Descifre la resistencia

al cambio
por Jeffrey D. Ford y Laurie W. Ford

Abril 2009
Reimpresión R0904J-E

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 Los líderes fuertes pueden escuchar
y aprender de sus críticos.
Descifre la resistencia
al cambio
por Jeffrey D. Ford y Laurie W. Ford
C
uando las iniciativas de cambio
se estancan –como suele ocurrir–,
los agentes del cambio suelen cul-
par con rapidez a aquellos que nunca se
subieron a bordo. El supuesto es que se
resistieron a una iniciativa perfectamente
lógica, razón por lo cual ésta naufragó.
Pero culpar a los opositores al cambio
no sólo constituye un acto inútil, sino que
puede generar conductas destructivas en
los ejecutivos. Cuando los ejecutivos per-
ciben la resistencia como una amenaza,
pueden tornarse competitivos, ponerse
a la defensiva o volverse poco comuni-
cativos. A veces están tan preocupados
de tener la razón –y de no quedar mal–,
que pierden de vista sus metas originales.
Al tratar de imponer obstinadamente sus
ideas sin comprender a quienes se oponen,
sacrifican la buena disposición hacia ellos,
hacen peligrar relaciones valiosas y desper-
dician la oportunidad de comprometer a
los escépticos para que actúen a favor de
un mejor plan. No perciben los elementos
que faltan ni los supuestos falaces. Y, con
una mentalidad verdaderamente confron-
tacional, presumen que sólo los otros –los
opositores– deben modificar su conducta
y que el cambio habría sido exitoso si no
hubiese sido por sus acciones irracionales
y egocéntricas.
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Es cierto que la resistencia puede ser
irracional y egocéntrica. Pero guste o no, es
una forma importante de feedback. Des-
cartarla implica desperdiciar una herra-
mienta poderosa para la implementación
del cambio. Se requiere ser un líder fuerte
para ser capaz de redoblar los esfuerzos e
insistir cuando una iniciativa de cambio se
topa con un retroceso. Si usted mejora su
perspectiva al prestar atención, compren-
der y aprender de aquellas conductas que
usted percibe como amenazantes, al final
del día verá mejores resultados.
La resistencia es un recurso
En nuestro trabajo de investigación y con-
sultoría, hemos tenido la oportunidad de
estudiar las iniciativas de cambio en de-
cenas de empresas grandes y pequeñas, y
hemos descubierto que para entender la
resistencia a un programa, es necesario
comenzar haciendo ajustes a la mentali-
dad de uno mismo. Hágase dos preguntas:
“¿Por qué estoy percibiendo esta conducta
como resistencia?”, y “si yo percibiera la
resistencia como feedback, ¿qué podría
aprender acerca de cómo mejorar la ini-
ciativa de cambio?”. Una vez que haya res-
pondido honestamente esas dos preguntas,
percibirá la resistencia como un recurso,
una energía que se puede canalizar en
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favor de la organización (vea el recuadro
“U ”). Hasta las personas más conflictivas
pueden darle información valiosa cuando
usted trata sus aseveraciones con respeto
y se dispone a reconsiderar algunos as-
pectos del cambio que está iniciando. He
aquí cinco maneras de usar la resistencia
para generar el cambio de manera más
productiva.
1. Fomente la toma de conciencia.
Cuando usted esté listo para implementar
un programa de cambio, lo más probable
es que ya habrá tenido muchas oportuni-
dades para procesar lo que éste significará
para usted como individuo. Es fácil olvidar
que el cambio no ha sido internalizado de
modo similar por aquellos que se verán
más afectados por él, y de maneras que us-
ted no imagina. Baje dos niveles en la jerar-
quía y las tareas que realizan las personas
en ese nivel probablemente sean invisibles
para usted. Sus trabajos cambiarán de ma-
neras que usted no entiende, y si reprime
el diálogo, desperdiciará las oportunidades
de ganar su apoyo. En las primeras etapas,
cualquier diálogo –sea éste una letanía de
quejas o una discusión acalorada– podría
ser lo único que mantenga viva una con-
versación acerca del cambio.
2. Destaque el objetivo del cambio.
La percepción tiene que ver con el qué; el
 Descifre la resistencia al cambio
propósito, con el por qué. Las personas que
no están involucradas en la planificación
deben entender no sólo qué es lo que está a
punto de cambiar, sino la razón por la cual
se están transformando sus trabajos.
Trabajamos con Alison, una ejecutiva
de TI que se estaba preparando para un
cambio en los sistemas computacionales
para el registro y el reembolso de seguros
de su hospital. Debido a que esas dos fun-
ciones estaban en los polos opuestos del
ciclo de negocios, los sistemas nuevos afec-
tarían de una manera u otra a casi todos los
empleados, incluyendo el personal clínico
y de laboratorios. Ésta era una iniciativa
clave debido a que las demoras en los re-
embolsos son costosas para los hospitales,
y la causa más común para el rechazo de
solicitudes es la información incompleta o
imprecisa. Cuando una cuenta es devuelta,
el proceso de rastrear el error puede tardar
mucho tiempo, y algunas irregularidades
nunca son resueltas.
A lo largo del proceso de diseño, Alison
se había comunicado en forma regular con
el resto de su equipo ejecutivo, preparando
información que luego podían llevar de
vuelta a sus grupos. Dado el esfuerzo que
estaba haciendo, ella supuso que los ejecu-
tivos explicarían al resto de los empleados
cómo la medida beneficiaría no sólo los
resultados finales de la empresa, sino que
también a los pacientes que ésta atendía,
al asegurar que recibieran los tratamien-
tos adecuados y que se les cobrara correc-
tamente. Pero los ejecutivos se habían
resistido a transmitir lo que ellos temían
sería interpretado como malas noticias, y
los líderes de funciones como finanzas y
servicios clínicos no se sentían preparados
para contestar las preguntas sobre la nueva
tecnología. Tenían la esperanza de que Ali-
son se hiciera cargo de iniciar las conver-
saciones, por lo cual su gente sólo había
escuchado rumores y nada que explicara
la justificación detrás del cambio. En con-
secuencia, las reuniones de lanzamiento
fueron conflictivas. El equipo de seguros
–que temía perder acceso a los archivos
históricos– estaba especialmente molesto.
Alison se vio obligada a postergar el
despliegue y a coordinar una serie de re-
uniones para explicar los cambios, en las
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LA IDEA EN SÍNTESIS
■ Cuando fracasan las iniciativas de
cambio, los líderes suelen culpar
a quienes se resisten. Asumen
que bastaría con que las personas
dejen de quejarse y se unan al pro-
yecto para que todo funcione bien.
■ La resistencia, no obstante, es
una forma de feedback, a menudo
proporcionada por personas que
saben más que usted acerca de
las operaciones cotidianas. Usted
puede transformar la resistencia
en una conversación fecunda que
le dé más perspectiva a su inicia-
tiva de cambio.
■ Descartar el feedback le priva
de información potencialmente
valiosa, le priva de la buena dispo-
sición de otras personas y pone en
riesgo relaciones importantes.
■ Si usted aprende a aceptar la resis-
tencia, la puede usar como un re-
curso y llegar a una mejor solución.
cuales tuvo que contar con la presencia de
los miembros del equipo de TI para que
describieran las implicancias del nuevo sis-
tema. Aunque estaba decepcionada debido
a que los miembros del equipo ejecutivo
no habían entregado la información a su
propia gente, Alison entendió que debía
aprender una lección clave: el rechazo de
los empleados de primera línea hizo que
apreciara la necesidad de educar a todo el
personal del hospital respecto del propó-
sito del cambio de sistema.
3. Cambie el cambio. Por muy frus-
trante que llegue a ser, la resistencia puede
llevar a mejores resultados. Las personas
que expresan enérgicamente sus objecio-
nes al cambio a menudo son aquellas que
sienten un interés genuino en que las cosas
se hagan bien, y que están suficientemente
cerca del funcionamiento interno de una
organización como para poder identificar
las debilidades de un plan.
Piense en Harold, el director de opera-
ciones de una gran empresa manufactu-
rera con la que trabajamos. Él había elabo-
rado un plan para consolidar dos grupos:
los ingenieros de diseño de producto, que
trabajaban en la oficina central, y los inge-
nieros de planificación de capital, que lo
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hacían en las plantas. Su objetivo era me-
jorar la colaboración, la comunicación y
la eficiencia. Pero cuando Harold anunció
su plan, Eric, el jefe de los ingenieros de
planificación de capital, expresó enérgica-
mente sus objeciones en cada ocasión. A
medida que avanzaba la reunión, Harold
se hizo cada vez más reacio a dejar que Eric
hablara; las quejas imprecisas y ambiguas
de Eric eran incomprensibles para Harold
y hacían que la gente se sintiera inquieta
con el cambio.
Harold posteriormente invitó a Eric a
una reunión privada, y tras sondear un
rato la situación descubrió qué era lo que
realmente le molestaba. Los ingenieros
de planificación de capital trabajaban es-
trechamente con un tercer grupo, el de
mantenimiento de planta, para tomar de-
cisiones acerca de qué equipos comprar,
arrendar, reparar y así sucesivamente. “No
creo que sea una buena idea que yo deba
reportar al grupo de diseño de producto o
al vicepresidente de ingeniería”, le dijo Eric
a Harold. “Yo pertenezco a las plantas por-
que ahí es donde está mi trabajo”. Además,
el jefe de mantenimiento había informado
a Eric de que iba a empezar a buscar un
nuevo empleo –y que se llevaría a un par
de sus mejores mecánicos con él– si es que
no quedaba en el equipo con los ingenie-
ros de planificación de capital. Él no quería
verse obligado a rogar que le proporciona-
ran apoyo de ingeniería o a perderse las
oportunidades de participar en las decisio-
nes de adquisiciones de capital.
Eric se sorprendió cuando Harold le pre-
guntó si tenía otras ideas que cumplieran
con los objetivos del plan de consolidación.
Eric propuso una “reunión de consolida-
ción” bisemanal y de medio día de dura-
ción a la cual asistirían todos los equipos
de ingeniería de la empresa. La reunión
tendría una agenda específica: abordar
temas relacionados con el estado y mante-
nimiento de las máquinas, las necesidades
de equipamiento relacionadas con obras
con otras empresas y con líneas de produc-
tos, y los planes de inversión de capital.“Mi
plan de consolidación se fue al tacho de la
basura”, contó Harold. Pero el nuevo plan
cumplió con las metas de la empresa más
eficazmente que su propuesta inicial.
 4. Fortalezca la participación y el
compromiso. La aceptación del cambio
puede depender de algo tan sencillo como
escuchar y ser escuchado, tal como lo de-
muestra la experiencia de Sharon, líder de
un centro de llamados con 110 empleados
con el cual trabajamos. Sharon se estaba
preparando para integrar al personal un
grupo de 30 especialistas en facturación.
Su plan requería que el personal de tele-
fonistas aprendiera cómo enviar y adaptar
las facturas, y que el personal de factura-
ción adquiriera las destrezas necesarias
para efectuar otras tareas relacionadas
con el servicio al cliente. Ella creía que la
empresa se beneficiaría al disponer de un
grupo más grande de personas con capaci-
tación cruzada respecto de ambos aspectos
de las relaciones con los clientes.
Sharon esperaba cierto rechazo a sus
ideas cuando propuso el cambio en una
serie de reuniones con el personal, y de
hecho, el rechazo fue rotundo. Anotó mi-
nuciosamente las preocupaciones e ideas
de todos los que hablaron, y finalmente
elaboró una “lista de preocupaciones” y
una “lista de ideas” para los ítems más co-
munes e importantes. Las principales preo-
cupaciones estaban relacionadas con los
escalafones de sueldo y la distribución de
espacio físico cuando se unieran los grupos.
La lista de ideas incluía propuestas que se
habían hecho en cada grupo (por ejemplo,
juntar al personal en cubículos similares);
ideas sugeridas por apenas unas pocas per-
sonas con conocimientos especializados
(crear un segundo servidor de intranet
para acelerar la comunicación); y un par
de ideas excéntricas a las que Sharon daba
pocas probabilidades de ser adoptadas. És-
tas últimas incluían: permitir que los del
área de facturación capacitaran a los del
área de telefonía y luego entregar al perso-
nal el dinero destinado a la capacitación, y
no gastado, como si fuera una bonificación;
descartar la capacitación cruzada y trasla-
dar a todos a la misma área, pero mante-
niendo sus funciones separadas; hacer la
capacitación cruzada, pero no trasladar a
los de facturación al centro de llamadas.
Sharon presentó las dos listas al resto del
equipo ejecutivo y, con su participación,
creó una tercera “lista de acción ejecutiva”.
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Luego presentó las tres listas en reuniones
de seguimiento con el personal. Los em-
pleados pasaron por alto las sugerencias
de rechazar la capacitación cruzada y los
traslados; básicamente sabían que eran as-
pectos no negociables. Sin embargo, Sha-
ron quedó atónita cuando vio que les en-
cantó la idea de capacitarse mutuamente,
una propuesta que había considerado tan
ridícula que ni se había preocupado de
presentarla ante el equipo ejecutivo. Los
empleados estaban tan entusiasmados con
la idea, que el propio grupo desarrolló un
método para integrarla en el plan. Sharon
dijo que, independientemente de su propia
opinión, el esfuerzo valía la pena para que
ellos “obtuvieran algo que sintieran que en
parte era suyo”. De buena gana acogió las
preocupaciones más importantes de las
personas –las que en el fondo tenían que
ver con si serían capaces de convivir juntos
y si los distintos grupos seguirían separados
socialmente, incluso después de empezar
a compartir su espacio– y realizó eventos
destinados a forjar relaciones más sólidas
entre ellos. En el proceso, Sharon fortaleció
los vínculos con sus empleados y fomentó
una cooperación fecunda a medida que
se capacitaron y luego colaboraron en su
nueva ubicación.
Una letanía de quejas podría ser
lo único que mantenga viva una
conversación acerca del cambio.
5. Deje atrás al pasado. Cuando los
empleados escuchan nuevas propuestas,
comienzan a recordar experiencias previas.
Dada la exigua tasa de éxito en las iniciati-
vas de cambio, no deberíamos sorprender-
nos de que la gente espere que la historia
se repita, y que luego se resista a tener que
pasar de nuevo por todo el proceso. Si us-
ted no sabe de qué historia se trata, es po-
sible que no logre encontrar la explicación
tras la resistencia.
George, el jefe de una organización de
servicios para vehículos que estudiamos,
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había planificado actualizar la tecnología
de su equipo de mantenimiento, propor-
cionándole al grupo sistemas de GPS y de
comunicación computacional. Ya se había
reunido personalmente con cada uno de
los supervisores de las flotas y de servicios,
y sabía que ellos querían esos sistemas.
Pero cuando habló con todos ellos acerca
de los calendarios de instalación y capaci-
tación, los supervisores lo sorprendieron
al señalar: “Esto no va a ser justo para los
chicos de adquisiciones e inventario”, “De
nuevo nos van a pasar por alto” y “Esto no
va a resultar, igual que la última vez”.
Cuando George trató de encontrar la
causa de ese escepticismo, un supervisor
finalmente mencionó un incidente ocu-
rrido dos años antes durante un programa
de capacitación. El predecesor de George
había prometido ascensos y aumentos de
sueldos al personal de adquisiciones y de
inventario si lograban funcionar con un
nuevo sistema en menos de ocho semanas.
Los cuatro hombres involucrados se apli-
caron a su tarea y aprendieron el nuevo
sistema, transfirieron los datos de inventa-
rio y actualizaron sus registros dentro del
plazo; pero nunca recibieron los ascensos
ni los aumentos de sueldo. Avergonzado,
el encargado de aquel entonces encontró
un paliativo mezquino para compensar a
tres de ellos –la oportunidad de trabajar
horas extras– mientras que al cuarto le pro-
metió un ascenso cuando éste cumpliera
su segundo año en la empresa. Eso nunca
ocurrió debido a que el gerente dejó la em-
presa antes de la fecha estipulada.
Los hombres creían que ese gerente
nunca tuvo la intención de obtener los au-
mentos de sueldo ni los ascensos prometi-
dos. También se convencieron de que sus
decisiones estaban teñidas por aspectos
raciales y culturales. Aunque George no
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 Descifre la resistencia al cambio
había causado el problema, él sabía que
estaba obligado a vivir con las consecuen-
cias. La solución: una genuina disculpa
pública a los empleados en nombre de
la empresa por haberles hecho promesas
falsas y por la falta de respeto que se de-
mostró al no haber resuelto el problema.
De hecho, George fue más allá y ofreció
su disculpa personal a cada empleado y
prometió que haría todo lo posible para
“saldar la deuda”.
George cumplió su promesa. Se reunió
con el director de recursos humanos y el
Una definición de resistencia
Los ejecutivos disponen de muchos térmi-
nos para describir la resistencia: oposición,
rechazo, críticas, lentitud deliberada, entre
otros. A veces también perciben la resisten-
cia como un amplio espectro de conduc-
tas que no son de su agrado, desde una
pregunta inocente, pasando por una mueca
o una mirada, hasta el sabotaje evidente.
Además, el que algo constituya una
resistencia es un tema subjetivo, para
ambos lados. Considere las experiencias
de David, Elaine y Allen, gerentes en una
empresa aseguradora que habían efectuado
reuniones en sus respectivas unidades para
informar a las personas acerca del lanza-
miento de un nuevo sistema de gestión de
desempeño. Estas reuniones eran la pri-
mera oportunidad para que los empleados
de primera línea conocieran los detalles.
Posteriormente, los tres compararon sus
experiencias. David dijo que había recibido
bastante “oposición” y que ésta se había
expresado en una “tonelada de pregun-
tas”. Sintió que lo estaban “interrogando”;
los empleados se sintieron “molestos”
cuando él no supo las respuestas. Elaine
no recibió ni una sola pregunta e interpretó
los comentarios superficiales y el silencio
como una forma de “negarse a cooperar”.
Allen dijo que su gente había sido “muy
receptiva”. Hicieron muchas preguntas y
aunque algunos empleados se decepcio-
naron cuando él no fue capaz de responder
alguna pregunta, él prometió investigar al
respecto. En general, dijo, la reunión fue
“muy participativa y energizante”.
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vicepresidente de operaciones para asegu-
rarse de que el personal de adquisiciones e
inventario recibiera sus ascensos prometi-
dos y los mejores aumentos de sueldo que
permitiera el presupuesto. Tres semanas
después, el director de recursos humanos
se reunió personalmente con ellos para
avisarles la fecha en que sus aumentos
entrarían en vigor. A medida que el escep-
ticismo de los involucrados comenzó final-
mente a desaparecer, el jefe de inventario
dijo: “¿Saben lo que hizo la mayor diferen-
cia para mí? Ver que George estaba atónito
Nosotros no asistimos a estas reuniones,
pero las respuestas de los gerentes revelan
que la disparidad de sus actitudes hacia
la resistencia es evidente. Dos conductas
opuestas –hacer preguntas y no hacer-
las– fueron percibidas como resistencia
por distintos gerentes. Hacer preguntas
fue percibido de maneras diversas, o bien
como resistencia o como compromiso.
Los supuestos opositores probablemente
no consideraron que su conducta fuera
incoherente con los objetivos de la organiza-
ción. (Cuando los propios gerentes exhiben
conductas “resistentes”, a menudo no las
interpretan de esa manera, y con razón. Por
lo general son la expresión de un deseo
racional y razonable de ser escuchados).
Es muy posible que Elaine inconscien-
temente haya desalentado las preguntas;
o tal vez los miembros de su equipo legí-
timamente no tenían nada que preguntar,
ya que habían escuchado lo suficiente. Ella
simplemente optó por interpretar el silencio
como la voluntad de no cooperar. David no
consideró la posibilidad de que su incapaci-
dad de responder –o el no haber prometido
obtener las respuestas– haya contribuido
a la molestia de las personas. Es probable
que su gente hasta se hubiera sorprendido
al escucharlo describir su conducta como
un “rechazo”, debido a que al parecer la
reunión era una oportunidad de obtener res-
puestas. Allen, en cambio, pareció disfrutar
del diálogo, con las preguntas y todo; una
receptividad que ejemplifica una reacción
productiva ante la resistencia.
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y decepcionado al enterarse de que había-
mos sido tratados de esa manera. Por la
forma en que pidió disculpas, aun cuando
él no había hecho nada, comprendí que
teníamos un amigo”.
La experiencia de George muestra
claramente que las reacciones ante una
propuesta de cambio podrían tener poco
o nada que ver con el plan en sí mismo.
Los fracasos no reconocidos de iniciati-
vas previas de cambio, incidentes ética-
mente cuestionables y tendencias cultu-
rales negativas a menudo constituyen un
telón de fondo invisible para un cambio
recién planificado.
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Nuestro trabajo ha revelado la exis-
tencia de muchas instancias en las que
las personas se han resistido al cambio
sin una razón evidente, más allá de que
el cambio simplemente no les acomo-
daba. Sin embargo, al final, la razón
por la cual las personas se resisten real-
mente no importa. Cuando culpamos a
la resistencia por los fracasos, corremos
el riesgo de no ver las oportunidades
para fortalecer los resultados operacio-
nales, y para corregir nuestros propios
sesgos. También perdemos credibilidad
ante otros afectados por el cambio,
quienes a su vez podrían retener su co-
nocimiento especializado y sabotear
el éxito de la iniciativa de cambio. La
resistencia, entendida correctamente
como feedback, puede ser un recurso
importante para mejorar la calidad y
la claridad de los objetivos y las estra-
tegias que están en el corazón de la
propuesta de cambio. Y correctamente
usada, puede mejorar la probabilidad
de una implementación exitosa.
Jeffrey D. Ford (ford.1@osu.edu) es pro-
fesor asociado de gestión en Fisher College
of Business en The Ohio State University,
en Columbus. Laurie W. Ford (laurie@lau-
rieford.com) es presidenta de Critical Path
Consultants, también con sede en Columbus,
Ohio. Los Ford son coautores del libro de
pronta publicación The Four Conversa-
tions: Daily Communication That Gets
Results (Berrett-Koehler, 2009).
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