Calidad

total

Profesor: Integrantes:

Ubencio Sotillo Cabrera, Melina V.:27.213.837

Franco, Angelly V.:28.664.996

PQ-01 TIII
 Abril 2020

Contenido
Resumen........................................................................................................................3

Introducción...................................................................................................................4

1) Calidad total...........................................................................................................5

2) Claves para el mejoramiento de la calidad.............................................................5

3) Los 14 postulados de la calidad total de E. Deming..............................................6

4) El ciclo de la calidad de Deming..........................................................................14

5) Enfoques de la calidad total.................................................................................16

6) ISO 9000..............................................................................................................18

Conclusión...................................................................................................................21

Bibliografía..................................................................................................................22

Anexos.........................................................................................................................23

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 Resumen

Se puede definir a la ‘’calidad total’’ como una estrategia de servicio a través

de la cual la empresa satisface las necesidades como las expectativas de sus clientes;
en este tipo de gestión tanto sus empleados como los accionistas utilizan todos los
recursos de los que disponen: personas, materiales, tecnología, sistemas de
producción y más. Para la buena gestión de una empresa, Edwards Deming instauró
14 postulados cuyo fin específico fue la mejora del producto y servicio, con el plan
para hacer competitivos y permanecer en el campo de los negocios; así como también
adoptar una nueva filosofía, eliminar los niveles comúnmente aceptados de demoras,
errores, productos defectuosos. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se
requiere evidencia estadística de que el producto se hace con calidad también, se
busca eliminar la práctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez
de esto, mejore la calidad por medio del precio. Deming estableció una de las
metodologías más usadas para implantar un sistema de mejora continua cuyo
principal objetivo es la autoevaluación, éste sistema consta de 4 fases o pasos a
seguir, la primera es la identificación del problema o actividades susceptibles de
mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de control y se
definen las metodologías o equipos para conseguir los objetivos determinados. Luego
se lleva a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización de las tareas
planificadas y la aplicación controlada del plan. Una vez establecida la mejora se
comprueban los logros obtenidos en relación a las metas u objetivos que se marcaron
en la primera fase del ciclo mediante herramientas de control. Por último, tras
comparar el resultado emanado con el objetivo establecido inicialmente, se realizan
las correcciones preventivas que permitan mejorar las áreas que lo ameriten, así como

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extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y
estandarizar y consolidar metodologías efectivas.

Introducción

La calidad es lo más importante en cualquier organización y/o empresa ya que

nadie quiere un producto o servicio de mala calidad, para ello se crean planes de
acción o también llamados ‘’gestiones’’ a llevar a cabo con la finalidad de obtener los
más óptimos resultados, cuyo designio es complacer o realizar completamente un
deseo, va más allá que cumplir algo contractual. Para poder satisfacer todas las
necesidades que presente un cliente es necesario conocerlas bien, escuchar qué se
quiere y traducirlas a la lengua de la empresa para hacerlo realidad. Para mantener a
un cliente conforme la calidad del producto se debe mantener siempre, al más
pequeño error la persona desconfiará de la empresa y ya no solicitarán sus servicios.
Para ello se requiere de un buen liderazgo, donde se permita la participación de los
empleados para conseguir mejores ideas que den valor al cliente, de esta manera el
sistema apoya las iniciativas que tengan sus empleados y así conseguir la integración
entre los clientes y sus proveedores. La calidad total es una herramienta fundamental
para la gestión en las organizaciones y empresas, tomar medidas para mejorar su
gestión a través de la calidad total que redunde en la mejora de su competitividad. La
participación de los trabajadores tiene el objetivo de eliminar el temor, de modo que
todos puedan trabajar efectivamente para una empresa así como romper las barreras
entre los departamentos. Lo más importante en una empresa es la comunicación entre
todos los integrantes de la misma, pues todos tienen un objetivo común. Eliminar
patrones de trabajo que señalan cuotas numéricas ya que si la principal meta es la
calidad, la calidad se va a ver afectada, excluir las barreras que se encuentran entre el
trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.

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 1) Calidad total
La calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface
las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y
de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas,
materiales, tecnología, sistemas de producción, etc.

Existe un sinfín de definiciones sobre calidad total. No obstante la definición

anterior engloba sintéticamente los principales conceptos que la caracterizan y por
tanto es útil para mostrar una visión general de cuáles son los principales aspectos
que esta contempla.

2) Claves para el mejoramiento de la calidad.

Si hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de los clientes
esto quiere decir:
a) Satisfacer.- complacer o realizar completamente un deseo. Es más que
cumplir algo contractual, algo estándar.
b) Las necesidades.- que pueden ser explícitas o implícitas, fijas o cambiantes,
personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas
bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la empresa.
c) Del cliente.- en general, habrá diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. Y
será necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir
manteniendo como cliente, el cliente demandará calidad de producto, precio,
plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto
“satisfacción”.

Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:

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 a) Liderazgo: la dirección tiene que concluir el proceso.
b) Participación en las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar
ideas que den valor al cliente.
c) Organización para que el sistema apoye iniciativas y no las frene.
d) Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicación inmediata y
eficaz.
e) Buena conexión entre las acciones diarias propuestas y la política global de la
compañía a través del despliegue de objetivos.
f) Integración de clientes y proveedores en el proceso para añadir valor al cliente
final.

La calidad total es una herramienta fundamental para la gestión en las

organizaciones y empresas, tomar medidas para mejorar su gestión a través de la
calidad total que redunde en la mejora de su competitividad.

3) Los 14 postulados de la calidad total de E. Deming

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una
empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por
medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".

Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora
en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día
la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar
permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen
ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.

2. Adoptar la nueva filosofía:

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 "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático.
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe

aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De
suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del
desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta".
Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan
afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3. No depender más de la inspección masiva:

"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea

de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra práctica es innecesariamente costosas. En
realidad la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del
proceso".

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección
NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su
personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad,
no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que
no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba.
Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total.
Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?,
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola

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gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y
por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose

exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al

proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos

varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un
producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se
adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores
aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado
y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la
misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón
en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de

"Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus
productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada
producto".

5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio.

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a

buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

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 Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas,
pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de
la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6
sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse
en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula
8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la
calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de

capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido
por medio de la varianza.

6. Instituir la capacitación en el trabajo:

“Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros

trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir
instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice
cómo hacerlo".

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de

manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.
Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el
mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma
en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad
del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas".

La organización debe:

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a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto;

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas

necesidades;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de

sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona

que se entrena se degenera el conocimiento.

7. Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".*

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad

del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario
profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de
trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el
disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles
es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces
termina botándolo a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.

Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8. Desterrar el temor:

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 "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor
son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la
gente se sienta segura".

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará

con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes
que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando
sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los
procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno
de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso sí causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.

9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí

o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas
a otro."*

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su

famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la
gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la
batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que
no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque
basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los

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procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que
el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor

dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero
que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los
procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación.
Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto
fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y
el servicio. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas
tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las
empresas?

11. Eliminas las cuotas numéricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar
el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa".

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en

todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían
solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus
altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie
analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes

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se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no
cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en
muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores
a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema,
no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el
reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las
empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión
de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los

nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*

Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más

referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual
depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que
la empresa requiere.

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 14. Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la

alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos,
y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de
personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los
obstáculos".

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer

hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación
debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su
tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como
consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio,
establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.

4) El ciclo de la calidad de Deming.

En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno
competitivo y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello que la
calidad y mejora de procesos se convierten en un imperativo para la supervivencia de
estas empresas, con el propósito de ofrecer productos y servicios a bajo coste, y que
satisfagan los requerimientos de los clientes.

Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de

orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación de
herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su Proceso
de Gestión y Mejora Continua.

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 El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar
un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación,
destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en
las que se deberá actuar.

El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma

que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de
nuevo. De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para incorporar
nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las siguientes:

 PLAN (planificar):

En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades

susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores
de control y se definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos
establecidos.

Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o
bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los procesos
actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es conveniente fijarse en
otros sectores, esto aporta una visión diferente pero muchas de las soluciones pueden
aplicarse a más de un sector.

 DO (hacer/ejecutar):

Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta

realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.

En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el

funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto
debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente representativo pero sin
que suponga un riesgo excesivo para la organización.

 CHECK (comprobar/verificar):

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 Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a
las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante
herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.)

Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser

las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o
no.

 ACT (actuar):

Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado

inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que
permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar los
aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y consolidar
metodologías efectivas.

En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.

Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.

Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos

son los siguientes:

TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra,
etc.), aumentando la eficiencia.

En conclusión, un sistema de gestión de la calidad permite a una organización

desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias
para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta de gran utilidad utilizar la
metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que

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puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan
más eficiente y competitiva

5) Enfoques de la calidad total

● La Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente:

La evolución de la gestión de la calidad desde una perspectiva muy centrada

en la producción hasta las perspectivas que integran la dimensión del mercado, ha
tenido como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfacción de las
expectativas de los clientes como eje principal y básico de la calidad. En este sentido
un producto será de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente.

● Participación y compromiso de los miembros de la organización: En el

enfoque de la gestión de la Calidad Total se requiere también implicación,
participación y compromiso con la tarea de los miembros de la organización. Este
principio es uno de los más importantes sobre los que se sustenta la gestión de la
Calidad Total, que como hemos visto anteriormente, se caracteriza por la atención a
las personas y supone que los directivos y empleados, sea cual sea su nivel jerárquico,
van a estar bien informados de los objetivos y políticas desarrollada por la empresa en
materia de calidad.

● Trabajo en equipo: Esta forma de organizar el trabajo facilita la participación

de los miembros de la organización en la resolución efectiva de los problemas.

En lo que se refiere a los distintos tipos de equipos de trabajo que podemos

observar, la realidad nos muestra un panorama estereogénico. Si bien a principios de
los 80 los grupos de trabajos más aplicados eran los conocidos círculos de calidad, en
la actualidad hay una gran diversidad de equipos, y cada empresa que implanta un
sistema con un enfoque de gestión de Calidad Total bautiza con un nombre particular
los equipos que pone en marcha.

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  Atención a la satisfacción del cliente: Aquí el énfasis principal se pone en el
resultado que el producto o servicio obtiene en el mercado; en la satisfacción
del cliente o la adaptación de sus deseos y necesidades.

● Liderazgo y compromiso de la dirección con calidad: En este enfoque es

indispensable, una fuerte implicación y compromiso de la alta dirección en la
implantación del sistema de calidad. Aquí no es suficiente que los directivos reciben
entrenamientos específicos en el área de la calidad, es necesario que se transformen
en verdaderos propulsores y líderes de proyectos.

Puede afirmarse por lo tanto, que el liderazgo y el compromiso de la dirección

es un principio motor, de cuyo nivel de cumplimiento se derivarán consecuencias
para el desarrollo de otros principios.

6) ISO 9000
La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la
empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al mayor
poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional acentuada
por los procesos integracionistas. Algunas de estas normas especifican requisitos para
sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una guía para ayudar en la
interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1)

Objetivos de las ISO 9000

a) Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las
necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la
empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o
sobresalir frente a la competencia.

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 b) Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los
servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
c) Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la
calidad deseada.
d) Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede
seleccionar y utilizar las normas.

ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos y Vocabulario.

En ella se definen términos relacionados con la calidad y establece

lineamientos generales para los Sistemas de Gestión de la Calidad.

ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos.

Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión de

la Calidad. Puede utilizarse para su aplicación interna, para certificación o para fines
contractuales.

ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la Mejora del

desempeño.

Proporciona orientación para ir más allá de los requisitos de la ISO 9001,

persiguiendo la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

La ISO 9001 del 2000 utiliza un enfoque orientado a Procesos. Un Proceso es

un conjunto de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos
para transformar lo que entra al proceso en un producto de salida.

 ISO 14.000

ISO 14000 es una familia de normas que regula todo lo relativo a los Sistemas
de Gestión Ambiental. La norma más implementada de esta serie es la norma ISO
14001, que recoge los requisitos para certificar esta norma.

La misión de la familia de normas ISO 14000 no es otra que reducir el

impacto medioambiental por medio de las medidas legalmente previstas en esta

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materia sobre medioambiente. Al igual que las normas ISO 9000 e ISO 9001, la
certificación de ISO 14000 constituye la implementación de un Sistema de Calidad en
una empresa.

Estas normas han marcado un antes y un después en la estandarización

internacional de las empresas.

ISO 14000: Guía a la gerencia en los principios ambientales, sistemas y

técnicas que se utilizan.

ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental. Especificaciones para el uso.

ISO 14010: Principios generales de Auditoría Ambiental.

ISO 14011: Directrices y procedimientos para las auditorías

ISO 14012: Guías de consulta para la protección ambiental. Criterios de

calificación para los auditores ambientales.

ISO 14013/15: Guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de

revisión, intervención y gravámenes.

ISO 14020/23: Etiquetado ambiental

ISO 14024: Principios, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental

ISO 14031/32: Guías de consulta para la evaluación de funcionamiento

ambiental

ISO 14040/4: Principios y prácticas generales del ciclo de vida del producto

ISO 14050: Glosario

ISO 14060: Guía para la inclusión de aspectos ambientales en los estándares

de productos

Esta familia de normas fue aprobada por la Organización Internacional para la

Estandarización (ISO) en Septiembre de 1996. La versión oficial en idioma español

20
es así como la ISO 14000 constituye una normativa que provee a la gerencia con la
estructura para administrar un Sistema de Gerencia Ambiental. La serie incluye
disciplinas en eco-gerencia, auditoría, evaluación en la gestión de protección al medio
ambiente, eco-estampado/etiquetas/sellos y normalización de productos entre sus
guías. Más aún ISO 14001 se puede integrar con seguridad, salud ocupacional e ISO
9001 para lograr un Sistema de Gerencia Integral.

Conclusión

Un sistema enfocado en la calidad de sus productos y servicios permite a una

organización desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las
acciones necesarias para mejorar sus ganancias. En este contexto resulta de gran
utilidad manejar la metodología PDCA promovida por Deming, como una forma de
ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar
cambios que la vuelvan más eficiente y profesional. La evolución de la gestión de la
calidad desde una representación muy equidistante en la elaboración hasta los

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aspectos que integran la dimensión del mercado, ha tenido como consecuencia el dar
cada vez mayor importancia a la satisfacción de las expectativas de los clientes como
foco principal y básico de la calidad. El trabajo en equipo es fundamental en una
organización, si bien a principios de los 80 los grupos de trabajos más aplicados eran
los conocidos círculos de calidad, en la actualidad hay una gran variedad de equipos,
y cada compañía que establece un método con un enfoque de gestión de Calidad
Total denomina con un nombre particular los equipos que pone en marcha. Otro
aspecto importante a tomar en cuenta son las normas ISO, que no son más que un
conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la empresa, las compañías que
siguen estas normas han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al
mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional
acentuada por los procesos integracionistas

Bibliografía

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Anexos

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