Método de Procesos - 2019

DIPLOMADO DE ALTA ESPECIALIZACIÓN
GESTIÓN PÚBLICA 2019
SESIÓN
“GESTIÓN POR PROCESOS EN EL SECTOR
PÚBLICO”
Ing. Vlado Castañeda Gonzales
Master de Estudios Políticos Aplicados
vladomaestria@gmail.com
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Contexto de la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública
(D.S. N° 004-2013-PCM):
Gestión por Procesos, Simplificación Administrativa y
Organización Institucional
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Gestión por procesos, simplificación
administrativa y organización institucional
Gestión por procesos
•Optimización de los procesos de la cadena productiva y el alineamiento

correspondiente de los procesos de soporte.
•Se deberán considerar además criterios como el grado de contacto con el

ciudadano (si es presencial o virtual), la jerarquía de los procesos (macro-
procesos, sub procesos y procedimientos), los niveles de madurez de los
procesos (proceso estable, flexible y adaptable).
•En los Manuales de Procedimientos (MAPROs) quedará establecida la

manera como la entidad transforma los insumos disponibles en aquellos
productos que tendrán como resultado la mayor satisfacción del ciudadano
Simplificación Administrativa
•La simplificación administrativa tiene por objetivo la eliminación de
obstáculos o costos innecesarios para la sociedad, que genera el inadecuado
funcionamiento de la Administración Pública..
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Gestión por procesos, simplificación
administrativa y organización institucional
Organización Institucional
El diseño organizacional de las entidades debe tomar en cuenta los
siguientes elementos:
• La existencia de estamentos básicos como la alta dirección, gerencias intermedias,

personal de análisis, personal operativo y personal del soporte administrativo.
• Los mecanismos de coordinación como la comunicación, los niveles jerárquicos, la

estandarización de procesos, productos, resultados, conocimiento, valores y normas de
conducta.
• Los criterios de diseño como la especialización del trabajo, identificación de

procesos de producción y procesos de soporte, las capacidades y competencias del
personal, la agrupación de unidades, el tamaño de las unidades, los enlaces entre las
unidades, decisiones centralizadas y las descentralizadas.
• Temas contingentes como la capacidad de responder a los cambios en el entorno

político, social y económico, los grupos de interés, las relaciones de coordinación y de
dependencia institucional, la antigüedad de la institución, la tecnología, y las relaciones de
Poder
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La apuesta central: una gestión pública orientada a resultados al servicio del ciudadano
• Una gestión en la que funcionarios públicos calificados se preocupan -en el

marco de políticas públicas- por entender las necesidades de los ciudadanos
y organizan los procesos con el fin de trasformar insumos en productos que
satisfagan estas necesidades al menor costo posible.
GESTIÓN POR RESULTADOS
POLÍTICAS DE ESTADO
Y DE GOBIERNO
Procesos de producción de bienes y servicios

DEMANDAS DE LOS
SATISFECHOS
CIUDADANOS
CIUDADANOS
Insumo Proceso Producto Resultado Impacto
Procesos de soporte
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
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La Gestión por Procesos en el Sector
Público
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VISIÓN GLOBAL DE UN PROCESO
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PROCESO vs PROCEDIMIENTO
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IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR
PROCESOS
Identificar los procesos
Definirlos y normalizarlos
Parametrizarlos
Mejorarlos constantemente
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VISIÓN DEL CIUDADANO
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CRITERIOS PARA IDENTIFICAR BIENES Y SERVICIOS
QUE BRINDA LA ENTIDAD
CIUDADANO
Determinar la
Identificar Visualizar dicha
Definir el relación de
características, relación para
objetivo del bien Bienes y
necesidades y todos los Bienes
o servicio Servicios con sus
expectativas y Servicios
destinatarios
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DEL ENFOQUE FUNCIONAL AL ENFOQUE DE LA GESTIÓN POR
PROCESOS
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PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE FUNCIONAL Y
EL ENFOQUE POR PROCESOS
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DIFERENCIAS DE ALGUNOS ELEMENTOS ENTRE EL ENFOQUE
FUNCIONAL Y EL ENFOQUE POR PROCESOS
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Tomar la decisión de implementar una gestión por
procesos, bajo el enfoque de resultados en la entidad
¿Qué?
RESULTADOS
¿Cómo? ¿Con qué?
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¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR PROCESOS?
GESTIÓN POR PROCESOS
Actividades coordinadas Conjunto de actividades

para dirigir y controlar mutuamente relacionadas que
una organización interactúan, las cuales
(Planificar, Organizar, transforman los elementos de
Dirigir y Controlar) entrada en resultados
Gestionar una Entidad por Procesos es dirigir y controlar una organización

mediante conjuntos de actividades relacionadas que transforman elementos
de entrada en resultados
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http://servicio.uca.es/personal/guia_procesos
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TIPOS DE PROCESOS
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TIPO DE PROCESOS
• Son imprescindibles para que la organización funcione

• Sirven para definir el tiempo de la entidad, que se quiere
Procesos Estratégicos llegar a ser (visión), sus compromisos con los grupos de
interés y la sociedad (valores) y las directrices con las que se
tienen que alcanzar (Plan Estrategico)
• Son imprescindibles para el cumplimiento de la misión.

• Están directamente relacionados con el cliente.
Procesos Operativos
• Son los que describen los principales servicios de la entidad
y, por lo tanto. aquello que se realiza con el usuario
Procesos de Soporte o • Proporcionan soporte o ayuda y aseguran los recursos

Apoyo Técnico necesarios para cumplir con los procesos estratégicos y los
procesos clave.
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ESQUEMA DE LOS TIPOS DE PROCESOS EN EL MAPA
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PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS OPERATIVOS
MAPA DE PROCESOS
PROCESOS DE SOPORTE
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NIVELES DE PROCESOS
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DESCRIPCIÓN DE LOS NIVELES DE PROCESOS
• Grupo de procesos unidos por

especialidad, es el nivel más agregado.
NIVEL 0 Se le conoce también como
Macroproceso.
NIVEL 1 • Primer nivel de desagregación de un Proceso

de Nivel 0
• Segundo nivel de desagregación de un

NIVEL 2 Proceso de Nivel 0
• Último nivel de desagregación de un

NIVEL N Proceso de Nivel 0
ACTIVIDAD
•Pasos a
seguir
para la
TAREA ejecución
de una
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NIVELAR PROCESOS
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PROCESOS Y SUBPROCESOS (Proceso Nivel 0 . Observación y
Medición Geofísica . IGP)
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http://www.minedu.gob.pe/oaae/xtras/mapa_procesos.pdf
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MINISTERIO DE EDUCACIÓN
PROCESO ESTRATÉGICO
NIVEL 0 GESTIONAR LA PLANIFICACIÓN
PROSPECTIVA POLÍTICA Y POLÍTICA Y MECANISMOS DE OEPRACIONES EVALUAR

NIVEL 1 EDUCATIVA ESTRATEGIA ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN Y DESEMPEÑO
SECTORIAL INSTITUCIONAL DE ESTRATEGIAS PRESUPUESTO
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NORMALIZACIÓN Y PARAMETRIZACIÓN
DE LOS PROCESOS
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CARACTERÍSTICAS DEL PROPIETARIO DE UN PROCESO
PROPIETARIO DE UN PROCESO REQUISITOS DEL PROPIETARIO
Debe tener apoyo de la dirección

Aquella persona que tiene la
Capacidad de tomar decisiones
responsabilidad global sobre el
Autoridad para implementar
proceso
cambios.
Debe asegurar la eficiencia
Predisposición para trabajar con
eficacia del proceso.
los demás propietarios
Debe realizar un seguimiento
Amplio conocimiento de las
continuo de su desarrollo y
actividades de extremo a
rendimiento
extremo
Es responsable de tomar acciones
Formación en gestión por
para corregir desviaciones.
procesos
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FUENTE: ftp://ftp2.minsa.gob.pe/comunicados/OGGRH/CO%2012%20-%2011%20-%2014/mapap_minsa.pdf
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Modelo de Ficha de Procesos de nivel 1 hasta el
penúltimo nivel
FICHA DEL PROCESO NIVEL 1
Nombre
Objetivo
Descripción
Alcance
Destinatario de los bienes y
Proveedor Entrada Listado de procesos de nivel 2 Salida
servicios
Indicadores
Registros
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
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Ficha del procedimiento – Proceso nivel N
FICHA DEL PROCEDIMIENTO
Nombre
Objetivo
Alcance
Descripción de actividades Destinatario de

Proveedor Entrada Salida los bienes y
Actividades Ejecutor servicios
Indicadores
Registros
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DIAGRAMAS DE FLUJO. SÍMBOLOS MÁS USADOS
Límites: La elipse se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:
Operación: El rectángulo representa una etapa del proceso. Establece una

actividad o tarea concreta del proceso:
Sentido del flujo: La flecha significa el sentido y la secuencia de las etapas del
proceso:
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Documento de entrada: Simboliza el documento de entrada necesario para que algo suceda. En
su interior se anota el nombre que corresponda:
Multidocumento de entrada: Simboliza los documentos de entrada necesarios para que algo
suceda. En su interior se anota el nombre que corresponda:
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Decisión: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisión. La pregunta
se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la dirección del
proceso, en función de la respuesta real:
No
Sí
Documento de salida: Recoge los documentos de salida que genera la actividad o tarea:
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Ejemplo sobre la Descripción de Actividades del
Proceso (Diagrama de Proceso)
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HERRAMIENTAS METOLÓGICAS DE
INTERÉS
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PRINCIPALES ORIENTACIONES METOLÓGICAS PARA
LA GESTIÓN POR PROCESOS
• Marco de referencia para el desarrollo de procesos de reforma en la

Administración Pública
• Contiene objetivo fundamentales de Calidad
Carta • Define principios inspiradores
• Establece los deberes y derechos de la ciudadanía
Iberoamericana • Propone nueves ejes y orientaciones estratégicas
• Recoge consideraciones finales para la optimización del desarrollo de
las orientaciones
• Comprender y cumplir requisitos

• Considerar los procesos en términos que aportan valor
• Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso
NORMAS ISO • Mejorar continuamente los procesos con base a las
mediciones objetivas.
• En enfoque basado en procesos es el punto de partida de
estructura de la norma.
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PRINCIPALES ORIENTACIONES METOLÓGICAS PARA
LA GESTIÓN POR PROCESOS
METODOLOGIA DE • Determinación de Procesos

SECRETARIA DE • Seguimiento, Medición y Análisis de Procesos
• Mejora de procesos
GESTION PÚBLICA
MODELO EFQM DE • Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

• Vía de Autoevaluación
CALIDAD Y • Determinación de los procesos de mejora continua
EXCLENCIA • Se puede usar en entornos del sector privado y público
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la Secretaría de Gestión Pública de la PCM, aprueba la Norma Técnica
N° 001-2018-SGP, Norma Técnica “Implementación de la Gestión por
Procesos en las Entidades de la Administración pública”, mediante la
RSGP N° 006-2018-PCM-SGP.
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Noma Técnica de Gestión Procesos en
la Gestión Pública en el Perú
LO NUEVO
Gestión por procesos y elaboración de
Manuales NORMA
de Procedimientos (MAPRO)
TÉCNICA N° 001-2018-SG/SGP
NORMA TÉCNICA “IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR

PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA”
Resolución de secretaría de Gestión Pública Nº 006-2018-PCM/SGP

Miraflores, 27 de diciembre de 2018
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Secretaría de Gestión Pública
Antecedentes
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Marco normativo que menciona la gestión por procesos y los

manual de procedimientos
• RJ 059-77-INAP/DNR, aprueba la Directiva N° 002-77-INAP/DNR “Normas para la
formulación de Manuales de Procedimientos”
• DS 004-2013-PCM, “Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública” que
establece como uno de sus pilares la Gestión por procesos, simplificación
administrativa y organización institucional, asimismo establece que en los Manuales
de Procedimientos (MAPRO) quedará establecida la manera como la entidad
transforma los insumos disponibles en aquellos productos que tendrán como resultado
la mayor satisfacción del ciudadano
• En la página web de la SGP-PCM (http://sgp.pcm.gob.pe/gestion-por-procesos/):
• Lineamientos para la implementación de la Gestión por Procesos en el marco de la PNMGP
(el acápite 5.3 Documentación de procesos señala como un documento al Manual de Gestión
de Procesos y Procedimientos).
• Metodología para la Implementación de la Gestión por Procesos en las entidades de la
Administración Pública en el marco de la PNMGP (el acápite 3.3 describe la elaboración del
Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos).
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Metodologías aprobadas en el marco de la PNMGP que

incorporan el concepto de gestión por procesos
• DS 064-2010-PCM, Metodología de determinación de costos de los
procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad
comprendidos en los Textos Únicos de Procedimientos Administrativos de las
Entidades Públicas
• RSGP 003-2010-PCM, Guía Metodológica de Determinación de Costos de los
procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad (vigente,
pero en desuso, pues establece instrucciones para costear de manera manual)
• DS 007-2011-PCM, Metodología de Simplificación Administrativa
• RSGP 002-2012-PCM/SGP, Guía de simplificación administrativa y determinación
de costos de procedimientos administrativos y servicios prestados en
Exclusividad
• RM 186-2015-PCM, Manual para Mejorar la Atención a la Ciudadanía en las
entidades de la Administración Pública
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Marcos orientados a mejorar el desempeño organizacional que

contienen como elemento a la gestión por procesos
• Servicio Civil, en el “Lineamiento para el tránsito de una entidad pública al régimen del
Servicio Civil, Ley 30057” se incluye como parte de la Etapa 2: Análisis situacional de
la entidad, el recojo de información de los procesos que ejecuta la entidad, y en la
Etapa 4: Implementación del nuevo régimen, la mejora de los procesos
• Sistema de Control Interno, normado por la RC 320-2006-CG/GR “Normas de Control
Interno” y la RCG 004-2017-CG “Guía para la implementación y fortalecimiento del
Sistema de Control Interno en las entidades del Estado”
• Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional, regulado por la Ley 29783 “Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo” y el DS 005-2012-TR “Reglamento de la Ley 29783,
Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo”
• Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, normado con la NTP-ISO/IEC
27001:2014. Mediante RM 004-2016-PCM se aprueba el uso obligatorio de la NTP en
todas las entidades del Sistema Nacional de Informática (SNI)
• Modelos Operacionales de los Programas Presupuestales, en el marco del
Presupuesto por Resultados (Directiva 002-2016-EF/50.01)
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Situación actual y Propuesta
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Situación actual
• La implementación de la gestión por procesos (así como la

elaboración de los MAPRO) en las entidades de la administración
pública se asume como un fin y no como un medio (la evidencia es
una cantidad considerable de entidades que han elaborado sus
mapas de procesos, cuya información luego no se usa como insumo
para la planificación, la organización, el desarrollo informático, la
gestión de riesgos, etc.).
• La “gestión por procesos” es parte del tercer pilar de la PNMGP, pero
su descripción no se encuentra vinculada a nivel de entradas y
resultados con componentes de los otros pilares.
• Los documentos orientadores de la SGP son conceptuales y
complejos de interpretar y aplicar (la evidencia es la diversidad de
estilos en los documentos elaborados por las entidades).
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Propuesta
• Derogar la RJ 059-77-INAP/DNR, aprueba la Directiva N°

002-77-INAP/DNR “Normas para la formulación de
Manuales de Procedimientos”.
• Eliminar los Lineamientos y la Metodología para la
implementación de la Gestión por Procesos en el marco
de la PNMGP colgados en la página web de la SGP-
PCM.
• Reemplazar los documentos por unas Guías más
sencillas de interpretar y aplicar para la Gestión por
Procesos y para la Elaboración de Manuales de
Procedimientos (MAPRO).
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Gestión por Procesos
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Contenido
¿Quién es
¿Para qué se
responsable de la
¿Qué es la gestión implementa la
implementación de
por procesos? gestión por
la gestión por
procesos?
procesos?
¿Cuándo se ¿Cómo se
implementa la implementa la
gestión por gestión por
procesos? procesos?
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¿Qué es la gestión por procesos?
Es una manera de organizar, dirigir y controlar las actividades de trabajo

de una organización, cruzando las barreras entre las diferentes áreas, y
unificando sus enfoques hacia los objetivos organizacionales.
En el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública la

gestión por procesos se presenta: i) como un componentes de la Gestión Pública
orientada a Resultados (señalándose que la gestión por procesos contribuye a
cambiar el tradicional modelo de organización funcional y migrar hacia una
organización por procesos contenidos en las “cadenas de valor” de cada entidad,
que aseguren que los bienes y servicios públicos de su responsabilidad generen
resultados e impactos positivos para el ciudadano, dados los recursos
disponibles), ii) como parte del tercer pilar denominado “Gestión por procesos,
simplificación administrativa y organización institucional” (señalándose que debe
adoptarse de manera paulatina la gestión por procesos en todas las entidades,
para que brinden a los ciudadanos servicios de manera más eficiente y eficaz y
logren resultados que los beneficien).
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¿Para qué se implementa la gestión por procesos?
Para contribuir con la organización en el logro de sus

objetivos frente a la ciudadanía, de manera eficaz y
eficiente.
Adicionalmente:
• Estimula la participación del personal y el trabajo en equipo.
• Aumenta la probabilidad de obtener resultados conformes.
• Proporciona la oportunidad de priorizar las iniciativas de mejora.
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¿Quién es responsable de la implementación de la gestión por

procesos?
La implementación de la gestión por procesos, como un medio

para mejorar el desempeño de la organización, requiere del
compromiso de la Alta Dirección y del involucramiento de las
áreas que participan en los procesos.
A nivel técnico, las oficinas de racionalización, o las que hagan

sus veces, son las encargadas de conducir la implementación.
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¿Cuándo se implementa la gestión por procesos?
• Cuando se identifican oportunidades de mejora en el desempeño de la

organización, que requieran un análisis bajo el enfoque de procesos.
• Cuando la organización por su naturaleza, realiza actividades o tareas repetitivas y
requiere que estas sean estandarizadas para asegurar la calidad de sus
productos.
Condiciones recomendables :
• Contar con un jefe involucrado en la mejora,
• Contar con un equipo de trabajo responsable de la implementación.
• Contar con objetivos claramente definidos.
• De no tenerla, tener la posibilidad de obtener data del desempeño del proceso,
• Establecer un objetivo de mejora consensuado,
• Acordar un plan de trabajo entre los participantes.
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¿Cómo se implementa la gestión por procesos?
1)
Determinación
de procesos La metodología planteada tiene
como modelo conceptual el ciclo
PHVA (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar), también conocido como
el ciclo de Deming o ciclo de la
mejora continua.
En esta adaptación del modelo el
“planificar” y el “hacer” se juntan
en la etapa de “determinación de
2)
procesos”.
Seguimiento,
3) Mejora de
medición y
procesos
análisis de
procesos
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1) Determinación de procesos: caracterización de los procesos identificando los elementos que lo conforman
1) El equipo de trabajo* designado para la determinación de los procesos toma en consideración las normas de creación, de organi zación de la entidad, y las
normas que posterior a su creación le hayan asignado competencias o funciones adicionales, para identificar sus productos y s ervicios y, en consecuencia,
sus procesos, así como las políticas nacionales y planes que orienten el accionar del Estado en el corto, mediano y largo plazo.
2) Luego de su identificación, se realiza la determinación de los procesos, es decir la identificación de los elementos que los conforman: 1) Objetivo, 2)
Indicador**, 3) Meta, 4) Dueño del proceso, 5) Recursos humanos 6) Infraestructura, 7) Documentación interna, 8) Documentació n externa, 9) Controles, 10)
Riesgos, 11) Actividades, 12) Elementos de entrada (requerimientos y necesidades de los usuarios finales), 13) Resultados y 1 4) Usuario final. Los elementos
del 1 al 10 se registrarán en la ficha del proceso y los elementos 11 al 14 en el diagrama de actividades del proceso (para e sta última herramienta será
necesario, adicionalmente, identificar los roles que intervienen en el diagrama así como la secuencialidad de las actividades ).
En organizaciones con muchos procesos, y en donde sea posible agruparlos por objetivos comunes, los procesos podrán ser agreg ados y representados como
diagramas de bloques en un documento denominado "mapa de procesos".
3) Los documentos generados (fichas de los procesos, diagramas de actividades de los procesos y mapa de procesos, de corresponde r) son revisados para su
aprobación. Esta etapa incluye una revisión de los aspectos formales y conceptuales por parte de la oficina de racionalizació n, así como la revisión y
validación por parte del dueño del proceso.
4) Subsanadas las observaciones (o de no existir), los documentos se consideran conformes para su aprobación de acuerdo al trámi te correspondiente en cada
entidad.
* El equipo de trabajo estará conformado por los especialistas del proceso y el personal de la oficina de racionalización com o facilitadores metodológicos.
** De ser necesario, se puede elaborar una ficha específica para el indicador del proceso, en que se incluya la fórmula de cá lculo, la periodicidad de seguimiento,
el responsable del cálculo, etc.
La determinación de procesos se articula con la "documentación de los procesos“, a través de los Manuales de Procedimientos ( MAPRO), pues toma de
referencia la información identificada y contenida en la ficha y en el diagrama del proceso.
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2) Seguimiento, medición y análisis de procesos: evaluación de la información de los procesos

para verificar su nivel de desempeño e identificar las oportunidades de mejora
1) De acuerdo al indicador del proceso*, el área encargada del seguimiento de los procesos** realiza la
recolección y procesamiento de los datos para su medición***.
2) Los resultados obtenidos del seguimiento son analizados comparando los resultados obtenidos contra
las metas definidas para el indicador, con el propósito de identificar oportunidades de mejora en los
procesos.
3) Las oportunidades de mejora son reportadas al dueño del proceso con quien se coordinará la
implementación de las mejoras de acuerdo a las prioridades de la entidad.
* Los indicadores de los procesos se asumen están formalizados en los planes institucionales.
** Es recomendable que el área que realice el seguimiento, medición y análisis sea independiente a las
áreas a dueñas de los procesos (si los indicadores están formalizados en los planes institucionales, la
responsabilidad recae en el área de planeamiento).
*** Las área dueñas de los procesos son las encargadas de generar los datos necesarios para la medición.
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3) Mejora de procesos: aplicación de herramientas conducentes a la optimización del desempeño

de los procesos de acuerdo a las prioridades de la entidad
Esta etapa comprende los siguientes pasos*:
1) Evaluación de la situación actual: el equipo de trabajo a cargo identifica los problemas recurrentes que afectan el
desempeño del proceso, selecciona uno de ellos y se plantea un objetivo de mejora.
2) Análisis causa – efecto: el equipo: el equipo investiga e identifica las causas que dan origen al problema
seleccionado, así como sus efectos, verificando de manera objetiva la correspondencia con el problema
seleccionado.
3) Identificación y priorización de posibles soluciones: el equipo identifica y prioriza la implementación de las

soluciones más adecuadas que permitan eliminar o minimizar las causas que originan los problemas y sus
consecuencias, de acuerdo al objetivo para la mejora definido
4) Implementación y seguimiento de mejoras: el equipo elabora un Plan de trabajo para la implementación de dicha
solución y realiza el seguimiento correspondiente
5) Evaluación de los resultados: el equipo evalúa los resultados de las mejoras implementadas, confirmando que las
soluciones alcanzaron el objetivo definido.
* Todos las decisiones que se tomen en la ejecución de estos pasos son coordinadas y validadas con el dueños del
proceso.
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Elaboración de Manual de Procedimientos

MAPRO
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Contenido
¿Qué es un ¿Para qué se

Manual de ¿Quién elabora los
elaboran los
Procedimientos procedimientos?
(MAPRO)? procedimientos?
¿Cuándo se debe
¿Cómo se elabora
elaborar un
un procedimiento?
procedimiento?
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¿Qué es un Manual de Procedimientos (MAPRO)?
El MAPRO es un documento que

consolida los procedimientos de una
organización.
¿Qué es un procedimiento?
 Es la descripción documentada de
cómo debe ejecutarse un
proceso. De ésta definición se
desprende la afirmación: los
procedimientos siguen a los
procesos. Manual de
Procedimientos
Procedimiento MAPRO
 La documentación de los
procesos forma parte de la
gestión por procesos.
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¿Para qué se elaboran los procedimientos?
Para plasmar la información necesaria que permita la ejecución coherente y

estable de los procesos, evitando discrecionalidad en su operación.
Adicionalmente, los procedimientos se elaboran para:

• declarar la forma en que se llevarán a cabo los procesos de la organización,
• la inducción y actualización periódica de los trabajadores,
• que los trabajadores comprendan su función dentro de la organización, lo que contribuye
a darle sentido de propósito e importancia a su trabajo,
• comunicar y transmitir la información,
• compartir, difundir y preservar los conocimientos de la organización,
• contar con un marco de referencia para el establecimiento de indicadores.
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¿Cuándo se debe elaborar un procedimiento?
No es necesario elaborar procedimientos de todos los procesos

de la organización.
Se recomienda elaborar un procedimiento cuando el proceso:

• Sea ejecutado por personal con brechas en sus competencias técnicas,
• Sea complejo,
• Represente una alta carga de trabajo operativa,
• Involucre una gran cantidad de trabajadores con competencias
heterogéneas.
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¿Cómo se elabora un MAPRO?
1)
Elaboración
4) 2) Revisión y
Actualización aprobación
3) Difusión
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1) Elaboración 2) Revisión y aprobación
• Los trabajadores del área dueña del proceso • La propuesta de procedimiento es revisada por las
elaboran la propuesta de procedimiento tomando instancias que cada organización considere
como insumo obligatorio la información del proceso pertinentes, siendo lo regular que la revisión incluya a
por documentar. la jefatura del área dueña del proceso, a trabajadores
de otras áreas involucradas en el proceso materia de
De considerarlo, se solicita la asistencia del área de documentación, especialistas de procesos de
racionalización o la que haga sus veces. planeamiento y especialistas legales del área legal.
• Culminada la elaboración, los trabajadores elevan • Subsanadas las observaciones (o de no existir) el
para revisión la propuesta del procedimiento para la procedimiento se considera conforme para ingresar al
revisión del jefe del área dueña del proceso. trámite de aprobación formal (por ejemplo vía
Resolución Ministerial, en el caso de los Ministerios).
Si es un conjunto de procedimientos, lo que se eleva
es el Manual de Procedimientos.
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3) Difusión 4) Actualización
• El procedimiento aprobado (o • El área dueña del proceso se
MAPRO, en caso se hayan encarga de revisar en una
aprobado en conjunto), son periodicidad definida
difundidos mediante: (anualmente, por ejemplo) los
• Capacitaciones a los trabajadores procedimientos con la finalidad
involucrados en el proceso de identificar la necesidad de
• Publicaciones en el portal web de la actualización.
organización y en el Portal de
Transparencia • Si se requiere, la actualización
del procedimiento sigue las
instrucciones descritas.
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DESARROLLO METODOLOGICO DE
MEJORA DE PROCESOS Y DE
PROCEDIMIENTOS EN EL MARCO DE LA
SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA

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CARACTERIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Y HERRAMIENTAS A UTILIZAR
Esta fase consiste en:
Caracterizar actividades
Áreas involucradas
Tiempo que demanda
Recursos empleados
PROCEDIMIENTO
ACTUAL
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PASOS PARA CARACTERIZACIÓN
Recorrido Físico de inicio a fin
Construcción de la tabla ASME
Elaborar Diagrama de Bloques
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DIAGNÓSTICO DE COSTOS
Recorrido Físico de inicio a fin Usar la Metodología de
Determinación de
Costos de los
Construcción de la tabla ASME
Procedimientos
Administrativos
Elaborar Diagrama de Bloques
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MAPEO DE LAS CAPACIDADES DE
RECURSOS HUMANOS
Los objetivos planteados en esta fase son:
MAPEO DE CAPACIDADES
Identificar las habilidades y destrezas del personal
Nivel de asimilación por parte de los funcionarios
Detectar futuras necesidades de capacitación
Identificar personas que puedan ejercer las funciones de

orientadores o gestores
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REDISEÑO de los procesos Y HERRAMIENTAS A UTILIZAR
Los Procedimientos en el marco de la Gestión por procesos
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ANÁLISIS DEL PROCEDIMIENTO
Preguntas a plantearse:
¿Es necesaria esta actividad?
¿No es redundante con una anterior y no lo será con una

subsiguiente?
¿Cuál será lo lógica más eficiente que deba seguir el

procedimiento administrativo para que éste sea seguro y
eficiente a la vez?
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PROPUESTA DE ANÁLISIS DEL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO A TRAVÉS DEL
DIAGRAMA DE BLOQUES Y TABLA ASME
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PROPONER EL NUEVO PROCEDIMIENTO
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Esbozar el nuevo procedimiento
Eliminar actividades innecesarias Modificar la secuencia correspondiente
Modificar el procedimiento administrativo
Nueva Tabla ASME Diagrama de Bloques
CÁLCULO DEL TIEMPO TOTAL DEL PROCEDIMIENTO REDISEÑADO PARA

CONSIDERAR EN EL TUPA
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MODIFICACIÓN O ELABORACIÓN DEL
MARCO NORMATIVO QUE REGULE EL
PROCEDIMIENTO DISEÑADO
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PASOS PARA LA MODIFICACIÓN O ELABORACIÓN DEL MARCO NORMATIVO
Elaborar
Propuesta Modificar el
Diagnóstico Norma MAPRO
de rediseño
Legal
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PROPUESTA DE ACONDICIONAMIENTO
DE LA INFRAESTRUCTURA Y EL
EQUIPAMIENTO
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Elaborar
Propuesta
Diagnóstico Norma
de rediseño
Legal
• Situación del hardware y • Redistribución del

software espacio físico
• Competencias del • Adecuada atención al
personal de sistemas Público
• Buen Clima Laboral
RECOMENDABLE QUE LO REALICE UN PROFESIONAL ESPECIALISTA
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PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
MEJORA
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FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA
Fase 2: Fase 3:
Fase 1:
Aprobación del Adecuación de Fase 4:
Capacitación y
Marco ambientes, Difusión
Sensibilización
Normativo que difusión de masiva de la
específica a
fundamente el características reforma
todas las áreas
nuevo del emprendida
involucradas
procedimiento procedimiento
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FASES 1
Capacitación y Sensibilización específica

a todas las áreas involucradas
Compartir y socializar la propuesta
Entrenar al personal
Talleres dirigidos al EMC
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FASES 2
Aprobación del Marco Normativo que

fundamente el nuevo procedimiento
Formalizar la propuesta
Realizar los cambios normativos
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FASES 2
Las modificaciones del marco normativo pueden implicar la modificación de las

siguientes normas:
Instrumentos de gestión: muchas veces el ROF y el MOF tendrán que

modificarse; en casos más específicos, habrá que modificar el CAP.
Manual de Procedimientos.
Norma que regula el procedimiento: la que corresponda.
Texto Único de Procedimientos Administrativos.
Norma que aprobó los derechos de tramitación
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FASES 3
Reorganización de ambientes
de características del procedimiento

Adecuación de ambientes, difusión
Evaluación de apoyo político para recursos en caso sea necesario
Preparación de folletos para información
Flujo del nuevo procedimiento
Uniforme de Personal
Hardware y software en caso se requiera
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FASES 4
Comunicar al público usuario
Difusión masiva de la
reforma emprendida
Conferencias de prensa si fuera
necesario
Revistas, folletos institucionales
Programas radiales
Canales regionales o locales
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CONTROL DE GESTION POR PROCESOS Y
MEJORA CONTINUA
CONTEXTO DEL SEGUIMIENTO Y MEDICION
DE LOS PROCESOS
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Tipos de problemas que se pueden identificar en el
funcionamiento de un proceso
• Procesos con tecnología obsoleta. • Demoras/atrasos.

• Recursos ociosos o faltantes • “Cuellos de botella”.
(humanos y/o materiales).
• Excesivo volumen de documentación y
• Deficiente calidad de los recursos archivos.
empleados.
• Deficientes sistemas de información.
• Excesivo consumo de recursos
(también humanos y/o materiales). • Excesivo tiempo de obtención de información.
• Tareas sobrantes y/o duplicadas. • Deficiente calidad del trabajo, y -por ende- en
la prestación de servicios a destinatarios
• Tareas faltantes (que deberían “internos” y externos.
realizarse para reducir costos,
aumentar ingresos y/o mejorar el • Excesivo tiempo en la realización de ciertos
servicio al ciudadano). trabajos.
• Recursos faltantes en el momento • Controles defectuosos, excesivos o

y lugar necesarios. inexistentes.
• Falta de estándares. • Excesivo volumen de tareas atípicas, críticas y

urgentes.
• Gastos injustificables.
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METODOLOGIA DE LA MEJORA DE PROCESOS: PDCA
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GESTION DE LA CALIDAD Y DE LA
EXCELENCIA
Gestión de la calidad: Orígenes y evolución
Grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos.
(ISO 9000:2005)
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CONCEPTOS CLAVE
La calidad no la determina la
organización, la definen y califican los
ciudadanos, usuarios o clientes.
La calidad es responsabilidad de todos,

en especial de los niveles de dirección.
La calidad debe ser construida en todas las

fases y procesos que intervienen en el
diseño y producción o prestación del
producto o servicio.
CALIDAD TOTAL
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ISO
La ISO (International Standarization Organization) es la
entidad internacional encargada de favorecer la
normalización en el mundo.
ISO9001
• Es un estándar internacional que establece los
requisitos mínimos exigidos a una organización
(publica o privada) para implantar un Sistema de
Gestión de la Calidad.
• Describe el QUE debe hacerse para implantar un SGC
y no el COMO
• Muchos de los requisitos estipulados deben ser
documentados y controlados
• Orienta a la organización a gestionar por procesos y a
su funcionamiento. www.cietsiperu.com
FILOSOFIADELANORMA ISO9001
Organización enfocada • Identificar las necesidades y expectativas del
al cliente y partes cliente y las convierte en requisitos.
• Alcanzar los requisitos y satisfacer al cliente.
interesadas
• Concentrar la atención en el resultado de cada

Enfoque basado en uno de los procesos en lugar de las actividades y
procesos tareas (Monitoreo a través de indicadores).
• La organización, luego de un periodo de tiempo,

Mejora continua debe de analizar, ejecutar, registrar y evaluar las
mejoras a los procesos propuestos.
• La norma ISO 9001: 2015 introduce un énfasis

Énfasis en los en los servicios y ya no sólo en los productos,
Servicios por su creciente importancia a nivel mundial.
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DOCUMENTACION NORMA ISO9001
• La Política son intenciones y orientación de una

Política, Objetivos organización relativas a la calidad. Se formaliza
y Manual de a través del Manual.
• Los Objetivos debe ser alzados en la fecha y
Calidad calidad estipulada.
• Documento donde se define el cómo debe

Procedimientos funcionar cada actividad del procedimiento.
Documentados Debe contener un Objetivos, Alcance,
Desarrollo, Control (Indicadores) y Registros.
• Describe las operaciones a realizar en cada

Instrucciones procedimiento.
• Esla base para la comprobación de la correcta

Registros implantación del SGC, proporcionando
evidencia objetiva de los resultados obtenidos.
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ESTRUCTURADELANORMA ISO9001
CAP.1 AL3 CAP4 CAP5 CAP6

Guía y Descripción Contexto dela Liderazgo Planificación
General Organización
• Alcance General • Contexto • Liderazgo y • Acciones para

• Normativas de • Partes Compromiso tratar riesgos y
Interesadas • Enfoque Cliente oportunidades
Referencia
• Alcance (A los • Política de (Gestión de
• Términos y Riesgos)
Definiciones Procesos Calidad
Críticos) • Roles, • Objetivos y
• SGCy sus responsabilidade Planificación
procesos s yautoridad. • Planificaciónde
los cambios
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ESTRUCTURADELANORMA ISO9001
CAP.7 CAP8 CAP9 CAP10

Soporte Operación Cumplimiento Mejora
• Recursos • Planificacióny • Seguimiento, • No conformidad
• Competencia control medición, y Acción
• Toma de operacional análisis y correctiva
Conciencia • Determinación evaluación. • Mejora Continua
• Comunicación de requisitos • Auditoria interna
• Información • Diseño y • Revisión de la
Documentada Desarrollo Dirección
• Producción y
prestación de
servicios (inc.
terceros)
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CERTIFICACION ALANORMA ISO 9001
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Diferencias entre mejora, rediseño y reingeniería de
procesos
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Gestión de la excelencia en el sector público
Agenda prospectiva
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La ruta de la excelencia
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CASO DE APLICACIÓN PARA LA GESTION
MUNICIPAL
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN ISIDRO
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PREMIO NACIONALALACALIDAD
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¿QUÉ SON LASCARTASDESERVICIOS?
Son instrumentos idóneos para fomentar la mejora continua de los servicios
públicos y para explicitar los niveles o estándares de calidad con los que la
ciudadanía puede esperar que se presten los servicios.
Son documentos públicos al alcance de cualquier ciudadano que recogen los

compromisos de la Entidad de prestar servicios con criterios de calidad
predeterminados, con un rango normativo suficiente para vincular a todos sus
miembros que intervienen en la prestación del servicio.
Son documentos escritos en los que se dan a conocer los compromisos de

calidad (en términos de eficiencia, eficacia, utilidad, información, celeridad,
economía, transparencia, etc.,) que asume la Entidad en la prestación de sus
servicios.
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FINALIDAD DE LASCARTASDESERVICIOS
 Dar a los ciudadanos y ciudadanas una visión rápida y
global del servicio que se presta, de los compromisos de
calidad vinculados a ese servicio y de las formas de
acceso.
 Seguimiento del grado de cumplimiento de los

compromisos adquiridos.
 Facilitar al titular del órgano gestor una herramienta de

análisis de la calidad en la prestación del servicio,
impulsando una mejora continua del mismo, mediante el
seguimiento del grado de cumplimiento de los
compromisos adquiridos.
 Las cartas de servicios tienen por tanto dos vertientes:

Interna (motor de cambio y mejora continua) y Externa
(comunicación, compromisos, cumplimiento).
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GOBIERNO LOCAL
CONFIABLE
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Los Municipios como Proveedores de
Servicios
Hoy, los Gobiernos Locales son los primero y los
más básicos proveedores de cualquier esfuerzo
ciudadano.
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Un buen Gobierno
es aquel que es
CONFIABLE
Los ciudadanos
necesitan confiaren
susGobiernos.
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MODELO CONFIANZADEGOBIERNOLOCAL
CONFIABLE
ENFOQUE IWA4 / TECNOLOGIASDE OBSERVATORIO

ISO 18901 LAINFORMACION CIUDADANO
+ +
= GOBIERNOYSOCIEDADCONFIABLE
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MODELO CONFIANZADEGOBIERNOLOCAL
CONFIABLE
1.- DESARROLLO 2.- DESARROLLO
INSTITUCIONAL PARALA ECONOMICO
GOBERNANZA SUSTENTABLE
4.- DESARROLLO 3.- DESARROLLOSOCIAL

AMBIENTALSUSTENTABLE INCLUYENTE
Logros inaceptables de Practicas del Gobierno Local Logros aceptables de

calidad local debajo de lo aceptable calidad local www.cietsiperu.com
MODELO CONFIANZA DE GOBIERNO LOCALCONFIABLE
1.- DESARROLLO
INSTITUCIONAL PARALA
GOBERNANZA
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MODELO CONFIANZA DE GOBIERNO MUNICIPAL
CONFIABLE
2.- DESARROLLO
ECONOMICO
SUSTENTABLE
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MODELO CONFIANZADE
GOBIERNOMUNICIPALCONFIABLE
3.- DESARROLLO
SOCIALINCLUYENTE
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MODELO CONFIANZADE
GOBIERNO MUNICIPALCONFIABLE
4.- DESARROLLO
AMBIENTAL
SUSTENTABLE www.cietsiperu.com
FIN DE SESIÓN
Master de Estudios Políticos Aplicados

Método de Procesos - 2019

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DIPLOMADO DE ALTA ESPECIALIZACIÓN

GESTIÓN PÚBLICA 2019

•Optimización de los procesos de la cadena productiva y el alineamiento

•Se deberán considerar además criterios como el grado de contacto con el

•En los Manuales de Procedimientos (MAPROs) quedará establecida la

• La existencia de estamentos básicos como la alta dirección, gerencias intermedias,

• Los mecanismos de coordinación como la comunicación, los niveles jerárquicos, la

• Los criterios de diseño como la especialización del trabajo, identificación de

• Temas contingentes como la capacidad de responder a los cambios en el entorno

• Una gestión en la que funcionarios públicos calificados se preocupan -en el

Procesos de producción de bienes y servicios

Identificar los procesos

GESTIÓN POR PROCESOS

Actividades coordinadas Conjunto de actividades

Gestionar una Entidad por Procesos es dirigir y controlar una organización

• Son imprescindibles para que la organización funcione

• Son imprescindibles para el cumplimiento de la misión.

Procesos de Soporte o • Proporcionan soporte o ayuda y aseguran los recursos

• Grupo de procesos unidos por

NIVEL 1 • Primer nivel de desagregación de un Proceso

• Segundo nivel de desagregación de un

• Último nivel de desagregación de un

NIVEL 0 GESTIONAR LA PLANIFICACIÓN

PROSPECTIVA POLÍTICA Y POLÍTICA Y MECANISMOS DE OEPRACIONES EVALUAR

PROPIETARIO DE UN PROCESO REQUISITOS DEL PROPIETARIO

Debe tener apoyo de la dirección

Descripción de actividades Destinatario de

Límites: La elipse se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

Operación: El rectángulo representa una etapa del proceso. Establece una

• Marco de referencia para el desarrollo de procesos de reforma en la

• Comprender y cumplir requisitos

METODOLOGIA DE • Determinación de Procesos

MODELO EFQM DE • Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

NORMA TÉCNICA “IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR

Resolución de secretaría de Gestión Pública Nº 006-2018-PCM/SGP

Marco normativo que menciona la gestión por procesos y los

Metodologías aprobadas en el marco de la PNMGP que

Marcos orientados a mejorar el desempeño organizacional que

Situación actual y Propuesta

• La implementación de la gestión por procesos (así como la

• Derogar la RJ 059-77-INAP/DNR, aprueba la Directiva N°

Gestión por Procesos

¿Qué es la gestión por procesos?

Es una manera de organizar, dirigir y controlar las actividades de trabajo

En el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública la

¿Para qué se implementa la gestión por procesos?

Para contribuir con la organización en el logro de sus

¿Quién es responsable de la implementación de la gestión por

La implementación de la gestión por procesos, como un medio

A nivel técnico, las oficinas de racionalización, o las que hagan

¿Cuándo se implementa la gestión por procesos?

• Cuando se identifican oportunidades de mejora en el desempeño de la

¿Cómo se implementa la gestión por procesos?

¿Cómo se implementa la gestión por procesos?

¿Cómo se implementa la gestión por procesos?

2) Seguimiento, medición y análisis de procesos: evaluación de la información de los procesos

¿Cómo se implementa la gestión por procesos?

3) Mejora de procesos: aplicación de herramientas conducentes a la optimización del desempeño

3) Identificación y priorización de posibles soluciones: el equipo identifica y prioriza la implementación de las

Elaboración de Manual de Procedimientos

¿Qué es un ¿Para qué se

¿Qué es un Manual de Procedimientos (MAPRO)?

El MAPRO es un documento que