Unidad 4

1 //Escenario
Escenario27
Lectura fundamental
Fundamental

Administración
Etapas de un plan
deldecapital
comunicación
de trabajo
estratégica

Contenido

1 Generalidades de la administración del capital de trabajo

2 Administración del efectivo

3 Administración de las cuentas por cobrar

4 Administración del inventario

5 Administración de las cuentas por pagar

Palabras clave: capital de trabajo, corto plazo, efectivo, inventarios, cartera, proveedores, acreedores, deudores.
1. Generalidades de la administración del capital de trabajo

La administración del capital de trabajo involucra las decisiones del administrador financiero en plazos
menores a un año. Principalmente, busca el manejo de los flujos de efectivo en cortos periodos
de tiempo; estos flujos resultan de la interacción de los activos corrientes y los pasivos corrientes,
donde registramos aquellas partidas que se convierten en efectivo en el corto plazo, así como las
obligaciones que debemos cancelar en el corto plazo.

Encontrar el equilibrio entre el nivel de activos y pasivos corrientes es lo que lleva a una empresa a
administrar exitosamente su capital de trabajo. Para esto, es importante determinar el óptimo nivel
de efectivo y analizar cómo se deben manejar las cuentas por cobrar, teniendo en cuenta el sector
económico en el que se encuentre. De igual manera, el debido nivel de inventario, la política que se
aplique y la correcta administración de las cuentas por pagar referente a la negociación de plazos de
pago, entre otros aspectos

Antes de explicar en qué consiste el capital de trabajo y cómo lo podemos calcular, es necesario
recordar los conceptos de liquidez y de rentabilidad, ya estudiados, y la relación que tiene esta última
con el riesgo.

Es fundamental relacionar los conceptos vistos y su aplicación. Así, sabemos que la liquidez es la
cantidad de dinero que se tiene disponible para cancelar las obligaciones de corto plazo en una
empresa y, dado este concepto, entendemos por activos de corto plazo los que se convierten en
efectivo en plazos inferiores a un año, y por pasivos corrientes aquellos con una duración inferior a un
año. Vamos a enfatizar en los activos y veremos que, según el activo corriente que se tenga, puede
variar la liquidez que ofrezca a la compañía:

Efectivo y equivalentes al efectivo: corresponden a activos altamente líquidos que se tienen

disponibles en las cuentas de ahorro o corrientes, o son convertibles en efectivo con rapidez para
cubrir pagos.

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Cuentas por cobrar: según los plazos otorgados a los acreedores comerciales, las cuentas por cobrar
son el recurso líquido que más fácilmente se puede convertir en dinero de acuerdo con las políticas de
cobro que mantenga la compañía y la gestión de cartera que se realice.

Inventarios: estos, dentro de los activos corrientes, constituyen el activo que tarda más tiempo
en convertirse en efectivo; en el caso de una empresa industrial, el inventario de materia prima
deberá entrar en proceso para dar como resultado el producto terminado y así poder venderlo. Si
la empresa otorga crédito, además tendrá que esperar el recaudo de la cartera, como se mencionó
anteriormente. Por ello, el indicador de prueba ácida permite saber hasta qué punto una empresa
depende de su inventario para lograr cubrir sus obligaciones de corto plazo.

Dadas las anteriores partidas, bajo NIIF se definen los activos corrientes como aquellos que cumplen
con las siguientes características:

• Se esperan transformar, vender en el periodo normal de operación de la empresa (inventarios,

cuentas por cobrar a deudores comerciales).

• Activos mantenidos con fines de negociación, tal como los equivalentes al efectivo, que se
tienen principalmente con el objeto de pagar obligaciones en plazo inferior a un año.

• El efectivo, por supuesto, siempre será parte del activo corriente.

Todos los demás activos se consideran como No Corrientes.

Para el caso del pasivo, hablamos del nivel de exigibilidad de cada una de las obligaciones y, de esta
manera, se contempla desde la deuda más exigible hasta la de menor exigibilidad. La exigibilidad se
refiere a las implicaciones de no realizar dichos pagos; en el corto plazo encontramos las siguientes
obligaciones a cancelar según su prioridad:

• Las obligaciones laborales: las leyes obligan a los empresarios a cumplir con sus obligaciones
laborales y protegen al trabajador para que se garanticen sus derechos.

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 • Obligaciones fiscales: el manejo de los impuestos es de total cumplimiento y el Estado impone
altas multas a quienes no cancelen sus obligaciones tributarias.

• Pasivos financieros de corto plazo: las obligaciones derivadas de contratos en las que se
compromete a pagar recursos en el corto plazo, como por ejemplo cupos de crédito rotativos.

Según las anteriores partidas, el pasivo que se debe cancelar a corto plazo debe estar determinado
dentro del flujo de caja para no caer en problemas de liquidez y recurrir a nuevas deudas para cubrir
otras; este ejercicio financiero incrementa el costo de los recursos.

Además de la liquidez, es importante tener en cuenta la relación entre la rentabilidad y el riesgo;

en nuestro estudio presenta gran relevancia este tema debido a que entre mayor liquidez tenga
la empresa, asumirá un menor riesgo al tener la certeza de poder cumplir con sus obligaciones.
Sin embargo, a mayor valor invertido en capital de trabajo se disminuye la rentabilidad de la
empresa, debido a que estos dineros se podrían haber invertido en activos de largo plazo, que son
los generadores de productos para la venta (maquinaria y equipo), o podrían manejarse de forma
conservadora generando un menor costo para la empresa.

Las empresas no deben tener excedentes de liquidez, ya que este dinero pierde rentabilidad al
no encontrarse invertido en la operación o en inversiones que la generen. La situación ideal es
aquella en la que el capital de trabajo alcanza a cubrir las obligaciones, lo cual es probable que
represente un menor costo de operación (por ejemplo, un menor inventario genera menos costos de
almacenamiento) e incremente la rentabilidad.

1.1. Conceptos usados en la administración del capital de trabajo

A continuación, estudiaremos de qué manera se calcula el capital de trabajo y los diferentes

conceptos de capital de trabajo usados en finanzas:

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Capital de trabajo neto: es un concepto mencionado anteriormente y se determina tomando el activo
corriente y restándole el pasivo corriente. El resultado es el dinero que queda disponible después de
cancelar todas las obligaciones de corto plazo en un periodo.

En este análisis es importante entender el comportamiento tanto de los pagos que se realizan a corto
plazo como el de los ingresos; el margen de seguridad que hay que considerar en esta diferencia
(Activo Corriente, AC – Pasivo Corriente, PC) se debe a que en la mayoría de las empresas es
mucho más incierto el flujo de ingresos sobre los activos circulantes que el flujo de egresos o pagos de
los pasivos corrientes.

Lo anterior se explica de la siguiente manera: los ingresos por concepto de ventas de los productos
que se mantienen en inventario pueden diferir de lo que se tiene presupuestado; así mismo, los cobros
pueden sufrir algunos cambios en cuanto a su fecha de recaudo, a diferencia de los pasivos, en los que
tenemos pleno conocimiento de los pagos, por ejemplo la nómina, el pago de impuestos y los créditos
contratados son deudas de las que conocemos con anticipación las fechas en que se deben cancelar.
Esta situación hace que las empresas deban mantener un mayor activo circulante para que ante las
eventualidades se logre cubrir el pasivo circulante.

Capital de trabajo neto operativo (KTNO): define, en un sentido más estricto, el capital de trabajo
neto, también llamado capital de trabajo contable; lo que busca el KTNO es involucrar únicamente las
cuentas que son generadoras de flujo de efectivo según la operación de la empresa, así como aquellas
que solventan o financian la operación directamente:

ACTIVO PASIVO
Deudores comerciales Acreedores comerciales
Inventarios

Las tres partidas involucran directamente los componentes que generan ingresos en una compañía.

Ciclo operativo: tiempo que transcurre entre la compra de inventarios, bien sea para su transformación
o comercialización, y su venta, teniendo en cuenta si esta se efectúa en efectivo o a crédito.

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Fórmula:

Periodo de rotación Periodo de cobro a

Ciclo operativo = +
de inventarios deudores comerciales

Fórmula que también podemos expresar de la siguiente manera, según las fórmulas estudiadas de
Periodo de cobro a deudores comerciales en días y el Periodo de rotación de inventarios en días:

Ciclo operativo = (Deudores comerciales / Ventas) * 360 + (Inventarios/Costo de Ventas) * 360

Entonces, tenemos que el ciclo operativo es de gran ayuda para el manejo del capital de trabajo
toda vez que indica cuántos días tarda la empresa en percibir efectivo de acuerdo con el flujo
normal de su operación.

Ciclo de conversión del efectivo: tiene en cuenta el indicador anterior; no obstante, en ese indicador
no hemos tenido en cuenta la financiación que nos generan los pasivos circulantes operativos que, en
este caso, son los acreedores comerciales o proveedores (por estar relacionados directamente con
la operación del negocio). Debido a que los proveedores dan financiación a sus clientes en diferentes
situaciones, entonces:

Fórmula:

Ciclo de conversión Periodo de rotación Periodo de cobro a Periodo de pago a

= + -
del efectivo de inventarios deudores comerciales acreedores comerciales

Estas fórmulas, según el ejemplo, ya se habían trabajado, pero es importante revisarlas nuevamente
teniendo en cuenta que al administrar el capital de trabajo se hace necesario acudir a ellas para
conocer de qué manera se comporta el ciclo de recuperación de efectivo de la empresa; es con este
flujo que se deberá contar para pagar las obligaciones de corto plazo.

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2. Administración del efectivo

El efectivo es el dinero que se tiene en las cuentas de ahorro o corrientes. Este dinero no genera
ningún tipo de rentabilidad a la empresa por mantenerse ocioso en una cuenta; sin embargo, es
claro que se requiere liquidez para operar la empresa. En cuanto a los equivalentes al efectivo, se
constituyen por las inversiones de corto plazo que se destinan a realizar pagos en el corto plazo.

En primer lugar, para administrar el efectivo se requiere identificar el tipo de empresa que se está
analizando y, de acuerdo con ello, se debe estructurar el flujo de caja mes a mes para cada año: la
proyección de la caja cuando se evalúan proyectos o inversiones es muy importante; sin embargo,
para manejar el corto plazo es necesario que el administrador financiero conozca con certeza los
movimientos de cada mes, en especial cuando los negocios son estacionales.

En general, casi todos los negocios presentan algún tipo de estacionalidad; en algunos este
comportamiento es más notable que en otros, como sucede con los juguetes, libros escolares y trajes
de baño, entre otros. Por su parte, negocios como la fabricación y comercialización de ropa, joyas y
zapatos, aunque se venden durante todo el año, presentan picos de venta hacia mitad y fin de año.
Así, el efectivo debe prepararse para atender la mayor demanda en algunos meses.

Para lograr tener manejo total de la caja, el administrador financiero debe preparar el flujo de caja
mes a mes y, si es posible, semanal o diariamente, con el fin de conocer las necesidades de efectivo,
teniendo en cuenta que el flujo arroja la caja disponible en cada periodo. De esta manera, podrá
programar, por ejemplo, la financiación que va a requerir en cada uno de los meses.

Manejo centralizado del efectivo

Otro procedimiento recomendado en el manejo del efectivo consiste en realizar, a través de una
misma cuenta de ahorros o corriente, el recaudo de pagos de los clientes.

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Esta operación tiene ventajas para la empresa en términos de productos funcionales brindados por
las entidades financieras que ofrecen múltiples opciones de pago a los clientes, por ejemplo, a través
de la sucursal virtual, de PSE o en convenios con diferentes corresponsales no bancarios, incluidas
grandes superficies, lo que les permite contar con más canales para saldar sus deudas con la empresa.
Otra ventaja es que, al centralizar y manejar el dinero en la misma entidad, tanto de recaudo como de
pago de nómina y otros pagos, se disminuyen los costos por concepto de comisiones y traslados de
efectivo y se pueden lograr negociaciones exitosas con respecto al pago de tarifas por los diferentes
servicios financieros.

Con respecto al manejo del efectivo y a la elaboración del flujo de caja mensual, el cual permite
identificar excesos de liquidez en ciertos periodos del año, se debe planear el uso de inversiones a
corto plazo que generen alguna rentabilidad a la empresa, con el fin de lograr que los recursos de
efectivo no se mantengan ociosos. Algunas de estas herramientas serán descritas más adelante.

El manejo del efectivo es más eficiente si se tienen en cuenta las siguientes estrategias:

Tabla 1. Administración del efectivo

Cuentas por cobrar

• Realizar los cobros lo más rápidamente posible, sin
perder clientes.
• Aumentar la rotación de materias primas: control de
inventarios.

• Menor ciclo de producción: técnicas de control de

Inventario producción, mejor tecnología.

• Mayor rotación de producción terminados: a través de

proyección eficiente de ventas y estimar la producción
según la demanda estimada.
• Rotación más lenta de las cuentas por pagar: se refiere
Cuentas por pagar a Pagar lo más tarde posible las deudas, sin perder la
calidad crediticia de la empresa.
Fuente: elaboración propia

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La tabla 1 describe las tareas que debe emprender el administrador financiero con el fin de lograr
recuperar lo más pronto posible el efectivo invertido en los inventarios y la cartera, y realizar los pagos
lo más tarde posible para que el efectivo en caja sea lo menos que se pueda; de esta manera, será
menor el capital ocioso o que no genera rentabilidad a la empresa.

En resumen, para administrar el efectivo se debe tener en cuenta:

• La entrada y salida de efectivo: los tiempos de entrada y salida de efectivo no están

sincronizados, factor que se debe considerar por generar incertidumbre, principalmente en
cuanto al ingreso de este; es por ello por lo que se debe tener un colchón de seguridad.

• Costos por falta de efectivo: si no hay suficiente efectivo para operar se pueden generar
sobrecostos, al tener que acudir a préstamos o sobregiros, o carencias en atención a los
clientes, lo que puede resultar en una mala reputación y la pérdida de estos.

• Costos por exceso de efectivo: el caso contrario es mantener alta liquidez y perder
rentabilidad al no tener invertidos estos dineros (capital ocioso).

• Costos por administración del efectivo representados en personal.

3. Administración de las cuentas por cobrar

En la administración de las cuentas por cobrar las empresas deben tener en cuenta el mercado en
el que se localizan, debido a que existen sectores económicos que, por tradición, establecen plazos
determinados a los clientes. En este sentido es importante resaltar que las medidas para administrar
las cuentas por cobrar no pueden diferir de estos comportamientos históricos.

Comprendida la recomendación anterior, es fundamental el manejo de las cuentas por cobrar a

los deudores comerciales o clientes para una empresa. Esta partida es de vital importancia en la
generación de flujo de efectivo, ya que es el momento en el que las ventas se convierten en efectivo.

Para administrar las cuentas por cobrar se tienen en cuenta los siguientes aspectos:

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 • Análisis del riesgo

El análisis de riesgo es el primer componente que deben considerar las empresas cuando deben
financiar a sus clientes. De la misma forma en que una entidad financiera realiza un análisis sobre
el riesgo que puede ofrecer un cliente de banca personal o empresarial, así lo debe hacer la
empresa de cara a sus compradores. La empresa debe crear un estándar que le permita evaluar a
los clientes según unos requisitos mínimos que se deben solicitar:

»» Revisar el comportamiento de pago de la empresa en el pasado; este procedimiento se puede

realizar a través de la consulta en centrales de riesgo para conocer el historial crediticio del
cliente solicitante de cupo de crédito para compra de mercancías.

»» Estudiar la capacidad de pago del cliente mediante un análisis de los estados financieros;
principalmente se debe evaluar la capacidad de generar EBITDA o flujos de efectivo para
cancelar sus obligaciones.

»» Respaldo representado en activos fijos productivos y el patrimonio que los socios tienen
invertido en la empresa.

Las anteriores consideraciones se podrán correlacionar a través de un modelo crediticio que arroje un
puntaje para decidir si se otorga el crédito al solicitante; esta actividad requerirá de un profesional en el área.

Si la empresa decide asumir un mayor riesgo, es decir, suavizar sus políticas de crédito, el efecto es
que se aumentan las ventas al generar mayores plazos de pago para sus clientes; no obstante, esta
decisión puede generar lo siguiente:

1. Mayor volumen de ventas Aumento de las utilidades

2. Mayor inversión en cuentas por cobrar Disminución de las utilidades

(plazos más largos)

3. Gastos por actividades de cobro Disminución de las utilidades

Para calcular el costo de un cambio de política podemos desarrollar el siguiente procedimiento:

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Condiciones de crédito

Se refiere a los plazos estimados para otorgar a los clientes, como por ejemplo 30 o 60 días, y a
los descuentos por pronto pago que establece la empresa para recuperar el efectivo rápidamente.
Estas condiciones se deben sincronizar con el sector económico y, específicamente, con la
industria en la que se mueva la empresa, ya que, por ejemplo, si en ese sector se acostumbran
plazos de 60 días y la empresa otorga unos plazos menores, tendrá una cartera de clientes reducida
frente a sus competidores.

Al ofrecer descuentos por pronto pago se presentan efectos en los costos de la empresa y, por tanto,
en su rentabilidad, como son:

1. Descuentos por pronto pago Menor utilidad

(A su vez debe constituir en unincentivo para los clientes y dar como resultado el aumento
de las ventas).

2. Menor inversión en cuentas por cobrar Aumento de la utilidad

3. Menores cuentas incobrables Aumento de la utilidad

(Los descuentos deben disminuir el total de cuentas por cobrar y a su vez el valor de las
cuentas incobrables).

4. Seguimiento a los clientes

La última consideración es realizar un adecuado seguimiento a los clientes, es decir, bajo
las políticas inicialmente planteadas, velar por que estos cumplan con los plazos. El periodo
promedio de cobro de las cuentas por cobrar, o Índice de rotación de cartera, le indicará a la
empresa si los clientes pagan a tiempo, es decir, si corresponde al plazo que se les otorga; por
ejemplo, si una empresa acostumbra a dar a sus clientes 45 días de plazo y su Índice de rotación
de cartera se encuentra en 60 días, significa que los clientes no están cumpliendo con los plazos
estimados en la política.

Las empresas, por lo general, para realizar el seguimiento de las cuentas por cobrar a los clientes,
acostumbran a clasificarlos por edades o rangos según el número de días en el que se encuentre la
cuenta por cobrar, con el fin de visualizar la participación que posee cada uno de estos rangos en el
total de cuentas por cobrar.

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4. Administración del inventario

En cuanto a la administración de los inventarios debemos considerar que el objetivo es que el

inventario sea el menor posible para que se invierta menos dinero en su compra y así se generen
menores costos para su almacenamiento y mantenimiento; además, se debe tener el nivel adecuado
para no perder ventas por falta de existencias.

Existen diferentes técnicas para la administración de inventarios; veamos dos de las técnicas más usadas:

• Cantidad Económica de Pedido (CEP)

Este modelo ayuda a determinar el tamaño adecuado de pedidos considerando los diferentes
costos en los que se incurre para su manejo. Para determinar el tamaño óptimo de pedido que
reduce los costos al máximo, los costos a tener en cuenta son:

»» Costos de pedido: son los costos fijos que resultan de la solicitud y recepción de pedidos,
por ejemplo: al realizar la orden de pedido, recibirlo y verificar contra la factura. Se debe
establecer un valor ($) por cada unidad.

»» Costos de mantenimiento: corresponde al valor de conservar el inventario almacenado

en bodega por un periodo, a los seguros sobre la mercancía y al costo de oportunidad por
sostener recursos invertidos en el inventario. Los costos de mantenimiento son variables, por
tal razón aumentan o disminuyen según el volumen de inventario almacenado.

La fórmula para determinar la cantidad económica de pedido CEP es:

CEP = √ 2*S*O
C

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CEP = Cantidad Económica de Pedido

S = Unidades por periodo (Ej. un año)

O = Costo por pedido (Costos fijos para cada uno de los pedidos realizados durante un periodo)

C = Costo de mantenimiento de inventario existente por unidad en el periodo

Unidades para reposición:

Una vez encontrada la cantidad económica de pedido es importante determinar el momento

de reposición del inventario; para determinarlo la empresa debe conocer el tiempo que tarda el
proveedor en llevar un pedido hasta la empresa desde el momento de orden de pedido y además,
debe saber cuál es el consumo del producto que se está analizando. Dado lo anterior la fórmula para el
momento de reposición es:

Unidades para reposición = Días de tiempo de entrega * Uso diario

• Sistema Justo a Tiempo

Este sistema tiene como objetivo contar con el mínimo inventario o, de preferencia, tener el
inventario en cero. Bajo esta política, los pedidos se deben realizar en el momento preciso para que
los productos lleguen cuando lo requiera el área de producción. Este sistema trabaja sobre la noción
de formar una cadena de valor, que le permita lograr el inventario cercano a cero (0); esto significa
que los proveedores deben ser altamente confiables en cuanto a puntualidad y calidad, lo que hará
que no se presenten, en primer lugar, demoras en la producción por falta de inventario y, en segundo
lugar, por falta de calidad en los insumos que paralicen la producción. Por su parte, los distribuidores
o transportadores también deberán hacer las entregas a tiempo para lograr disminuir al mínimo
los inventarios en la empresa. Todo lo anterior hará que se libere una inversión importante en el
inventario, y cada peso liberado podrá generar mayor utilidad para la empresa. Para administrar este
tipo de inventario, el sistema tendrá que ser cada vez mejor y elevar la exigencia en cuanto a calidad
y puntualidad de los proveedores para reducir al mínimo los procesos de recepción de mercancías y
control de calidad, y así la producción fluirá sin retrasos, disminuyendo los costos por procesos más
ágiles y simples.

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Para lograr este objetivo el sistema se apoya en complejos modelos matemáticos que se encuentran
sistematizados; estos modelos involucran a todas las áreas de la compañía con el fin de sincronizar
esfuerzos. En la empresa, las áreas de finanzas, mercadeo, administración y, por supuesto, producción
deberán trabajar de la mano para lograr el inventario justo a tiempo, tarea que se apoya en estas
herramientas avanzadas de administración de inventarios, principalmente en empresas corporativas
donde el número de productos producidos y vendidos es alto y se requiere de un control estricto.

Otros modelos más avanzados consideran, además de las variables internas, las variables del mercado
y otras externas para ayudar a predecir el mejor nivel de inventario a solicitar en cada pedido; estos
modelos se apoyan en la técnica de cantidad económica de pedido, CEP, usada para cada producto,
pero sumando una serie de variables adicionales que permiten que el costo del inventario sea muy bajo
y acorde con lo requerido por la producción. Estas variables son la mayor exigencia a los proveedores
para obtener excelente calidad, tener mayor certeza de las entregas de los pedidos y hacerlas, por
ejemplo, en lotes más pequeños con mayor frecuencia, logrando procesos con más rapidez a través
de procesos más tecnificados, entre otros.

5. Administración de las cuentas por pagar

En la administración de las cuentas por pagar nos vamos a referir principalmente a los proveedores;
como mencionamos anteriormente, es importante que las empresas logren pagar sus cuentas lo más
tarde posible, sin afectar su calidad crediticia y la credibilidad frente a sus proveedores. Esta situación
se debe aprovechar siempre y cuando el proveedor no otorgue descuentos por pronto pago o plantee
un cobro de intereses por mayores plazos de pago. De acuerdo con lo anterior, recordemos que la
rotación de las cuentas por cobrar es el último componente del flujo de efectivo: al tener mayores
plazos de pago con los proveedores, el ciclo de conversión del efectivo será menor, lo que beneficiará
sin duda alguna a la empresa (ver ejemplos en Excel).

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Cuando el proveedor ofrece un incentivo o descuento por pagar anticipadamente, el administrador
financiero tiene como tarea analizar el impacto que representa tomar o no los descuentos frente al
costo de los recursos en la empresa con el fin de elegir la mejor fuente de financiación en el corto
plazo. En caso de preferir tomar el descuento con el proveedor se debe tener en cuenta, por ejemplo,
que, si un proveedor tiene planteado normalmente un plazo de 45 días, pero, según su política de
descuentos por pronto pago, otorga un 2,5 % de descuento por cancelar antes de los primeros 15 días
de otorgado el crédito, se deberá pagar el último día en que se puede lograr el descuento, es decir el
día 15 (ver ejemplos en Excel).

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Referencias
Gitman, J. y Zutter, C. (2012). Principios de Administración Financiera. México: Pearson.

Van Horne, J. y Wachowicz, J. (2010). Fundamentos de Administración Financiera. México: Pearson.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Administración Financiera

Unidad 4: Administración y herramientas de financiación
a corto plazo
Escenario 7: Administración del Capital de Trabajo

Autor: Yolanda Rocío Vargas Leguizamón

Asesor Pedagógico: Jeiner Leonardo Velandia

Diseñador Gráfico: Daniel Moreno
Asistente: José Nicolás Muñoz Sánchez

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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