entera conexión con los superiores
funcionales de dicho activo.
Bajo este tenor, KPMG ha realizado
extensas encuestas en la materia
como la recién publicada Rethinking
Human Resources in a Changing
World (Replanteamiento de Recursos
Humanos en un mundo cambiante), la
cual recopiló la opinión de más de 400
directivos de Asia, Europa, América
del Norte y América Latina de distintos
sectores industriales, con el objetivo
de conocer su percepción acerca de
esta área, el papel que le asignan en el
futuro y los retos que debe enfrentar.
La encuesta confirma el poco
conocimiento que se tiene sobre la
gestión de Capital Humano, sólo 17%
de los entrevistados sostiene que
RH agrega valor al negocio, lo que se
contrapone a un 81% que piensa
que la administración de talento es
clave para el éxito de una empresa.
59% considera que esta área cobrará
una importancia estratégica
en los próximos años.
En otras palabras, los ejecutivos aceptan
que el mundo vive una guerra por el
talento, pero al mismo tiempo, no
reconocen que los responsables de dichas
áreas tengan la responsabilidad de atraerlo
o retenerlo. Esta aparente contradicción
muestra la dimensión del reto, y la
distancia que todavía hay por recorrer.

Una encuesta de KPMG indicó que sólo

17% de los entrevistados sostiene que
RH agrega valor al negocio

Administrando el activo más importante de una organización Delineando Estrategias 3

¿Por dónde empezar?
Hemos identificado tres grandes retos sus siglas en inglés, Master in reconocimiento de que el mercado no
en que los directivos de RH deben Business Administration), que se tiene fronteras y que para aprovecharlas
enfocar sus esfuerzos: balancear lo dictan en universidades de muchos se necesita reconocer las diferencias y
global con lo local; administrar la fuerza países, y que prácticamente se coincidencias culturales para construir
de trabajo, y retener al talento. estandarizan para dar al profesional la nuevos puentes. Eso requiere el
misma base de conocimiento. desarrollo de una serie de habilidades
poco comunes:
También es elemental uniformar estilos
y modelos de trabajo, como la forma de • Identificar oportunidades
pensar, negociar y cerrar operaciones, • Gestionar interdependencias
de evaluar métricas y presentar • Abrirse a lo desconocido e incierto,
reportes. Numerosas compañías entre otras
1. Balancear lo global con lo local utilizan una plataforma informática de
datos única, de prácticas comerciales, El valor de las áreas de RH está en
Como era de esperar, la globalización y hasta manuales de ética y RH que facilitar y eliminar obstáculos en el
está afectando actualmente a la deben ser implementados en paso de estilos de gestión cerrados a
fuerza laboral, el trabajo fuera del todo el mundo. prácticas de movilidad y apertura que
mercado interno ha aumentado en los implican la superación de las barreras y
últimos 3 años, así como los informes A su vez, tiene que ver prejuicios que acompañan a las culturas
internacionales y los flujos de talento. fundamentalmente con el locales y la de la propia empresa.
Identificar y contratar talento ha
sido otro reto después de la
¿Cómo ha evolucionado la fuerza laboral de su compañía geográficamente en los
retención del mismo. últimos 3 años? Indique si cada actividad es más o menos común en su compañía
en la actualidad más que en el pasado.
Los directivos a cargo del Capital
Humano deben entender e implementar 4% 6% 5% 4% 5% 7%
las estrategias corporativas, las mejores 2% 2% 3% 2% 2%
2% 4% 6% 4% 3%
prácticas, incluyendo las leyes y 5%
2%
tendencias en materia de inclusión y no 19%
32% 30% 34% 35%
discriminación a nivel internacional con 34%
un enfoque local. Hay que empatarlas
con las realidades y prácticas propias de 42%
cada mercado, tarea nada sencilla.
36% 39% 35%
37% 34%
Al realizar esta labor, se requiere
modificar la velocidad de respuesta.
Debido a la facilidad de las 29%
22% 18% 18% 20% 18%
comunicaciones, las organizaciones
tienen que modificar la velocidad con Trabajo en Creación de Transferencia Fuente de Reporteo de Adición
la que responden. otros países políticas de de talento talento resultados a de nuevas
(ej. equipos de RH para tratar clave entre clave fuera otros países oficinas en
colaboradores la naturaleza empresas a de nuestro otros países
El directivo de RH que trabaja en Asia, de diferentes global de la otros países mercado
por ejemplo, debe tener conocimientos zonas fuerza laboral interno
geográficas)
suficientes para asimilar las estrategias
del resto de la organización, entender Fuente: Rethinking Human Resources in a Changing World, KPMG 2012.

y comunicarse con sus colegas en

América Latina o en Europa. Otra Mucho más común en la actualidad Menos común en la actualidad
muestra de la situación son las Más común en la actualidad Mucho menos común en la actualidad
maestrías de negocios o MBA (por Sin cambios No sabemos o no aplica

Debido a la facilidad de las comunicaciones, las

organizaciones tienen que modificar la velocidad
con la que responden

4 Delineando Estrategias Administrando el activo más importante de una organización


2. Administrar a la fuerza de trabajo
Otro gran tema para el área de RH
es la administración de la fuerza de
trabajo para incorporar nuevos modelos
como el trabajo flexible y el virtual.
Actualmente, las organizaciones son
presionadas para alcanzar mayor
eficiencia y minimizar sus costos.
Datos relevantes a considerar:
• 60% de las compañías reconoce
cambios radicales en los modelos
de contratación y administración
• 50% tiene empleados temporales,
lo que representa un reto para los
responsables de Capital Humano,
ya que deben implementar diferentes
formas de evaluación y seguimiento
• 90% de la muestra coincide en que
la lealtad representa hasta dos
tercios de la ecuación del éxito
de la empresa
Los responsables de RH también
deben buscar la lealtad de esos
trabajadores, que quizá trabajan en
las instalaciones de los clientes o de
manera remota, y hacerlos participar
de la cultura organizacional. De acuerdo
a la encuesta de KPMG, un empleado
¿Cómo ha evolucionado en estas áreas la fuerza laboral de su compañía los
últimos 3 años? Indique si cada actividad es más o menos común en su compañía
actualmente que en el pasado.
2% 4%
3%
1% 2% 3% 2% 7%
21%
31%
40%
37%
33%
23%
Uso de la Uso de
tecnología para espacios
videoconferencias de
en vez de reuniones trabajo
presenciales virtuales
para
colaborar
Fuente: Rethinking Human Resources in a Changing World, KPMG 2012.
comprometido resulta entre 27%
y 37% más productivo en
términos individuales. 50% de las empresas ha
adoptado algún modelo
El poder de la tecnología para de trabajo virtual
transformar RH
Los esquemas de contratación y
evaluación han cambiado; muchos personal del profesional, así que
trabajadores no van a la oficina la preocupación cae sobre
o a la planta de manera rutinaria. los resultados y el rendimiento.
Las tecnologías informáticas y las No importa si están manejando
telecomunicaciones han incidido su auto o trabajando en un café.
en este campo, como también
las plataformas en la nube Es “moderno”, pero muchos directivos
(cloud computing). tardarán en admitir que su vendedor
estrella trabaja desde casa. Las
La empresa pone a su alcance organizaciones no siempre están
información y herramientas para preparadas para cambiar viejos
empoderarlos y hacer más productiva paradigmas. La tendencia es clara, 83%
su tarea. Vendedores, técnicos y de los encuestados cree que en los
empleados llevan consigo dispositivos próximos años seguirá aumentando la
móviles desde los que pueden consultar administración de fuerzas de trabajo
estados de cuenta o inventarios, móviles y virtuales. Otra faceta
levantar pedidos, hasta asumir de la tecnología es la que permite
compromisos de venta y de pago. automatizar y simplificar lo que antes
se hacía laboriosamente a mano. Desde
La encuesta de KPMG revela que 50% hojas electrónicas hasta aplicaciones
de las empresas ha adoptado algún asociadas a sistemas empresariales tipo
modelo de trabajo virtual o fuera de la ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise
oficina. Esas personas quizá están en Resource Planning).
casa, en movimiento o en una oficina
periférica, desde donde se conectan Las herramientas tecnológicas permiten
para hacer negociaciones o reportes. que la gente de RH pueda dejar la
Puede ser que ni siquiera hacen el “talacha” para enfocarse más en el
esfuerzo de separar su espacio físico análisis y ser tomadores de decisiones.
La información que puede arrojar
son: los resultados del reclutamiento,
la medición de la rotación de los
empleados, el conocer el origen de los
3% 2% 4% 4% 7% nuevos trabajadores, así como saber la
4% 7% 3% 5% 4% 8%
productividad de cada área o grupo
4% 8% de trabajo, entre otras.
33% 33% 40% 37%
40%
38% 37%
33% 31% 26%
17% 17% 15% 16% Mucho más común en la actualidad
15%
Más común en la actualidad
Horarios Contratación Menor Subcontratación Contratación Sin cambios
flexibles temporal dependencia externa de de Menos común en la actualidad
o por de oficinas actividades con exempleados
proyecto físicas proveedores por Mucho menos común en la actualidad
externos subcontratación No sabemos o no aplica
5

3. Retener el mejor talento que la
empresa pueda reclutar
Es en esta premisa donde se entiende
el tercer reto de la agenda: retener el
mejor talento de la empresa. Llama
la atención que el 81% de los
directivos señala que si no hay una
adecuada administración del talento
hay altas posibilidades de que la
estrategia fracase.
Cuando se habla de colaboradores y
de retener el talento, hay que pensar
que la materia prima son personas,
gente leal y productiva pero también
sensible o ambiciosa. No hay un perfil
único. Las empresas deben definir qué
necesitan para las posiciones laborales
en sus diferentes áreas: vendedores,
contadores, soldadores o encargados
del soporte informático y preguntarse
quiénes simpatizan con esos retos y
tienen la habilidad para alcanzarlos.
También los profesionales están
presentes en las redes sociales, donde
¿En cuáles de estas actividades se ha enfocado más el área de RH de su compañía los últimos tres años y
en cuáles se enfocará los próximos tres? Seleccione hasta dos opciones para cada periodo de tiempo.
Retención de habilidades y experiencia
decisivas dentro del negocio
Expansión de nuestra fuerza de trabajo en
nuevos mercados
Adopción de nuevas tecnologías o expansión
del uso de las existentes
Implementación de un nuevo enfoque de RH
en un negocio cambiante
Planificación de la fuerza laboral
Habilitación del negocio para
aumentar la productividad
Planeación de la sucesión de ejecutivos clave
Administración de una fuerza laboral cada vez
más virtual o flexible
Otros
No lo sé
Fuente: Rethinking Human Resources in a Changing World, KPMG 2012.
6 Delineando Estrategias Administrando el activo más importante de una organización
los reclutadores pueden determinar
si se ajustan a los perfiles que están
buscando. De ahí que la empresa
debe estar preparada para presentar
al candidato una oferta atractiva,
que no solo incluya un paquete de
compensaciones sino una verdadera
carrera profesional.
Impacto y valor estratégico de RH
Al realizarse este salto cualitativo, los
directores de RH toman la importancia
que el Director Comercial, de Finanzas
o de Operaciones tienen en la empresa.
Si el Director de Ventas necesita
vendedores, esta área será el vehículo
para incorporar gente motivada y
compensada competitivamente, para
conducirla a lo largo del escalafón, a las
sucursales, a la capacitación.
En el pasado, quizá hubiera sido
el propio Director Comercial quien
escogiera a sus colaboradores o fijara
los salarios. Podía decir que quería
lo mejor, o que sólo buscaría gente
joven o graduados de determinadas
escuelas. Ahora es un trabajo conjunto
que involucra estándares, prácticas
corporativas, escalas salariales y una
carrera profesional.
29%
26%
23%
23%
19%
20%
18%
20%
18%
15%
17%
20%
15%
20%
5%
3%
2%
2%
Recursos Humanos contrata lo que la
organización necesita y puede pagar,
y no lo que a cada jefe le gustaría o ha
imaginado. Por eso, seis de cada 10
ejecutivos creen que esta área tiene
que equipararse a las normas operativas
del negocio, donde se ejecuta la
estrategia. Sólo así podrá saberse qué
tipo de talento se necesita y asegurar
que en los siguientes años se contará
con esa gente.
Otro aporte importante es que cuando
las actividades se hacen de manera
profesional y objetiva usando protocolos
y herramientas probadas, se eliminan
cuestiones emocionales o que tienen
que ver con el relacionamiento del
personal. La gente es reclutada y
compensada por sus habilidades y
resultados, y no debería ocurrir que
algunas personas sean relegadas
y otras favorecidas por decisiones
arbitrarias de un jefe.
El reclutamiento exitoso está en función
del acoplamiento del reclutado a la
cultura de la organización, por tanto, su
desarrollo se verá fuertemente influido
por la forma en que demuestre que
hace suyos los comportamientos más
valorados por la empresa.
34%
40%
Últimos 3 años
Próximos 3 años
81% de las empresas
cree que si no hay
una adecuada
administración del
talento hay altas
posibilidades de que la
estrategia fracase
RH debe ayudar a toda la organización
a evaluar el grado de acoplamiento que
cualquier candidato presenta frente a la
dinámica interna del negocio.
La administración o gestión de RH
debe formar parte de la estrategia
y cumplir las metas que se haya
propuesto. Requiere tener ese espacio,
las herramientas para administrar los
diferentes perfiles laborales, y ejercer
los recursos para retener o dejar ir el
talento en función de una política, mas
no de la casualidad.
Esta área debe estar al día y hasta
puede innovar en las tendencias de la
contratación y la remuneración.
Ciertas empresas en México son
reconocidas por su “menú” de
prestaciones, que además del sueldo
base y los bonos de productividad,
comprende automóvil, teléfono celular,
vales de despensa y gasolina, ayuda
para colegiaturas, guardería, entre otras.
En algunos casos, los empleados
pueden escoger lo que más les
interesa, como tener días libres o
trabajar desde su casa. Por esa razón,
siete de cada 10 empleados valoran el
ingreso en efectivo, pero aprecian
el reconocimiento a su trabajo, la
capacitación, la estabilidad y el futuro.
En conclusión la decisión de trabajar
en la empresa no sólo es por el dinero.
Con estos programas, RH puede
mostrar que la reducción de costos no
pasa por el hecho simplista de ofrecer
menores compensaciones o contratar
personas que estén dispuestas a
trabajar por un ingreso mejor al del
mercado. Lo más seguro es que
habría un aumento en la rotación de
su personal, sobre todo el más
calificado, que se iría en cuanto le
hicieran una oferta más atractiva.
En realidad, se trata de establecer
esquemas de compensación con
motivadores para el empleado y para el
empleador. De este modo bajan los costos
de reclutamiento y la rotación, que es una
pérdida poco entendida, que no figura en
el estado de resultados pero que se lleva
la experiencia y la capacitación, muchas
veces en beneficio de la competencia. Se
pueden fugar los clientes, los manuales y
las bases de datos que los trabajadores,
no siempre agradecidos, se llevan consigo.
El valor de RH no se centra en pagar
poco o mucho, sino de un balance
“ganar-ganar”. La experiencia cotidiana
demuestra que el empleado más
comprometido suele ser el que da
mejores resultados en su trabajo.

La implementación: Prioridades y retos

No es difícil implementar una
plataforma de gestión de Capital
Humano, debido a que en general
existen las bases administrativas
y el consenso sobre las ventajas
esperadas. Sin embargo, es necesario
un compromiso de la Dirección General,
y que sea comprendido por toda
la estructura de la organización. La
agenda laboral de corto plazo se puede
implementar de manera autónoma o con
una consultoría externa, pero la decisión
tiene que venir del más alto nivel.
Para implementar esta nueva
administración no es necesario
inventar ni desarrollar programas, pues
existen herramientas probadas con
numerosas historias de éxito. Esto
incluye los programas de desarrollo
de carrera, menús de prestaciones,
portales de autoservicio, generación
de estadísticas, análisis y reporteo
avanzado, entre otros.
Naturalmente, el empresario o la
Dirección General deben saber lo que
necesitan, lo que pueden invertir y
lo que esperan como retorno de ese
esfuerzo. La implementación puede
variar en función del nivel de madurez
que tenga cada caso, resultando en
semanas o meses.
En este sentido, si la empresa quiere
obtener resultados concretos y
sostenibles tenemos que buscar esas
palancas que, efectivamente van a
transformar las cosas, también estar
conscientes que dichas palancas no
solamente se refieren a adjudicar
responsabilidades al área de RH,
sino en conjunto a todas las áreas
de la empresa.

La implementación puede variar en función

del nivel de madurez que tenga cada caso,
resultando en semanas o meses

Administrando el activo más importante de una organización Delineando Estrategias 7

CAPITAL HUMANO, ESTRATEGIA PARA EL FUTURO
El entorno global, virtual y competitivo empresarial ha evolucionado el papel de las áreas de RH o Capital Humano,
para hacerlas partícipes de la ejecución de la estrategia del negocio.

Una encuesta de KPMG aplicada a 400 altos directivos de Asia, América y Europa revela que…

81% cree que

administrar
sostiene
59% que el área 17% piensa
que esta
el talento es clave para de Capital Humano será área agrega valor
el éxito de una empresa estratégica a futuro a la organización

GRANDES RETOS IMPLEMENTACIÓN: RIESGOS,

PRIORIDADES Y RESULTADOS

Conciliar realidades Administrar el Capital Humano

del mercado local
con mejores prácticas
internacionales
con nuevos modelos
y tecnologías móviles La reducción de riesgos
implica el compromiso
de toda la empresa.
La Dirección General
debe saber qué se
necesita, cuánto puede
invertir y los probables
resultados
Los resultados tangibles
se verán en varios meses,
con información sobre
tendencias estadísticas
de la fuerza laboral y análisis
del comportamiento de ésta

Usar herramientas que Definir perfiles de puesto

permitan análisis y toma según las estrategias
de decisiones corporativas, buscando
retener al mejor personal

Reducir la rotación
con oportunidades
para hacer carrera
y compensaciones
innovadoras

CAPITAL
HUMANO DIRECCIÓN

FUTURO DEL CAPITAL HUMANO IMPACTO Y VALOR ESTRATÉGICO

Interpretar qué sucede en
el mundo laboral y vincularse
con escuelas y universidades
para asegurar la contratación
de personal calificado
Facilitar que la empresa
se adapte a los cambios
sociales y proteger la
reputación de la compañía
para atraer a los mejores
profesionistas
Capital Humano debe Ha de involucrar estándares,
alinear sus tareas con los prácticas comparativas, escalas
objetivos de la organización salariales y oportunidades para
el desarrollo de una carrera

Con la necesidad de reducir costos e incrementar la eficiencia de una empresa, el área de Capital
REFLEXIÓN Humano se vuelve cada vez más estratégica para el negocio al permitir adquirir al mejor talento y alinear
8 Delineando Estrategias suselmetas
Administrando conimportante
activo más los objetivos
de unade la organización.
organización
Resultados que saltan a la vista
Lo más interesante de este proceso
de cambio es que después de los
primeros meses, el área de Capital
Humano puede ofrecer información
importante y tendencias estadísticas
e históricas sobre la fuerza de trabajo,
y aprovechar las bases de datos para
analizar su comportamiento, es decir,
reducción o aumento en la rotación,
inasistencias del personal,
en las ventas; recepción de quejas
o pedidos a través de un centro
de llamadas, entre otras.
El futuro de Recursos Humanos:
erradicando el estigma
Integrar el área de Capital Humano
en la estrategia del negocio permite
eliminar los prejuicios y el estigma que
oscureció este servicio durante años.
El área ya está madura para subir ese
escalón y comprometerse a agregar
valor a la estrategia de la organización.
Su tarea ya incluye interpretar lo
que está ocurriendo en el mundo
del mercado laboral, lo que hace la
competencia, lo que puede esperarse
de las escuelas y las universidades,
incluso lo que la misma empresa realiza
–mediante convenios y otros recursos–,
para asegurarse que en los próximos
años tendrá el personal que requiere.
Empresas de la industria automotriz y
del sector aeroespacial, por ejemplo,
han confiado a sus áreas de RH la
RH ya está maduro para subir de nivel y
comprometerse a agregrar valor a la
estrategia de la organización
El resultado se comienza a ver como
algo tangible. Algunas empresas
acostumbran acompañar una
implementación de este tipo con
encuestas de percepción y satisfacción
a los colaboradores, proveedores,
clientes y socios de negocio. Al cabo
de cierto tiempo se repite la encuesta
para observar los cambios y hacer
un análisis estratégico.
vinculación con instituciones educativas
y hasta la creación de carreras y
diplomados para capacitar a sus futuros
trabajadores e ingenieros.
Los RH, que están en permanente
contacto con la gente, pueden contribuir
a que toda la organización entienda y
adopte los cambios que ocurren en la
sociedad, en las escuelas y hasta
en las redes sociales.
Puede ser un gran facilitador para que
esa información fluya asegurando la
sostenibilidad en material laboral. Así
como, ser el que asegure la reputación
de la empresa entre los profesionales,
y permita que lleguen a sus plazas los
mejores talentos, con una visión de
diversidad compatible con la época.
Administrando el activo más importante de una organización Delineando Estrategias 9
Historia
de Éxito
Tecnología: balance entre lo global y lo local
“Llevar el trabajo a los empleados
y no los empleados al trabajo”
es una de las consignas que
implementó una compañía
internacional de química y energía
con el fin de disminuir la rotación
de personal y la pérdida de talento.
La organización se centró en
balancear lo global con lo local, y de
simplificar la administración de los
Recursos Humanos, mediante el uso
de Tecnologías de la Información,
aplicaciones de negocio y la asesoría
especializada en la administración del
Capital Humano, lo que ha desarrollado
aspectos como:
• Flexibilidad y poder de decisión
• Intercambio de información
• Implantación de mejores prácticas
• Colaboración entre ejecutivos
y mandos medios en
diferentes localidades
La estrategia le ha permitido reducir
40% la base del costo laboral durante los
10 Delineando Estrategias Administrando el activo más importante de una organización
últimos cuatro años, lo cual ha impactado
los resultados del negocio y la satisfacción
de los trabajadores, volviendo estratégica
el área de Recursos Humanos en la
retención y captación del talento.
Los ejecutivos de Recursos Humanos
aseguran que las herramientas
tecnológicas han sido efectivas
para la movilidad y conectividad de
las personas sin importar dónde se
encuentren, porque pueden tomar
decisiones de manera autónoma,
incluso, en trabajos de campo.
La empresa también ha sacado
provecho de los medios o redes
sociales para temas de reclutamiento
y comunicación con clientes,
proveedores y trabajadores.
Además, estas redes le permiten
mantener un vínculo de comunicación
donde los trabajadores forman
una parte importante de su
imagen externa.
Conclusiones
Las áreas de Recursos Humanos, que durante muchos
años debieron contentarse con tareas más o menos
administrativas que no agregaban alto valor a la
estrategia del negocio, están en plena evolución.

Gracias a las nuevas tecnologías informáticas y a un

enfoque hacia la eficiencia y la reducción de costos,
se están impulsando a las áreas centrales de las
organizaciones, donde pueden aportar experiencia,
conocimiento y modelos innovadores para definir los
perfiles laborales, reclutar a los mejores candidatos y
retenerlos con base en una propuesta económica
y de carrera profesional. Por supuesto, siempre partiendo
del hecho que el área de RH comprende el negocio
y la estrategia de la empresa.

Las áreas de Recursos Humanos también son las

encargadas de interpretar y desplegar las políticas,
protocolos y estrategias laborales de las empresas
globales, incluyendo las nuevas tendencias para la
fuerza laboral flexible, el trabajo virtual, el uso masivo
del cómputo móvil, entre otros.

Con estos aportes, el área se está ganando el derecho

de centralizar las estrategias de Capital Humano, a la vez
que comparte con las demás áreas funcionales el reto
de llevar a la organización al cumplimiento de sus
objetivos de negocio.

Administrando el activo más importante de una organización Delineando Estrategias 11

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KPMG MÉXICO

Socio del área de Management Consulting - People & Change de

KPMG en México. Cuenta con más de 14 años de experiencia dando
asesoría en temas de incremento de eficiencia y productividad en
Recursos Humanos, además del diseño y administración de portafolios
de proyectos a importantes organizaciones nacionales e internacionales
en sectores como: gobierno, telecomunicaciones y financiero. Ha
dirigido en México y el extranjero proyectos relacionados a mejorar
el desempeño de las organizaciones respecto a sus operaciones y
manejo de prioridades, así como en estructuras organizacionales,
Aldo Piedras aportando resultados sostenibles en materia de rentabilidad
y cumplimiento de estrategias.

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