El concepto y las teorías de liderazgo

El liderazgo constituye un fenómeno que ha ido cobrando mayor importancia y difusión en los
últimos años. Hoy, ya está presente en los diferentes ámbitos y sistemas como los
económicos, políticos, sociales, culturales y, desde luego, educativos.

Para hablar de liderazgo resulta conveniente definir qué se entiende por líder y quién puede
ser considerado un líder.

Si revisamos el origen de la palabra, según el Diccionario de la Real Academia

Española, líder proviene del inglés leader y hace referencia a guiar, conducir, dirigente o jefe. Es
decir, al integrante de un grupo que ejerce mayor influencia sobre los demás y cuya función
principal consiste en dirigir a la organización.

Con el fin de ahondar un poco en el concepto de liderazgo, se presenta a continuación, en

forma de tabla, algunas definiciones de diferentes autores:

AUTOR DEFINICIÓN
Idalberto El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
Chiavenato situación, dirigida a través del proceso de comunicación
(2003) humana, a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos.
Edward de El liderazgo puede definirse como el conjunto de
Bono procesos que orientan a las personas y a los equipos en
(1988) una determinada dirección, primordialmente por medios
no coercitivos, hacia el logro de la excelencia y el
aprendizaje organizacional, también se vincula con la
capacidad de generar procesos de sensibilización y
convocatoria a trabajar en colaboración con otros, en el
logro de los fines y los valores generalmente olvidados
por la cotidiana monotonía.

AUTOR DEFINICIÓN
Kenneth A. Poseer poder de consenso facilitándolo y manifestándolo
Leithwood a través de otras personas.
(1992)
Peter Concibe el liderazgo como la creación de un ámbito en el
Senge cual los seres humanos continuamente profundizan en su
(1998) comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de
participar en el acontecer mundial, por lo que tiene que
ver con la creación de nuevas realidades.
 Tabla 1. Definiciones de liderazgo.

Tomando como referencia los autores anteriormente citados, podemos deducir que hablar del
liderazgo es hablar de un concepto que puede ser abordado desde dos perspectivas:

• Perspectiva humana: el liderazgo puede considerarse como una habilidad nata o

innata que permite a una persona interactuar e influir en los miembros de una
organización.
• Perspectiva como un rol de autoridad: se refiere a una función que es ejecutada por
un individuo que ejerce un alto mando dentro de una organización, que influye sobre el
resto y toma decisiones en beneficio de la misma.
• Teorías de liderazgo
• Existen diferentes teorías que han estudiado algunas perspectivas del liderazgo, entre
ellas encontramos:

l concepto y las teorías de liderazgo

(IV)
Teoría de los rasgos

La teoría de los rasgos parte de la idea de conocer si un líder ¿nace o se hace? Diversos
investigadores han realizado estudios que permitiesen dar respuesta a esta cuestión. Stogdill y
Ghiselli, investigadores americanos, se enfocaron en la búsqueda de rasgos de personalidad
comunes entre los líderes.
Stogdill identificó como «compartidos» los siguientes rasgos: inteligencia, confiabilidad,
responsabilidad, actividad social, status socioeconómico y gran originalidad. Derivado de estas
características señala que los líderes comparten algunas características comunes si
desarrollan rasgos físicos y sociales que están vinculados con las tareas que realizan de
personalidad, inteligencia y capacidades en general.

Ghiselli estudió a 264 gerentes de 90 compañías diferentes. La mayoría de las características

encontradas mostraban una relación significativa entre el nivel organizacional y las
calificaciones de eficiencia de desempeño, como son: la inteligencia, la habilidad de
supervisión, iniciativa, seguridad en sí mismo y auto percepción del nivel ocupacional. Ghiselli
concluyó que las habilidades personales son más importantes que las habilidades directivas
que un líder pueda demostrar o desarrollar en su práctica.

En la actualidad, los investigadores han desistido de seguir estudiando los rasgos

característicos de los líderes puesto que ha resultado difícil generalizar u homologar una lista
que defina el perfil del líder en los diferentes ámbitos y contexto en que se desarrolla.

El concepto y las teorías de liderazgo

(V)
Teoría o enfoque conductual

Esta teoría se centra en el estudio de una serie de conductas que realiza el líder, es decir,
busca diferenciar los estilos de liderazgos; por una parte los basados en la autoridad y por la
otra en la productividad.

En cuanto a las funciones de autoridad, se parte de la idea de que el líder goza de autoridad
para generar que sus dirigidos o seguidores logren ciertas metas de trabajo establecidas. Para
ello, se han clasificado varios tipos de liderazgo existentes:

Líder Autócrata Participativo De rienda suelta

Responsabilidades • Toma • Utiliza la • Estipula un
decisiones consulta mínimo de
• Inicia • Escucha reglas
acciones • Analiza las • Delega
• Dirige ideas de autoridad a
• Motiva los los
• Controla subalternos subalternos
al para tomar
subalterno decisiones
 Posición De fuerza y Autoridad para Poco contacto y
control tomar decisiones apoyo a los
finales seguidores

Subalternos Obedecen y se Cultiva la toma Asumen la

adhieren a sus de decisiones responsabilidad
decisiones para que sean por su propia
útiles y motivación, guía y
maduras control

Tabla 2. Clasificación de los tipos de liderazgo que existen.

Sin duda alguna, los estilos anteriormente abordados representan tres de las posiciones más
definidas del liderazgo. Así pues, la eficacia de un liderazgo respecto de otro estriba en los
factores y situaciones específicas en las que el líder ejerza su autoridad.

Por otra parte, tenemos «la rejilla administrativa» de Robert Blake y Jane Mouton, quienes
demostraron la importante relación que hay entre el interés del líder tanto en la producción
como en las personas. Cabe señalar que la producción debe entenderse no solo como el
objeto o resultado final, sino todos los procesos que se involucran en la producción del mismo,
tales como: las ideas para su elaboración, innovación, servicios de calidad prestados, número
de ventas...

Blake y Mouton partieron de la idea de que un gerente, administrador o líder tiene como tarea
fomentar actitudes y comportamientos que permitan que sus subalternos presenten un
desempeño eficiente, creativo, innovador e interactúen en un ambiente de aprendizaje
colaborativo. En este sentido, la rejilla busca explicar de qué manera se aplica la dirección o
liderazgo efectivo.

Esta rejilla revela diferentes estilos de liderazgo y dos dimensiones: una orientada a las
personas y otra orientada a la producción. Donde la «preocupación por la producción» indica que
el gerente o supervisor debe centrarse en que el trabajo sea planeado y organizado, y se
tengan objetivos claros y realistas para todos. Y la «preocupación por las personas» considera el
nivel de autoestima de los empleados, su compromiso personal para con las metas, la
confianza depositada en ellos y las condiciones óptimas de trabajo.
Cabe señalar que esta rejilla gerencial ha traspasado fronteras, pues ha sido aplicada de
manera exitosa en Norteamérica, Europa y Asia; así como en puestos que van desde la
supervisión hasta niveles ejecutivos en diferentes sectores de la administración, tanto pública
como privada.

Teoría de los roles

Esta teoría se considera próxima al enfoque conductual, pero también retoma aspectos de la
personalidad por lo que puede considerarse como un método combinado. Básicamente
contempla las dos categorías: roles de tarea y roles socio-afectivos.

Dicha teoría señala que los líderes, dentro de una organización, desempeñan ciertos roles que
los conducen a actuar de manera predeterminada; los líderes que ocupan los niveles más
altos están obligados a representar a la organización y ser el vínculo con el contexto exterior.
Mientras que dentro de la organización, los líderes deben procurar motivar, coordinar y
resolver conflictos entre los empleados, es decir, desempeñar un rol más socio-afectivo,
donde la relación más cercana con el equipo haga posible un liderazgo más efectivo.

Uno de los exponentes de esta teoría es Henry Mintzberg. Según él, el liderazgo empleado
será efectivo en función de los roles desempeñados en cada situación.

Teorías situacionales o de contingencias

La teoría situacional se originó a partir de investigaciones cuyo objetivo era identificar los
modelos de estructuras organizacionales más eficaces, si el nivel de eficacia estaba
relacionado con la forma en que se dividía el trabajo, el amplio control y el nivel jerárquico que
ocupaban dentro de la organización.
Algunas investigaciones sobresalientes son las formuladas por Chandler; Burns y Stalker;
Lawrence y Lorsch; Woodward y Thompson; y Fiedler.

• Chandler señala que los distintos ambientes promueven que las empresas adopten
nuevas estrategias y, estas a su vez, generen cambios en la estructura organizacional
de las mismas.
• Burns y Stalker proponen una clasificación de empresas: mecanicista y orgánicas.
La primera posee una estructura burocrática, las decisiones son centralizadas, existe
un control rígido y el ambiente es estable. La segunda posee una estructura flexible,
sus decisiones son de carácter descentralizado, el control es flexible y el ambiente es
inestable.
• Paul Lawrence y Jay Lorsch, también conocidos como Teóricos de la
Contingencia, proponen un modelo basado en la relación que se establece entre una
organización y sus clientes. Explican la contingencia como algo incierto que puede o
no suceder de manera eventual en determinadas circunstancias.

Desde esta perspectiva, consideran que no se puede generalizar una sola forma de
organizar y administrar una empresa; pero si coinciden en que el objetivo de la
organización es atender las demandas sociales a través de la atención de sus propias
necesidades, es decir, de cumplir con las metas y objetivos de producción establecido
por las mismas empresas.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales de la
organización son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio
con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de
estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

Una vez concluida la investigación se encontró que no existe una manera única ni
mejor de organizar, lo que es determinante es la relación de la organización con el
ambiente externo, es decir, la situación varía según el contexto en que se encuentra la
empresa.

• Woodward (1965) buscó justificaciones alternativas para explicar el desempeño de las

organizaciones en diferentes ambientes. Encontró que los sistemas tecnológicos
genéricos bajo los que se podía agrupar a las organizaciones determinaban
condiciones de estructuración no identificadas por los clásicos.

Concluyó que el diseño organizacional depende del tipo de tecnología adoptada y del
grado de incertidumbre en la tarea. De manera que en empresas de producción
unitaria (tipo taller), la menor previsión del comportamiento del proceso daría lugar a
mayores niveles jerárquicos; en cambio, en empresas de producción mecanizada y
automatizada existirá una mayor previsión del proceso por lo que las jerarquías
disminuyen.

Así que las organizaciones de manufactura unitaria propiciarán estructuras mecánicas,

a medida que se tecnifican surgirán estructuras más orgánicas y, al mismo tiempo, la
homologación tecnológica les garantizará un mayor desempeño (Pfeffer, 1982).

• Fred Fiedler desarrolló el modelo que lleva su nombre y que pertenece a la teoría de
contingencia. Este modelo parte de la idea de que existe cierto liderazgo que es más
eficaz en diferentes tipos de situaciones. La clave de este modelo estriba en definir
qué estilos de liderazgo son apropiados en situaciones muy específicas, de manera
 que el líder pueda interactuar con sus subordinados y ejercer su control e influencia.
Adicionalmente, considera tres dimensiones de contingencia que definen las
situaciones que determinan la eficacia de un líder:
o Relación del líder con los miembros del grupo.
o Estructura de la tarea.
o Poder de la posición.

Teorías emergentes

Revisando la literatura sobre las teorías del liderazgo, administración y desarrollo

organizacional encontramos las denominadas teorías emergentes o, también llamadas por
otros autores, modelos eclécticos.

• Teoría de los atributos o cualitativas. Esta teoría hace referencia al juicio y las
actitudes de los líderes presentes en situaciones específicas. Está basada en la
calidad del comportamiento de sus seguidores.
• Liderazgo Carismático. Esta propuesta teórica fue elaborada por House (1997), trató
de definir las características y conductas propias de los líderes. Entre los rasgos
detectados en líderes carismáticos se encuentran: la autoconfianza, un fuerte anhelo
de poder y tener convicciones sólidas. Así también, se definieron algunas conductas
típicas como: confianza en las habilidades y capacidades de sus seguidores, definición
de metas que permitan consolidar el compromiso de los demás y el manejo adecuado
de las impresiones que haga posible mantener la confianza de los seguidores.
• Teoría transaccional: se basa en la transacción, es decir, el líder otorga estímulos
positivos (premios, recompensas) o estímulos negativos (castigos) dependiendo de un
mayor o menor rendimiento acorde a lo que se espera que realicen como parte de sus
funciones dentro de la organización, según corresponda. Por lo que el líder se encarga
de motivar o promover en sus seguidores el desarrollo de capacidades y habilidades
que le son necesarias para un buen desempeño, de acuerdo a las necesidades de la
organización.

El liderazgo transaccional según Burns (1978) se conforma de dos sub-dimensiones:

o Recompensa contingente: remite a una interacción entre líder y seguidor

guiada por intercambios recíprocos. El líder identifica las necesidades de los
seguidores y realiza una transacción entre las necesidades del grupo y las de
cada persona. Recompensa o sanciona en función del cumplimiento de los
objetivos.
o Manejo por excepción: el líder interviene solo cuando hay que hacer
correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general las
intervenciones son negativas y de crítica para que los objetivos no se desvíen
de su curso.

• Teoría Transformacional: estudiada por Bass y Avolio. Estos consideran que este
tipo de liderazgo resulta un recurso efectivo en diferentes ámbitos, tanto en
organizaciones civiles como militares.
o Bass describe este tipo de liderazgo tomando como referencia los efectos que
produce el líder sobre sus seguidores. Los líderes que se enmarcan en la
teoría transformacional, como su mismo nombre lo indica, provocan
transformaciones o cambios en sus seguidores o subalternos. A diferencia del
liderazgo transaccional, la influencia del líder va encaminada a hacerlos
conscientes de la importancia y el valor que tienen para la organización, y los
 resultados que se obtienen de realizar las tareas que les corresponden. Ya que
esto se traduce en mayor confianza por parte de los seguidores, lo que les
motiva a dar más de lo que se espera.

o Burns (1978) construyó su teoría acerca del liderazgo transformacional. Este

entiende al liderazgo como un proceso de influencia en el cual los líderes
influyen sobre sus seguidores. Los líderes pueden modificar sus conductas en
caso de que perciban respuestas de apoyo o resistencia por parte de sus
adeptos. Esta línea tiende a considerar el liderazgo como un proceso
compartido por varios líderes de diferentes niveles de una misma organización.

• Liderazgo cognitivo: propuesto recientemente por el psicólogo y educador americano

Howard Gardner, quien plasma sus ideas en su libro Mentes líderes: una anatomía del
liderazgo. En él describe, a manera de casos, la historia de once personajes de
distintos ámbitos de la vida (política, cultura, ciencia…), que poseen un denominador
común: todos ellos personas, líderes, que influyen de manera transcendente en las
conductas, sentimientos y pensamientos de los demás. De ahí que señale que la
influencia puede darse de manera directa a través de los discursos presentados, o
indirecta, por medio de las ideas que concretaron con sus trabajos o investigaciones.
• Finalmente, presentamos la propuesta de Jim Kouzes y Barry Posner, quienes
estructuraron un instrumento de inventario de prácticas de liderazgo del que emanan
cinco prácticas de liderazgo ejemplar:
o Modelar el camino: parte de la premisa que la credibilidad es la base del
liderazgo. Por lo tanto, si el líder no predica con el ejemplo, los seguidores no
creerán en su mensaje.
o Inspirar una visión compartida: los líderes deben ser capaces de imaginar
un futuro atractivo para su organización, pero también para sus integrantes.
o Desafiar el proceso: los líderes deben estar abiertos al cambio, a la
innovación y a tomar riesgos.
o Habilitar a los demás para que actúen: los líderes deben ser capaces de
reconocer habilidades en sus seguidores, habilitándolos para trabajar
activamente en pro de la organización.
o Alentar el corazón: los líderes motivan, reconocen las aportaciones de los
seguidores y celebran los aciertos.

En su conjunto, estas teorías rescatan habilidades o rasgos deseables para el diseño de un

perfil de líder; sin embargo, si tomamos en cuenta las necesidades de las organizaciones,
tipos y contextos propios, resultaría poco factible que un solo tipo de liderazgo sea capaz de
atender, de forma eficaz y eficiente, las situaciones particulares que se presenten.

El liderazgo está presente en diferentes ámbitos y sistemas de la vida. En un principio eran

más notables en sectores como el empresarial, pero hoy en día los sistemas educativos no
son la excepción y también requieren de esta habilidad.

Debido a las investigaciones realizadas en las últimas décadas, el liderazgo ha cobrado

especial importancia en la educación y se vincula estrechamente a conceptos de mejora y
calidad educativa. A pesar de esto, hay autores e instituciones como Pilar Posner o el Instituto
Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE), que han considerado el liderazgo como una
competencia que caracteriza a la gestión educativa y que permite convocar a los miembros de
una institución a trabajar de manera colaborativa.
Muestra de esas investigaciones son, por un lado la realizada en Estados Unidos por Waters,
Marzano y McNulty que abarcó a más de un millón de alumnos y atribuyó al liderazgo una
incidencia considerable sobre los resultados académicos de dichos alumnos. Y por otro lado
tenemos investigaciones hechas en América Latina referentes a las «Escuelas de Calidad»,
que si bien revelan resultados similares a las escuelas americanas, cobran especial interés
debido a que se analiza la importancia que tiene el liderazgo directivo, en escuelas de
sectores pobres, en el logro de mejoras.

La reconversión de los Sistemas Educativos requiere gestiones más eficientes y eficaces, por
lo que se busca promover y fortalecer la profesionalización docente y directiva ya que existe
una tendencia al envejecimiento de los directivos y de pocos profesionales interesados en
formarse para esta tarea.

Se reconoce la descentralización como una oportunidad para que cada institución promueva
sus propias mejoras, de acuerdo a las necesidades y contextos propios. Y se considera a los
centros educativos como unidades básicas en las que se toman decisiones encargadas de
operar el sistema y políticas educativas.

Antes de continuar sería conveniente definir qué entendemos por liderazgo educativo. Si partimos
de la idea de que el liderazgo es la acción de conducir o dirigir a un grupo de personas y el
líder es la persona quien realiza dicha acción, y que además, motiva y convence a otras
personas de seguirlo, tenemos, entonces, que el liderazgo educativo orienta o conduce a una
comunidad escolar o educativa a la consecución de mejoras en el futuro.

Tomando en cuenta que el liderazgo escolar, actualmente, es parte de una política educativa
mundial donde organismos internacionales como la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE) decidierón, en 2007, retomar el liderazgo como un medio para
impulsar avances en el aprendizaje de los estudiantes, en el trabajo docente, en la
organización de los centros escolares y en el ambiente escolar. Este organismo elaboró un
programa denominado «Mejorar el liderazgo escolar» (Improving School Leadership) en el que
participaron 22 países, la mayoría de Europa y un solo país de América Latina, Chile.

Dicho programa obtuvo como resultado que los Sistemas Educativos de estos países
presentaron un informe detallado de los enfoques nacionales del liderazgo escolar. Además,
se elaboraron cinco casos de estudio sobre liderazgo orientados a la mejora del sistema y
ejemplos de práctica innovadora. Todo ello con la finalidad de analizar el nivel de desarrollo
entre los países y formular políticas innovadoras en este ámbito.

Como conclusión tenemos que la capacidad para mejorar un centro escolar depende, de
manera relevante, de equipos directivos con liderazgo que contribuyan a dinamizar, apoyar y
animar; y que aprenda a desarrollarse contribuyendo a construir la capacidad interna de
mejora. Así, el Informe McKinsey (Barber y Mourshed, 2007) y la propia OCDE (Pont, B.,
Nusche, D. y Moorman, H., 2008) sitúan el liderazgo educativo como el segundo factor interno
a la escuela que más relevancia tiene en los logros de aprendizaje, después de la acción
pedagógica ejercida por los docentes.

Así pues, el liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de política
educativa a nivel internacional. Desempeña una función decisiva en la mejora de los
resultados escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros, así como en
el entorno y ambiente escolares. El liderazgo escolar eficaz es indispensable para aumentar la
eficiencia y la equidad de la educación. «[...] Los responsables de política educativa necesitan
mejorar la calidad del liderazgo escolar y hacerlo viable» (Pont, B., Nusche, D. y Moorman, H.,
2008, pp. 9-19).

El liderazgo educativo persigue distintas finalidades, entre ellas podemos encontrar:

• Desarrollar un conjunto de capacidades y habilidades para analizar las relaciones que

existen dentro de un sistema.
• Conocer y comprender las diferentes problemáticas que se presentan en el contexto
educativo y diseñar alternativas y estrategias para solucionarlos.
• Promover el trabajo en equipo y colaborativo.
• Fomentar la creatividad y mecanismos para la transferencia y difusión del
conocimiento.

El liderazgo en los sistemas

educativos (IV)
• Generar una memoria organizacional.
• Dinamizar e innovar en las organizaciones educativas donde se recupere el sentido y
la misión pedagógica desarrollada a partir de objetivos tendientes a potencializar el
logro de aprendizajes pertinentes y significativos para los estudiantes.

En resumen, un buen liderazgo es determinante para el aseguramiento de propósitos que

resultan fundamentales para la calidad educativa, la transformación de la organización y el
funcionamiento interno de las escuelas, así como de la gestión de la función docente,
pedagógica y supervisora; el desarrollo de una gestión institucional centrada en la escuela y el
aseguramiento de los aprendizajes; y en general, el alineamiento de toda la estructura
educativa hacia el logro educativo.

El liderazgo, nuevos escenarios y

retos
En las últimas dos décadas del siglo XXI, países principalmente de Europa y más
recientemente en América Latina han impulsado como uno de los ejes estratégicos de la
política educativa «una mayor autonomía de los centros escolares». Estos se han visto
traducidos en programas o reformas educativas, lo que ha causado gran impacto en las
funciones y las responsabilidades que enfrentan los líderes escolares. Pero la autonomía no
viene sola, sino que está acompañada por una mayor exigencia de rendición de cuentas cuya
responsabilidad recae en el directivo escolar.
Para establecer los escenarios del liderazgo en el contexto actual, retomaremos la propuesta de
escenarios para la educación del futuro plasmados en el informe de la OCDE titulado «Mejorar
el liderazgo escolar».

ESCENARIOS FUNCIÓN DEL LÍDER

Descentralización La descentralización debe ser entendida como la

delegación de responsabilidades dentro de la
escuela, considerando los niveles de autoridad:
federal, estatal, provincial o local, según sea el caso,
pero, también, al interior de las escuelas a través de
la aplicación del manual de funciones.

El liderazgo, nuevos escenarios y

retos (II)
ESCENARIOS FUNCIÓN DEL LÍDER

Autonomía También denominado como empoderamiento escolar.

escolar El liderazgo principal es ejercido por el director pero
también se considera importante la participación de
los padres de familia y maestros para provocar
mejoras para la comunidad escolar.
Aquí se hace necesario que el líder no solo cuente
con capacitación formal, sino que también posea
competencias para establecer sistemas de
presupuestación y contabilidad, entablar relaciones
con contratistas y proveedores, escoger y solicitar
materiales, y diseñar programas de selección de
maestros. Con lo que se espera que las nuevas
funciones estén orientadas hacia una mayor carga
administrativa (más que académica).

Rendición de El líder debe ser capaz de entregar cuentas, pero no

cuentas solo de los recursos económicos y materiales, sino
también de los resultados del recurso humano. Es
decir, el rendimiento que demuestran los docentes en
relación de los niveles de logro que reportan las
pruebas estandarizadas.
 Renovación de El líder debe estar abierto a la innovación, a la
cuadros capacitación y principalmente a la formación en
directivos gestión y dirección; ya que en investigaciones
realizadas recientemente se ha identificado que la
mayoría de las personas que ocupan cargos
directivos, no cuentan con una formación específica
para la función, sino que han accedido a sus cargos a
través de diferentes formas: antigüedad, por apoyo
sindical o escalafonario...

Este último escenario, renovación de cuadros directivos, representa uno de los retos y desafíos
para la formación de los líderes del siglo XXI, tal como lo señalan Garbanzo y Orozco (2010)
en el siguiente cuadro comparativo que marca por un lado, las necesidades profesionales en
capacitación y por otro, las necesidades en la formación académica:

Necesidades Necesidades en la
profesionales en formación académica
capacitación
Legislación educativa Legislación laboral
Conocimiento de Aprovechamiento de
herramientas de tecnologías de la información
computación y comunicación
Indicadores de calidad Conocimientos actualizados
educativa en administración educativa
Formación ética y moral Formación ética y moral
Habilidades para Liderazgo académico
relacionarse con la
comunidad
Conocimiento sobre Gestión del currículo
enfoques curriculares

Tabla 4. Editado en base a: Garbanzo, G. M. y Orozco, V. H. (2010). Liderazgo para una

gestión moderna de procesos educativos. Revista Educación, 34(1), 15-29.

El liderazgo, nuevos escenarios y

retos (IV)
Desde la perspectiva de Roberto Salem (2009), entre los principales retos del liderazgo actual se
pueden enumerar los siguientes:

• Globalización.
• Tecnología e innovación.
• Crecimiento de la población.
• Administración de los Recursos Humanos.
• Protección del medio ambiente y responsabilidad social.

Partiremos de la idea de que a finales de la década del siglo XX y principios del siglo XXI se
gestó un cambio de paradigmas en los sistemas políticos, económicos, sociales, culturales y
tecnológicos en los distintos países del mundo. El fenómeno de la Globalización trajo consigo
oportunidades y amenazas para los gobiernos y comunidades en los diferentes contextos.
Estas han sido abordadas estratégicamente por parte de los líderes, lo que ha permitido un
crecimiento para las economías mundiales.

El segundo de los retos hace referencia al uso de las tecnologías de la información y

comunicación(TIC). No solo se trata del manejo que el líder debe hacer de las ellas, sino del
aprovechamiento de estas como un medio para enfrentar la competitividad global en la que se
encuentra inmersa la sociedad actual. Así, el líder debe comprometerse con la innovación y
transformación de la institución y de sus miembros.

El tercero, crecimiento de la población, se debe en parte a los grandes avances científicos que
traen consigo más y mejores servicios productivos, de salud, educativos, de transporte,
tecnológicos y de comunicación, provocando que la población crezca vertiginosamente. Sin
embargo, este crecimiento requiere de líderes capaces de proponer estrategias y soluciones
para equilibrar las desigualdades entre los servicios y la población.

El cuarto, administración de los Recursos Humanos, tiene que ver con la capacidad nata o innata
del líder para poder aprovechar las competencias y habilidades de los recursos humanos con
los que cuenta la organización, a manera de mantener una ventaja competitiva en las
compañías.

El quinto y último reto, protección del medio ambiente y responsabilidad social, cobra relevancia ya
que el líder debe ser capaz de conducir a la organización hacia el logro de sus metas, sin
comprometer la responsabilidad socio-ambiental en las operaciones que realiza. A manera de
trabajar bajo un código de ética y valores que luchan contra los problemas de corrupción y
daño al medio ambiente.

Los cinco retos anteriormente señalados pueden fácilmente ser extrapolados al ámbito
educativo ya que su líder requiere hacer frente a las políticas educativas actuales, resultado
del cambio de paradigmas en educación; debe promover el uso y aprovechamiento de las TIC
para impulsar la innovación dentro de las instituciones; debe proponer estrategias para
atender el inminente crecimiento de alumnos que buscan un espacio o matrícula en el sistema
educativo formal; debe ser capaz de aprovechar las habilidades de los distintos miembros de
la comunidad escolar; y finalmente, actuar con ética y moral frente a la responsabilidad social
que implica educar.
Históricamente, el liderazgo en educación recae en la figura del director, director general o
rector según el tipo y nivel educativo que se atienda en la institución. Sin embargo, en la
actualidad podemos ver que el docente también es un líder dentro del aula y es el responsable
directo de promover el logro de mejoras significativas en el aprovechamiento y resultados
académicos de sus alumnos.

Practicar el liderazgo puede convertirse en una tarea titánica, pero no imposible de realizar.
Habrá que tomar en cuenta las prácticas clave para un liderazgo efectivo que propone el Centro
de Estudios de Políticas y Prácticas en Educación (CEPPE) y que se enmarcan en el
siguiente cuadro:

CATEGORÍAS PRÁCTICAS DEFINICIÓN

Visión Identificar nuevas oportunidades
(construcción para la organización, desarrollando,
de una visión articulando e inspirando a los
Establecer compartida) demás con dicha visión de futuro.
direcciones: Esto implica establecer valores
Proporcionar centrales y alinear al staff y a los
un propósito de alumnos con ellos, de manera que
carácter moral la visión propuesta pueda ser
que sirva de alcanzada.
motivación Objetivos Construir acuerdos sobre las metas
para el trabajo (fomentar la inmediatas, de manera de poder ir
del staff y los aceptación de acercándose hacia la realización de
incentive a objetivos la visión.
perseguir sus grupales)
propias metas. Altas Demostrar altas expectativas sobre
expectativas la excelencia, calidad y desempeño
del cumplimiento de las metas
propuestas.

CATEGORÍAS PRÁCTICAS DEFINICIÓN

Construir una Convocar a la actividad
cultura colaborativa productiva cultivando
colaborativa el respeto y confianza mutua entre
aquellos involucrados en la
colaboración, siendo confiables los
Rediseñar la líderes mismos; determinar de
organización manera compartida los procesos y
resultados de los grupos; promover
la voluntad de compromiso entre
colaboradores, fomentando una
comunicación abierta y fluida entre
ellos y proveer los recursos
 adecuados para apoyar el trabajo
colaborativo.
Estructurar Ordenar estructuras que son
una complementarias. Entre las
organización prácticas asociadas a ello se
que te facilite incluyen: la creación de tiempos
el trabajo comunes de planificación para
profesores, el establecimiento de
estructuras grupales para la
resolución de problemas, la
distribución del liderazgo en tareas
específicas y un mayor
involucramiento de los profesores
en la toma de decisiones.
Crear una Cambiar una mirada que mire
relación exclusivamente al interior del
productiva con establecimiento por una que
la familia y asigne un rol significativo a los
comunidad apoderados y que se vincule con la
comunidad.
Conectar a la Desarrollar contactos que sean
escuela con su una fuente de información y apoyo
entorno (y sus para el establecimiento, y
oportunidades) mantenerlos mediante la
interacción periódica (visitas,
llamadas telefónicas,
correspondencia y asistencia a
eventos sociales).

CATEGORÍAS PRÁCTICAS DEFINICIÓN

Gestionar la Dotación de Encontrar profesores con el interés
instrucción personal y la capacidad para
(enseñanza y profundizar ("llevar más allá") los
aprendizaje) en esfuerzos del colegio.
la escuela: Proveer Considera el supervisar y evaluar la
Gestión de apoyo técnico enseñanza, coordinar el currículo,
prácticas a los así como también, proveer los
asociadas a la docentes recursos para este último, para la
sala de clases (supervisión, enseñanza y para la actividad
y supervisión evaluación, contable.
coordinación)
 de lo que Monitoreo (de Monitoreo y evaluación,
ocurre en ella. las prácticas principalmente del progreso de los
docentes y de alumnos.
los
aprendizajes)
Evitar Se busca contrarrestar la tendencia
distracción que se genera por la naturaleza de
del staff de lo los colegios y por las expectativas
que no es el de padres, medios, grupos de
centro de su interés y el gobierno de llevar
trabajo al staff a realizar actividades que
son incompatibles con las metas
propuestas.

La primera categoría resulta altamente compatible con la teoría transformacional ya que señala
que el líder tiene una visión compartida de lo que se espera que logre la organización aunado
con las expectativas y aportaciones de los miembros de la organización.

En lo que respecta a la segunda categoría, rediseñar la organización, parte de la idea

del liderazgo transformacional donde el líder hace ciertas concesiones en la medida que se
establece una relación productiva entre la comunidad escolar (padres-maestros-alumnos-
directivos).

Finalmente, en la tercera dimensión, gestionar la instrucción, tenemos que el liderazgo se orienta

a proveer de las herramientas, materiales y humanas necesarias para la realización del trabajo
escolar. Uno de los aspectos más relevantes es que el directivo supervise o monitoree los
avances en el aprovechamiento de los alumnos, de manera que pueda identificar algunas
amenazas y ofrecer alternativas que las subsanen.

Hoy por hoy se requieren directivos con mejor perfil, que estén a la altura de la complejidad de
los procesos a coordinar, liderar y dirigir; sobre todo líderes que impulsen cambios en los
diferentes ámbitos de incidencia y aporten sus potencialidades en beneficio de los propósitos
compartidos. Por lo que el reto se hace cada vez más grande, pero a la vez se abren
posibilidades para formar y desarrollar habilidades directivas en personas que estén
interesadas en aportar parte de su sabiduría y experiencia en cuanto al liderazgo educativo se
refiere.

Argos, J. y Ezquerra, P. (2014). Liderazgo y educación. Madrid: Editorial de la Universidad de

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