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Métrica de la Cadena de
Suministro

M e e t l o g i s t i c s . c 0o m
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Solo mejoramos aquello que podemos medir

Es bien conocida la frase "solo mejoramos aquello que podamos medir", pero no es fácil
decidir cuáles son las métricas que debemos elegir para controlar nuestra actividad logística.
Ni siquiera tendrán la misma validez según el entorno en el que nuestro negocio está
operando. Seleccionar un número adecuado y el tipo de indicador estará íntimamente ligado
a lo anterior. No será el mismo panel de indicadores para una empresa que desarrolla su
actividad en un entorno B2B, que para otra que puedan operar en un entorno B2C. O una
empresa que produce a otra que solamente distribuye.

La Métrica - o sistema de medición del desempeño - de un proceso o actividad está

compuesta por un conjunto de indicadores- Key Performance Indicators - interrelacionados
entre sí cuyo objetivo es obtener una visión de conjunto sobre del estado real y establecer
sobre los mismos objetivos de mejora sobre la actividad que estemos midiendo. En definitiva,
dónde estamos y dónde queremos llegar. Será el esqueleto sobre el que se soportará toda
la estrategia de la organización. Desde los procesos básicos hasta las más altas decisiones
estratégicas.

Lo anterior nos lleva a asegurar que no existe una métrica estándar a todas las empresas,
pero si puede haber algunos indicadores que sean comunes para distintas empresas y/o
sectores.

En cualquier caso, el primer aspecto que debemos tener en cuenta es que deben estar
alineados con la estrategia de la empresa, y en nuestro caso, con la estrategia definida para
la Cadena de Suministro. Y esto, aunque parece obvio, encontramos en demasiadas
ocasiones que no se tiene en cuenta la estrategia global del negocio con lo que medimos (y
como lo hacemos) en nuestra Cadena de Suministro. No debemos tampoco olvidar que
conseguiremos aquello que midamos, porque lo que aquello que ignoramos o
desconocemos, no seremos capaces de conseguirlo.

La cuestión principal estará en seleccionar aquellas métricas que más aporten en términos
eficiencia, calidad y costes a nuestro modelo de negocio. En algunos casos acudiremos al
diseño propio, en otros casos utilizaremos métricas estandarizadas o utilizaremos indicadores
propios de nuestro sector.

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Cómo debe ser un Indicador

A los ya conocidos SMART - Specific, Measurable, Achievable , Result-oriented, Time-limited

- me gustaría añadir otros atributos que me parecen interesantes sobre los indicadores.

Sencillo de obtener. La obtención de datos, así como el cálculo debe automatizarse al

máximo.

Fácil de entender. Un indicador debe ser perfectamente entendido por el beneficiario. Cuál
es su propósito, como impacta el negocio, su nivel y fin del mismo.

No debe convertirse en algo rutinario. El seguimiento cíclico no debe caer en una rutina,
porque entonces dejarán de tener validez. Siempre debe aportar algo al proceso sobre el que
está soportado.

Deben incorporarse a la mejora continua del negocio. Una métrica que no tiene como
objetivo mejorar el proceso o la actividad que mide, mejor eliminarla.

Deben servir de incentivo, siempre y cuando sean objetivos a los que nos podamos, al menos,
acercar.

Deben ser revisados por los responsables asignados y compartidos con los interesados.

Un indicador no debe provocar el efecto contrario en otros, porque estaríamos desalineando

los objetivos generales. Esto es motivo de conflicto en muchas organizaciones.

Los Objetivos de la Métrica

Los objetivos básicos de cualquier sistema de métricas son:

Monitorizar. Realizar un seguimiento temporal del proceso que queremos observar

recogiendo aquellos datos que son los relevantes del proceso analizado.

Controlar. Comparar los datos obtenidos con los objetivos planificados. Esto nos permite
actuar sobre aquello que necesita modificaciones, identificar causas y establecer medidas de
mejora continua.

Motivar. Desarrollar indicadores eficaces es una forma de motivar al grupo que se encuentra
detrás de esa información. Y en cadena de suministro los KPI`s tienen un impacto directo en
el grupo. Pensemos en indicadores de servicio de transporte o eficiencia de un almacén.

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Responsabilizar. El objetivo no es tener muchos indicadores, sino los adecuados. La

responsabilidad debe ser asignada de forma lógica y proporcional. No serán los mismos
indicadores a controlar por un Responsable de Almacén que por el Director de Logística de
la organización. Por lo tanto, deben tener una jerarquía acorde con el destinatario(s) de los
mismos.

Categorización de los indicadores

Como he subrayado al inicio, las empresas deben desarrollar su propio panel de indicadores
siempre alineados con la estrategia de la propia organización. Y para ellos deben estar
relacionados y estructurados de tal forma que sepamos claramente Qué quieren medir.

Por lo tanto, son datos horizontales y verticales que afectan a diferentes procesos y/o
actividades. Lo que ocurre en uno de ellos afectará a los demás (o una parte).

Todo indicador seleccionado debe contener las siguientes características o categorizaciones

que lo defina exactamente y lo sitúe en la escala adecuada dentro de la organización y/o
área a medir. Esta categorización permite analizar el indicador en tres dimensiones

Nivel, Área Estratégica y Actividad

Una vez hemos definido el indicador, debemos detallar sus atributos cualitativos y
cuantitativos.

Definición, Medida, Frecuencia, Dato Observado, Objetivo, % Objetivo

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Categorías asociadas al Nivel

El nivel de un indicador determina dónde se encuentra en la jerarquía de una empresa. No
hay indicadores menos importantes, pero es necesario situarlos en una escala correcta, porque
el impacto sobre un negocio no es el mismo si estos se desvían en un porcentaje u otro. Se
trata de establecer las responsabilidades según estos niveles de responsabilidad.

Nivel Básico. Se encuentran los indicadores más básicos que afectan a la actividad diaria de
la logística en la empresa y son aquellos que pueden necesitar una corrección más inmediata
ante desviaciones del proceso.

Nivel Operacional. Son indicadores que podemos asociar a tiempos algo más largos en su
obtención permitiendo ver de una forma más clara cómo evoluciona el proceso qué estamos
midiendo. No necesitan de correcciones inmediatas

Nivel Estratégico. Asociados generalmente a indicadores económicos, van a controlar el

impacto de la Cadena de Suministro en las finanzas de la empresa. En este grupo también se
incluyen algunos relacionados con el nivel de servicio.

Categorías asociadas al Área Estratégica

Agrupamos los indicadores por áreas estratégicas que la empresa determina claves en el
seguimiento de la actividad logística.

Cliente. Métricas destinadas a captar el grado de satisfacción del cliente referido a la actividad
logística y que pueden ser integradas dentro de lo que conocemos como Satisfacción del
Cliente.

Operaciones. Métricas diseñadas para medir las operaciones en las distintas fases de la
cadena de suministro y que persiguen una mejora de la productividad de las mismas.

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Finanzas. Métricas cuyo objetivo es cuantificar los aspectos financieros de la logística, casi
siempre relacionadas con costes totales y unitarios. El objetivo final es valorar el peso
económico de la logística en la organización.

Calidad. Métricas asociadas a los requerimientos de calidad exigidos por las empresas en sus
compromisos con el cliente o internos. Pueden estar asociadas a normas internacionales tipo
ISO 9000 si la empresa dispone de esta certificación.

Categorías asociadas a la Actividad

Cada métrica debe estar asociada a una actividad dentro del organigrama logístico
establecido. El objetivo es asignar responsable y personas afectadas por dicha medida. A un
nivel básico, generalmente están asignados a un solo departamento, pero a medida que su
valor adquiere más importancia, puede ser compartido por más de uno, adquiriendo una
transversalidad que afecta a diferentes áreas.

Almacén, Transporte, Inventario, Aprovisionamiento y Planificación de la Demanda y

Producción serían las actividades más relevantes.

Bien es cierto que hay actividades que pueden ser gestionadas por otras empresas en modelo
outsourcing, pero ello no debe impedir la consecución de métricas en estas actividades no
gestionadas directamente por nuestra empresa

Atributos cualitativos y cuantitativos del indicador

Cada indicador tendrá una serie de atributos que servirán para definir y cuantificar de forma
precisa cada uno de ellos. Las informaciones y datos imprescindibles son:

Nombre. Nombre del indicador.

Definición. Definición del indicador que servirá para concretar.

Medida. Fórmula empleada para su cálculo.

Frecuencia. Medida temporal con la que el indicador es calculado.

Dato real. Es el dato obtenido tras extraer las informaciones necesarias para su cálculo. Puede
ser en valor absoluto o porcentaje.

Objetivo. Es el valor objetivo que deseamos alcanzar para ese indicador.

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% Objetivo. Mide el grado de consecución del objetivo respecto del valor real obtenido.

Con toda la información, podemos elaborar nuestro panel de indicadores correctamente

jerarquizados y situados en el lugar específico que les corresponde.

A continuación, mostramos un ejemplo de indicadores asociados a la actividad del

almacenaje. Caben otros muchos indicadores, pero la idea es mostrar su estructura. De esta
forma, podemos seleccionar y filtrar por niveles, áreas y actividades.

Indicadores relevantes de la Cadena de Suministro

No existe una lista "perfecta" de indicadores que conforme una métrica estándar por actividad.
Cada empresa debe buscar aquellas que mejor se adapten a su modelo. Incluso crear su
propio "dashboard" de indicadores. Lo aquí expuesto es un ejemplo para construir indicadores
de negocio, desde un nivel básico hasta los más estratégicos.

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A continuación, muestro una selección de aquellos indicadores de medición que me parecen

relevantes en Cadena de Suministro. Caben muchos otros, que quedan a criterio del lector.

Orden perfecta - Order Fulfillment

Una orden perfecta es aquella que se entrega a tiempo, cantidades y productos requeridos,
con la documentación correcta y en el lugar preciso. Representa le mejor expresión de servicio
al cliente, por lo que está considerado imprescindible en cualquier panel de indicadores.

(%) - Total Órdenes Perfectas / Total Órdenes

Coste de la Cadena de Suministro - Total Supply Chain Cost

Es el sumatorio de todos los costes que imputamos a la Cadena de Suministro como actividad.
La dificultad de tener un dato real sobre este indicador reside en que como tal no está
registrado contablemente, lo que obliga a mantener datos extraidos de forma manual o a
veces por estimaciones. Como mínimo incluye: Costes del Aprovisionamiento, Costes de
Logística (Almacenaje + Manipulación
+ Distribución + Retornos), Costes del Inventario. Para tener un dato relativo, es conveniente
dividirlo por los ingresos de la empresa. También se puede aplicar a cada una de las
actividades.

(€) - Coste Total Cadena Suministro / Ingresos Totales

Tiempo del Ciclo Logístico - Average Cycle Time

Representa el tiempo medio desde que entra en nuestro sistema una orden de entrega hasta
que esta es entregada en el cliente. Incluye todos los procesos que intervienen en este lapso
temporal. Principalmente administración (llamada, registro de pedido, comprobación
disponibilidad, etc.), manipulación (operaciones de picking) y transporte (envío al
destinatario).

(T) - Suma Tiempo de Órdenes entregadas / Total Órdenes Entregadas

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Rotación del Inventario - Inventory Turnover

Es uno de los indicadores más relevantes por el impacto financiero del inventario en cualquier
organización. Indica la velocidad con la que el inventario se mueve a lo largo de un periodo,
generalmente el año.

(Nº) - Coste del Material Vendido / Valor promedio del Inventario

Fiabilidad del Inventario – Accuracy of Inventory

Mide el grado de fiabilidad del inventario físico de un almacén o centro de distribución. De

su valor depende que nuestro stock físico sea exactamente el que indica nuestro sistema de
información.

(%) - Total Unidades Físicas / Total Unidades en Sistema

Ciclo conversión monetaria - Cash to Cash

Al igual que el anterior, es muy relevante desde un punto de vista financiero. Indica
cuantos días una organización mantiene el capital invertido antes de haberse hecho
efectivo en su ciclo normal operativo.

(Días) - Días de Inventario + Días de Cuentas Pendientes de Cobro de Clientes - Días

de Cuentas de Pago a Proveedores

Resumen
La obtención de un cuadro de mando que permita visualizar el estado de la actividad según
niveles es un proceso que debe ser "customizado" según nuestro modelo de negocio, pero
que debe alcanzar a todos los niveles. La logística de una empresa representa una actividad
muy amplia que contiene elementos de operaciones, financieros y de calidad, por lo que
mantener, actualizar y mejorar estos cuadros se hace imprescindible.

Pero no debemos detenernos en los aspectos intralogísticos. Los modelos basados en

colaboraciones logísticas entre distintos actores (Cadena de Suministro Extendida) pretenden
alcanzar un estado de colaboración en distintos niveles que permita alcanzar un mejor servicio
al cliente, y lo más importante, ser parte activa en una mejor y más rápida adaptación a los
continuos cambios en los comportamientos de los consumidores.

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Y en este modelo la información debe ser compartida, por lo tanto, los indicadores también.
El objetivo es alcanzar una valoración completa de toda la Cadena de Suministro (Calidad,
Financiera y Operacional), que implique a todos los integrantes de la misma. Y en esta
valoración global no debe haber un ganador único. El beneficio económico, operacional y
cualitativo ha de ser conjunto y no individual,

El reto es muy complicado, ya que saltar las barreras internas y alinear objetivos extendidos
suponen un cambio cultural, revolucionario y en la mayor parte de las ocasiones, de "imposible
implantación".

En los próximos años otro tipo de indicadores entrarán con fuerza en los cuadros de mando -
sostenibilidad, riesgo, inversión tecnológica o capacidad de innovación serán habituales y
sustitutivos de aquellos que su función haya quedado completamente obsoleta.

Fuentes de información sobre Métricas en Cadena de Suministro

[e-Book] The Ultimate Guide to Manufacturing, Supply Chain, Logistics, Transportation, &
Freight Metrics & KPIs

Aligning Logistics Performance Measures to the Information needs of the Firm The Oliver

Wight Class A Checklist for Business Excellence, Sixth Edition SCOR Metrics

Autor: Victor Felipe Tablado

https://es.linkedin.com/in/vfelipetablado

Experiencia profesional de veinte años dentro del sector de la Logística me ha permitido adquirir un
profundo conocimiento técnico del sector, en particular, en las áreas de cadena de suministro:
Planificación de la Demanda, Aprovisionamientos, Transporte nacional e internacional, Gestión de
Inventarios, Dirección de Proyectos Logísticos y de productividad, Subcontratación de Operaciones
Logísticas mediante modelos 3PL.

Certified Supply Chain Professional (CSCP), Master Dirección de Logística, Six Sigma Project Lead,
Diplomado en Sistemas de Información, Diplomado Dirección de Comercio Internacional.

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Indicadores Logísticos y sus objetivos

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción,
se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la
gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones
estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen
sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las
actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo
(satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia,
en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la
cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los
mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier
operación, no podemos olvidar: “lo que no se mide, no se puede administrar” . El adecuado
uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento
continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de
ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia
nacional e internacional.

Objetivos de los Indicadores Logísticos

 Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales
e internacionales
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y
la optimización del servicio prestado.
 Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y
efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

 Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial

(Benchmarking)

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Esquema de Implantación
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al
objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes
pasos:

 Identificar el proceso logístico a medir

 Conceptualizar cada paso del proceso
 Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
 Recolectar información inherente al proceso
 Cuantificar y medir las variables
 Establecer el indicador a controlar
 Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
 Seguir y retroalimentar las mediciones periodicamente
 Mejorar continuamente el indicador

Clases de Indicadores de Gestión

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Indicadores Logísticos Clave.

 Abastecimiento

 Inventarios

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 Almacenamiento

 Transporte

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 Servicio al Cliente

Autor: Luis Anibal Mora

https://co.linkedin.com/in/highlogistics

Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Colombia. Especialista en Mercadeo

Internacional de la Universidad Eafit , Maestría de Dirección Logistica y Operaciones en la
Escuela de Negocios ENAE Murcia, España, Certificado en Logística y Distribución del Logistics
Institute of London, Inglaterra España, Ha recibido entrenamiento en Logística por la
Distribution Management Associates, de New Jersey, EE.UU. Actual Docente Catedrático en
las Maestrías de Logística Internacional, Universidad de Monterrey, México, Universidad de
las Américas de Ecuador, Universidad Latina de ciudad de Panamá, Universidad de Medellín y
Universidad Autónoma de Barranquilla y Profesor invitado a la Maestría de Logística en
Defensa y Seguridad , Univ. Rey Juan Carlos de Madrid, España, ,Actual Director General CEO
de la firma “High Logistics Group.

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