Resumen de Procedimientos Administrativos

Mgr. J.
Ricardo López Gumucio
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
TEMA Nº 1 CONCEPTOS BASICOS
1. CONCEPTUALIZACION DE LA EXPRESIÓN ORGANIZACIÓN Y METODOS.
En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el
éxito o hacia el fracaso. Ellos son su Organización y los Procedimientos Administrativos que
determinan su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente.
Para llevarlo a la práctica se han desarrollado técnicas que, por su especialidad,

especificidad y complejidad requieren el aporte de especialistas. Existe una técnica que se
orienta a optimizar la efectividad y eficiencia de los servicios administrativos de una
organización y ella es la de ORGANIZACIÓN y MÉTODOS.
Organización y Métodos, es el área de la Organización que se ocupa de analizar los

problemas estructurales y los procedimientos de la empresa a fin de optimizar la
infraestructura administrativa para el logro de los objetivos pre-establecidos.
Del análisis de los objetivos, la estructura, los procedimientos y

las herramientas tecnológicas disponibles, surgirá una propuesta a fin de optimizar
la eficacia y eficiencia del sistema jerárquico e informativo de la empresa, entendiendo como:
 Eficacia: el grado de alcance de los objetivos

 Eficiencia: la cantidad de recursos para el logro de los mismos y a su relación con estos.
Organización y Métodos, surge con un criterio de eficientismo en el uso de los recursos, a fin
de racionalizar gastos en las áreas de Servicio, orientándose hacia la Productividad y
la Calidad Total.
Aprovechar el enorme potencial que encierra la Tecnología de la Información (Internet,

Workflow, Firma Digital, Digitalización de Documentos, Cuadro de Mando Integral, Buissines
Intelligent etc.), impulsa la necesidad de que las Organizaciones se vean en la necesidad de
encarar verdaderas Reingenierías de Procesos a fin de optimizar los Circuitos y
los Sistemas de Información.
La Idea es Mejorar en Calidad, Productividad y Servicio. La tecnología debe ser usada no
solamente para automatizar o alterar procesos existentes, sino más bien como una
herramienta para cambiar fundamentalmente la forma en que las organizaciones hacen las
cosas. Esto es INNOVACIÓN.
Es aquí donde Organización y Métodos adquieren un valor relevante ya que es la única área
de la Organización que ve a la misma como un todo.
El avance incesante de la complejidad en la Administración y todos los evidentes defectos

que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han
buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su
administración.
Es así como hoy en día, en la mayoría de las empresas han sido creadas Unidades de
Organización y Métodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo;
Organización y Métodos es uno de los términos que integran la labor general de la
racionalización.
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Mgr. J. Ricardo López Gumucio
Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es “Una forma de consulta

ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las
tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos con
la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados”. Y por
extensión, se llama unidad, equipo o servicio de Organización y Métodos al conjunto de
funcionarios especializados en la aplicación de la técnica del mencionado servicio.
ORGANIZACIÓN Y METODOS, conocida por O. Y M., es una función especializada cuya

finalidad consiste en aumentar la eficacia y la rentabilidad de los procesos burocráticos, así
como el control dentro de una empresa.
Organización y métodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la

Administración, cumpliendo como función el aconsejar a los funcionarios interesados en
mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de
una unidad de Organización y Métodos es asegurar el máximo de eficiencia en el
financiamiento de la máquina administrativa, y mediante la aplicación adecuada de métodos
científicos de organización; conseguir economías en el costo de la producción y en la
utilización de mano de obra, pero como regla general a Organización y Métodos no se le
concede autoridad sobre otras unidades en administración.
O. y M., es el estudio científico del trabajo, que aplica la técnica analítica al proceso de
producción con el fin de simplificar y reducir el costo de las operaciones, mejorar los
métodos de transformación, plan de fabricación y un mejor aprovechamiento de los recursos.
Esta técnica, se viene utilizando desde mucho tiempo por el departamento de producción de
las empresas. Con ello se consigue un producto más competitivo, al posibilitar unos precios
convenientes, mejorando la rentabilidad del negocio.
La función de Organización y Métodos, no afecta a los productos que se venden; sus

productos son de otro tipo, estos son: los informes y documentos ordinarios imprescindibles
en las operaciones de la empresa.
La función de O. Y M., pretende simplificar trámites, o eliminarlos si cabe, para conseguir

entre otras cosas, una reducción de la nómina sin perjudicar la capacidad operativa de la
administración de la empresa.
Funciones de los especialistas de Organización y Métodos.-
Los especialistas de Organización y Métodos, desempeñan diversas funciones dentro de las

organizaciones y su labor se traduce en la importancia de los resultados obtenidos. Así se
tiene como tales:
a) Asesores de dirección: Los especialistas de O y M, actúan como consejeros de los

directivos funcionales y del personal subordinado y en virtud de ello, no tienen autoridad
directa sobre ningún miembro de los departamentos en los que hacen investigaciones.
b) Observadores imparciales: Los especialistas de O y M, son imparciales y libres en
relación con los departamentos, teniendo por ello autonomía para enjuiciar
objetivamente cualquier situación.
c) Expertos en técnicas modernas: Los especialistas de O y M, deben estar muy
capacitados en las técnicas modernas relativas a métodos administrativos, máquinas y
equipos.
1.1. El por qué es necesaria una función de asesoramiento.-
Se suele preguntar ¿Por qué es necesario emplear un servicio especializado, si el deber de
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los administradores es asegurar que las actividades sean bien organizadas y se apliquen los
métodos adecuados? La respuesta a esta interrogante es que, utilizando este servicio, los
administradores adquieren los conocimientos necesarios de Organización y Métodos, y sean
capaces de dirigir un departamento sin ayuda, haciéndose totalmente responsable de sus
actividades. Cada administrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su sector
en los negocios sea conducido eficientemente y cuando tiene un papel directivo, debe trazar
la forma de la organización y crear los instrumentos apropiados o métodos para llevar a cabo
la función.
La ventaja principal que Organización y Métodos tiene sobre un administrador es, que su
responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse el tiempo
para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades,
haciendo estas en base de reunir datos y obtiene la mayoría de su información a través de
personas encargadas de la actividad que se analiza.
Las mayores desventajas son fundamentalmente la carencia de un programa de

organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas, no
permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia. Por otro lado hay una gran
escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de Organización y Métodos,
y finalmente la resistencia al cambio del personal que se desempeña en las organizaciones.
Es así, que el término de O. y M., consiste, por una parte, en conceptualizar la organización
como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones
en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo; determinar su
grado de eficiencia, su rentabilidad, así como su facultad de adaptarse a los cambios del
medio, y por otra parte, en conceptualizar al método como el proceso de reflexión abstracta
que permite enfocar y abordar el problema de la organización.
La función de O. y M., además se aplica en administración pública con el fin de obtener un

mejor rendimiento de los recursos destinados a la prestación de servicios.
La esencia de la relación entre Organización y Métodos, es que los métodos deben ser
acordes con la organización y ésta con los métodos aplicados. Una variación en la
organización ocasiona una variación en los métodos y, a la inversa, un cambio en los
métodos provoca cambios en la estructura orgánica. El método permite descubrir cuáles son
las estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la organización para hacerla
eficiente y eficaz.
La introducción de esta concepción al sector público se ha realizado conforme han surgido

los problemas en la prestación de los servicios públicos. Se inició la aplicación de este
concepto en las empresas públicas para las cuales el criterio de rentabilidad y productividad
es importante, a pesar de que el lucro no es su finalidad. El concepto de O. y M., se utiliza
bajo un enfoque político y social. En el sector privado bajo un enfoque más financiero y de
auto-enriquecimiento, pero al mismo tiempo presta servicios determinados y particulares.
Las unidades de organización y métodos se crean en base a los siguientes objetivos

fundamentales:
1. Servir de vinculación entre el órgano central de modernización administrativa y las

dependencias en la ejecución de las prioridades del mejoramiento administrativo.
2. Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas
derivados del flujo o proceso administrativo; así como los problemas del cambio de
actitud y comportamiento, en el marco de la modernización administrativa.
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Las Unidades de Organización y Métodos, tienen una función de staff, es decir de

asesoramiento dentro de las empresas, tienen autoridad lineal sobre su propia estructura
interna, y tienen autoridad funcional sobre toda la estructura de la empresa. Esta autoridad
funcional o de staff, significa una función de apoyo, destinada a ayudar al ejecutor de la
tarea. En la mayoría de las empresas, tanto públicas como privadas, el empleo del término
staff puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los detalles, la necesidad de
localizar datos precisos para tomar una decisión y a la de consejo técnico o especializado
sobre determinados problemas administrativos.
Una gran porción del trabajo de un asesor es vender, no hablar y el gerente de línea debe
darse cuenta que está recibiendo consejos, no órdenes.
El verdadero fin de un funcionario staff en una organización no siempre se entiende con

claridad; consiste en aconsejar, no en buscar el consejo de su superior sobre un problema.
Los miembros de staff, están para ayudar, recomendar, aclarar dudas.
Es importante tomar en cuenta el por qué se hace necesaria una unidad como tal y podemos
decir que:
1. Los jefes de línea no tienen la preparación técnica específica que requiere la eficiencia
del servicio que ellos deberían realizar, por ejemplo en materia de personal como es la
selección de personal para la organización.
2. Los jefes de línea aún cuando tengan la preparación suficiente que demanda la
especialización, por lo general no tienen tiempo para llevarla a cabo, de ahí que
requieran de segundas manos, por ejemplo en el adiestramiento de los funcionarios.
3. Por razones de uniformidad en su aplicación, conviene encomendarle los servicios
especializados a un técnico en la materia que directamente coordine y supervise el
trabajo.
El jefe de esta unidad o del cuerpo de staff que en muchos casos puede presentarse en las
organizaciones debe mencionar a los demás que no obra por autoridad propia, sino a
nombre y representación de otro o de otros.
Las unidades de Organización y Métodos actualmente también son responsables de

encontrar soluciones en los métodos administrativos y dirección para la atención de
problemas de producción, distribución y control de las operaciones actuales y futuras de la
empresa, y también a la necesidad de uniformar criterios entre el análisis y diseño de
sistemas administrativos con un enfoque de integración de procesos electrónicos y el
análisis y diseño de sistemas de información de las llamadas aplicaciones.
Llevar a cabo estas funciones contribuye al logro de los objetivos orientados a fortalecer y
resarcir las funciones de un área que desarrolle los estudios técnicos requeridos y que
necesariamente está identificada con las unidades de O. y M., con un enfoque de
modernización administrativa, que ubique a la empresa pública y privada en un plano de
competencia y eficiencia dentro de la actual globalización económica.
1.2. Definición de sistema.-
Tanto en la administración pública como privada, los problemas y dificultades administrativos

generalmente se pretenden examinar y solucionar desde el punto de vista de la organización
formal, sin darle la importancia necesaria a los demás elementos que forman parte del
quehacer administrativo, como son las funciones, actividades, los procedimientos y sistemas
de trabajo que en mayor o menor grado están diseñados para el logro de los fines de la
empresa.
La política actual del empresario es la de contar con sistemas administrativos más eficientes
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para su operación y presentación de servicios que le permitan afrontar adecuadamente las

amenazas y lograr el aprovechamiento de las oportunidades con que se encuentra su
empresa; obtener la capacidad para adaptarse al entorno; satisfacer la necesidad de contar
con nuevos métodos y procedimientos de trabajo, que también le permitan anticiparse a los
constantes cambios, tomar iniciativas y alcanzar cambios en productividad, para lograr una
situación óptima para su empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Los procesos continuos destinados a superar la estructura orgánica, la formación

permanente de los cuadros administrativos y la pauta fundamental para elevar los niveles de
eficiencia en la función de la empresa representan el enfoque moderno para encauzar los
esfuerzos y modernizar los sistemas administrativos.
El avance tecnológico, el tamaño de las organizaciones y la rapidez con que se producen los
cambios en todos los órdenes, en lo político, económico, jurídico, fiscal y social, están
obligando a idear procedimientos administrativos más dinámicos, más fluidos y flexibles que
a veces tienden a romper con las estructuras y procedimientos del desempeño exacto y
eficiente que aconseja la administración tradicional, a efecto de lograr valores programáticos
que reclaman la unificación e integración de insumos complejos, tanto internos como
externos.
Este cambio de enfoque no significa que deben desecharse las concepciones tradicionales
basadas en los preceptos de la administración científica, ni que el criterio de eficiencia
interna deje de ser válido; sino más bien que debe considerarse la función administrativa en
su integridad dentro del contexto donde actúa y respecto a su capacidad para responder a
los requerimientos del medio externo que reclama logros.
Esta corriente de pensamiento administrativo con un enfoque integral del estudio de estos
sistemas, no es en forma alguna novedosa. En el pasado muchos autores han hecho énfasis
en tal necesidad. Sin embargo, los esfuerzos de los administrativistas actuales, empeñados
en hallar una perspectiva sistémica lo suficientemente desarrollada, le han dado actualidad,
pues su principal preocupación es encontrar técnicas y procedimientos que permitan una
mejor idea de la administración: como procesos para realizar propósitos específicos y no
sólo para llevar a cabo tareas especializadas. Uno de los elementos destacados de esta
corriente se conoce con el nombre de “Teoría de Sistemas”.
Diversos autores han tratado de conceptualizar el término sistema, sin embargo no se han
puesto de acuerdo y cada uno de ellos enfoca el problema desde diferentes puntos de vista
y con terminología diferente.
El concepto de sistema ha sido utilizado por dos líneas de pensamiento diferentes. La

primera es la Teoría de Sistemas Generales, corriente iniciada por Bertalanffy. El esfuerzo
central de este movimiento es llegar a la integración de las ciencias. El segundo, es más
práctico y se lo conoce con el nombre de "ingeniería de sistemas" o "ciencias de sistemas"
iniciada por la investigación de operaciones y seguida por la administración científica y
finalmente por el Análisis de Sistemas.
Para poder entender bien el significado del término "sistema", es importante enfocarlo
básicamente en los elementos que de modo indistinto tratan diferentes autores; así tenemos:
Un sistema es "una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo

con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas"
Un sistema es "un ensamble de partes unidas por inferencia y que se lleva a cabo por las
empresas para lograr así los objetivos de la misma"
Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular, de
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acuerdo con un plan.
Sistema es una serie de funciones, actividades u operaciones ligadas entre sí, ejecutadas
por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado.
Un sistema es un conjunto de diversos elementos humanos y mecánicos integrados para

lograr un objetivo común mediante el manejo y control de materiales, información, energía y
hombres.
En todas las definiciones se implican elementos característicos de los sistemas como:
a) conjunto o combinación de cosas o partes;

b) integradas e interdependientes;
c) cuyas relaciones entre sí y con sus atributos, las hacen formar un todo unitario y
organizado;
d) que cumple con un propósito o realiza determinada función.
Lo anterior, lleva a inferir que el funcionamiento del sistema es un conjunto complejo de

interacciones entre partes, componentes y procesos que lo integran, que abarcan relaciones
de interdependencia entre dicho complejo y su ambiente.
Se entiende que el sistema integra una serie de elementos, los cuales a su vez son
considerados los componentes del mismo.
Dentro de la empresa, los componentes son todas y cada una de las partes que lo integran,
se ordenan y actúan según sus propiedades, manejadas por un administrador que emplea
esos recursos para la obtención de los fines propuestos por el colectivo o definidos en forma
individual.
2. COMPONENTES DE LOS SISTEMAS.-
Las partes componentes de cualquier sistema son las siguientes:
a) Insumos.-
Constituyen los componentes que ingresan (entradas) en el sistema dentro del cual se
van transformando hasta convertirse en producto (salidas).
b) Procesador.-
Es el componentes que transforma el estado original de los insumos o entradas, en el

producto o salidas. Un factor determinante será la tecnología que se utiliza y su forma,
composición y funcionamiento, estará en relación del diseño que se elabore.
c) Productos.-
Son las salidas o la expresión material de los objetivos de los sistemas; son los fines y
las metas del sistema.
d) Regulador.-
Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el organismo

humano. En la Administración, el regulador está constituido por lo niveles directivos y
gerenciales que establecen las reglas de juego, por medio de las políticas que se
instrumentan en planes, estrategias, tácticas etc.
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e) Retroalimentación.-
La retroalimentación, mantiene en funcionamiento al sistema; en caso de que exista un

desajuste o falta de relación insumo - producto, el regulador adoptará las decisiones o
acciones correctivas que se ponga en práctica por medio de la retroalimentación. Lo
expuesto se puede sintetizar gráficamente:
Gráfico Nº 1
AMBIENTE
REGULADOR
INSUMOS PRODUCTOS
A A
M PROCESADOR M
B B
I I
E E
N N
T RETROALIMENTACION T
E E
FUENTE: GOMEZ CEJA GUILLERMO (1997: pag. 11)
Si aplicamos estos conceptos a una empresa, para ver la interrelación de los componentes y
cómo el Administrador juega el papel de Regulador del sistema tenemos:
Gráfico Nº 2
(Regulador)
ADMINISTRADOR
INPUT OUTPUT
PROCESAMIENTO
Personal Bienes y
personas Operacio-
Dinero Personas Servicios
nes
Materiales para obtener
Equipos Estructura el objetivo
Información Decisiones
Coordinación
Sist. Informac.
REALIMENTACION
Sist. Control
ENTORNO
I D
N E A - Clientes
F L M - Proveedores
L B - Incertidumbre
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U I - Riesgos
E M E - Competencia
N E N - Gobierno, etc.
C D T
I I E
A O
FUENTE: Adecuado de Pozo Navarro
Al ser la empresa un conjunto coordinado tanto los miembros como los procesos, deben
encontrarse sistemáticamente puestos en contacto y en situación de funcionar para el
cumplimiento de los fines.
El sistema debe su existencia a la información tanto en cantidad como en clase de la misma.

Este aporte informativo aparece en los diferentes subsistemas entre sí y entre ellos y su
entorno.
Cuando se analiza el funcionamiento de un sistema sus componentes (elementos) participan

mediante dos tipos de acciones:
a) Procesamiento:
Es decir la transformación de bienes y datos necesarios para la continuidad del

proceso.
b) Decisión:
Que significa poner en marcha o seguir acciones que pueden hallarse programadas o
no.
Una vez que se ha comprendido que un sistema contiene “n” elementos en constante
estado dinámico, durante un periodo indefinido, debe tenerse cuidado de su comportamiento
por medio de una constante investigación.
3. SISTEMAS QUE FORMAN LA EMPRESA:
Pozo Navarro (1990: pags. 68 - 70), señala que la empresa es un sistema que se lo denomina
total y que se interacciona con su entorno, con el que forma un conjunto en evolución
dinámica y constante. Para poder realizar sus objetivos, el sistema requiere una serie de
insumos, los que son adquiridos de su entorno e incorporarlos a su estructura, así se
constituyen los sistemas de recursos que son: recursos humanos, materiales, financieros,
tecnológico, logístico. La transformación de los recursos conduce al producto final, bienes y
servicios que caracterizan a la actividad de la empresa y que le permiten el logro de sus
objetivos.
Es importante agrupar orgánicamente a las tareas de producción, precios, comercialización

etc., y se constituye el Sistema Operativo, el que a su vez posee innumerables subsistemas
caracterizados por la misma actividad como ser: compras, ventas, distribución, producción,
fijación de precios, registros de datos etc.
Todo el conjunto de recursos y operaciones necesita ser dirigido y adaptado a las variaciones
que se pueden producir entre objetivos y resultados, interaccionándose con los factores
endógenos y exógenos, llevando a cabo funciones típicas de planificación, organización y
control.
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El sistema decisional, es el sistema que se ocupa de gobernar la empresa y representa una

red de decisiones que son tomadas en todos los niveles para dirigir las operaciones
empresariales. Estas decisiones, deben instrumentarse en las funciones básicas que
componen el ciclo de management tradicional, originándose los sistemas corporativos
siguientes:
- Sistema de planificación
- Sistema de información
- Sistema de control
Así se puede llegar a diferenciar el sistema de management o de administración que se

compone del sistema decisional y corporativo de los cuales la planificación y el control forman
el par regulador, constituyendo la información la red de comunicación entre los componentes
de los demás.
Los "sistemas gerenciales o de management" son todos aquellos procesos administrativos y

gerenciales por medio de los cuales una organización maneja, de manera normalizada,
programada, los asuntos que debe resolver para tomar decisiones y asignar recursos y
controlar... Incluye sistemas tales como: sistemas de planificación y presupuesto, sistemas de
administración de personal, sistemas de control, sistemas de información... Pueden o no ser
automatizados...
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Gráfico Nº 3
SISTEMA DECISIONAL
(Management)
SISTEMA SISTEMA
CORPORATIVO OPERATIVO
– Planificación - Producción
– Control – Ventas
– Información – Comercializac.
– Precios, etc.
SISTEMA DE
RECURSOS
– Humanos
– Financieros
– Tecnológicos
– Logísticos
SISTEMA DE
ADMINISTRA-
CION
FUENTE: Adaptado de Pozo Navarro
El sistema de administración que dirige las operaciones y el empleo de los recursos, tiene
como objetivos:
a) Que el administrador disponga de un procedimiento sistemático que le permita dirigir

la actividad de la empresa.
b) Que el administrador conozca los efectos de la acción de los factores endógenos y
exógenos para aprovecharlos en beneficio del resultado final.
c) Que el administrador tome decisiones con el mínimo de demora a fin de crear una
acción coordinada.
4.– ATRIBUTOS DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.–
a) Oportunidad:
Debe posibilitar la ejecución de los procesos dentro del plazo considerado óptimo para
su concreción.
b) Menor Costo:
Utilizar la menor cantidad de insumos, es decir, que el costo de funcionamiento sea

compatible con el de producción.
c) Permitir Controles:
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Es decir, detectar fallas cuando se presenten y que puedan corregirse sin afectar al
conjunto de las operaciones.
d) Proporcionar Información:
Debe producir los elementos que satisfagan los requerimientos de información en

materia de personal, finanzas, legal, gerencial, etc.
Un sistema debe tener la capacidad para:
– Reunir información rápidamente
– Reunir información representativa
– Canalizarla al centro decisorio
En la generalidad de las empresas la falta principal es el descuido de la

administración, para aplicar en su totalidad los principios de organización a los
mecanismos de crecimiento de la empresa.
La multiplicidad de funciones y el crecimiento de las operaciones tanto en empresas

públicas como privadas, inciden en la proliferación de procesos funcionales que
requieren grandes cantidades de recursos humanos, materiales y financieros para el
mejoramiento de la capacidad de producción de bienes o servicios frente a los
consumidores y/o clientes.
La permanente revisión de los sistemas, estructuras y procedimientos por las unidades

responsables del mejoramiento administrativo, permitirá conocer de manera integral la
operación de la institución o de cualquier unidad administrativa.
Las organizaciones líderes están pensando en forma diferente acerca de sus

procesos, que ya no los ven como simples procesos de producción. Actualmente, la
gerencia comprende que existen muchos más procesos que emplean materiales,
equipos y personas para ofrecer diferentes tipos de output y servicios. Estos se
denominan procesos de la empresa y que en la época presente, son aún más
importantes para la competitividad que los mismos procesos de producción.
5.– EL PAPEL DE LA INFORMACION.–
La información juega un papel fundamental en la toma de decisiones y en el manejo de las

empresas. A partir de ella, se puede conocer los resultados de las actividades y se
relacionan todos los componentes de la empresa. Dentro de un sistema, la información
constituye un recurso más, el mismo que debe ser incorporado dentro del modelo, para
permitir la transformación de los insumos; por lo tanto, para entender mejor al sistema de
información, se lo define como: "Un conjunto de partes integrantes (hombres, máquinas,
datos, rutinas, programas, etc.) organizados con el propósito de suministrar
información".
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Existe una lógica del diseño y funcionamiento de un sistema de información.
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
DISEÑO
ARCHIVO
FUNCIONAMIENTO
Estructuralmente, considerado todo sistema de información se conforma de los siguientes

elementos:
– ENTRADAS (o INPUTS):
Soportes o procesos mediante los cuales se captan datos de la actividad de la

organización y se ingresan al sistema.
– ARCHIVOS:
Soportes donde se conservan datos que ingresaron en alguna oportunidad como

entradas o que surgieron de procesos anteriores, y que se guardan para su utilización en
el momento en que se los requiera.
– PROCESOS:
Funciones que se desarrollan para acondicionar los datos, tanto para producir las salidas,
como para actualizar los archivos poniéndolos en condiciones de operar en otros
procesos. Las funciones típicas de proceso son: incorporar, clasificar, operar
matemáticamente, efectuar comparaciones lógicas, enviar a archivo, recuperar, imprimir y
presentar en pantalla.
– SALIDAS:
Soportes o medios legibles por los miembros de la organización mediante los cuales el
sistema provee de información a quien la necesita.
La lógica de funcionamiento del sistema prevé un encadenamiento que se inicia con la

ENTRADA de datos, continua con el PROCESO de los mismos, recurriendo al ARCHIVO
para combinar datos que se encuentran allí con los ingresados y, culmina con la generación
de las SALIDAS en la oportunidad y forma que se han fijado como requerimientos de la
organización.
La lógica del diseño del sistema de información parte de la definición de sus salidas, debido
a que toda salida debe cubrir una necesidad y en función de la satisfacción de ella puede
medirse la utilidad que su producción reporta.
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La salida se transforma en un fin u objetivo; si él no existe carece de sentido movilizar

medios para lograrlo.
Si el diseño fracasa y no produce la información necesaria, la organización cubre sus

necesidades con soluciones adaptativas, que pueden no ser las más eficientes.
También puede apreciarse que, dentro el sistema de información existen dos momentos
definidos:
1) Se ingresan los datos que se incorporan directamente a los archivos, concluyendo así el
primer ciclo.
2) Se recuperan datos de archivo y convenientemente elaborados con los datos de entrada
generan las salidas previstas para el sistema.
6.– EL SISTEMA OPERATIVO.–
Es el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas actividades se encadenan entre sí,
de modo que persiguen la consecución de un objetivo común y entre los que se producen
transferencias de información, bienes y servicios con arreglo a procedimientos definidos.
La actuación del sistema operativo interrelaciona los recursos con las operaciones a fin de
obtener la actividad de la empresa.
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SISTEMA DE SISTEMA DE
PLANIFICACION RECURSOS
Humanos
Objetivos Materiales
Planes Tecnológicos
proyectos Financieros
NORMATIVA SISTEMA OPERATIVO

RESULTADOS
Reglas de
decisión y P.F.R.
comportamiento Bienes y servicios
SISTEMA DE
CONTROL
INFORMACION
Control
FUENTE: Pozo Navarro
Ejercicio práctico: Identifique un proceso de una función operativa en una empresa del medio o
de su Carrera y explique su funcionamiento.
7.– LA TEORIA DE LOS SISTEMAS APLICADA A LAS ORGANIZACIONES.–
Los fenómenos complejos como las organizaciones sociales, pueden ser considerados como
grupos de componentes; es decir como sistemas interrelacionados que se interaccionan y adoptan
formas e influyen en el ambiente.
La teoría de los sistemas aplicada al estudio de las organizaciones y a la administración en general

define a un sistema como "una organización compuesta de hombres y máquinas empeñadas en
una actividad coordinada, dirigida hacia una meta, enlazados mediante sistemas de información e
influidos por el ambiente externo".
La actividad de las organizaciones es cíclica y cada componente en el proceso está

interrelacionado dependiendo e influyendo a su vez en el resto de los componentes.
Para alcanzar los objetivos o metas deseadas, los procesos organizacionales compuestos por
personas, máquinas, equipos, etc., procesan insumos que provienen del ambiente, los transforma
en productos. Para ser viable, una organización debe emitir productos deseables al ambiente
externo, asegurándose de éste modo la provisión de insumos.
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Los elementos como insumo, proceso, producto y retroalimentación, son los elementos esenciales
de la nueva teoría de los sistemas aplicada a las organizaciones.
Así tenemos:
INSUMO PROCESO PRODUCTO
RETROALIMENTACION
Materiales Transformación Respuesta al medio

Materia prima de energía o resultados
Información
Gastos cliente
Legal, etc
Energía
Movimiento de máquinas
Fuerza humana
Dinero
Destinado a la adquisi–
ción de los anteriores
Otras Variables a Considerar:
Además de lo descrito es importante considerar otras variables, que permiten que el sistema
función:.
1) Producto: Tipo de producto

2) Presentación: Empaque, apariencia
3) Seguridad: Que no vaya en contra de la salud.
4) Garantía: Costo imputable a la empresa
5) Utilidad: Lo que se ofrece al mercado, para qué sirve
6) Precio: Función del mercado y el producto
7) Disponibilidad: Realizar la promoción acompañada de la disponibilidad del producto,
horarios de atención, etc.
8) Servicio: Intangible, la calidad del servicio existe, la presentación se relaciona con el

ambiente o local donde se vende el producto o atención del servicio.
9) Calidad: Comprende todo lo anterior, tiene los siguientes indicadores; a) pérdida de
clientes: si aumenta o disminuye; b) reclamos: reclamos recibidos en un período de
tiempo; c) devoluciones: tiempo y cantidad; d) aumento del costo de la garantía: cuando
el cliente exige más plazo de garantía entonces el producto no es bueno (muchas
empresas lo hacen) a mayor garantía mayor costo. Un buen producto ofrecerá 0 de
garantía.
Conceptos generales.-
Concepto de procedimiento.-
Es una sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se

constituyen en una unidad, en función de la realización de una actividad o tarea específica
dentro de un ámbito predeterminado de aplicación.
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Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, la determinación de tiempos

de realización, el uso de recursos materiales y tecnológicos y la aplicación de métodos de
trabajo para lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.
Un procedimiento es una serie de actividades u operaciones ligadas entre sí por un conjunto

de empleados, ya sea dentro de un mismo departamento o abarcando varias direcciones de
una dependencia para obtener el resultado que se desea. Ejemplo: Pago de nómina,
adquisición de mobiliario, selección y contratación de personal, control de existencias de
medicamentos, etc.
Un procedimiento se caracteriza por no ser un sistema. El conjunto de procedimientos

tendientes a un mismo fin se conoce como sistema. Ejemplos: sistema de adquisición y
enajenación de bienes, sistema de mantenimiento, sistema de contabilidad y control
presupuestal, sistema de administración y desarrollo de personal etc.
Un procedimiento se caracteriza por no ser un método individual de trabajo. El método se

refiere específicamente a cómo un empleado ejecuta una determinada actividad en su
trabajo. Ejemplo: capacitación de personal, la implantación de un sistema etc.
Un procedimiento se caracteriza por no ser una actividad específica. Una actividad

específica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo en su puesto. Ejemplo:
hacer una visita médica, recibir correspondencia, elaborar pedidos etc.
Concepto de método.-
Un método de trabajo se identifica como la manera de efectuar una operación o una

secuencia de operaciones.
Concepto de actividad.-
Conjunto de actos o labores específicas (operativas) a realizar por un individuo,

departamento, unidad. También puede definirse como una o más operaciones afines y
sucesivas que forman parte de un procedimiento ejecutado por una misma persona o una
misma unidad administrativa.
Concepto de operación.-
Es la división mínima del trabajo. Las operaciones pueden ser físicas o mentales; en
conjunto conforman la actividad y, si son secuenciales, forman un procedimiento.
Concepto de función.-
Conjunto de actividades afines y coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos de un

organismo social. Con la función se identifican las atribuciones que se confieren a un órgano
y consiste en una transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la entidad o
a sus unidades administrativas de acuerdo con las disposiciones jurídicas que dan base
legal a sus actividades.
Una función se puede definir como una sola actividad, pero en las organizaciones modernas
a menudo significa un grupo de actividades.
No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera no existe proceso sin un
producto o servicio. Antes de continuar es preciso definir algunos conceptos referentes a un
proceso.
Proceso:
16
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y
suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de
una organización para suministrar resultados definitivos.
Proceso de Producción:
Cualquier proceso que entre en contacto físico con el Hardware o Software que se entregará
a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca. Esto no incluye los
procesos de embarque y distribución.
Proceso de la Empresa:
Todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de producción. Un proceso de la
empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos
de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la
organización.
En todas las organizaciones existen literalmente centenares de procesos de la empresas

que se realizan diariamente. Mas del 80% son repetitivos, cosas que hacemos una y otra
vez. Estos procesos repetitivos (áreas administrativas, manufactureras e intermedias)
pueden y deben controlarse en gran parte tal como se vigilan los de manufactura.
Manejamos muchos procesos de la empresa que son tan complejos como el proceso de
manufactura.
Uno no se imaginaría a sí mismo contratando un grupo de trabajadores del área de

producción y diciéndoles que salgan y produzcan sin antes explicarles exactamente qué es
lo que se desea que hagan. En varias organizaciones modernas, existen muchos grupos
individuales que realizan una buena labor. Estos hacen su propio trabajo muy interesados en
satisfacer o sobrepasar sus propios niveles, pero sin comprender ni preocuparse por aquella
forma en la cual sus actividades afectan a otras personas que se encuentran en el nivel
inferior del proceso.
Se debe tomar en cuenta los tres objetivos más importantes del mejoramiento de los
procesos en la empresa (MPE):
a) Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados

b) Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados
c) Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes
cambiantes y a las necesidades de la empresa.
Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas características
comunes:
– Tienen a alguien a quien se considera responsable del proceso

– Tienen límites bien definidos (alcance del proceso)
– Tienen procedimientos documentados
– Tienen controles de evaluación y retroalimentación
– Tienen tiempos de ciclo conocidos
– Han formalizado procedimientos de cambio
– Saben cuán buenos pueden llegar a ser
Fundamentalmente, el centrarse en el MPE le es de utilidad a la organización de varias

formas:
– Le permite a la organización centrarse en el cliente
17
– Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio

– Aumenta la capacidad empresarial para competir y mejora el uso de los recursos
disponibles.
– Suministra a los medios para realizar en forma rápida cambios importantes hacia
actividades muy complejas.
– Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones
– Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma.
– Mantiene a la organización centrada en el proceso
– Previene posibles errores
– Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos
– Le suministra a la organización una medida de sus costos de la mala calidad
(desperdicio)
– Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos
– Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa.
– Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de lograr
este objetivo.
– Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus desafíos
futuros.
Cuando hablamos de reducir los costos indirectos en un 50% la idea parece maravillosa.
Todo el mundo se muestra partidario de ésta. Todos deberíamos dedicarnos a ella de
inmediato. Pero, no vaya demasiado rápido ni trate de reducir sus presupuestos
inmediatamente. El cambio no se producirá de la noche a la mañana. La mayor parte de los
proyectos requieren meses de esfuerzo por parte de personas que ya están demasiado
ocupadas.
Al referirnos al MPE el principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga

procesos que:
– Eliminen errores
– Minimicen las demoras
– Maximicen el uso de los activos
– Promuevan el entendimiento
– Sean fáciles de emplear
– Sean amistosos con el cliente
– Sean adaptables a las necesidades cambiantes del cliente
– Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
– Reduzcan el exceso de personal
18
TEMA N° 2 PLANEACION Y DESARROLLO DE SISTEMAS
1.- PLANEACION DEL ESTUDIO.–
Cuando se enfrenta la necesidad de crear algo, transformarlo o simplemente cambiarlo, se

inicia una mecánica de pensamiento que en algún momento se convertirá en una iniciativa
de cambio, o en una decisión. Esta Visión del Estudio, constituye la etapa inicial de un
estudio organizacional, a partir de la cual se puede lograr una aproximación a atributos,
competencias y aplicaciones esenciales para dimensionar su naturaleza y propósito.
El proceso para concebir e instrumentar una decisión, es fundamental para garantizar que lo
que se pretende lograr con ellas, sea congruente con la realidad y por ende, tenga una
expectativa de vida y de éxito probables.
Tratar de asimilar e interpretar todas las variables que puede involucrar en su composición,
representa un ejercicio mental hasta cierto punto exhaustivo y un tanto redundante, toda vez
que requiere tomar y retomar una idea original una y otra vez hasta madurarla y hacerla
crecer como propósito específico.
Esta evolución de pensamiento conlleva un análisis capaz de centrar plenamente los

conceptos y ordenarlos en forma tal que puedan ser revisados y recuperados cuantas veces
sea necesario para poder precisar ideas básicas, ideas secundarias y efectos esperados de
su integración.
Esta secuencia de captación, análisis y selección de ideas permite sentar las bases para
definir la naturaleza, alcance, requerimientos y expectativas que se pretende alcanzar con su
puesta en práctica.
De ahí que la evolución de una idea puede desagregarse en:
- Percepción de la idea.- Donde se acerque la razón e imaginación a un concepto o idea.

- Examen preliminar.- Como la revisión e identificación de los puntos clave que servirán
como marco referencial de la idea en términos de factibilidad y dirección.
- Formulación de preguntas.- Cuestionamiento que se hace sobre los componentes y
alternativas de acción e interacción que agrupa la concepción original de una idea.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE SISTEMAS.-
Planeación de sistemas.- Es el proceso por el cual los sistemas proyectados son identificados,
evaluados y situados en prioridad para después ser desarrollados. Durante esta fase los proyectos
son evaluados en términos de costo beneficio y deberán basarse estos costos en una designación
preliminar de los sistemas propuestos y sobre un plan para su desarrollo e implantación.
Desarrollo de sistemas.- Es la secuencia lógica de los pasos requeridos para la designación de

pruebas e implementación de nuevos sistemas. El desarrollo de los sistemas cubre una serie de
fases, hasta que el desarrollo del sistema esté en su fase operacional.
PLANEA- DESARROLLO OPERACIÓN DE

CION DE DE SISTEMAS SISTEMAS
SISTEMAS
19
PLANEACION DEL SISTEMA
FASE DE
INVESTIGA
CION
INICIAL
ATACAR D-1 RECHAZADO

REQUIERE NO
UNA
ESTUDIO
PARTE DEL PRELIMINAR
PROBLEMA
SI
MANTENI- PROCESO ARCHI-

MIENTO DE VO
ESTUDIO
PRELIMINA
R
NO D-2 REQUIERE
AMPLITUD DE
ESTUDIO
SI
FASE DE
ESTUDIO
PLANEADO
D-3 NO
EVALUACION
DE ALTERNATI-
VAS
SI
DESARRO- ARCHI-
LLO DEL VO
SISTEMA
20
FUENTE: Gomez Ceja pag. 174
Organizarse Comprender Medidas Mejoramiento

Para el el Modernización Y Continuo
Mejoramiento Proceso Controles
2. RECOPILACION DE DATOS.-
Es necesario conocer las técnicas y actividades que deben realizarse a continuación y son:
2.1. Relevamiento:
Consiste en recoger la información necesaria, respecto a las particularidades del trabajo

administrativo actual, componentes de la organización, problemas que se presentan en la
forma de ejecución, opiniones del personal, empleo de tecnología, etc.
Comprende dos actividades características:
2.1.1. Relevamiento Interno de Datos:
Es un conjunto de técnicas dirigidas a reunir información necesaria de la organización y de

los sistemas que son objeto de análisis.
Se harán preguntas como:
OBJETIVO Qué se hace
MEDIOS Cómo se hace (impresos, maquinarias, equipos)
PERSONAL Quién lo hace(Nº de personas, puestos)
LOCALIZACION Dónde se hace(Central, sucursales, deptos, sección)
TIEMPO Cuándo se hace(Dia, semana, mes)
21
VERIFICACION Por qué se hace así(personas, central)
ALTERNATIVAS Qué otra cosa podría hacerse, eliminar pasos, modi–

ficar, personal calificado, eventual, etc
EJECUCION Alternativa idónea, rechazos y mermas, razones de

la decisión tomada.
El relevamiento interno de datos puede realizarse en base a 4 métodos:
a) Entrevista Personal:
Permite enterarse de información muchas veces no visible a través de la observación y

conseguir una explicación de las actividades visibles.
La entrevista tiene 6 principios básicos:
– Fijar la entrevista, con fecha y hora adelantada (plazo)

– Crear un ambiente agradable y estimular la cooperación del personal (tolerancia,
tacto y paciencia)
– Alejar el misterio mediante la exposición de los objetivos a alcanzar
– Recabar lo más relevante con notas y esbozos rápidos teniendo la capacidad de
escuchar, orientar y retener datos.
– La utilización de términos técnicos sólo pueden usarse cuando sean comprendidos
por los involucrados.
– Al concluir, agradecer el tiempo asignado. En algunos casos se trasladarán para
verificar y observar la actividad.
Sin embargo existen dos niveles bien diferenciados al entrevistar al nivel gerencial
y al personal operativo. En el primer caso se hará énfasis en las expectativas de
cómo deberían ser los procesos. En el segundo de cómo efectivamente son.
b) Observación Directa:
Se toma conocimiento por la simple visualización de temas como:
– La disposición física del personal y elementos de trabajo

– La circulación de las personas
– Características de interacción con el público
– Cómo funcionan los equipos
– Documentación utilizada
– Condiciones de trabajo (iluminación, calor, espacio, etc.)
– Toma de tiempos en que se realiza la actividad.
c) Cuestionarios:
Son elementos de tipo provisorio donde se formulan preguntas que no pueden dar lugar
a mala interpretación o ambigüedades.
Los puntos más relevantes son:
– Las preguntas son sencillas para evitar ambigüedades
22
– En el caso de ser importantes, deberán formularse en orden lógico
– Las preguntas a los principales responsables y las referidas al personal no deben

formularse.
– Las preguntas formuladas no deben ser numerosas
– Un cuestionario consta de 3 partes:
1) Encabezamiento.– Son datos referenciales del individuo, unidad y puesto.
2) Cuerpo Central: Son datos que corresponden al desarrollo de tareas, indicando

información recibida, procesos, información emitida, volúmenes y carga de trabajo.
3) Pie o Final: Es un sector para efectuar apreciaciones, críticas, recomendaciones o

propuestas específicas referidas al sistema objeto de análisis.
CIA. XYZ
LISTA DE TAREAS
NOMBRES Y APELLIDOS FECHA
DENOMINACION DEL PUESTO DEPARTAMENTO SECCION
Coloque cada una de las tareas que realiza e indique cuántas horas por
semana ellas requieren.
Nº TAREA HRS/SEMANA
OBSERVACIONES:
FIRMA
d) Inspección y Examen:
Consiste en la recolección de datos inspeccionando y examinando documentos

archivados y operaciones puestas en marcha.
Ejemplo: Número promedio mensual de facturas, reporte mensual de coste, gastos por
rubros etc.
2.1.2. Recolección Externa de Antecedentes:
23
Involucra la búsqueda de antecedentes relacionados con el estudio que se está

desarrollando, que pueden hallarse en el mercado fuera del ámbito de la empresa.
Encontramos tres fuentes de este tipo:
a) Bibliografía Técnica.– Si bien es general, aporta ideas y diseños aplicables

b) Carpetas de análisis y documentación en empresas similares, estudios profesionales
realizados, que permiten contar con experiencia vivida.
c) Adquirir proyectos modulares ya estudiados e inclusive implementados (comprar
tecnología)
3. ANALISIS DE LOS DATOS.-
Es la etapa donde se desarrolla la actividad creativa de un programa de análisis de sistemas.

La labor del diseño consiste en combinar los datos obtenidos en el relevamiento con los
conocimientos técnicos que aporta el analista, para producir un sistema propuesto que
tienda a optimizar la eficacia y eficiencia.
Diagnóstico:
El propósito de esta etapa es poner de manifiesto los problemas que presenta el

sistema actual, plantear propuestas concretas de cambio y fundamentarlas en términos
técnicos y empresarios.
Se parte de los diagramas que representan la situación actual, en donde se marcan las
operaciones y/o sectores donde se han identificado problemas.
Es conveniente no perder de vista que la complejidad y dimensión de las tareas que la

organización se ha fijado, requieren de un proceso de acercamiento gradual al
conocimiento analítico de hechos o problemas para destacar los elementos más
significativos de su composición y funcionamiento, lo que le permitirá crear un ambiente
favorable para llevar a cabo las mejoras requeridas.
En su preparación se debe tener presente la relación que existe entre el origen del
estudio y sus consecuencias, ya que si se identifica claramente la relación causa -
efecto, se logrará más fácilmente la determinación de los cursos de acción para darles
solución.
Su contenido quedará definido en función de las variables bajo estudio así como de los
instrumentos técnicos de apoyo que se seleccionen para su atención, pero es necesario
considerar como información base la siguiente:
a) Marco global del análisis

b) Antecedentes
c) Normatividad
d) Objetivos y funciones generales
e) Estructura orgánica
f) Análisis de congruencia programación - organización - operación
g) Sistemas de apoyo administrativo.
Mediante el diagnóstico la organización se abre al cambio y es permeable a la

introducción de recomendaciones para alcanzar la adaptación de los medios
instrumentales a las demandas de productos y/o servicios en términos de calidad, costo
24
y oportunidad.
El informe de diagnóstico se somete a análisis y aprobación por los niveles directivos y

gerenciales de la organización usando como guía de exposición los diagramas de
proceso que corresponden a la situación actual. Se escucharán sugerencias y
observaciones que merecen las propuestas realizadas, contestando con fundamento a
las objeciones recibidas, se podrá contar con el apoyo, aún de aquellos que hicieron
dichos comentarios. Una situación no deseada por ningún consultor es aquella en que
no se reciben ninguna crítica y sugerencia. Tampoco es inteligente desarrollar una
política de imposición, sin proponer o aceptar la crítica; debe tenerse presente que los
sistemas se implementan a través del personal de línea y una actitud de oposición e
indiferencia puede hacer fracasar a los proyectos más eficaces y eficientes.
Para entregar los resultados del estudio, es necesario redactar un informe, el cual
además de exponer las razones que lo fundamentan, facilite el proceso de toma de
decisiones de las diferentes autoridades y áreas que participarán en su puesta en
práctica.
Es conveniente que el informe contenga como mínimo las siguientes secciones:
- Introducción
- Análisis de la estructura organizacional
- Diagnóstico de la situación actual
- Propuesta para el mejoramiento de la organización
- Estrategia de implantación
- Seguimiento, control y evaluación
- Apéndices y/o anexos
El documento definitivo tendrá que someterse a discusión para su modificación y/o

aprobación ante las siguientes instancias (se recomienda):
- Al titular de la organización
- Al órgano de gobierno
- A los niveles directivos
- A otros niveles jerárquicos
- A grupos de filiación, corporativos o sectoriales
4. IMPLANTACION.-
La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir en forma

efectiva en la organización, ya que constituye el momento de transformar los
planteamientos y medidas de mejoramiento administrativo en acciones específicas para
cumplir con el objetivo del estudio.
La implantación está conformada por las fases siguientes:
1. Programa de implantación.-
El primer paso es determinar las actividades que deben desarrollarse y al

secuencia para su realización.
El siguiente paso será estimar los requerimientos en cuanto a personal,
instalaciones, mobiliario, equipo y documentación técnica y normativa de apoyo
que serán necesarias para cumplir con la implantación.
Así mismo fijarse el tiempo y las fechas en que habrá de iniciarse y terminar cada
25
una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad

de su ejecución.
Por último el programa debe precisar el método de implantación que se considere

a utilizar, de acuerdo con las siguientes condiciones:
a) Tipo de estudio
b) Alcance
c) Recursos asignados
d) Desarrollo tecnológico de la organización
e) Nivel técnico del personal
f) Actitud de los niveles de decisión.
g) Medio ambiente
Entre los métodos de implantación se tiene:
- Método instantáneo: Si las medidas de mejoramiento son sencillas, no

involucran un número excesivo de unidades administrativas, no implica un gran
volumen de funciones, sistemas u operaciones o, si en la organización existe
una sólida infraestructura administrativa se puede aplicar este método, que
además es el más aceptado en la práctica.
- Método del proyecto piloto: Consiste en realizar un ensayo con los

resultados del estudio en sólo una parte de la organización, con la finalidad de
medir los efectos. Debe entenderse que sólo es posible esto si existen las
condiciones de trabajo más o menos homogéneas en la organización.
- Método de implantación en paralelo: Cuando se trata de proyectos de gran

envergadura que implican el manejo de mucha información o de carácter
estratégico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la
seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este método que
representa la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto del
ambiente de trabajo o condiciones tradicionales de las que se van a implantar.
Esta técnica efectúa modificaciones y ajustes sin crear problemas, al tiempo
que deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de que se
suspendan las anteriores.
- Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas:

Probablemente sea el método más adecuado para implantar estudios que
implican cambios de gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeñas
porciones del mismo e implantarlas procurando hacerlo sin causar grande
alteraciones y avanzar al siguiente paso sólo cuando se haya consolidado el
anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado.
- Combinación de métodos: Consiste en la aplicación de más de un método

para realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios
administrativos puedan generar en la organización.
Independientemente del método que se utilice, es conveniente considerar la
posibilidad de servirse de recursos como la simulación y la realidad virtual,
como herramientas de asistencia para la dimensión y desarrollo estratégico de
la implantación del estudio.
2. Integración de recursos.-
Estructurado el programa de implantación, en primer lugar se deben reunir los

recursos humanos, materiales y tecnológicos previamente calculados para ponerlos
26
en marcha.
Después en necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar
técnica y normativamente la implantación y, en su caso, al acondicionamiento físico
de las instalaciones.
Finalmente y de acuerdo con los requerimientos del estudio y al programa para

implantarlo, se deberá seleccionar y capacitar al personal que vaya a colaborar en
su ejecución.
3. Ejecución del programa de implantación.-
Cumplidos los pasos anteriores, se debe proceder a implantar el estudio

empleando el método seleccionado y realizando las actividades preestablecidas,
sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con este
propósito.
Cuando se inicie la implantación será necesario que, tanto el personal de las áreas
afectadas como quienes vayan a participar en el cambio, reciban la información y
orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.
En forma simultánea se debe efectuar los ajustes requeridos para que el estudio
funcione normalmente, mediante la verificación y valoración de los avances del
mismo.
Resulta una actividad compleja y en algunos casos ingrata. Es compleja pues

intervienen muchas personas que deben cumplir una parte del proceso; el analista
pasa a depender de esas personas a las cuales puede motivar, activar y controlar,
pero no sustituir. Si ante la inacción de ellas, pretende cubrir las funciones no
desarrolladas, el proceso de implementación quedará a la deriva y todo se
esperará del analista. Es ingrata puesto que muchas personas no prestan franca
colaboración; algunas lo hacen por temor al cambio, otras por comodidad y
finalmente algunas porque el nuevo sistema puede afectar sus intereses
personales.
5. EVALUACION.-
Una vez que se ha implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de las

innovaciones, por lo que es conveniente efectuar la identificación, calificación y
cuantificación de las realizaciones, así como de los cambios operativos que de éstas de
desprendan.
Para ello se debe ordenar el manejo de datos a partir de los parámetros delineados en
el proyecto de estudio, lo que posibilitará la traducción de las acciones en indicadores
para poder evaluar las medidas de mejoramiento introducidas.
Seguimiento de las acciones:
La organización tiene que verificar y registrar la repercusión de las reformas incluidas

en forma analítica y secuencial toda vez que las acciones de implantación pueden
seguir dos vertientes:
a) Llevarse a cabo sin contratiempos y de conformidad con las proyecciones

esperadas
b) Realizarse en forma desfasada
27
En ambos casos, las alternativas de respuesta que tienen que contemplarse para su
atención son distintas, por lo que a continuación se anotan:
Acciones Programadas.-
Resultados obtenidos en cuanto a:
- Responsable (s)
- Productos y/o servicios
- Aspectos organizacionales
Periodo de realización
Porcentaje de realización
Costo
Apoyo y soporte utilizados
Porcentaje de eficiencia
Interacción con el entorno
Acciones no Programadas.-
- Desviaciones
- Causas
- Consecuencia
- Alternativas de solución
- Acciones correctivas
- Calendario de aplicación
6. BENEFICIO DEL ESTUDIO DE SISTEMAS.–
a) Reducción del Costo Administrativo:
– Economía de Mano de Obra

– Economía por buen ordenamiento
– Economía de espacio, equipo, materiales y horas extras
– Incentivos para el ahorro
– Simplificación de tareas
b) Reducción de Costos Directos:
– Eficiencia en los procedimientos de producción y administrativos

– Efectividad uso de mano de obra
c) Mejoramiento de la eficiencia administrativa de la Organización:
– Ayuda al personal jerárquico y técnico, a que dedique más tiempo a la planeación y

control, en vez de la ejecución.
d) Mejoramiento de la coordinación entre sectores:
– Son los procedimientos los que señalan los límites y conectan unos departamentos
con otros (no así el manual de organización con la estructura)
7. OBSTACULOS DE LOS SISTEMAS.–
Si no se incluye este aspecto parecería que la planeación, el diseño y aplicación es fácil, sin
embargo encontraremos:
28
a) Resistencia Humana al Cambio:
Es decir lo que se resiste no es el producto resultante del cambio tecnológico, sino, la

modificación en la relaciones interpersonales y de trabajo, que surgen como
consecuencia del cambio tecnológico.
b) Falta de Apoyo por parte de la Dirección Superior:
No todos los directivos, comprenden la importancia de contar con procedimientos

normalizados.
c) Actitudes o Condiciones de los Jefes Operativos:
Algunas y creencias y costumbres anulan la posibilidad de admitir mejoras y reducción

de costos.
d) Enfoque Desubicado del Especialista de Sistemas:
– Enfoque apaga incendio

– Enfoque contable
– Enfoque emisión y mantenimiento de manuales
– Enfoque control de formularios
– Enfoque de mecanización
29
TEMA Nº 3 DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
1.– CONCEPTO DE PROCEDIMIENTO.-
Llamados también rutinas, se definen como la secuencia de operaciones, ejecutadas con la

participación de varias personas y recursos.
Un procedimiento o rutina define:
a) Qué tarea debe ser realizada por los distintos participantes
b) Quiénes son los participantes
c) Cuándo debe realizarse cada tarea, es decir su orden sucesivo y el momento
d) Cómo debe realizarse, es decir con qué medios.
e) Donde realizarse, es decir la unidad orgánica
2.– OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.-
a) Calidad.– Es decir que la información resultante de un procedimiento sea

confiable.
b) Economía.– Es decir obtener el resultado esperado a través del medio más

económico.
c) Velocidad.– Una operación que se realice fuera del tiempo establecido pierde
valor
d) Coordinación.– Conecta funciones en distintos sectores de la organización,

ordenando actividades y definiendo responsabilidades por la
ejecución de las operaciones.
e) Control.– Es decir lograr que los distintos sectores de la organización, lleven

a cabo sus tareas de acuerdo a los planes.
En toda organización existen redes de procedimientos administrativos que en algunos casos están
escritos y en otros no, a veces han sido racionalmente cambiados y otras veces han sido producto
de apuradas improvisaciones.
La función que cumplen los procedimientos administrativos varían según el sector donde se
apliquen. De todas maneras cualquiera sea el área de actividad, una parte significativa del trabajo,
requerirá siempre rutinas establecidas para que las operaciones se ejecuten en forma ordenada,
consistente y rápida.
Los procedimientos administrativos son instrumentos de dirección superior, en la función de

coordinación de las actividades de los distintos sectores de la organización.
No basta formular una política al respecto, sino que es importante como implementarla. Muchos
programas resultan inútiles, por elaborarse sin responder a procedimientos homogéneos y bien
diseñados. Muchas veces la falla no radica en la definición de los objetivos, sino de la
determinación de cómo lograrlos.
30
3.– DISEÑO DE LOS PROCEDIMIENTOS.-
El diseño de los procedimientos, puede realizarse en dos niveles:
a) Diseño general.-
Que incluye todos los elementos del sistema que ayudarán a detallar de una manera
lógica, los elementos técnicos del sistema, entre los que se incluyen:
 La introducción (narrativa del sistema)

 El diagrama de flujo de las acciones e información que ocurren en el sistema
 Fuentes de las entradas (inputs)
 Destino de las salidas (outputs)
 Diseño de formas y elementos básicos de información
 Identificación de los subsistemas y sistemas interconectados
 Cambio en la estructura organizacional (si se dá el caso)
 Controles dentro del sistema
 Proposición de nuevas políticas o modificaciones a las actuales para apoyar al
sistema
 Modificaciones a la distribución física (ver cap. 2 organización de empresas)*
 Especificaciones de entrenamiento y necesidades de conocimiento
b) Diseño técnico del sistema.-
Que tiene la finalidad de crear el modelo que garantice la funcionalidad del sistema el
que incluye mínimamente:
 La organización del personal que realizará la fase del proyecto

 Descripción de los archivos de datos base
 Documentación de los formatos de la entrada de los datos
 Definición de técnicas y procedimientos del uso en máquina
 Especificaciones del programa en detalle
 Otras especificaciones según el caso
Uno de los prerrequisitos mayores para el desarrollo de sistemas es el de conocer amplia y
suficientemente bien lo que está sucediendo en cada una de las áreas de estudio y en este
sentido el análisis de la situación actual, adquiere relevancia por los recursos que en ella
intervienen y adicionalmente es el pilar sobre el cual se proyectará el diseño del sistema.
En este orden de ideas el análisis de la situación actual pretende obtener una “fotografía”
de cómo se están desarrollando las cosas para posteriormente hacer un análisis de la
información recopilada y determinar en qué grado el sistema que está funcionando es
susceptible de modificaciones y qué elementos del mismo son aprovechables para su
optimización.
Sin la comprensión fundamental del sistema actual ni una buena comprensión de los
requerimientos del sistema futuro, la probabilidad de diseñar uno nuevo se reduce en forma
considerable. El detalle del diseño debe limitarse lo más que sea posible y sólo proyectarlo
lo suficientemente para demostrar su factibilidad.
El analista de sistemas debe diseñar hasta el punto que necesite para satisfacerse {el
mismo y a la administración de que el nuevo sistema es práctico y producirá los resultados.
El nivel rreal de detalle variará con la amplitud y complejidad del nuevo sistema.
31
Por lo que se refiere al diseño de sistemas específicos dentro de la organización, el

analista debe tener en mente los siguientes puntos:
- Cómo trabajará le sistema propuesto

- Qué personal utilizará y cómo estará organizado
- Qué cantidad y clase de equipo será necesario
- Cuáles serán los costos de operación del nuevo sistema
Durante esta fase, el analista debe ser lo suficientemente hábil para proponer un sistema
que en términos de costo – beneficio sea redituable para la empresa. Ya se trate de un
nuevo sistema o de la modificación de un anterior, el analista cuenta con la información
suficiente, por lo que en su trabajo debe ser eminentemente creativo, lo cual implica que
tendrá que cambiar los conocimientos adquiridos de la empresa con conocimientos de
administración de empresas, contabilidad, técnicas de la organización, implantación de
sistemas y procesamiento de datos en sus diversas categorías (redes y sistemas de
información).
Algunas veces se presentan situaciones como las que a continuación tenemos, donde los
errores son a veces de instrucción y no así de diseño.
MANDATO O
FINALIDAD
PLANTEAMIENTO
DEL PROYECTO
RELEVAMIENTO
DE INFORMACION
DIAGNOSTICO Y
ANALISIS
MODIFICAR
PROCEDIM. NO
SI
DISEÑO DEL NUEVO MANUAL DE ELABOR. DE

NORMAS
PROCESO PROCEDIMIENTOS E INSTRUMENTOS
IMPLEMENTACION IMPLEMENTACION
SEGUIMIENTO Y SEGUIMIENTO Y
EVALUACION EVALUACION
32
Todo proceso empieza (1er paso) a través de un examen preliminar y conversaciones con el
ejecutivo. Este acuerdo define el mandato o finalidad.
El 2º paso consiste en el planteamiento del proyecto o plan de trabajo, permite lograr el

mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales con los cuales se desarrolla el
trabajo. Aquí se presenta el plan de trabajo tal como se vio en párrafos precedentes.
El 3er. paso es el relevamiento de información y recolección de datos llenado a conocer el

procedimiento actual, describiendo el mismo.
El 4º paso es el diagnóstico y análisis y consiste en analizar los elementos disponibles, de

donde se obtienen las primeras conclusiones sobre la conveniencia de rediseñar el
procedimiento o no.
El 5º paso se refiere al diseño del nuevo procedimiento que comprende la definición de

nuevos objetivos, alcance, componentes (humanos y materiales) etc., en fin todo el proceso
que se sigue hasta el diseño gráfico (flujograma).
El 6º paso, consiste en la aplicación, que supone la aprobación del trabajo y es la puesta en

marcha del nuevo sistema.
El 7º paso, es el seguimiento y evaluación, llamado también Auditoría de Sistemas, que

consiste en la revisión total o parcial del procedimiento. Siempre existe la posibilidad de
errores y esto obliga a un seguimiento y evaluación para futuras correcciones.
4.– SISTEMA DE RETROALIMENTACION.-
La retroalimentación es el intercambio de información con el entorno o medio ambiente, lo

que fortalece y valida el contenido esencial de la idea original, al considerar enfoques con
otra óptica.
INSUMO PROCESO PRODUCTO
RETROALIMENTACION
Retroalimentación = Medición (Si alcanzamos resultados, lanzamos productos, los clientes

aceptan, etc.)
Si uno no puede medir sus resultados, no podrá mejorar una actividad.
Muchas veces se toman decisiones importantes con demasiada frecuencia, utilizando datos
erróneos y/o viciados. El sistema de retroalimentación debe diseñarse para suministrar:
a) Datos significativos
b) Datos exactos
c) Análisis correcto
d) Formato comprensible
Para lograr lo anterior es preciso considerar al sistema de retroalimentación como cualquier
33
otro proceso. Se necesita:
a) Identificar al cliente
b) Establecer requerimientos y especificaciones del output
c) Eliminar fuentes de error
d) La retroalimentación debe provenir de los usuarios
4.1. Los Ciclos de Retroalimentación:
Cuando se establecen los ciclos de la retroalimentación, debe tenerse en cuenta los puntos
siguientes:
a) Relacionar los ciclos con los individuos.– Es decir, interactuar la retroalimentación

con las personas que ejecutan tareas.
b) Hacer de la Retroalimentación una Obligación.– Explicar a las personas por qué es

importante y necesaria para un mejor desempeño. (Aún cuando sea negativa sin señalar
culpables)
c) Estimular la Retroalimentación Positiva y Negativa.– Ofrecer gran cantidad de

retroalimentación positiva y si se quiere que las personas mejoren, también la negativa.
(Recordar que los errores los genera el proceso y no la persona que trabaja en él).
d) Utilizar Retroalimentación Continua.– Organizar un sistema ordenado y progresivo, que

permita el empleo continuo de datos útiles.
e) Evitar el Proverbio "La Falta de Noticias es una Buena Noticia".– Muchas veces las
personas suponen que si no reciben retroalimentación, las cosas van bien. Si se tiene
clientes externos, esto es importantísimo, puesto que puede significar que se han
alejado de usted.
f) Estimular los Reclamos por parte de los Clientes.– Un cliente descontento jamás dirá
que se encuentra insatisfecho. Se debe buscar la forma de facilitar la presentación de
quejas (el reclamo es una joya de la retroalimentación).
g) Delegar Responsabilidades para Tomar Acciones Inmediatas.– Suministrar información

a la persona que puede hacer algo al respecto. Exigir que se de información sobre la
acción correctiva a quien aportó los datos. (No solamente se debe enviar informes al
jefe, también es preciso a los empleados).
34
5.- MODELOS DE ACTIVIDAD.–
5.1. Modelo Homomorfo:
Diferente forma: Consiste en que el sistema recibe varios datos en el proceso de

retroalimentación, como insumo para la actividad, siendo su resultado un producto o servicio
definido.
B INSUMO PROCESO PRODUCTO

SERVICIO
C
D RETROALIMENTACION
5.2. Modelo Isomórfico:
Igual Forma: Este modelo constituye una cadena de secuencias, canalizando unidades o
personas en la empresa, cuando el sistema es una solo módulo de trabajo.
Ej. Pago de Cheque: 1 solo funcionario 1 proceso
1. Recibe cheque
2. Verifica llenado
3. Consulta saldo en terminal
4. Espera respuesta
5. Paga y registra
6. Archiva
C A J A
Clien 1 2 3 4 5 6
te
Aplicando técnicas de análisis de sistemas, se puede medir la duración del proceso como
sigue:
1 2 3 4 5 6
0,4 0.5 0.5 1.0 0.5 0.7
Tiempos de cada una de las operaciones.
Su utilidad radica en que se identifica la cantidad de operaciones que se realiza, demoras,

inspección, almacenaje (algunas veces no se lo considera costo por ser necesario) y llegar a
determinar la productividad.
35
6.- JERARQUIA DE PROCESOS.-
Casi todo lo que hacemos o en lo que nos involucramos constituye un proceso, algunos son
altamente complejos que involucran a miles de personas (Elegir al Presidente) y otros muy
sencillos que sólo requieren segundos (votar)
Debido a estas diferencias, es necesario establecer una jerarquía del proceso.
Sistema = MacroprocesoEjm. definición de un nuevo producto
Subsistema = Subproceso
Actividades : + importante en diagramas de flujo
Tareas : Visión micro del proceso
Ejm. Verificar el salón de conferencias para una reunión importante.
– Hay suficientes sillas, para los invitados?

– Hay hielo y agua en cada una de las jarras?
– Hay papel y lápiz frente a cada silla?
Estos aspectos constituyen la microvisión de un proceso.
Cuando se pretende el desarrollo de un modelo de mejoramiento de un proceso en la

empresa, es necesario tomar en cuenta, que este modelo, debe reflejar la cultura
corporativa, sus recursos, capacidades y experiencias.
7. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS CRITICOS DE LA EMPRESA.-
Dentro de la organización, existen 2 tipos de procesos. Uno de ellos, es el que recibe su

insumo de un solo departamento y genera su producto dentro de este al que denominaremos
36
proceso vertical.
Ejm. Mecanografiar una carta.
Estos procesos simples, normalmente son subprocesos de procesos de la empresa mucho

más complejos, denominados procesos interfuncionales de la empresa y fluyen
horizontalmente a través de varias funciones o departamentos.
La alta gerencia, debe comenzar por enumerar solo aquellos procesos de la empresa que
son necesarios para dirigirla. En una organización típica los procesos deben incluir
básicamente:
– Desarrollo de nuevos productos

– Divulgación del diseño de productos
– Planeación de la producción
– Administración de materiales
– Contratación
– Facturación y cobros
– Servicio de posventa
– Entrenamiento de los recursos humanos
– Análisis de las necesidades del cliente
Sin embargo en muchos casos, se debe descomponer los procesos complejos, en sus
correspondientes subprocesos.
Ejm. "Servicio Posventa" puede incluir:
– Reparación y devolución
– Entrenamiento del personal de reparaciones de campo
– Solución de problemas de campo
– Asistencia técnica
– Servicio relacionado con los productos
– Reclamaciones de garantía
8. SELECCION DE LOS PROCESOS PARA MEJORAMIENTO.-
La selección de un proceso para trabajar en él, es un paso muy importante en todo el ciclo
del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa (MPE). Puede desperdiciarse gran
37
cantidad de esfuerzo y el programa puede fracasar por falta de interés y retribución si se

seleccionan los procesos equivocados. Los procesos seleccionados deben ser aquellos en
los cuales la gerencia y/o los clientes no estén satisfechos.
Normalmente uno o más de los siguientes síntomas serán la razón para seleccionar un
proceso de mejoramiento:
– Problemas y/o quejas de los clientes externos
– Problemas y/o quejas de los clientes internos
– Procesos de alto costo
– Procesos con tiempos prolongados
– Existe otra forma (benchmarking)
– Existe nueva tecnología
– Involucramiento de un área
La selección de estos procesos críticos es una de las responsabilidades más importantes del
Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM). Esta nunca debería delegarse. Al seleccionar el
proceso sobre el cual se va a trabajar existen 5 aspectos que deben tenerse en cuenta:
– Impacto en el cliente. ¿Cuán importante es el cliente?
– Indice de cambio ¿Puede usted arreglarlo?
– Condición de rendimiento ¿Cuán deteriorado se encuentra?
– Impacto sobre la empresa ¿Qué importancia tiene para la empresa?
– Impacto sobre el trabajo ¿Cuáles son los recursos disponibles?
A veces la gerencia se entusiasma con el deseo del MPE y se excede en las actividades. Se
sugiere que se limite la fase inicial a un máximo de 20 procesos críticos, aunque muchas
empresas han tenido éxito en más procesos.
Una buena forma y recomendada par poder conocer con mayor aproximación el estado de la
empresa, es conocerse a sí misma y conocer su entorno, para poder determinar el impacto
de sus decisiones. El análisis FODA, es principalmente un método de diagnóstico en esta
etapa que es útil.
38
FORTALEZAS DEBILIDADES
APOYAR EL PROCESO CONSTRUIR UN

DEFENSIVO
AMENAZAS
EXPANSION
Cualquier
otra
OPORTUNIDADES acción
? es buena
9. HERRAMIENTAS DE PROGRAMACION:
La ejecución de un programa de MPE es por esencia complejo y abarca periodos extensos

de tiempo, combinando recursos y requieren de una concatenación de tareas.
Sin una adecuada programación de secuencia de tareas y un control de ejecución es posible

que los programas se extiendan en el tiempo y no logren una concreción eficaz ni eficiente.
Para cubrir las necesidades de planeamiento y control, se utilizan dos herramientas: los
gráficos de GANTT y el diagrama PERT.
El Gantt tiene por objeto programar en el tiempo la asignación de tareas entre distintos
recursos (hombres o máquinas) y posibilitar el control posterior de plazos.
El gráfico de Gantt, se fundamenta en el eje de coordenadas cartesianas. El eje horizontal,

representa siempre el tiempo, mientras que el eje vertical se lo utiliza indistintamente para
representar tareas y recursos.
A cada actividad, se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud, es proporcional a
su duración y cuya medición se efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal.
Simbología:
= Iniciación de actividad
= Término de actividad
= Línea que conecta las "L" invertidas, indica la duración prevista
= Indica la fracción realizada de la actividad, se la traza debajo de la línea fina.
= Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde a tiempo

Improductivo, su razón puede anotarse encima del símbolo, con alguna abreviatura
39
GRAFICA DE DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES
N¼ ACTIVIDAD/RECURSOS SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
1. Tractor 1
2. Tractor 2
3. Tractor 3
Ventajas y Desventajas:
La ventaja principal radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación. Sin
embargo después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienzan a efectuarse
modificaciones, el gráfico se vuelve confuso. Por eso se utilizan dispositivos mecánicos, cuadros
magnéticos, fichas, cuerdas, etc. que permiten flexibilidad en las actualizaciones.
10.– TECNICAS DE DIAGNOSTICO DE PROCESOS.-
10.1. Estructura de una Organización:
(Estructura = Plano de la Organización).– Cuando se investigan sistemas y procedimientos,

se necesita estudiar las relaciones de trabajo del personal empleado en la sección (unidad) a
revisión.
Toda organización ha sido creada con un propósito, debe producir algo que es deseado y
absorbido por el medio y en la medida que este algo satisface los requerimientos dictados
por el contexto, la organización asegura la provisión de insumos que necesita para operar.
Sin embargo, la organización necesita mantener un grado satisfactorio de eficiencia interna,

es decir, debe estar en aptitud de rendir un máximo de productos con un mínimo de recursos
materiales y humanos, puesto que debe operar con un monto de recursos que es
necesariamente limitado.
La administración tradicional, provee los instrumentos adecuados para una eficiente

operatividad interna del proceso organizacional. Los principios de división del trabajo, unidad
de mando, jerarquía, especialización, diferenciación funcional etc., proveen las bases
técnicas de ejecución, comunicación y coordinación para alcanzar un cierto nivel de
eficiencia.
La aplicación de estos principios da lugar a una estructura interna o "endoestructura", cuya

funcionalidad puede representarse gráficamente como sigue:
40
RESPONSA
BILIDAD
A
U Nivel
T Estratégico
O
R
I
D
A
D
COORDINACION
Dos aspectos fundamentales se deben tomar en cuenta en el análisis:
a) Estructura Formal: Es la representación de las líneas de comunicación directa entre

jefes y subordinados. Sobre una estructura formal, puede dibujarse una estructura
funcional.
b) Estructura Funcional: Muestra las relaciones de trabajo que existe en una organización y
se los grafica con línea punteada – – – – – – –
Cuando se analiza una estructura organizacional, es importante tomar en cuenta que

cualquier cambio en ella, afectará en forma directa a toda la institución, ya que sus efectos
se traducen a nivel horizontal y vertical en el organigrama lo que repercute en toda la
dinámica organizacional.
Si bien es cierto que los avances empíricos de la organización han sido espectaculares,
sobre todo en los últimos años, los autores reconocen que en aspectos teóricos la
concepción tradicional continúa proporcionando criterios de organización estructural no
desplazables.
10.2. Enfoque Total:
La Gerencia tiende a realizar mejoramientos simultáneos en todos los sectores e inicia una
multitud de proyectos.
Este aspecto es viable para una empresa pequeña; sin embargo resulta muy costoso en
empresas grandes y demanda mucho tiempo. Esta técnica tiende a carecer de enfoque y
coordinación.
10.3. Enfoque de Selección Gerencial:
Se utiliza para atender aquellos procesos que resultan ser los más críticos para el futuro de
la empresa.
Se realiza con la participación de varias personas de nivel ejecutivo.
41
Este enfoque:
– Evita que las decisiones sean tomadas por una sola persona y,
– Permite el análisis de varios procesos
El EEM (Comité Gerencial) o (Comité Técnico), en esta etapa debe utilizar una técnica que
comprenda los siguientes aspectos:
1) Desarrollar una lista de procesos o problemas considerados críticos y que requieren

solución.
2) Se seleccionan aquellos más críticos y se clasifica
3) Se evalúa cada uno para evitar duplicidad en el listado
4) Se jerarquiza (prioriza) los problemas con el fin de encontrar el problema principal.
1. GENERACION
2. CLASIFICACION
3. EVALUACION
4. JERARQUIZACION
Ejemplo: En un grupo ejecutivo conformado por alumnos y docentes se ha pedido que

determinen cuáles son los principales problemas que en la actualidad confronta la carrera de
Administración de Empresas, en el campo interno administrativo. El resultado arrojó los
siguientes datos:
Nº VOTOS
– Inscripciones 1
– Falta de información bibliográfica 2
– Inadecuado control de asistencia a docentes 9
– Traspasos 10
– Cambios de grupo 3
– Horarios inadecuados 4
– Escasa infraestructura 11
42
– Cruce de materias 5
– Carencia de computadoras 8
– No cumplimiento de cronograma 6
– Cruce de exámenes 7
Terminado el proceso de jerarquización, se selecciona en orden descendente y se

selecciona los más críticos.
En el presente ejemplo la escasa infraestructura conjuntamente los traspasos y el

inadecuado control de asistencia de docentes resultan los procesos más críticos sobre los
cuales se tiene que trabajar en el mejoramiento.
Sin embargo presenta algunas desventajas:
– Tiende a desviarse por influencia de otro tipo de factores
– Debe utilizarse unitariamente
– Requiere que las personas que analizan conozcan el tema
10.4. Enfoque Ponderado de Selección: = Método Racional
Este proceso se realiza, asignando a cada uno de los procesos principales de la empresa,
una calificación (recomendable 1 a 4), agrupando los procesos según el criterio de solución o
impacto a futuro.
Secuencia que se sigue:
1. Listado de problemas
2. Definir criterios de utilización recomendable 3 a 4 para mayor evaluación.
3. Asignar el influjo de cada criterio (%)
4. Diseñar el cuadro
5. Asignar puntaje.
Ejm. Facilidad de solución (30%); impacto por la solución (40%); tiempo requerido para
solución (30%)
A B C
1. Muy fácil 1. Muy bajo 1. Muy corto

2. Fácil 2. Bajo 2. Corto
3. Difícil 3. Alto 3. Largo
4. Muy difícil 4. Muy alto 4. Muy largo
CRITERIOS A B C
FACILIDAD DE IMPACTO POR TIEMPO REQUERIDO TOTAL
PROBLEMAS SOLUCION 30% LA SOLUCION PARA SOLUCION 100%
40% 30%
INSCRIPCIONES 3 4 3 10
INFOR.BIBLIOGRAFICA 4 4 3 11 *
CAMBIO DE GRUPOS 2 3 2 7
43
El grupo ejecutivo bajo esta técnica ha identificado que el problema referente a la

información bibliográfica en los criterios de solución, presenta las mayores ventajas por lo
que en orden descendente se debe mejorar los procesos empezando por éste.
Aunque se trata de una forma relativamente sencilla y útil para seleccionar procesos
presenta algunas desventajas.
– Comúnmente se identifican problemas denominados "mascotas"
– La perspectiva gerencial, puede no estar respaldada por hechos concretos
– La alta gerencia puede influir en la decisión
10.5. Enfoque con Información:
Es un método objetivo, orientado a establecer prioridades para los procesos con expectativa
en el cliente externo y el grado hasta el cual puede mejorarse el proceso (cliente vs. calidad).
Se basa más en la recolección de hechos reales provenientes de los clientes y de las

operaciones internas que, en las opiniones.
Se emprende a través de los siguientes medios:
1. Conocer los requerimientos del cliente externo. (características, durabilidad)

acompañado del servicio (despacho, créditos, facturación, pos venta, etc.)
2. Evaluar la importancia de los procesos de la empresa (proyectos evaluados que tengan
el mayor impacto sobre los requerimientos del cliente externo).
3. Evaluar las oportunidades de mejoramiento (en base a indicadores claves como
eficiencia, efectividad y adaptabilidad, ciclo de repetición del trabajo, acumulación de
pedidos y costes).
4. Seleccionar los procesos críticos (aquellos considerados grandes en importancia y en
oportunidades de mejoramiento). También puede aplicarse al mejoramiento del trabajo
interno. Al mejorar el trabajo interno, se reduce costos y se proporciona una mejor
calidad de vida laboral para los empleados.
Toda actividad, todo empleo dentro de una organización, todo proceso existe por una razón:
"proporcionar a nuestros clientes y/o consumidores productos y/o servicios que representen
valor para ellos".
ENFOQUE EVALUACION
Enfoque Total Riesgosa
Enfoque de Selección Gerencial Práctica
Enfoque Ponderado de Selección Buena
Enfoque con Información Optima
Al completar la selección de los procesos de la empresa, se debe recodar las "4R"
Recursos: No extralimitarse sólo los disponible o lo necesario
Rendimientos: Retribución para la empresa (bajará costos, hará más competitiva, dará
44
ventaja de mercadeo, etc.)
Riesgos: Mayor cambio requerido mayor riesgo de fracasar. El MPE tiene la mayor
retribución y también el mayor riesgo de fracasar.
Recompensa: Para los empleados y miembros del EEM, desafíos y oportunidades de

crecimiento, etc.
45
TEMA Nº 4 MEJORAMIENTO DE PROCESOS
1.– INTRODUCCION.-
La complejidad de la mayor parte de los procesos de la empresa hace necesario organizar

formalmente las actividades de mejoramiento. Un enfoque de equipos sobre el mejoramiento
de ellos, genera resultados muy duraderos y minimiza el tiempo de ejecución.
En la mayor parte de los casos, tan pronto como se selecciona a los responsables del
proceso, se les debe dar entrenamiento en el nuevo papel y métodos de (MPE). Un repaso
general de un día servirá para este propósito y permitirá que el nuevo responsable del
proceso se desempeñe con mucha confianza.
Una vez que el responsable del proceso haya terminado la clase introductoria sobre el MPE,
preparará un plan del Equipo de Mejoramiento de Procesos (EMP), que definirá las
actividades y la agenda hasta el punto donde se establezcan los límites.
Las siguientes son algunas actividades a las que se referirá el Plan:
 Definición de los límites preliminares

 Diagrama de bloque del proceso
 Actualización de los supuestos operacionales
 Entrevista con los gerentes involucrados
 Conformación del EMP
 Suministro de educación inicial al equipo
 Desarrollo de la definición de la misión del Equipo
 Fijación de los límites finales del proceso
LIMITES PRELIMINARES DEL PROCESO
La primera labor del responsable del proceso consiste en definir los límites inicial y final del
proceso preliminar, es decir donde comienza y donde termina. La organización empresarial
moderna abarca un complejo laberinto de procesos interactivos, interconectados y
secuenciales. Definir los límites de éste para descomponer el laberinto en piezas lógicas y
manejables es una tarea crucial.
En la mayor parte de ellos, el punto de iniciación y el de finalización no se han definido

claramente. Una persona puede verlos en un sentido muy limitado mientras que otra puede
percibirlos en una forma más global. Como resultado, la labor de identificación por parte del
responsable no es tan fácil como podría parecer.
Tanto los límites de iniciación como superior permiten que los inputs entren al proceso.
Todos los inputs de la primera actividad de un proceso ingresan a través del límite de
iniciación. El superior permite que los inputs hagan parte de cualquiera otra actividad dentro
del proceso. El inferior permite que el output del proceso llegue a los clientes secundarios en
cualquier punto del proceso, mientras que el output del límite de finalización es el output
primario del proceso y llega hasta el cliente final del proceso.
DIAGRAMA DE BLOQUE DEL PROCESO: Conocido también como diagrama de flujo de

bloque. Obliga al responsable a revisar mentalmente la totalidad del proceso y proporciona
una visión rápida no compleja del proceso.
46
Ejm. Contratación del personal.
INICIO
1 RECONOCER LA NECESIDAD
2 APROBAR SOLICITUD
3 LISTA CANDIDATOS INTERNOS
4 ENTREVISTAR
5 SI ES APTO AL PASO 10
6 REALIZAR BUSQUEDA
EXTERNA
7 EVALUAR CANDIDATOS
8 ENTREVISTAR
9 CLASIFICAR EN ORDEN
10 OFERTAR EMPLEO
11 ESPERAR ACEPTACION
12 PRESENTAR AL NUEVO
EMPLEADO
FIN
ACTUALIZACION DE LOS SUPUESTOS OPERACIONALES:
Definen la frecuencia con que reunirá el equipo y la duración de la reunión y otros detalles
operacionales. Estos supuestos más el Diagrama de Bloque, documentan como y hacia
dónde se dirigirá el EMP.
ENTREVISTA CON LOS GERENTES INVOLUCRADOS:
Determinar y clasificar las expectativas y conocimiento del (os) proceso (s) con los
responsables del área a mejorar.
FIJACION DE LOS LIMITES DEFINITIVOS DEL PROCESO:
Definida la misión, se deben reevaluar los límites preliminares determinados por el

responsable del proceso para ver si son correctos o si necesitan ajustes y/o mejor definición.
Los límites deben compararse con las actividades especificadas en la misión para verificar
47
que éstas y la definición de la misión estén de acuerdo.
Los límites del proceso definen los siguientes aspectos:
– Qué si incluye en el proceso

– Qué no se incluye
– Cuáles son los outputs del proceso
– Cuáles son los inputs del proceso
– Qué departamentos están involucrados en el proceso.
A veces cuando se reduce procesos, se corre el riesgo de la suboptimización. Esto debe

hacerse a menos que exista un punto de ruptura lógico.
Limite superior Punto A
Limite
Limite
Inicial
final
Limite inferior
Punto A
Es indispensable contar con dimensiones apropiadas, específicas, mensurables, convenidas

y documentadas. Las medidas son básicas, si uno no puede medir lo que hace, no puede
controlarlo, si no puede controlarlo, no puede dirigirlo, si no puede dirigirlo no puede
mejorarlo.
2.– RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA GENERAL.–
El apoyo gerencial en el mejoramiento de los procesos de la empresa, es fundamental para

el éxito del proceso. Este requerirá la participación activa de todo el equipo gerencial
involucrado en los procesos seleccionados, así como de los jefes que hacen un aporte a
estos procesos y esperan resultados de ellos.
Sus responsabilidades entre algunas son:
48
– Proporcionar los recursos necesarios, incluyendo personal y capital.

– Desarrollar objetivos comunes que respalden el cambio propuesto.
– Derribar los obstáculos entre organizaciones
– Buscar oportunidades de mejoramiento.
– Organizar equipos de mejoramiento en los departamentos para respaldar los procesos
que se evalúan.
– Cambiar su mentalidad para tener una perspectiva del proceso.
– Suministrar el entrenamiento y educación necesarios para respaldar los nuevos
procesos.
– Anticiparse al impacto que los cambios en el proceso producirán en la organización y
prepararse para éstos.
– Establecer sistemas y revisiones para asegurarse de que el proceso no disminuya.
– Recompensar a los equipos e individuos que hacen contribuciones significativas al MPE.
– Mostrar interés por el MPE por medio de revisiones frecuentes de resultados.
– Buscar empleo equivalente o mejoras para aquellas personas cuyos cargos se han
eliminado como resultado del MPE.
Esta última responsabilidad amerita un mayor análisis por su gran importancia. La gerencia
no puede esperar que el personal haga una evaluación justa de los procesos de la empresa
y busque la forma de mejorarlos si esto implica que ellos o sus compañeros de trabajo sean
despedidos. Consideramos que la gerencia debe desarrollar una política de no despidos que
diga algo como lo siguiente:
"No despediremos a nadie como resultado de una idea de

mejoramiento o un cambio de proceso resultante de una sugerencia
del EMP. Cuando se eliminen empleos, las personas serán
reasignadas a un cargo equivalente o mejor. Esto no quiere decir
que no despediremos empleados en razón de un cambio en la
empresa"
Sin este tipo de seguridad, la gerencia no podrá esperar toda la colaboración de los
miembros del EMP o de sus directivos. Las viejas barreras entre departamentos seguirán en
su lugar. Las personas ocultarán el desperdicio para protegerse a sí mismas y para proteger
a sus empleados y amigos. La efectividad podría mejorar, pero usted no desarrollará el
proceso más eficiente.
Es muy importante comprender bien cualquier propósito; esto es particularmente cierto

cuando la tarea que va a realizarse implica una renovación de la forma cómo usted dirige su
empresa. No se debe lanzar a la etapa del MPE, hasta tanto su plan esté bien definido y
evaluado. Luego, uno debe asegurarse de colocar a la persona adecuada en el cargo
apropiado.
Esta fase del ciclo, no debe durar más de 2 meses. Se tomará el tiempo necesario para
ejecutar correctamente el MPE desde un comienzo dado que los clientes no dan una
segunda oportunidad.
3.– LOS CLIENTES DEL PROCESO:
Los clientes pueden estar dentro de una organización (clientes internos), fuera de ésta
(clientes externos) o estar de las dos maneras.
Un proceso simple puede tener hasta cinco clases de clientes :
1. Clientes primarios: Son los que reciben directamente el output del proceso.
2. Clientes secundarios: El cliente secundario es una organización que está por
49
fuera de los límites del proceso y que recibe el output del proceso, pero que no es
necesaria directamente para respaldar la misión primaria del proceso. Ejemplo:
cuando se finaliza un procesamiento computacional, el operador retira la cinta y le
indica a otro operador que el computador se encuentra libre para procesar otro
trabajo.
3. Clientes indirectos: Son los que, estando dentro de la organización, no reciben
directamente el output del proceso pero salen afectados si el output del proceso es
erróneo y/o retardado. El sector de manufactura es cliente indirecto del proceso del
pedido de partes computarizado porque si éste no es correcto, la sección de
manufactura no podrá cumplir su programa de despacho.
4. Clientes externos: Son los clientes que reciben el producto o servicio final. Un
ejemplo de cliente externo es el distribuidor de automóviles, quien trabaja
independientemente con autorización de los fabricantes de automóviles para
vender sus productos.
5. Consumidores: Son con frecuencia los clientes externos indirectos. Algunas
veces las empresas envían directamente su output al cliente. En estos casos el
cliente externo y el consumidor son la misma persona u organización.
4. MEDIDAS Y OBJETIVOS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ADAPTABILIDAD:
Al establecer medidas y objetivos para los outputs de todas las actividades, es posible que el
número se haga muy grande y difícil de manejar. En consecuencia es importante limitar los
requerimientos a unos pocos de carácter crítico para todo el proceso.
Existen 3 medidas principales del proceso:
a) Efectividad: El grado hasta el cual los output del proceso o subproceso satisfacen las
necesidades y expectativas de sus clientes. Un sinónimo de efectividad es calidad.
Para asegurarse de que el proceso sea efectivo, se debe definir las necesidades y
expectativas del cliente y posteriormente satisfacer esas necesidades y expectativas.
Por lo general las necesidades y expectativas del cliente se relacionan con productos y/o
servicios:
– Apariencia
– Puntualidad
– Exactitud
– Rendimiento
– Confiabilidad
– Posibilidad de uso
– Posibilidad de servicio
– Durabilidad
– Costos
– Comprensión
– Adaptabilidad
– Responsabilidad
b) Eficiencia: El punto hasta el cual los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio en

la búsqueda de efectividad. La productividad es una medida de eficiencia.
La falta de efectividad es fácil de ver y medir. La mediocridad en la eficiencia por otra

parte, es más difícil de reconocer. Aprendemos a convivir con ésta, y vamos dejando que
empeore. Agregamos nuevos controles y restricciones cuando tenemos un problema, o
ponemos más personas en el proceso pero jamás las eliminamos.
50
Los requerimientos de eficiencia se concentran en el uso del dinero, tiempo y otros

recursos.
Son medidas típicas de eficiencia:
– Tiempo de procesamiento
– Recursos gastados por unidad de output
– Costo del valor agregado por unidad de output
– Porcentaje de tiempo con valor agregado
– Costo de la mala calidad
– Tiempo de espera por unidad
c) Adaptabilidad: Consiste en la flexibilidad del proceso para dirigir las expectativas futuras
y cambiantes del cliente y los requerimientos especiales e individuales del cliente.
Sin embargo, para muchos clientes de hoy lo suficientemente bueno ya ha dejado de ser
suficientemente bueno. Las empresas deben exceder las necesidades y expectativas del
cliente ahora y en el futuro a través de:
– Facultar a las personas para tomar una determinada acción

– Pasar de satisfacer los requerimientos básicos a exceder las expectativas
– Ajustarse y adaptarse a las expectativas siempre cambiantes del cliente
– Mejorar continuamente el proceso para mantenerse adelante de la competencia
– Proporcionar una actividad no standar para satisfacer una necesidad especial del
cliente.
De nuestros 3 requerimientos claves del proceso, efectividad, eficiencia y adaptabilidad, la

adaptabilidad es la más difícil de medir pero uno de los primeros que se dan objeto de
reclamo por parte del cliente. Las definiciones siguientes le ayudarán a comprender las
expectativas cambiantes que deben satisfacerse para modificar los niveles de calificación.
Requerimientos: Aquello que el cliente desea que se le suministre.
Expectativas: Aquello que el cliente desearía tener para realizar un trabajo óptimo; lo
que el cliente considera que razonablemente se le podría suministrar o
que puede obtener de un competidor.
Deseos: La lista de los deseos del cliente; lo que le gustaría tener pero que no
es esencial.
Comprender estas características del proceso es esencial por 3 razones:
1º La comprensión ayuda a identificar las áreas problemas que son claves para el proceso
(base para modernizar).
2º Esta suministra datos indispensables para la toma de decisiones acerca del

mejoramiento.
3º Es el fundamento para fijar objetivos de mejoramiento y evaluar los resultados.
El Empleado y el Proceso:
Las personas le dan vida al proceso. El personal hace que el proceso funcione; sin él no
tenemos nada. Necesitamos entender qué sienten acerca del proceso las personas que le
dan vida a éste. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué partes del proceso les agradan?, ¿qué
51
les causa molestia?. El proceso final tiene que ser un matrimonio homogéneo entre personas
y metodologías, en el cual el equipo es esclavo de las personas, no al contrario.
A la postre, el éxito de las actividades orientadas a mejorar el proceso de la empresa (MPE)

dependerá del punto hasta el cual nuestro personal adopte los cambios realizados al
proceso. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podrá tener
éxito. Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la sensibilidad
humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y
consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos. Pídales sus opiniones e
ideas. Luego, ponga en práctica sus sugerencias. Si las personas se involucran, los
resultados finales serán mucho mejores y más fáciles de alcanzar.
El Jefe como Cliente:
Cuando los individuos elaboran sus listas de clientes, a menudo omiten a alguien que está
muy cerca de ellos "El Jefe". Todos tenemos a alguien, ante quien somos responsables en el
trabajo.
– El Presidente debe ocuparse por el Consejo o el Encargado de Supervisión de embarques
"Son nuestros clientes porque exponen lo que debemos hacer y por supuesto desempeñan
un papel muy importante en nuestra comprensión y nuestra seguridad en el trabajo".
Revisión del Proceso:
Sucede frecuentemente que el proceso documentado no corresponde a lo que realmente

acontece en la organización. Los empleados se desvían del proceso por varias razones.
Ejm.
1. Los empleados malinterpretan los procedimientos

2. No conocen los procedimientos
3. Descubren una manera mejor de hacer las cosas
4. Es difícil poner en práctica el método documentado
5. Les falta entrenamiento
6. Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente
7. No cuentan con las herramientas indispensables
8. No disponen del tiempo suficiente
9. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente
10. No comprenden porque deben seguir los procedimientos
Es posible que el flujo del proceso haya sido elaborado en forma incorrecta, por lo que para
comprender el proceso debe realizarse el seguimiento personal del flujo de trabajo,
analizando y observando su desarrollo. A esto se conoce como Revisión de Proceso.
Seguimiento Físico:
En base a lo que se ha documentado en el diagrama de flujo, desde el inicio al fin, se puede

observar a nivel de tareas, comprender qué se hace y por qué se hace, reuniendo
información acerca de los problemas y obstáculos existentes para cambiar y hacer
sugerencias de mejoramiento.
A lo largo del proceso de revisión, el EMP, tendrá la oportunidad de elaborar una lista de
tareas que se requieren para sustentar cada actividad.
Sin embargo este análisis debe prepararse conjuntamente con la persona que realiza la
actividad, por cuanto es el único modo de saber la mejor comprensión de los aspectos
52
involucrados.
Modernización del Proceso:
La modernización, implica reducción de despilfarros y excesos, atención a cada uno de los

detalles que pueden conducirnos al mejoramiento del rendimiento y de la calidad.
El recorrido hacia la satisfacción del cliente, nos llevará a través de 4 etapas:
1. Modernización: Es decir la aplicación de las herramientas básicas, permitirá realizar los

cambios iniciales en el proceso.
2. Prevención: Es la etapa donde se debe cambiar el proceso para asegurarse de que los
errores nunca lleguen hasta el cliente. De este modo, se evitará la fase de corrección.
3. Corrección: Si la prevención no funcionó, se debe corregir las equivocaciones del

proceso, o sea, detener el flujo de errores, aunque en esta etapa usualmente se
incrementan los costos.
4. Excelencia: Al finalizar la etapa de corrección, el proceso es satisfactorio, es decir

funciona, tiene estabilidad y satisface las necesidades del cliente. Sin embargo no
debemos detenernos en esta etapa, aspiramos a que el proceso sea competitivo e
innovador.
Existen 12 herramientas básicas de la modernización que se aplican en el orden siguiente:
1. Eliminar la Burocracia: Suprimir tareas administrativas, aprobaciones y papeles

innecesarios.
2. Eliminación de la Duplicación: Suprimir actividades idénticas que se realizan en partes

diferentes del proceso.
3. Evaluación del Valor Agregado: Estimar cada actividad, determinando su contribución a la

satisfacción de las necesidades del cliente.
4. Simplificación: Reducir la complejidad del proceso.
5. Reducción del Tiempo del ciclo del Proceso: Aminorar el tiempo para satisfacer o exceder
las expectativas del cliente y minimizar el
costo de almacenamiento.
6. Prueba de Errores: Reducir la realización incorrecta de la actividad (lista de

actividades para hacer mal la actividad = análisis negativo).
7. Eficiencia en la Utilización de Equipos: Uso efectivo de los bienes de capital y del

ambiente de trabajo.
8. Lenguaje Simple: Conseguir que todas las personas comprendan nuestros

documentos.
9. Estandarización: Hacer que se lleve a cabo la actividad del mismo modo

todas las veces.
10. Alianza con Proveedores: El desempeño general de cualquier proceso, aumenta

cuando mejora el input de sus proveedores.
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11. Mejoramiento de Situaciones Importantes: Ayudar al EMP en la búsqueda de formas

creativas para cambiar significativamente el
proceso.
12. Automatización y/o mecanización: Uso de equipo y computadores incluso en actividades

rutinarias que demandan mucho tiempo, dando paso
a la creatividad de los empleados.
Finalmente, los procesos de la empresa jamás se mantienen estáticos. Estos se mejoran o

deterioran.
54
TEMA Nº 5 ELABORACION DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
1.– CONCEPTOS Y OBJETIVOS.-
Un Manual de Procedimientos, es un documento que registra y transmite sin distorsiones, la

información básica referente al funcionamiento de las unidades administrativas; además
facilitan la actuación de los elementos humanos que colaboran en la obtención de los
objetivos y el desarrollo de las funciones.
Los manuales de procedimientos permiten uniformar y controlar el cumplimiento de las

rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o
errores; facilitar las labores de auditoría, la evaluación y control interno y vigilancia; la
conciencia en los empleados y en sus jefes acerca de que el trabajo se está o no realizando
adecuadamente; reducción de los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras
ventajas adicionales.
En los manuales de procedimientos se consignan en forma metódica, las operaciones que

deben seguirse para la ejecución de las funciones de toda la organización o de una o varias
unidades administrativas, dependiendo del ámbito de aplicación de los manuales.
Por otra parte están considerados como elementos fundamentales para la comunicación,
coordinación, dirección y evaluación administrativa, ya que facilitan la interacción de las
distintas unidades administrativas a través del flujo de información que tienen como objetivo
el logro de determinadas actividades.
El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de las actividades

que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos
o más de ellas. Incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen,
precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de
formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar
y cualquier otro dato que pueda auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades.
Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos tiene como

objetivos:
a) Compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la

institución, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su
participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las
actividades institucionales agregadas en procedimientos.
b) Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria.
c) Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
d) Facilitar las labores de auditoría, la elevación del control interno y su vigilancia.
e) Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben
hacerlo.
f) Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicaciones.
g) Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas procedimientos y métodos.
Un Manual de Procedimientos, fundamentalmente consiste en la descripción tanto narrativa

como de diagrama de un determinado proceso o de un conjunto de procesos que
interrelacionados contribuyen a sistematizar las distintas operaciones y actividades de una
empresa, de manera que permitan reducir tiempos, minimizar costos y obtener el máximo de
beneficio para la institución.
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La redacción está dirigida a precisar:
a) Cómo se ejecutan los procesos y controles

b) Quiénes son los encargados de efectuarlos
c) Cuando deben ser realizados
d) Los soportes de información que intervienen y como deben ser completados
e) Qué tipo de información, cómo y dónde se conserva para ser utilizada por los miembros
de la organización.
2. TECNICAS DE REDACCION.-
La Redacción del Manual de Procedimientos, tiene 3 aspectos a considerar:
a) La estructura general del manual

b) La estructura particular de cada una de las instrucciones que lo componen
c) La metodología aplicada en la redacción.
(No existen normas generales, la práctica aconseja así)
Con relación a la estructura general, pueden prepararse manuales para sistemas completos
o para rutinas específicas.
Ejem. MANUAL PARA COBRANZAS = SISTEMA

MANUAL DE COBRANZAS = RUTINA
El contenido del Manual de procedimientos se conformará por la siguiente información:
- Portada de identificación
- Indice del manual
- Introducción
- Base legal (general de la organización)
- Objetivo del Manual
- Lugar y fecha de elaboración
- Responsables (personas o unidades) de su elaboración, revisión y/o actualización
En relación a los procedimientos:
Procedimientos 1 a n
- Folio de identificación
- Indice
- Base legal (en caso de no ser general, la que corresponda a cada procedimiento)
- Objetivos del procedimiento
- Alcance
- Disposiciones de control (en concordancia con la base legal)
- Descripción narrativa del proceso
- Diagrama de flujo del proceso
- Formularios o impresos
- Información general
- Glosario de términos
- Indice temático
En relación a la estructura particular de las instrucciones, éstas varían según se trate de

normas de procedimiento sectorial o normas de llenado de formularios.
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Con relación a la metodología, la gama va desde la instrucción telegráfica sin explicación

literaria hasta su asemejanza a un libro de texto corriente.
En su presentación, puede clasificarse por áreas o pueden incluirse algunos detalles que no
aparecen en el flujograma.
La presentación del manual, debe acompañarse por formularios utilizados en el

procedimiento, conteniendo además instrucciones referente a su llenado y utilización.
El índice resulta un tema fundamental pues el manual o los manuales no son leídos como
libros de texto, sino consultados como guía, por lo tanto, debe dar la posibilidad de acceso
rápido.
Los capítulos de cada proceso se iniciarán en hojas independientes, ello hace modular al
manual, permitiendo el recambio de alguna parte del mismo, sin afectar su totalidad
(actualización).
Gráficamente podemos apreciar el contenido:
Indice temático
Glosario de términos
Información general
Formularios e impresos
Diagrama de flujo
Desc. narrativa
Disp. De control
Objetivos del proc.
Base legal.
Indice.
Identificación de la
empresa
3. DIAGRAMA DE FLUJO:
Se definen como un método para descubrir gráficamente un proceso existente o uno nuevo
propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las
actividades y su secuencia en el proceso.
También se definen como la representación gráfica de la sucesión en que se realizan las

operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se
muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que
intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita.
Los diagramas presentados en forma sencilla y accesible en el Manual, brindan una

descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es
aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
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La representación por medios gráficos, es para la profesión de sistemas una herramienta

para entender los fenómenos complejos en lapsos de tiempo relativamente cortos. Abarca
tres campos de gran importancia en el trabajo de los sistemas que son: estudio, diseño y
presentación.
Estudio de los sistemas.- Es la investigación original de los procedimientos actuales; en

esta etapa se refiere a la forma en que se está ejecutando el trabajo. La información que el
analista necesita, debe ser correcta y completa. Una vez que el analista ha recopilado toda
la información, hace uso del diagrama del movimiento y es un recurso que se transformará
en una mezcla de detalles sin conexión que ha reunido en un sencillo mapa-ruta que señala
por completo los procedimientos.
Diseño de diagramas de procedimiento.- Quizás es la más importante y con seguridad el

punto crucial de una asignación de sistemas. Aquí se desarrollan los métodos nuevos, el
equipo, las nuevas formas, es decir el sistema nuevo. Los diagramas elaborados en la
anterior fase, entran aquí de nuevo, para su perfeccionamiento y estos diagramas
proyectados se convierten en la base para los proyectos finales alrededor de los cuales se
centrará la representación administrativa.
Presentación de diagramas.- La fase de presentación del trabajo se apoya con firmeza en

el empleo de diagramas o gráficas escogidas y ejecutadas con el único propósito de explicar
a la administración cómo trabaja el antiguo sistema y por qué y de qué manera debe
mejorarse y por supuesto la aceptación o el rechazo del plan que se propone.
La decisión puede basarse en detalles pequeños, por ejemplo, el recurso que se ha dado a
una copia o forma en particular. Si el especialista en sistemas ignora su destino, esta falta de
conocimiento podrá ser tomada por el administrador como indicio de que el estudio ha sido
conducido muy deficientemente.
4. SIMBOLOGIA BASICA:
Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico inconsistente o no convencional

transmitirá un mensaje deformado o será ineficaz para la comprensión del proceso que
se pretende estudiar. De ahí la necesidad de concebir y admitir determinados símbolos a
los que se les confiera un significado preciso y convenir también en determinadas reglas
en cuanto a su aplicación.
La American Society of Mechanical Engineers (ASME), ha desarrollado símbolos que se

presentan en este apartado; sin embargo pese a su amplia difusión, su aplicación es
limitada porque no ha surgido un símbolo convencional que satisfaga mejor todas las
necesidades.
La American National Standard Institute (ANSI) ha desarrollado también una simbología

sobre todo para su aplicación en el (EDP) Procesamiento electrónico de datos.
La international Organization for Standarization (ISO) ha elaborado una simbología para

apoyar el aseguramiento de la calidad a consumidores y clientes de acuerdo con las
normas del grupo ISO-9000.
El Instituto Aleman de Estandarización, (DNI) Deutsches Institut fur Normung, ha

desarrollado una simbología para la norma internacional ISO 5807. (VER ANEXOS)
5. SIMBOLOGIA DE APLICACIÓN PARA LA MATERIA:
Por razones del proceso de enseñanza se ha visto por conveniente adecuar el uso de
los símbolos de acuerdo a los gráficos siguientes, a fin de que los estudiantes se
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familiaricen con su uso y permita una fácil evaluación a los estudiantes. Así tenemos:
DOCUMENTO: Se utiliza para representar

documentos, informes, varios formularios o
boletos.
OPERACIÓN: Indica una acción o actividad

que está siendo realizada. Ej. Creación, firma,
adición, reducción, etc.
OPERACIÓN DE REGISTRO: Se utiliza para

representar una operación o actividad de
registro en algún documento, informe, tarjeta o
formulario.
VERIFICACION: Este símbolo se utiliza para

representar la operación de verificación o
inspección. Su uso es indistinto, tanto en
actividades de verificación de libros y registros
contables como de personal. Al encontrarse
unido a otra operación o actividad representa
que se realiza 2 actividades al mismo tiempo.
DECISIÓN: Este símbolo es utilizado cuando

se presentan alternativas tanto de acción
como de camino a seguir.
CONECTOR DE PAGINA: Se utiliza por

razones de limitación de espacio, cuando un
gráfico excede la medida de una página y
debe continuar con otra. Se utiliza un conector
para indicar salida de página y otro para
señalar la entrada en la otra página.
CONECTOR DENTRO LA MISMA PAGINA:

Vincula dos partes del proceso, dentro de la
misma página; sirve para pasar a otra parte
del gráfico. Actúa como salida de un sector o
como entrada a otro.
ARCHIVAR: estos símbolos se utilizan para

representar archivo de documentos o
almacenamiento de productos; cuando se
señalan con una línea en su interior,
representan archivo temporal; cuando
A/N aparecen en blanco representan archivo
definitivo y suele incluirse en ambos casos una
59
pequeña letra para representar el tipo de

archivo. Ej: c= cronológico; a= alfabético; n=
numérico etc.
EXTRAER DE ARCHIVO: Se utiliza para

representar la extracción de documentos de
un archivo o productos del almacén. Sus
identificaciones de tipo son como el caso
anterior.
TARJETA O LIBRO: Se emplea para

representar tarjetas de diferente naturaleza o
libros vacíos en los cuales se registran datos
numéricos o alfabéticos.
TRAZO DISCONTINUO: Se utiliza para

representar información transferida por
referencia a otra documentación o de ésta
para la actividad que se realiza.
DIRECCIÓN DE FLUJO O SENTIDO DE

CIRCULACIÓN: Se utiliza para conectar
símbolos. Los diagramas generalmente se
dibujan de arriba hacia abajo y de izquierda a
derecha, entonces debe entenderse que las
líneas conectoras siguen ese sentido. En los
casos en que por razones de limitación de
espacio o por las características del proceso
se necesita representar circulación en sentido
contrario al normal, se debe indicar con puntas
de flecha.
CONECTOR DE PROCEDIMIENTO: Se utiliza

para representar conexión de un
procedimiento con otro. Generalmente se
describe en su interior, el procedimiento con el
cual se conecta.
INICIO O FINAL DEL PROCEDIMIENTO:

Como se indica, se utiliza este símbolo para
representar el inicio y/o final de un
procedimiento.
6. REQUISITOS PARA DIAGRAMAR:
Es necesario que todo diagrama reúna las siguientes características:
a) Sintética.-
La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar

resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos
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dificultan su comprensión y asimilación, por lo tanto dejan de ser prácticos.
b) Simbolizada.-
La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y

procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas
en su interpretación.
c) De forma visible a un sistema o un proceso.-
Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin
necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable en cierta forma con
una fotografía aérea que contiene rasgos principales de la región y que a su vez
permiten ver estos rasgos o detalles principales.
7. DICCIONARIO DE DATOS:
Cuando los diagramas de flujo son sencillos y discretos, no hace falta disponer de un
diccionario de datos.
Sin embargo, cuando la complejidad, exige un alto grado de detalle, se hace necesario su
uso.
Sirve para permanecer alerta a homónimos es la base de datos.
Muchas veces, al poner títulos cortos, pueden crearse confusiones de significado.
También en un diagrama existe el espacio necesario o adecuado, entonces, en un

Diccionario de Datos, se puede explicar el significado.
La revisión del diccionario de datos, puede decirnos si algún título ha sido utilizado
anteriormente.
Pueden ser llenados en forma manual o computarizada, según su uso.
RESUMEN
El diagrama de flujo es una herramienta clave para comprender los procesos de la empresa.
Trazar el proceso sobre un papel en un formato comprensible, con frecuencia prepara el
terreno para un importante mejoramiento del proceso.
Para mejorar la calidad de sus productos y servicios, muchos empresarios han utilizado
técnicas de diagramación de flujo con resultados envidiables. Otros, no obstante, han tenido
menor éxito. Usualmente, esto sucede por cuanto consideran sus diagramas de flujo como
un fin, no como un medio para encontrar aquello que buscan. Este es un error que se
comete fácilmente. Comparado con algunas técnicas para mejorar la calidad y la
productividad, el diagrama de flujo es de fácil comprensión y aplicación. Además en su
entusiasmo por lograr un mejoramiento, algunas personas se sienten tentadas a verter en un
diagrama de flujo detallado todo lo que puedan encontrar. Afortunadamente, sin embargo,
este esmero rara vez es necesario.
Los diagramas de flujo cumplen un propósito importante: documentar un proceso con el fin
de identificar áreas que necesitan mejoramiento. La "magia" no proviene de documentar el
proceso sino de analizarlo, y es aquí donde usted debe centrar la mayor parte de sus
esfuerzos.
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El mismo proceso de diagramación de flujo prepara a las personas para los cambios
productivos que vienen más adelante:
1.– Los que participan en la elaboración de los diagramas de flujo reconocen su propia
capacidad e influencia. Ahora, ellos reconocen que sus contribuciones sirven para
conferir poder a sus compañeros de trabajo. Se sienten orgullosos de que su rol esté
documentado en un diagrama que consultarán otras personas.
2.– Las personas saben que el valor de su desempeño afecta aquella forma en la cual
otras personas utilizan el output. Esto estimula la curiosidad sobre las expectativas de
los clientes, y fortalece los vínculos entre colaboradores y clientes.
3.– En la elaboración de los diagramas de flujo, las personas adquieren comprensión

mutua de sus labores, lo que genera un incremento de la colaboración en el ambiente
de trabajo. La elaboración de diagramas de flujo establece equipos de trabajo.
4.– A medida que crece el diagrama de flujo, los participantes se sienten inspirados por
las fuentes de apoyo y respaldo que tienen a su disposición. El mensaje del diagrama
de flujo es el de que existe poder y camaradería en la organización.
5.– Al mismo tiempo, renace la responsabilidad individual. El diagrama de flujo fomenta

los esfuerzos de mejoramiento, la adhesión a los estándares de calidad y el
compromiso de reducir las variaciones del proceso.
6.– Se facilita la fijación de objetivos, aun en aquellas partes de la organización que han
mostrado resistencia a la medición del desempeño o allí en donde han analizado
aquello que consideran como objetivos legítimos y reales.
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TEMA Nº 6 CALIDAD TOTAL
1. INTRODUCCION.–
Muchas formas de administración, han sido desarrolladas por el hombre, como resultado de
la experiencia y la búsqueda del mejoramiento de los sistemas que le rodean.
A través del tiempo toda la evolución de la teoría administrativa, cambia de una visión interna
(técnica) hacia una visión externa (cliente), convirtiéndose en una nueva teoría, que se aplica
desde el año 1960 aproximadamente.
La introducción de los modernos conceptos de calidad fue obra del estadounidense Edwards
Demming invitado el año 1951 al Japón, a enseñar los estándares a los industriales
japoneses en un país destruido por la guerra.
Gracias a las enseñanzas de Demming, la calidad empezó a ser una preocupación prioritaria
en la base de las organizaciones japonesas. Fue la fase de toma de conciencia y
elaboración del concepto de calidad, que provocó el surgimiento del mejoramiento continuo
de la calidad.
Luego otro estadounidense Joseph Juran llevó a los japoneses las primeras técnicas para
lograr la calidad en las organizaciones. Fue la fase de instrumentalización de la calidad.
Gracias a Juran la calidad dejó de ser una preocupación por la producción y se convirtió en
la prioridad de todos los niveles y áreas de la administración de las organizaciones
japonesas. Fue el surgimiento de la administración de la calidad total.
SIGLO ADMINISTRACION CIENTIFICA ADMINISTRACION POR CALIDAD

XX 1900 1960 2000 .....adelante CALIDAD
Evolución Teoría Administrativa – Sistema TOTAL
Análisis de la organización – Procesos XXI
– Visión Interna – Visión Externa
(Técnica) (Cliente – Competencia)
Ruptura
Ambos consiguieron después de muchos años sustituir el control burocrático por la

actuación libre de las personas, tal como se muestra a continuación.
CONTROL BUROCRATICO CONTROL POR LAS

PERSONAS
Propósito Los empleados deben seguir las Los empleados se comprometen
normas y procedimientos con la calidad
Técnicas Sistemas formales de control, Cultura corporativa, grupos de
normas, jerarquía, inspectores de colegas, autocontrol, socialización
control de calidad de las personas
Desempeño Indicadores preestablecidos y Énfasis en el alto desempeño y la
estándares mensurables definen el orientación dinámica hacia el
desempeño mínimo mercado
Estructura Estructura alta y verticalizada; Estructura baja y horizontal;
organizacional controles de arriba abajo; normas y influencia mutua de los miembros;
procedimientos de control y objetivos compartidos y valores
coordinación; autoridad derivada de para el control y la coordinación;
la posición; departamento de control autoridad del conocimiento; todas
de calidad monitorea y evalúa la las personas monitorean la
calidad calidad.
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Recompensas Basadas en el resultado del Basadas en el resultado del grupo

empleado en su propio cargo. y la equidad entre los empleados
Participación Formalizada, estrecha y limitada Informal, amplia e ilimitada
Este cambio ha condicionado también cambios de paradigmas en los empresarios, dado que
de una forma tradicional de pensar se encuentra uno frente al medio externo donde
realmente se encuentra el cliente, esta es la verdadera visión que actualmente se debe
tener. De igual forma la Universidad y nuestra Carrera, debe pensar hacia fuera, detectando
las necesidades que el medio exige a fin de cambiar programas e incluso formas de
enseñanza en las aulas; es decir pasar de lo tradicional a lo prospectivo.
2. ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL VRS. CALIDAD.-
A través de su historia el hombre ha desarrollado diferentes enfoques administrativos que

han sido el resultado de la experiencia y la búsqueda del mejoramiento de los sistemas.
Entre estos enfoques se tiene la siguiente transformación del estilo de dirección desde:
LIDERAZGO CARISMATICO .– Es decir absolutamente personal y subjetivo. Concentraba

el poder, unificaba grupos, instituciones y países.
ADMINISTRACION BUROCRATICA.– Se creó para limitar el poder y la subjetividad, del

líder(es) y aumentar la eficiencia en el trabajo. En este enfoque se norman y regulan las
organizaciones a través de la división de funciones, autoridad, sistematización de políticas y
procedimientos, sin embargo este estilo era rígido y su velocidad de cambio y reacción a las
demandas del entorno era lenta.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: (D.O.).– Cohesiona áreas, divisiones y/o

departamentos alrededor de objetivos y metas. Estimula la velocidad de respuesta de la
institución y es el inicio del cambio.
Para poder pensar en el futuro, se tiene que pensar en el exterior, o sea en satisfacer las
necesidades del cliente. Toda organización, debe plantearse una visión de futuro (misión),
que implica también no descuidar a la competencia, o sea pensar en cual será la visión de
una empresa en relación a sus competidores (valores y creencias).
Para poder cumplir los objetivos planteados, y ser competitivos se pueden plantear varias
estrategias de acción preguntándonos ¿Cómo cumplimos nuestra misión?.
ADMINISTRACION POR CALIDAD.– Se constituye en una nueva forma de administración

que tiene una filosofía diferente. Existen tres pilares de la calidad que son:
- Enfoque en el cliente
- Investigación y análisis de procesos
- Trabajo en equipo con compromiso de todos.
3. QUE ES LA CALIDAD.-
La palabra Calidad tiene varios significados que dependen del contexto en que se utilice.
Para un ingeniero calidad significa adherencia perfecta y conformidad con las
especificaciones y estándares de referencia del proyecto del producto. Cero defectos es el
nombre dado cuando esas especificaciones y estándares se cumplen a plenitud. Para un
estadístico calidad significa el menor desvío estándar posible frente a la media aritmética,
mediana o cualquier medida estadística de posición. Cuando esto ocurre se denomina
64
varianza cero. Como cliente o consumidor para una ama de casa que no está preocupada en
los resultados de un ingeniero o un estadístico, calidad significa algo que satisfaga sus
necesidades personales, algo que resuelva sus problemas. Ahora bien el ingeniero o el
estadístico, están pensando que la calidad debe cumplir requerimientos de la calidad interna,
pero ésta de nada sirve si el cliente o consumidor no está satisfecho con el producto o
servicio que utiliza.
Así existen dos tipos de calidad: calidad interna y calidad externa, que constituye la
percepción que el cliente, consumidor o usuario tiene respecto del producto o servicio que
compra o utiliza. No queda duda de que si no existe calidad interna no se puede construir ni
mantener la calidad externa.
Si bien antes existían departamentos que se encargaban de controlar la calidad interna,

actualmente en las organizaciones modernas, se ha descentralizado la responsabilidad por
completo en el nivel de ejecución. Cada empleado u obrero es responsable de la calidad de
su trabajo y de la satisfacción de su cliente interno. El cliente interno es el empleado u obrero
a quien entrega el trabajo realizado. En consecuencia existe en la organización una extensa
cadena de calidad: cada empleado u obrero tiene su proveedor interno y su cliente interno.
Por consiguiente la cadena de la calidad agrega valor a la organización y a los empleados y
se transforma en una cadena de valor que sustituye la cadena jerárquica en las
organizaciones que cambiaron la jerarquía vertical por la horizontal. Al final de la cadena de
valor está el cliente externo que es el que más se beneficia con la creación de valor.
Conceptos de Calidad.-
Calidad es la capacidad de atender las necesidades del cliente durante todo el tiempo
 Calidad es la adecuación a la finalidad o el uso.
 Calidad es la conformidad con las exigencias
 La calidad tiene como objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras
 Calidad son todas las características de un producto o servicio referentes a marketing,
ingeniería, manufactura y mantenimiento, que permiten al producto o servicio cumplir las
expectativas del cliente cuando lo use.
 Calidad es la totalidad de los aspectos y características de un producto o servicio,
importantes para satisfacerlas necesidades exigidas o implícitas.
 Calidad es ofrecer un servicio o producto de acuerdo a los requerimientos del cliente más
allá de lo que éste pide o espera.
 Calidad es satisfacer las necesidades del cliente de una manera consistente, en todos los
aspectos, todas las veces.
Principios de la Administración por Calidad:
– Partir de los requerimientos del cliente que es quien define los requisitos del servicio.
– Conseguir el compromiso de la dirección para modificar el enfoque administrativo.
– Propiciar la participación de todos los miembros de la institución, fomentando una visión
clara de la misión común (que los empleados aporten con iniciativa, inteligencia y
creatividad).
– Crear una estructura que permita el trabajo en equipo y la participación en la toma de
decisiones.
– Buscar la responsabilidad y el autocontrol, minimizando la inspección.
– Trabajar en el control y mejoramiento de los procesos para producir resultados.
– Poner énfasis en la prevención más que en la corrección.
– Utilizar datos para el análisis de problemas y toma de decisiones.
– Tomar el enfoque de calidad como un proceso ininterrumpido y sistemático de mejora
continua.
La Calidad no tiene relación alguna con lo brillante o resplandeciente que sea algo ni con su
65
costo o con la cantidad de características y artilujios que pueda tener. El cliente que compra
lo que uno produce o que utiliza sus servicios tiene en mente ciertas necesidades y
expectativas. Si el producto o servicio satisface o sobrepasa estas expectativas una y otras
vez, entonces en la mente del cliente, hay un producto o servicio de calidad.
La Calidad se relaciona con la percepción del cliente. Los clientes comparan el desempeño
real del producto o la experiencia del servicio total con su propio conjunto de expectativas y
se forman un juicio que rara vez es neutro. El producto o servicio recibe la aprobación o el
rechazo. Por consiguiente, la definición básica de calidad es la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes.
¡TRATE A SUS CLIENTES COMO LE GUSTARIA SER TRATADO!
Es la percepción del cliente la que determina si le comprará a la misma empresa en próxima

oportunidad. Por tanto todo lo que usted haga debe basarse en lo que el cliente desea. Uno
tiene que examinar su empresa a través de los ojos del cliente y debe permanecer
constantemente alerta a la forma como los clientes reaccionan ante el producto y servicio
que compra y ante la forma cómo se les trató durante cada etapa de la compra.
Qué es Servicio.-
Es la forma de cumplir nuestra misión. Es nuestra oportunidad de realizarnos personalmente

y obtener un lugar en la sociedad.
La calidad del servicio en la empresa.-
Cuando una empresa ofrece un producto a sus clientes, no puede descuidar el servicio,
puesto que el servicio agrega valor a un producto. La calidad del servicio y la del producto,
no son excluyentes, o sea que un mal producto con un buen servicio se corrige, o a la
inversa un mal servicio se tolera si la calidad del producto es muy bueno; ambos, calidad del
servicio y del producto, son base de las empresas, deben ser complementarios para ser
competitivos, e incuso para buscar la excelencia competitiva que garantice la plena
satisfacción del usuario.
Triángulo del servicio.-
Estrategias
Usuario
Sistemas
de la Personal
Institución
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Todos los elementos del triángulo del servicio siempre están orientados al usuario o cliente.
Los elementos se describen como sigue:
a) Usuario o cliente.- Es la razón de ser de la institución. Son todas las personas sobre
quienes repercuten nuestros procesos, servicios y productos y que conforme al concepto
de calidad del servicio deben quedar plenamente satisfechos.
b) Estrategia.- Son la dirección, la guía de la acción organizacional. Se fundamentan en la
filosofía, visión, misión y valores de la institución. Deben encauzar las ventajas
competitivas.
c) Personal.- Son los miembros de la organización encargados de brindar el servicio. De
ellos depende el éxito de la estrategia del servicio, ya que actúan con sus actitudes y
aptitudes personales en su implementación.
d) Sistemas.- Son el conjunto de operaciones y actividades interconectadas para lograr un
fin determinado.
El triángulo del servicio es un modelo en el que se observa claramente las relaciones que
deben existir entre la estrategia del servicio, los sistemas y el personal de la institución, todo
esto orientado hacia el usuario.
El servicio es tan importante hoy en día que una falla en él es más dañina que una en el
producto, porque este último puede ser sustituido, pero el mal servicio, como la mala
atención, no se pueden sustituir.
Qué es Productividad?
Productividad es: Brindar un producto o servicio de alta calidad al menor precio.
Esto se consigue con una ecuación que señala:
QA Q de Productos Aceptados
P = ––––––– = –––––––––––––––––––––
QU Q de Insumos utilizados
Como se obtiene los productos aceptados.
QA = Productos buenos – productos defectuosos
Por qué es Importante la Calidad.-
La calidad es importante porque incide en la aceptación de los productos o servicios, la

calidad está íntimamente relacionada con el éxito de los programas de la empresa.
CALIDAD = MAS USUARIOS NUEVOS
CALIDAD = USUARIOS CONTINUOS POR + TIEMPO
CALIDAD = MAYOR PRODUCTIVIDAD
CALIDAD = MENORES COSTOS
Si el cliente es tratado cortésmente, recibe información adecuada y puede escoger nuestro

producto o servicio, motivará a otras personas a usarlo. El cliente es el mejor promotor.
Si aumentamos la continuidad, se acumulan los usuarios. De nada sirve captar muchos

nuevos clientes, si éstos abandonan la empresa en muy poco tiempo por la mala calidad. Si
los retenemos, disminuimos los costos y aumentamos la eficiencia.
67
Analicemos brevemente el Hongo de la Calidad:
- sólo 1 de cada 10 clientes que han tenido una mala experiencia regresa otra vez
- sólo 4 de cada 100 clientes insatisfechos se lo dirá al proveedor
- cada cliente insatisfecho hablará con otros 10 de su experiencia
- cuesta 5 veces más atraer un cliente nuevo o descontento que retener uno existente
1000 clientes se enteran

de la existencia de un
problema
4
clientes
reclama
n
100 problemas o defectos
Qué es Calidad Total?
Es difícil encontrar una definición universalmente aceptada de lo que significa la calidad total.
John Oackland en su libro Administración de la Calidad Total (1989), destaca que la filosofía
de la Calidad Total, reconoce la satisfacción del cliente, los objetivos de la empresa la
seguridad y consideraciones ambientales como aspectos interdependientes y aplicables a
cualquier organización. La aplicación del concepto exige en primer lugar, inversión en
personal y en tiempo: tiempo para implementar nuevos conceptos, para entrenamiento, para
que el personal reconozca las ventajas y desarrolle nuevas o diferentes culturas
organizacionales.
La Calidad Total, es una filosofía de gestión que supone el involucramiento de todos los
miembros de la organización, en la búsqueda constante de autosuperación y
perfeccionamiento continuo. El término calidad total (CT), se utiliza para describir el proceso
de lograr que los principios de la calidad constituyan parte de los objetivos estratégicos de la
organización, aplicándolos a todas las operaciones junto con el mejoramiento continuo y
enfocando las necesidades del cliente para fabricar cosas bien hechas la primera vez.
La CALIDAD TOTAL es satisfacer o superar las expectativas razonables de los clientes al

menor costo posible.
Características de la Calidad Total.-
1. La Calidad total es organizacionalmente amplia y sobrepasa todos los departamentos

funcionales.
2. La Calidad Total se enfoca en la calidad de los procesos que llevan al producto o al
servicio.
3. La Calidad Total es un proceso de mejoramiento continuo.
4. la Calidad Total requiere apoyo de la alta administración y el involucramiento de todas las
personas en la actividad, para lograr la calidad.
5. La Calidad Total se enfoca en el cliente, el usuario o consumidor.
6. La Calidad Total reside en la solución de problemas y en el empowerment de la fuerza
laboral.
7. La Calidad Total implica un enfoque de equipos.
68
Por qué es Necesaria la Calidad Total .-
Fundamentalmente debemos preguntarnos al tomar una decisión de adoptar la Calidad Total

¿Por qué preocuparnos?
¡POR QUE ES UN ASUNTO DE SUPERVIVENCIA!
Dramático, pero existen 3 razones.
1. El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo, ya no a un nivel

puramente nacional, sino también a nivel internacional. Cada vez más empresas
extranjeras están entrando en los mercados de los Estados Unidos y las mismas son
altamente eficaces. Tienen que serlo. Se han dado cuenta de que éste es un asunto de
supervivencia para ellas. ¡Necesitamos reconocer esto y ahora!
2.– El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes. Las recientes investigaciones
sobre los consumidores lo demuestran.
3.– Las investigaciones también demuestran que los consumidores están más dispuestos a
cambiarse de una empresa a otra no sólo con el propósito de obtener un precio mejor.
Se cambiarán en busca de un servicio mejor: confiabilidad, accesibilidad, cortesía, etc.
Más que antes hoy existen familias con más de dos personas que devengan salarios. Estas
familias tan ocupadas tienen poca paciencia para soportar productos de mala calidad y
malos servicios. Las investigaciones nos han demostrado que más personas cambian de
empresa por razón de un mal servicio que por un precio más bajo o cualquier otra razón.
Hoy, muchos clientes están dispuestos a pagar más por la calidad. Además se ha
demostrado que los clientes insatisfechos relatan la historia de un mal producto o servicio a
otras diez personas en promedio y esas diez personas rara vez se contarán entre sus futuros
clientes.
Qué Valora el Usuario o Cliente?
– Eficacia
1. Características Operativas – Confiabilidad
de Producto o Servicio – Apariencia
– Cuándo obtenerlo
2. Disponibilidad – Cantidad suficiente
– Con qué anticipación solicitarlo
– Información
3. Facilidad de Acceso – Ubicación
– Amabilidad
4. Adecuación Trato – Seguridad
– Respeto
– Rapidez
– Mantenimiento
– Existencia de Repuestos
69
5. Servicio Pos Venta – Capacidad de Servicios

– Oportunidad Solución
Estrategia de Transformación:
La Calidad Total es un viaje, no un destino. Es un método sistemático para desarrollar

productos y servicios, aplicándose tanto a organizaciones de servicios como de producción,
sobre todo construyendo una cultura cuya base es el cliente.
Las empresas que satisfacen constantemente las necesidades del cliente, pueden lograr una
poderosa ventaja competitiva.
4. LOS PILARES DE LA CALIDAD.-
LA VENTAJA DE LA CALIDAD
MEJORAMIENTO CONTINUO
INVOLUCRAMIENTO TOTAL
ENFOQUE AL CLIENTE
APOYO SISTEMATICO
MEDICION
VALORES ORGANIZACIONALES
PILARES DE LA VENTAJAS DEBILIDADES

CALIDAD
ENFOQUE AL CLIENTE Nos reunimos regularmente No respondemos a las
con nuestro clientes para quejas de nuestros clientes.
definir sus necesidades
INVOLUCRAMIENTO TOTAL Nuestros empleados están Esperamos que otros
preparados para resolver resuelvan nuestros
problemas problemas
MEDICION Llevamos la medición de No llevamos la cuenta de
nuestros gastos en relación gastos
con el servicio al cliente
APOYO SISTEMATICO Entrenamos a todos para No recompensamos los
que hagan un trabajo de esfuerzos de prevención de
calidad y recompensamos a errores
70
los empleados por el trabajo

MEJORAMIENTO CONTINUO Continuamente No hablamos con los clientes
desarrollamos nuevos respecto a mejorar nuestro
modos de hacer un mejor trabajo
trabajo
El autor Philip Crosby ha desarrollado un programa de calidad basado en cuatro aspectos

absolutos que son:
a) Calidad significa conformidad con los estándares: los empleados deben saber con
exactitud cuáles son los estándares de desempeño que se espera de ellos.
b) La calidad es consecuencia de la prevención de defectos y no de la corrección de
defectos: el liderazgo, entrenamiento y disciplina deben prevenir los defectos en primer
lugar, y no sólo encargarse de su corrección. La visión proactiva debe reemplazar la
visión reactiva: prevenir y no sólo remediar.
c) Calidad como estándar de desempeño significa trabajo exento de defectos: el único

estándar aceptable de calidad es el trabajo perfecto y sin defectos. Esto conduce a cero
defectos en cualquier actividad.
d) La calidad ahorra dinero: hacer las cosas correctas la primera vez ahorra tiempo y reduce
el costo de la corrección del trabajo mal hecho. La calidad elimina costos de
reprocesamiento, rechazo y desperdicio de productos.
Las organizaciones más competitivas se están enfocando en el cliente o consumidor como el

elemento más importante de su negocio y, se esfuerzan por crear ventajas competitivas a
través de los siguientes aspectos:
 Proporcionar a cada cliente bienes y servicios de alta calidad

 Proporcionar a cada cliente bienes y servicios a bajo costo
 Proporcionar a cada cliente bienes y servicios con poco tiempo de espera
 Proporcionar a cada cliente bienes y servicios que satisfagan sus necesidades y
expectativas.
Las presiones ambientales actúan sobre los administradores para que ayuden a sus
organizaciones a conseguir productividad y estándares elevados de calidad en los
productos que ofrecen al consumidor.
5. TÉCNICAS DE CALIDAD TOTAL.-
La implementación de la Calidad Total, implica el uso de muchas técnicas. Las principales

son: el benchmarking, terciarización y reducción del ciclo de tiempo.
Benchmarking.- Funciona como el proceso continuo de evaluar productos, servicios y

prácticas de los competidores más fuertes y de aquellas empresas reconocidas como líderes
empresariales, o como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de lograr el
mejoramiento organizacional. El benchmarking constituye una fuente inagotable de ideas. La
clave del éxito reside en el análisis.
El término benchmarking significa marco de referencia, patrón de excelencia que se debe

identificar para servir de base u objetivo para el cambio. En la actualidad es una técnica cada
vez más utilizada para comparar procesos importantes con las mejores prácticas mundiales
y recolectar información necesaria que sirva de referencia válida para introducir cambios
inteligentes en la organización. Permite comparaciones de procesos y prácticas entre las
organizaciones para identificar “lo mejor de los mejor” y alcanzar un nivel de superioridad o
de ventaja competitiva.
71
El benchmarking estimula a las compañías a investigar los factores clave que influyen en la
productividad y la calidad en todas las organizaciones o en sus unidades de producción,
ventas, finanzas, recursos humanos, ingeniería etc.
Una de las dificultades en la adopción del benchmarking es convencer a los administradores

de línea de que sus desempeños se pueden mejorar y superar. Esto exige un enfoque
paciente y la presentación de evidencias de mejores métodos utilizados por otras
organizaciones. El benchmarking reposa en el compromiso y el consenso. Su principal
beneficio es la competitividad pues ayuda a desarrollar un esquema de cómo la organización
puede experimentar cambios para alcanzar un desempeño superior y excelente.
El benchmarking se realiza tanto en forma interna como externa y abarca muchísimos pasos
en su proceso. A manera de resumen presentamos quince pasos, todos ellos enfocados en
el objetivo de comparar la competitividad.
1. Seleccionar departamentos o grupos de procesos para evaluar.

2. Identificar el mejor competidos, utilizando la información de clientes o
analistas.
PLANEAR 3. Identificar los benchmarks
4. Organizar el grupo de evaluación
5. Escoger la metodología de recolección de información y datos.
6. Elaborar una agenda de visitas
7. Utilizar la metodología de recolección de datos
8. Comparar la organización con sus competidores, con los datos del
ANALIZAR benchmarking
9. Catalogar la información y crear un centro de competencias
10. Comprender los procesos de realización y las medidas de
desempeño
11. Establecer los objetivos o estándares del nuevo nivel de desempeño
DESARROLLAR 12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlos en
la organización.
13.Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la
MEJORAR organización.
14.Monitorear los resultados y los mejoramientos

REVISAR 15.Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización
de referencia.
Outsourcing O terciarización.- Consecuencia de la filosofía de la Calidad Total, el

outsourcing o terciarización ocurre cuando una operación interna de la organización se
transfiere a otra organización que consigue hacerla con calidad superior para mejorar la
calidad y reducir sus costos. La terciarización significa asignar determinadas actividades a
otras organizaciones que las hacen mejor y a menor precio. En el fondo la terciarización
representa una transformación de costos fijos en costos variables. En la práctica representa
una enorme simplificación del proceso decisorio dentro de las organizaciones y una
focalización cada vez mayor en el core business y en los aspectos esenciales del negocio.
Reducir el tiempo.- El ciclo de tiempo representa las etapas seguidas para completar un
proceso de la organización. Cada actividad tiene un ciclo de tiempo: la elaboración de un
producto o el desarrollo de un nuevo producto, el retorno de la inversión efectuada. La
reducción o simplificación del ciclo de trabajo, la remoción de barreras entre departamentos
situados entre las etapas del trabajo y la eliminación de etapas improductivas en el proceso,
son los aspectos que permiten que la calidad total tenga éxito en las organizaciones. El ciclo
72
operacional de la organización se acelera más y mucho más todavía la rotación del capital
aplicado. Detrás de la reducción del ciclo operacional está la competencia por el tiempo, la
atención más rápida al cliente, las etapas de producción más encadenadas entre sí, la
eliminación de barreras y obstáculos intermedios etc. Los conceptos de fábrica plana y just
in time se basan en el ciclo de tiempo reducido. Además están las estrategias basadas en el
tiempo. La reducción del ciclo de tiempo mejora el desempeño global de la empresa y se
refleja directamente en la calidad.
6. EL NUEVO PARADIGMA DE LA CALIDAD TOTAL:
6.1. Conceptos de Paradigmas.-
Los paradigmas son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los
límites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parámetros para la solución de
problemas dentro de esos límites.
Los paradigmas establecen reglas y reglamentos de cómo se deben hacer las cosas,
limitando a la gente a pensar en situaciones establecidas. Asimismo encasillan el
pensamiento creativo e innovador del hombre, en lugar de cambiar radicalmente las ya
establecidas y alterar supuestos fundamentales para los negocios.
Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones que pueden estar escritas o no

y que hacen dos cosas: establecen límites e indican cómo comportarse dentro de esos
límites para tener éxito, al cual se mide por la habilidad para resolver problemas.
6.2. Objetivos:
a) Productos y Servicios que satisfagan y superen las expectativas de los clientes actuales
y potenciales.
b) Productos y Servicios al menos similares o superiores a los de la competencia y con

precios competitivos.
c) Metas de excelencia o metas de clase mundial.
Este nuevo Modelo, es una especie de eclipse del cambio y lo encontramos como un
proceso que la gerencia de la Calidad Total tendrá que enfrentar. En él claramente se
aprecia cómo el nuevo esquema debe ir sobreponiéndose al actual y muchas veces viejo
modelo o esquema y que muchas veces condiciona a una resistencia al cambio, miedo a lo
desconocido, incertidumbre, rechazo y crítica. Un cambio paradigmático es un cambio hacia
un nuevo escenario.
73
ESQUEMA NUEVO
ACTUAL ESQUEMA
ESQUEMA NUEVO
ACTUAL ESQUEMA
NUEVO
ESQUEMA
Cuando un paradigma cambia establece nueva condiciones y supuestos que traen consigo
retos y oportunidades. El éxito de cada persona y organización dependerá del entendimiento
y adaptación a los nuevos paradigmas.
Estamos en una nueva era de transformación de la sociedad, transitamos en una sociedad

del conocimiento, donde dicho conocimiento (traducido como valor, tecnología, habilidad y
oportunidad) es y será la principal fuente de riqueza y de ventaja competitiva de los países y
las empresas. La principal función de la organización será la de hacer que el conocimiento
sea productivo, es decir administrar la inteligencia.
Calidad y Metas:
En el largo plazo, se atraen más clientes y se alcanza una mayor continuidad. Calidad
también significa responder a las necesidades del cliente de la mejor manera posible y al
menor costo. Al trabajar con calidad disminuyen los costos, no se desperdicia los recursos ni
trabajo y se hacen los casos bien desde la primera vez.
7. CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO.-
El involucramiento de los empleados en la búsqueda de soluciones de calidad constituye un

aspecto fundamental en los procesos de mejoramiento de la calidad. En énfasis en el
mejoramiento continuo refleja el intento por mantener una ventaja de calidad en el transcurso
del tiempo, buscando siempre nuevos medios para mejorar gradualmente el desempeño actual.
La filosofía básica del mejoramiento continuo es que las personas nunca deben estar
satisfechas con lo que hacen, sino que deben estar siempre en la búsqueda constante del
perfeccionamiento. Este mejoramiento continuo, es denominado por los japoneses como kaizen
y es el alma de todo el proceso.
74
A medida que el proceso se convierte en benchmark para el resto del mundo, uno ha legado a
un nivel que puede ser considerado como de graduación universitaria. Pero esta graduación no
es el final del proceso de aprendizaje. Sólo es el comienzo. “NO EXISTE PUNTO DE
SATURACIÓN PARA EL CONOCIMIENTO”.
Independientemente de cuan bueno pueda ser uno y de la buena reputación que tengan los
productos y servicios no se puede dejar de mejorar. No puede uno detenerse. Cuando lo hace,
realmente no se detiene, sino que retrocede, porque su competencia mejora constantemente.
Lo óptimo debe seguir siendo óptimo, porque si no mejora solo puede moverse en una
dirección: hacia abajo.
Una manera de combinar el involucramiento de las personas y el mejoramiento continuo

consiste en utilizar el concepto de los círculos de calidad. El círculo de calidad está conformado
por un grupo de personas no más de diez que se reúnen con regularidad para analizar qué
medios se pueden emplear para mejorar la calidad de los productos o servicios. Su objetivo es
asumir la responsabilidad por la calidad y aplicar todo el potencial creativo de sus miembros
para que esto ocurra. Este fortalecimiento de los equipos, denominado empowerment, genera
ahorro de costos de la calidad mejorada y mayor satisfacción del cliente, además de mejorar el
compromiso personal y elevar la moral. Esto significa que el gerente y el supervisor no tienen el
monopolio del cerebro y la inteligencia. A través de los círculos de calidad se realiza el
mejoramiento continuo a partir de las operaciones diarias.
ESCOGER UN
AREA DE
MEJORAMIENTO
ADMINISTRAR LA
IMPLEMENTACION ORGANIZAR EL
DEL EQUIPO DE
MEJORAMIENTO MEJORAMIENTO
DESARROLLAR IDENTIFICAR
ESTUDIO PILOTO LOS
DE BENCHMARKS
MEJORAMIENTO
ANALIZAR EL
DESEMPEÑO
DEL METODO
ACTUAL
8. CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO.-
Un proceso es el camino que se recorre para llegar a un resultado deseado, como ofrecer una
consulta o dar una charla. Todo trabajo que se hace es un proceso y es normalmente parte de
otro.
Para mejorar un proceso es necesario estudiarlo, saber cuáles son los pasos que damos para
llegar a hacer algo que nos dará ideas de procesos que se pueden mejorar, cómo se pueden
mejorar y medir el mejoramiento.
Cualquier proceso se desglosa en una serie de actividades interconectadas que buscan
75
alcanzar un objetivo o un resultado específico. En cada uno de estos pasos se puede distinguir
un proveedor que proporciona un insumo, un productos que transforma el insumo y un cliente
que recibe el producto.
Considerar los procesos de esta manera nos permite visualizar si cada proveedor le está dando
a cada productor los insumos que necesita en el momento, cantidad y calidad para que puede
hacer bien su trabajo, asimismo observar si el productor le está dando respuestas satisfactorias
para su cliente y si las reglas que sigue son las correctas.
IDENTIFIQUE EL
PROBLEMA
REPITA EL DIAGNOSTIQUE
PROCESO EL PROBLEMA
SELECCIONE Y
DIVULGUE LOS PRUEBE LA
RESULTADOS ESTRATEGIA
MIDA EL
IMPACTO
Paso 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA: Todos asociamos los problemas como cosas

molestas que estorban el funcionamiento de los programas con los clientes. Esta
es una forma errónea de ver las cosas. Para poder mejorar el primer paso es
aprender a ver los problemas y comportarse de diferente manera. Un problema es
la diferencia entre lo que es y lo que debería ser. En sentido más amplio Un
problema es una oportunidad de mejora.
Reconocer los problemas es reconocer oportunidades de mejoramiento. Para

solucionar problemas debemos trabajar en equipo.
Existen dos maneras de identificar los problemas:
 Aprovechar la experiencia propia y de los compañeros de trabajo

 Escuchar y ver a los clientes
Paso 2: DIAGNOSTIQUE EL PROBLEMA: Antes de tomar la acción correctiva, se debe

medir cuál la magnitud del problema y de sus causas, para trabajar sobre los de
mayor impacto. Sin embargo, se debe seleccionar los más vitales, para no gastar
tiempo y energía en asuntos triviales.
76
Un problema está compuesto de causas y efectos. Normalmente se miden

únicamente aquellos puntos críticos en donde estos se concentran. Se consideran
primero la magnitud del efecto y después la contribución de cada una de sus
causas. De esta manera se pueden seleccionar los que más afectan a la calidad.
Paso 3: SELECCIONAR YU RPOBAR LA ESTRATEGIA: Identificada la magnitud y las

causas del problema, se lo debe resolver. Pero resolver no es tomar acciones que
nos saquen del apuro (apaga incendios)
Resolver problemas es prevenir su ocurrencia, no corregir temporalmente.
Paso 4: MIDA EL IMPACTO: Es necesario medir para saber si se mejora. Si la comparación

demuestra que la estrategia no ha tenido impacto sobre lo que se deseaba, se
debe revisar el proceso y corregirlo.
Paso 5: DIVULGAR LOS RESULTADOS: Si fue exitosa, formará parte de la rutina de la

organización y se convierte en un estándar a cumplir. Pero para que se cumplan
los estándares es necesario darlos a conocer es decir, ¡DIVULGARLOS!.
Paso 6: REPETIR EL PROCESO: El ciclo de mejora, es un ciclo continuo. La mejora

continua implica ¡PERSISTENCIA!
Ejem. Se toma el Estándar de que el cliente espere 15 minutos después de su

llegada. Debo pensar en modificarlo a 10 minutos.
9. HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS.-
Existen muchas herramientas que facilitan la selección de problemas, descubrir sus causas,
medir sus consecuencias y proponer alternativas de solución. Así tenemos:
 Observación
 Tormenta de ideas
 Grupos focales
 Diagrama de flujo (visto en capítulos anteriores)
 Diagrama de causa y efecto
 Gráfica de barras y diagrama de Pareto
 Hoja de registro.
1. Observación.- Cuando se inicia un programa de mejoramiento se requiere empezar por lo

obvio. Si tenemos una sala en la que hace demasiado calor y existe ruido infernal de
máquinas, es grosero preguntar a nuestros clientes ¿Le resultó confortable la espera?
Simplemente habrá que observar las condiciones en que se presta el servicio, anotar las
observaciones e ideas al respecto y pensar en base a una priorización resolver los puntos
negativos y actuar. Pero esto dependerá de la visión del analista.
2. Tormenta de ideas.- Con esta técnica se pretende que las personas se estimulen unas con
otras para genera alternativas, lo cual resulta más beneficioso que trabajar solo. Esta
actividad involucra a los participantes y los compromete desde el primer momento a la
acción.
3. Grupos focales.- Esta herramienta es muy utilizada para explorar conocimientos, actitudes
y conductas de los clientes y de los prestadores del servicio. Son discusiones
estructuradas alrededor de un tema específico. Se realizan en grupos de seis a doce
personas bajo la guía de un moderador y un observador. Al discutir en grupo los
participantes se retroalimentan entre sí y afloran las opiniones y sentimientos más
profundos que tienen los clientes acerca de los objetos o sujetos de interés.
77
4. Diagrama de causa y efecto.- Para resolver un problema o mejorar una situación es

necesario conocer las causas que originan dicho problema o situación. Este diagrama se
conoce como diagrama causa y efecto o ESPINA DE PESCADO.
Fases:
a) Identificar cuál el problema o situación a analizar, escribiéndolo al final de la flecha.
b) Lista los factores a manera de una lluvia de ideas, seleccione y clasifique las principales.
Trace flechas que vayan de cada categoría a la flecha inicial.
Se utilizan las 6 ms. en base a la siguiente agrupación:
– Maquinaria
– Método
– Man (hombre)
– Materiales
– Medio ambiente
– Management (alta gerencia)
c) Determine y anote las causas con respecto a cada factor que afecte el problema o
situación en análisis y las causas de estas desviaciones.
d) Seleccione las causas más probables mediante un proceso de votación con el equipo. Si
no existe participación no se tiene buen resultado. Generalmente todos quieren atacar el
problema, sin embargo lo que se debe hacer es atacar la causa.
e) Verifique la frecuencia de cada una de ellas, midiéndolas y recolectando en una hoja de

recolección de datos y termine con el diagrama Pareto.
MANAGEMENT MAQUINA HOMBRE
PROBLEMA
MEDIO MATERIAL METODO

AMBIENTE
78
Ejm. Se detectó que el motor no arranca.
MECANISMO RECALENTADO
SIN ACEITE
TUBO ROTO
MOTOR NO
TUBO DEMASIADO PEQUEÑO
ARRANCA
Ejemplo de problemas:
Man = (poco personal, personal no capacitado)

Método = (procedimientos inadecuados, falta de coordinación, control, etc.)
Máquina = (Falta de equipos, actualización etc.)
Manegement = (No dispone de información, liderazgo, comunicación)
Medio Amb. = (Burocracia, desorden, ambiente inadecuado, efecto social)
Material = (Falta formularios, impresos, insumos etc.)
5. Gráfica de barras y diagrama de Pareto.- Para seleccionar entre los problemas el de mayor
impacto o entre las causas la más frecuente, se utiliza la gráfica de barras, que ordena los
problemas para enfocarnos a resolver; primero los más vitales y después los triviales.
Cuando las categorías se ordenan de mayor a menor se hace un análisis de Pareto.
Además en este análisis se muestra el porcentaje acumulado para mostrar cuanto
contribuye al total del problema una sola causa. El análisis de Pareto es fundamental para
poder concentrarse en las principales causas del problema y obtener el mayor impacto en
la mejora.
DIAGRAMA DE PARETO
60
DEVOLUCIONES
50
40
30
20
10
0
A B C D
PRODUCTOS
6. Hoja de registro.- Es un formato simple construido para obtener datos fácilmente. Todos
los factores a identificar deben ser establecidos previamente. Del lado izquierdo de la hoja
se registra el factor a medir y en la parte superior, por columnas, periodos de tiempo o
personas para anotar la frecuencia.
79
SERVICIO EXCELENTE BIEN REGULAR PESIMO

Fue tratado con amabilidad y cortesía?
El tiempo de espera para atención fue?
Le ofrecieron otros métodos de solución?
Le quedó clara la forma de utilización?
Quedó satisfecho con los métodos

seleccionados?
Finalmente cuando se es el mejor, se le envidia, se le destruye, se le critica con frecuencia y se

espera que sobrepase a la competencia sin importar como. ¿Por qué entonces tantas personas,
equipos y organizaciones quieren que se les reconozca como los mejores?. La respuesta es:
– Satisfacción
– Reconocimiento
– Mejores recompensas
– Clientes
– Respeto
– Poder
– Dinero
Para convertirse en el mejor tiene que:
– Conocerse a si mismo y conocer sus fortalezas y limitaciones.

– Reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en la que espera alcanzar la
excelencia.
– Utilizar los mejores procesos existentes.
– Construir sobre éstos procesos para crear aún otros mejores.
80
TEMA Nº 7 EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA CALIDAD
1.- INTRODUCCION.-
Los equipos para el mejoramiento de la calidad son la esencia misma del proceso de la
Gerencia de la Calidad Total (GCT). Los equipos que siguen un proceso estructurado para la
solución del problema son los que identifican y solucionan permanentemente las
operaciones costosas, ineficaces e ineficientes de la empresa.
2.- ROL DE LOS EQUIPOS.-
Una reflexión seria sobre este punto demuestra que existe una cantidad inadecuada de
actividad de mejoramiento efectivo en las corporaciones, el cual se lleva a cabo sobre una
base regular en la mayoría de las empresas. Normalmente, los empleados dedican su
tiempo a realizar la tarea que les ha sido asignada, y cuando se activa la alarma corren a sus
puestos de combate para controlar los daños resultantes del desorden y de los problemas
periódicos. Con mucha frecuencia este enfoque de "correr a los puestos de combate"
produce ajustes inadecuados y a corto plazo, es decir, la "curita" (bandaid) del viejo botiquín
de primeros auxilios. La razón básica es que la gente no se ha integrado con el proceso,
dado que muchas veces sólo se piden tareas y no resultados.
Es bien cierto que se conforman fuerzas especiales de trabajo o comités ocasionales para
abordar los problemas más visibles y de mayor envergadura, pero con frecuencia sucede
que las soluciones presentadas atacan sólo los síntomas del problema y que son las ideas
consentidas de los más influyentes y poderosos las que conforman la fuerza laboral. Estas
soluciones rara vez cuentan con el respaldo de una investigación exhaustiva basada en
hechos y con un plan de acción de recuperación a largo plazo. En consecuencia, con
frecuencia nos encontramos con que la gran solución se desintegra cuando se han recorrido
unas cuantas millas carretera abajo.
A diferencia de lo anterior, los equipos de Mejoramiento de la Calidad trabajan dentro de un

proceso estructurado de solución de problemas para encontrar las causas que son la raíz de
los problemas, aplicar soluciones efectivas y garantizar que estas soluciones sean duraderas
a largo plazo. Los miembros que integran el equipo de mejoramiento de la calidad son
aquellas personas que se acercan más al problema, de manera que tienen interés real por
encontrar la solución adecuada. Están bien capacitados para seguir el proceso estructurado
de solución de problemas, y se han capacitado en el uso de sus recursos. Trabajan bajo la
dirección de un líder asignado y con frecuencia cuentan con la asesoría de un facilitador de
equipo especialmente capacitado. En un equipo de MC, las ideas favoritas o soluciones se
deben someter a prueba y deben contar con el respaldo de algunos datos sólidos,
independientemente del rango que tenga quien presenta la idea.
En una empresa de cierto tamaño, donde existe un proceso para la GCT bien desarrollado,
encontrará centenares de equipos que trabajan en la solución de problemas claves (que no
buscan soluciones rápidas, sino soluciones encaminadas a tener duración y respaldadas por
datos sólidos) mejoramientos basados en hechos. Existen empresas que tienen más de
1600 equipos de MC, un equipo por cada ocho empleados que figuran en la nómina. Estos
equipos han llevado a cabo centenares de proyectos de MC. Este enfoque de mejoramiento
de procesos por proyecto es el elemento esencial de un proceso de la GCT. No se trata de
lograr mejoramientos para que se puedan conquistar el liderazgo para una empresa en un
ambiente empresarial competitivo. Al contrario, debemos alcanzar un ritmo de cambio más
rápido que el logrado por nuestra competencia a fin de obtener una ventaja competitiva.
81
3.– CAMPO DE ACCION Y COMPOSICIÓN DE LOS EQUIPOS DE MC.-
Por lo general, el equipo de MC tiene de cinco a siete miembros que se encuentran

familiarizados con el tema o problema que le corresponde solucionar al equipo. El concepto
que aquí se trata consiste en que quienes están más cerca del problema tendrán las mejores
ideas para presentar cuando sea necesario, analizarlo y solucionarlo. También tendrán un
incentivo para implantar la solución probada, y para mantener el mejoramiento por cuanto,
en el largo plazo, éste simplificará su vida laboral.
Cuando se constituye un equipo de MC, es importante tener la seguridad de que los

miembros escogidos para un determinado proyecto incluyan a una o dos personas que
tengan autoridad, o que fácilmente puedan alcanzarla, para implantar una solución
apropiada. Más adelante, esto facilitará el proceso de implantación, al evadir el síndrome
NIA, "no inventado aquí".
Cada equipo también cuenta con un líder designado que ha sido capacitado tanto en el
proceso de MC para la solución de problemas como en las habilidades de liderazgo del
grupo. Un líder efectivo que sigue el proceso probado para la solución de problemas, que
trabaja con las personas conocedoras del territorio y que se preocupa por éste, es un líder
triunfador.
Aunque un equipo de personas dedicadas y dirigidas por un líder talentoso cuenta con una
excelente oportunidad para alcanzar resultados sólidos, muchas empresas dejan menos al
azar mediante el uso adicional de facilitadores. El facilitador es un especialista interno de la
calidad, que actúa como consejero para varios líderes de equipos de MC. Un buen facilitador
conoce el proceso para la solución de problemas y los recursos internos y externos, posee
una buena capacidad de liderazgo, comunicación y habilidades de dinámica de grupo. Las
empresas más conocedoras ven el uso de unos cuantos facilitadores como una inversión
sabia y los rotan en su trabajo para tareas de algunos años. Tales empresas eligen sus
facilitadores entre su mejor gente, es decir, del personal que posee excelente registro de
trabajo y que cuenta con el respeto de sus compañeros.
Por lo tanto, el equipo típico de MC cuenta aproximadamente con una media docena de
personas dedicadas y preocupadas por el proyecto bajo estudio. El equipo humano tiene un
líder talentoso y se beneficia del consejo ofrecido por un facilitador.
Pero, ¿Son sólo los miembros del equipo quienes se ofrecen como voluntarios? ¿Sólo
existen equipos en los niveles inferiores de la organización? ¿Están organizados los equipos
únicamente por departamentos o funciones? La respuesta es absolutamente ¡No!
Satisfacer las necesidades de los clientes en forma constante requiere la participación de

todos. Cuando se habla de la calidad, no podemos darnos el lujo de permitir que las
personas se sitúen en las líneas laterales o que se sienten en la banca.
Muchas personas se ofrecen como voluntarias, mientras que otras deberán ser reclutadas
en la medida en que se necesiten. Y el rango de reclutamiento debe ser a nivel corporativo,
desde arriba hacia abajo y de lado a lado.
Muchas oportunidades más significativas para lograr un mejoramiento se encuentran en los

procesos de trabajo interfuncionales, y no podrán abordarse en forma adecuada sin la
participación de personas provenientes de una gran gama de funciones y niveles
organizacionales.
Por ejemplo, para mejorar el proceso de facturación puede requerirse de un equipo integrado
por personas de las áreas contable, servicio al cliente, procesamiento de datos y ventas. El
equipo conformado únicamente por empleados del área contable sólo podría abordar en
82
forma adecuada una parte del proceso de facturación. Y se necesita la representación de la

gerencia si ha de modificarse un proceso que afecta a varias unidades o funciones. Como ya
se ha indicado, la mayor parte de los expertos e investigadores en MC han descubierto que
casi 85% de los problemas de la calidad se deben a procesos o procedimientos de trabajo
defectuosos y sólo 15% son atribuibles a errores individuales del trabajador. Por supuesto,
los gerentes diseñan y controlan los procesos de trabajo y muchos procesos traspasan las
líneas de los departamentos. Así, en la mayoría de casos, usted seguramente necesitará
equipos que abarquen a los gerentes y la participación interfuncional para abordar en forma
adecuada los problemas de calidad.
Existen otras dos preguntas importantes: ¿durante cuánto tiempo se mantiene un equipo en
actividad? y ¿cuándo se reúne? El proyecto en el cual trabaja un equipo es el que ayuda a
determinar las respuestas a tales preguntas. El equipo debe permanecer intacto hasta la
realización total del proyecto y debe reunirse periódicamente, según la naturaleza y urgencia
del mismo. En la mayoría de los casos, los equipos de MC se reúnen por lo menos durante
una hora cada semana y sus miembros pueden realizar algún trabajo entre reuniones. No
obstante, si se está abordando un proyecto particularmente urgente, puede ser necesario
que el equipo trabaje a tiempo completo o por lo menos durante varias horas a la semana,
hasta que se resuelva el problema. Lo importante es que el proyecto determine con qué
frecuencia debe reunirse el equipo y el lapso durante el cual debe permanecer en acción.
4.– ELECCION DE UN PROYECTO.-
Escoger los proyectos adecuados para el trabajo de los equipos es un asunto muy
importante. Si se elige un proyecto no adecuado, el equipo se frustrará, y será poco efectivo.
Un proyecto es básicamente un problema. Una definición más amplia de un proyecto de MC
es un esfuerzo orientado a obtener un progreso duradero o un resultado revolucionario que
produzca un mejoramiento cuantificable de un proceso, un producto o un servicio. Los
resultados generalmente incluyen reducción de costos, de pérdidas, de duración del ciclo del
proceso, de errores, de variaciones o de repetición del trabajo. En último término se produce
la solución del problema.
Cuando se seleccionan los proyectos, existen unos cuantos criterios que deben tenerse en
cuenta.
1. El proyecto debe centrarse en una parte del problema.

2. Los principales aspectos del problema deben ser mensurables.
3. Los datos pertenecientes a la parte del problema deben estar disponibles en alguna
forma.
4. El proyecto debe estar relacionado con las necesidades del cliente.
5. La gerencia debe estar dispuesta a realizar una inversión para llevar a cabo el proyecto.
6. El proyecto no debe ser tan amplio o grande que el equipo se pierda en el mismo.
Deben elegirse proyectos peque–os.
Existen varias fuentes de ideas para proyectos. Algunas de ellas son las siguientes:
1. Medidas Internas de Desempeño:
Las empresas evalúan una serie de factores de desempeño como: los defectos del
producto, las tasas de errores, los niveles de quejas, etc. Las mediciones que se
encuentran por debajo del objetivo (el objetivo del cliente), sea permanente o
esporádicamente, se convierten en fuentes de ideas de proyecto.
2. Retroalimentación del Cliente:
La retroalimentación de los clientes, tanto externo como internos (aquellos que reciben
83
trabajo de otras divisiones de la empresa), pueden contribuir a la identificación de los

problemas de calidad.
3. Las Personas que Realizan el Trabajo:
Las personas que realmente hacen el trabajo, saben definitivamente cuáles son los
problemas. Si les pregunta, ellos le informarán.
4. Consultores:
Los consultores y otros agentes externos que pueden tener la oportunidad de observar
sus operaciones, frecuentemente pueden detectar problemas que pasan
desapercibidos para quienes están más cerca del trabajo. Debe buscarse activamente
la opinión de los especialistas externos.
5. Gerencia:
Los gerentes son una fuente manifiesta y principal de ideas para proyectos. Su posición
amplia y ventajosa les permite detectar los problemas que afectan el desempeño
general y la capacidad de la empresas para lograr los objetivos clave.
6. Procesos del Trabajo de Múltiples Etapas:
Los procesos del trabajo de múltiples etapas que traspasan las líneas de las unidades
son invariablemente ineficientes. Debemos ver estos procesos muy complejos como
una fuente de ideas para proyectos.
7. Punto de Referencia del Competidor:
Si sus principales competidores lo sobrepasan en determinadas áreas de resultados,

éstas áreas son fuentes de ideas para proyectos. Por ejemplo, si el competidor A puede
procesar un nuevo pedido en cuatro días, mientras que a usted le toma diez días,
entonces necesita mejorar su sistema para el procesamiento de pedidos.
8. Estudios del CMC:
Si su empresa ha identificado las áreas que contribuyen al CMC, el resultado de este

análisis es una fuente excelente de ideas para proyectos. Específicamente, las pocas
áreas vitales que explican la mayoría de su CMC son objetivos evidentes para los
proyectos de MC.
5.- ESTRATIFICACION DE UN PROYECTO.-
Para evitar seleccionar un proyecto demasiado amplio, se sugiere que primero escoja un
tema de proyecto, una área amplia de interés, como niveles de queja de los clientes,
defectos del producto, reclamos por garantía, duración del ciclo del proceso, despacho del
producto o tiempo de emisión de una póliza de seguros. Posteriormente, un equipo calificado
debe analizar y estratificar en forma preliminar el tema. La estratificación es el proceso de
desagregar un proyecto de mayor tama–o en sus elementos (pequeños) que los componen y
someterlos al análisis de Pareto. El análisis de Pareto revela cuáles de los compañeros del
proyecto (los pocos que son vitales) explican un impacto proporcionalmente mayor sobre el
problema más amplio. Pareto generalmente se conoce como la "norma 80/20". Por ejemplo,
20% de nuestra base de clientes presenta 80% de las quejas, u 80% de los reclamos por
garantía son atribuibles a 20% de la cartera de productos.
84
El punto importante consiste en que si usted descompone un problema más amplio en sus
componentes básicos, reúne datos sobre cada uno de ellos y los analiza según el principio
de Pareto, casi siempre obtendrá el efecto de Pareto, es decir, pocas partes vitales que
responden por la mayor parte del problema total. Se trata de separar las pocas partes vitales
de las muchas triviales. Una vez identificadas las pocas partes vitales, sabrá dónde
concentrar sus esfuerzos de MC con el fin de obtener el mayor rendimiento. Podrá asignar
varios equipos a la tarea de investigar adicionalmente cada una de las pocas partes vitales.
El principio de Pareto es una herramienta de MC particularmente valiosa. Se trata de una de

las siete herramientas básicas de CEP.
Veamos un ejemplo de la industria de seguros para automóviles: formatos de solicitud de

seguros incompletos o incorrectamente preparados por los clientes potenciales. Este sería
lógicamente un problema de calidad porque puede dar lugar a que usted contacte al cliente
para pedirle los datos correctos o la información faltante. Esto retardará su proceso de
suscripción y expedición de la póliza y puede dejar de satisfacer la necesidad de un cliente
que espera una respuesta rápida o, peor aún, puede cotizar equivocadamente el precio del
producto.
Una forma de estratificar este problema, o desagregarlo, es mediante el tipo de información

faltante o incorrecta. Si dividiese su formato de solicitud en secciones principales, tomase
una muestra válida y contase los errores u omisiones por sección, podría ver que 80% de los
errores se encuentran en 20% de las secciones del formato. Podría descubrir, por ejemplo,
que se comete un gran porcentaje de errores en aquellas secciones en las cuales los
clientes tienen que seleccionar límites de responsabilidad y deducibles, y en los que se piden
datos del conductor, tal como se muestra en el gráfico de Pareto.
GRAFICO PARETO
400
NUMERO DE ERRORES
350
300
250
200
150
150 120
100
40 36
50 20 18 16
0
expiracion
desc. Vehiculo
licencias
datos conductor
deducible
otras secciones
responsabilidad
seguro
limites de
De esta forma, si usted puede solucionar estos pocos problemas vitales, su porcentaje de
solicitudes incorrectas o incompletas bajará en forma sustancial, por ejemplo 36% a 12%.
85
Si no encuentra el efecto de Pareto mediante tal estratificación, busque otra forma para
descomponer el problema. Por ejemplo, podría estratificar el problema por origen y descubrir
que 60% de los formatos incompletos proviene de 15% de las condiciones en las cuales
realiza negocios. Un equipo podría descubrir más tarde que las regulaciones especiales de
estas condiciones producen confusión.
Lo importante aquí es saber que generalmente existen muchas formas en las cuales puede
llevarse a cabo una estratificación. Una o más formas de estratificación casi siempre
revelarán un efecto de Pareto. Usted debe estratificar y analizar hasta que encuentre los
pocos subproblemas vitales. Posteriormente, profundice su investigación para obtener el
máximo beneficio.
De esta forma, si empieza con un tema amplio, lo estratifica de varias formas y descubre el
efecto de Pareto, entonces podrá asignar equipos que trabajen sobre las pocas subpartes
vitales que, a su vez, producirán el mayor impacto.
Por último, he aquí una advertencia para quienes trabajan en la industria de los servicios. El
hombre de la estrategia en la empresas de servicio es duración del ciclo de proceso. Las
empresas de servicio constan de centenares de procesos de trabajo, cada uno orientado a
generar un resultado. Los equipos de mejoramiento de la calidad deben centrarse aquí y
tratar de mejorar –reducir y simplificar– los procesos; por ejemplo en el campo de los
seguros, lograr que el proceso de la emisión de pólizas se reduzca de 8 a 3 días. O, en el
caso de un banco, reducir el tiempo de concesión de préstamos de 3 días a 1. Muchos
procesos traspasan las líneas de los departamentos, por tanto, como miembros de un
equipo, los gerentes son de especial utilidad y aún necesarios, por cuanto sólo ellos poseen
la autoridad suficiente para diseñar o modificar los procedimientos interfuncionales.
Una vez que el equipo haya estratificado el tema de un proyecto a través de uno de sus
pocos componentes vitales, el equipo se encuentra preparado para centrar su investigación
en aislar y contrarrestar las principales causas del problema.
6.– PUNTOS DE TRANSFORMACION.-
1. Seguir un proceso estructurado para la solución de problemas, realizar investigaciones

con base en hechos y utilizar algunos métodos estadísticos para aislar las principales
causas son las funciones de un equipo de MC, lo que a su vez constituye la esencia de
un PMC.
2. Los equipos de mejoramiento de la calidad deben utilizarse a todos los niveles y
funciones de una organización. Ninguno debe estar exento de trabajar para mejorar la
calidad y la satisfacción del cliente.
3. Existen ocho fuentes principales de ideas para proyectos de MC: las evaluaciones
internas, la gente que realiza el trabajo, los clientes, los gerentes, los consultores u
otros agentes externos, los procesos de trabajo en las múltiples etapas, el registro del
desempeño de la competencia y su estudio del CMC.
4. Se requiere tener paciencia. Las decisiones basadas en hechos, la implantación de los
mejoramientos y la conformación de una nueva cultura toman su tiempo.
5. Tenga en cuenta que 85% de los problemas de calidad se encuentran en el sector de la
gerencia, por cuanto éstos abarcan problemas o procesos que traspasan las fronteras
de las unidades.
6. Abundan los procesos ineficientes y la duración prolongada del ciclo de proceso, en
especial en las empresas de servicios.
7. No existe algo que sea tan pequeño como un proyecto de MC.
8. Fácilmente los proyectos pueden ser demasiado grandes. No obstante, puede utilizarse
la estratificación para identificar los pocos elementos vitales y pequeños que conforman
el rompecabezas. Utilice el principio de Pareto o la norma 80/20.
86
TEMA N° 8 CALIDAD A NIVEL DE UNIDADES
1. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE EVENTOS DE LA CALIDAD.-
Un ciento por ciento de participación es el elemento que convierte la gerencia para la calidad en
una Gerencia de Calidad Total (GCT). Los equipos para el mejoramiento de la calidad, planeación
de la misma, satisfacción del cliente, una actitud continua de mejoramiento y una serie de acciones
que se combinan a través de toda la organización es lo que se podría llamar Calidad a Nivel de
Unidades.
Cualquiera que sea nuestro sector de actividad, comercial, banca, transporte, seguros, energía,
salud, manufactura, ventas minoristas o educación, existe dentro de estas instituciones una cadena
de eventos, es decir transacciones entre departamentos y personas.
Toda empresa está constituida por un número extenso de departamentos individuales y de áreas
de responsabilidad individual, las células básicas del organismo empresarial. Cada célula tiene una
función que cumplir y las demás células se ven afectadas por la forma en que una célula vecina
realiza su trabajo. Si alguna de estas afecta a otra, entonces el servicio se ve perjudicado y el
cliente es el que en último término sufre las consecuencias del mal servicio y califica a nuestra
calidad como mala, se queja o lo que es más probable, se va tranquilamente donde un competidor.
Existen puntos críticos dentro de la cadena de eventos para la calidad. Estos puntos críticos se
encuentran en los lugares donde un departamento interno deja su trabajo en manos del
departamento o persona que tiene contacto directo con el cliente.
Un ejemplo sencillo de esta definición sobre la cadena de eventos de la calidad, lo podemos

encontrar en un restaurante. Los actores son el comensal (cliente), el mesero y el chef.
Mesero saluda al Mesero entrega Mesero

cliente y explica el pedido al chef. supervisa la
el menú, toma la preparación de la
orden comida
Mesero recoge la
Cliente se sirve
comida
la comida
preparada y se la
lleva al cliente
En esta cadena de eventos el comensal, es el cliente externo, el mesero y el chef son los clientes
internos. En este ejemplo aparentemente sencillo se pueden cometer varias equivocaciones, por
ejemplo que el mesero entregue al chef la orden mal escrita; a su vez el chef preparará
equivocadamente el plato; si este plato llega al cliente éste no quedará satisfecho, si el cliente
reclama, se tendrá que tomar nuevamente la orden y se desperdicia la comida (desperdicio) y al
prepararse nuevamente existe una (demora); el cliente ya se encuentra insatisfecho y se
incrementa el costo de la mala calidad (CMC).
Se podría aumentar muchos eventos más, como por ejemplo que en el mismo caso analizado, el
maitre no saludó cortésmente al cliente y demoró en entregarle la cartilla, o que los cubiertos se
encontrasen sucios por descuido del encargado de limpieza, o que el ambiente estaba descuidado
87
etc. Por esto es importante que cada una de las personas que participa en la cadena de eventos
necesita saber quien es su cliente interno cuáles son sus necesidades, y cómo y cada una de las
veces deben satisfacerse esas necesidades.
Cada parte de esta cadena de eventos debe ver más allá de sus clientes internos y ser sensible a
las necesidades del cliente final, en este caso el comensal. Es decir cada una de las partes
involucradas en esta cadena de eventos debe comprender la operación total de servicio y el rol que
cada uno desempeña en el proceso de entrega de un servicio.
2. CALIDAD A NIVEL DE UNIDADES Y P.H.V.A..-
Una Actitud orientada al cliente interno correctamente administrada, resulta ser muy útil y de hecho
muy importante. Es necesario contar entonces con un camino que marque el proceso para la
calidad a nivel de unidades y que esté respaldado por la capacitación.
Los conceptos que se relacionan con la cadena de eventos para la calidad y con el cliente interno
se ponen en práctica en la calidad a nivel de unidades. Dentro de este proceso se combinan los
equipos de Mejoramiento de la Calidad (EMC), la planeación de la calidad, la satisfacción del
cliente, una actitud continua de mejoramiento y una serie de acciones.
Joseph M. Jurán denomina a este proceso como un proceso de autocontrol, y señala las siguientes
recomendaciones:
a) Proporcionar a las personas los medios necesarios para saber cuáles son sus objetivos de
la calidad.
b) Proporcionar los medios para saber cuán bien estamos cumpliendo con nuestro objetivos
de la calidad.
c) Proporcionar lo medios para ajustar nuestro proceso de trabajo con el fin de cumplir
nuestros objetivos de la calidad.
El proceso consta de 11 pasos y uno adicional de mejoramiento:
Definir la
misión de la
unidad Identificar
Utilizar la actividades,
retroalimentación funciones y
para mejorar producción
Otorgar
Buscar ACTUAR
prioridades a
retroalimen- P
tación del
LL los productos y
servicios

cliente A
N
VERIFICAR E
Implantar A Identificar
un plan R a los
CLIENTE SATISFECHO clientes
HACER
Establecer un
plan para Producir las
satisfacer nece- necesidades
sidades del cliente
Establecer Identificar las
indicadores necesidades
de calidad del cliente en
su lenguaje
Utilizar equipos
de mejoramiento
para la solución de
problemas de
calidad 88
Planear.-
P
Ocho de los once pasos constituyen la parte de planear:
1. Definir la misión de la unidad.- La unidad necesita redactar su misión. La declaración debe

ser breve y se debe centrar en la razón básica y esencial para que exista la unidad.
Aunque es un detalle pequeño frente a toda la organización, es bueno no desviarse de la
institucional. Muchas unidades exhiben su misión en su departamento, esto es una gran
idea.
2. Identificar el resultado de la unidad.- Los empleados de la unidad reflexionan sobre todas

las actividades que realizan y hacen una lista de ellas. Una vez que se tiene esta lista, se
tiene que identificar aquellas que se relacionan más de cerca con la misión, excluyendo
aquello que puede ser trivial.
3. Asignar prioridades a los productos y servicios.- Se tiene que asignar una prioridad a los
productos o servicios frente a la misión de la unidad. En algunos casos pueden ser
productos parcialmente terminados que se complementan con otra unidad más adelante a
medida que se sucede la cadena de eventos. En este punto es útil el uso de diagramas de
flujo del trabajo interno.
4. Identificar a los clientes de los productos prioritarios.- identificadas y asignadas las

prioridades a los principales productos y servicios de la unidad y con la ayuda de un
diagrama de flujo es realmente fácil elaborar una lista de los clientes internos y externos
que próximamente recibirán el producto o servicio. En la lista de posibles clientes pueden
incluirse los siguientes:
a) Clientes internos (dentro de la misma empresa)

b) Clientes externos (clientes finales, es decir los que pagan)
c) Clientes externos (vendedores de la empresa)
d) Clientes externos (agencias gubernamentales y entidades reguladoras)
En los incisos c y d una unidad puede producir órdenes de compra de repuestos o

materiales que se envían a un vendedor. Otra unidad puede producir informes que se
envían a entidades gubernamentales (superintendencia de bancos en el caso de entidades
financieras fiscalizadas)
5. Identificar las necesidades de los clientes en su lenguaje.- La definición de calidad es

satisfacer las necesidades de los clientes. Se necesita adelantar una breve investigación
sobre lo que necesitan nuestros clientes respecto a un producto o servicio. Existen
algunos métodos básicos que pueden utilizarse y debe proporcionarse cierto grado de
capacitación en cada uno de ellos:
a) Entrevistas al cliente
b) Grupos foco con clientes
c) Encuestas y cuestionarios
6. Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del departamento.- Para que una
determinada unidad pueda trabajar debidamente con base en la investigación de las
necesidades de los clientes, sus miembros deben ser capaces de interpretar o traducir
estas necesidades a un lenguaje que los miembros de la unidad proveedora puedan
comprender y que les sirva de base para su acción, planeación de la calidad de productos
y servicios a nivel de unidades.
7. Establecer indicadores de calidad.- Una vez que la unidad ha investigado las necesidades
que tienen los clientes se tiene que establecer medidas, estas medidas ayudan a controlar
89
cómo se está satisfaciendo las necesidades de los clientes. Los indicadores deben ser
específicos, así entre algunos se tiene:
a) Número semanal de artículos defectuosos despachados al cliente

b) Número mensual de quejas de los clientes
c) Tiempo que se requiere para corregir los errores
d) Tiempo de demora en el despacho de los productos al cliente etc.
8. Establecer un plan para satisfacer las necesidades de los clientes.- Habiendo definido la
misión, identificado las prioridades de los productos y servicios, identificado a nuestros
clientes, investigado y traducido sus necesidades y habiendo establecido los indicadores
de calidad, corresponde agruparlos en un plan. El plan debe ser breve y centrado en el
cliente y orientado a la acción. Este plan debe actualizarse según las circunstancias.
Hacer.- H
9. Implantar el plan.- Hacer simplemente significa poner en acción nuestros conocimientos y

plan. Se debe hacer funcionar la unidad centrando la atención en los principales productos
y servicios y en las necesidades expresadas por los clientes.
Verificar.- V
10. Verificar los resultados.- Es importante verificar cómo se está trabajando. Existen dos
formas de verificación: Primero, analizar los indicadores de la calidad, los cuales nos
mostrarán en que sitio no estamos satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes;
Segundo, Con frecuencia preguntar a los clientes algo sencillo como: ¿cómo lo estamos
haciendo?. Esta verificación nos mantiene en contacto con el cliente, construyendo una
relación positiva, conocer sus nuevas necesidades que en algún caso pueden permitirnos
modificar nuestro plan.
Actuar.- A
11. Utilizar la retroalimentación para mejorar y replanear.- El monitoreo de nuestro indicadores

y el hablar con nuestros clientes proporcionará una retroalimentación sobre la forma de
trabajo y el logro de los objetivos de la calidad. Cualquiera sea el hallazgo, queda a criterio
de la unidad y sus responsables actuar con base a la retroalimentación recibida con el fin
de mejorar en forma continua.
3. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.-
Las organizaciones son efectivas cuando todos sus integrantes presionan en forma conjunta;
hablan el mismo lenguaje; siguen metas significativas que se relacionen con las necesidades
expresadas por los clientes y realizan todo esto animados por un fuerte sentimiento de equipo,
colaboración y orgullo. La calidad a nivel de unidades genera un proceso consistente para
planear, hacer, verificar y actuar, con el fin de mejorar los resultados. Los resultados se
orientan hacia las necesidades de los clientes ya investigados, y se miden en forma objetiva.
4. CALIDAD.-
Satisfacer las necesidades de los clientes es la definición de la calidad y con la calidad a nivel
de unidades encontramos que cada unidad básica de la empresa define las necesidades
principales de sus clientes, mide su propio desempeño en relación con aquellas necesidades
90
expresadas y actúa para mejorar su desempeño a través de una acción rápida y decisiva
como mediante técnicas de mejoramiento de la calidad MC .
5. CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS.-
Los empleados esperan y merecen la oportunidad de involucrarse de manera significativa en

la tarea de alcanzar los objetivos de la empresa, así como la oportunidad de crecer
profesionalmente y desarrollarse como participantes cada vez más competentes. La calidad a
nivel de unidades permite que cada trabajador de la empresa tenga un rol en la ejecución de
su labor específica dentro de la organización en vez de limitarse tan sólo a una serie
específica de tareas asignadas diariamente. Las personas aprenderán a desarrollar técnicas
de planeación, investigación, evaluación del desempeño, comunicación y de solución de
problemas.
A medida que los empleados aplican sus nuevos conocimientos y las técnicas resultantes de la
calidad a nivel de unidades, desarrollan un fuerte sentido de propiedad en relación con los
resultados de la unidad y de la empresa. Se sienten más valorados por la gerencia y más
importantes para la empresa.
91
TEMA N° 9 LA TRANSFORMACIÓN PARA LA GCT Y LOS FACTORES CRITICOS DEL

ÉXITO.
Los factores críticos del éxito son los siguientes:
a) Compromiso e involucramiento de la alta gerencia

b) Cultura corporativa de apoyo
c) Capacitación
d) Comunicación con los clientes
1. INVOLUCRAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA.-
No pude esperarse éxito si la alta gerencia no está comprometida con el proceso de

mejoramiento de la calidad. La participación activa y directa y compromiso constituye un factor
esencial. En la vida real de la empresa es un hecho que el comportamiento de la gerencia da
forma a la actitud empresarial y define qué es importante para el éxito y supervivencia de la
empresa. Lo que tiene mayor influencia sobre la empresa y su personal, no es lo que la
gerencia dice sino lo que hace. Por eso se puede afirmar que “El factor que conduce el éxito
es el comportamiento de la gerencia mucho más que su lenguaje”
El comportamiento de la gerencia es el ejemplo que garantiza que el personal de la empresa

utilice los recursos disponibles de la mejor manera posible.
2. CULTURA CORPORATIVA DE APOYO.-
La cultura es el sistema de valores de una empresa, el conjunto de creencias que le sirven de

guía y las creencias cotidianas que cuentan con el respaldo de sus políticas, programas y
acciones de la alta gerencia. Esta red de creencias cubre toda la organización e influye sobre
el comportamiento de las personas.
Se debe definir la cultura actual y la que deseamos, es decir una cultura de apoyo para la
GCT y seguir un curso de acción para cerrar las brechas. Algunos enunciados que pueden
servir de base a la cultura en una empresa son:
 Involucramiento de la gerencia
 Acciones de respaldo por parte de la gerencia
 Continuo aprendizaje y capacitación
 Recompensas, reconocimientos y celebración
 Comunicaciones constantes con el segmento objetivo
 Seguimiento de los correspondientes indicadores
 Utilización de los equipos de MC, planeación de la calidad y calidad a nivel de unidades.
3. CAPACITACION.-
Los Equipos de MC son la esencia o columna vertebral de la calidad total. Los empleados se
integran para lograr mejoramientos y solucionar problemas en el enfoque de equipos de MC.
Los equipos no serán efectivos a menos que sus miembros sepan cómo identificar las
oportunidades de mejoramiento e investigar los problemas.
Los empleados no podrán desarrollar una actitud hacia la calidad y a considerar al cliente
como lo primero sin una modificación de acciones. Las acciones no se modificarán si no existe
la correspondiente capacitación. Las diferentes acciones producen resultados distintos, los
que a su vez, forman nuevas actitudes y así sucesivamente.
Es importante que el programa de capacitación, muestre cómo las personas capacitadas
92
pueden poner en práctica sus nuevos conocimientos en forma inmediata de haberlos

aprendido, y esta es la mejor forma de desarrollar a plenitud nuevas capacidades y cultivarlas
hasta la perfección.
La capacitación que recibe el equipo de MC tiene una doble recompensa. Quienes terminan la
capacitación quedarán bien preparados para trabajar en un equipo de MC y podrán hacerlo de
manera efectiva para solucionar problemas de la calidad. Los empleados capacitados se
convertirán en expertos en utilizar sus nuevas técnicas en sus actividades cotidianas, serán
más efectivos, aumentarán su confianza; sin embargo la sola capacitación no lo es todo, lo
importante es crearse el ambiente de aprendizaje continuo para obtener los resultados de la
calidad con el propósito de conservar una atmósfera para la GCT en el largo plazo.
4. COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE.-
Se necesita una comunicación continua con los clientes, para identificar los problemas
ocasionados por la mala calidad, principales necesidades de los clientes e incidentes de la
buena calidad.
La fórmula simple de la calidad es:
C = PC
Donde C = calidad
PC = Percepción de los clientes
Existen muchas formas para monitorear las percepciones de los clientes y sus necesidades
cambiantes. Se necesitan todas o la mayoría de éstas técnicas, si realmente se propone llegar a
una comprensión exacta de lo que sucede en la mente de sus clientes, entre las que pueden
utilizarse están:
1. Encuesta formal interna

2. Entrevistas personales
3. Grupos foco con clientes
4. Interrogar al personal que mantiene contacto con los clientes
5. Investigaciones realizadas por asesores
6. Tarjetas para evaluación de servicios (porte pagado)
7. Estudios especiales de investigación realizados por universidades, grupos
de estudio etc.
8. Revisión de la correspondencia de los clientes
9. Visita a los clientes de su localidad
Una empresa interesada en satisfacer las necesidades de sus clientes, utilizará una o varias de las
técnicas descritas y deberá hacerlo en forma continua. Una vez reunidos los datos, que en muchas
empresas son guardados en una “suite ejecutiva” , se debe compartir con los empleados los
hallazgos, puesto que estos necesitan esa información para mejorar cada vez más y este es el
verdadero apoyo para la GCT.
93
CONSIDERACIONES FINALES.-
EL COMIENZO:
A medida que nuestro proceso se convierte en un benchmark para el resto, uno ha llegado a un
nivel semejante al de una graduación universitaria. Pero al igual que en una Universidad, este no
es el final del proceso, es definitivamente el comienzo, y al igual que nuestro cerebro y el resto de
nuestro cuerpo, necesita entrenamiento es por eso que se necesita estar preparados y
mantenernos en forma para enfrentar los cambios; igual cosa sucede con los procedimientos, que
necesitan estar constantemente revisados y actualizados, para poder mantenerlos saludables si
vale el término.
Independientemente de cuan bueno pude ser uno y haber ganado una reputación favorable con los
productos y/o servicios, no se puede dejar de mejorar. No puede detenerse. Cuando lo hacemos,
realmente no nos hemos detenido, sino hemos retrocedido, porque nuestra competencia puede
mejorar constantemente.
Lo óptimo debe seguir siendo óptimo, porque si no mejoramos, sólo podemos movernos en una
sola dirección, y es hacia abajo.
Aún si nuestro proceso es el mejor, no se ha llegado al final del ciclo, nos encontramos en el inicio
de la etapa de mejoramiento progresivo y continuo. Debemos seguir mejorando porque:
 Todos los días surgen nuevos métodos, programas y equipos

 El ambiente de la empresa sigue cambiando, por lo cual nuestros procesos eficientes
se vuelven obsoletos.
 Las expectativas del consumidor y del cliente, cambian casi todos los días.
 Las personas vinculadas al proceso incrementan sus capacidades, lo cual implica un
aumento de oportunidades para la depuración del proceso.
 Los procesos descuidados se degradan con el correr del tiempo
 Siempre habrá un camino mejor de realizar las cosas, lo importante es descubrirlo.
Hemos aprendido muchas herramientas del mejoramiento continuo, y lo más importante es nunca
estar satisfechos con la forma en que se realizan las cosas, un elemento importante es la
búsqueda de la excelencia, valor, competitividad y rentabilidad.
En resumen cuando uno ha aprendido todo lo referente al mejoramiento de los procesos en la

empresa, nunca debe dejar de estar actualizado en todo lo referente a las nuevas formas de
mejorar, y sobre todo de pensar que lo más importante es el cliente, es quien permitirá que nuestra
empresa se desarrolle en todos los aspectos.
Las experiencias motivan al administrador de hoy, al mercadólogo, al industrial, banquero etc., a

ser creativo en su acción profesional frente a la competencia y frente a su empresa y finalmente
tener la habilidad de lograr un cliente permanente.
Después de un tiempo la forma de hacer negocios se vuelve autoperpetuante, es decir
 Si atendemos bien a nuestros clientes, éstos seguirán volviendo porque nos

aprecian
 Si nos aprecian, gastarán dinero con nosotros
 Si gastan dinero con nosotros, vamos a atenderlos mejor
 Y si los atendemos mejor, ellos no dejarán de volver y el ciclo empezará de
nuevo.
POR LO TANTO TENDREMOS “CLIENTES PARA SIEMPRE”
94
BIBLIOGRAFÍA BASICA.-
Chiavenato Idalberto “ ADMINISTRACIÓN EN LOS TIEMPOS MODERNOS” Editorial McGraw-Hill

Colombia 2002.
Harrington James “MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA” Editorial McGraw-

Hill Colombia 1994
Berry Thomas “COMO GERENCIAR LA TRANSFORMACIÓN HACIA LA CALIDADA TOTAL”

Editorial McGraw-Hill Colombia 1994
Téllez M. Javier “SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS” Editorial Serrano Bolivia

2002
Sewell Carl “CLIENTES PARA SIEMPRE” Editorial McGraw-Hill Colombia 1994
Gomez Ceja Guillermo “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS” McGraw-Hill México 1997
Rivas Serrano Edwing “PARADIGMAS Para Líderes del Futuro” Ediciones WARA Bolivia 2002.
Franklin Enrique Benjamín “ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS” Editorial McGraw-Hill México 2000.
95

Resumen de Procedimientos Administrativos

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Mgr. J.

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TEMA Nº 1 CONCEPTOS BASICOS

1. CONCEPTUALIZACION DE LA EXPRESIÓN ORGANIZACIÓN Y METODOS.

Para llevarlo a la práctica se han desarrollado técnicas que, por su especialidad,

Organización y Métodos, es el área de la Organización que se ocupa de analizar los

Del análisis de los objetivos, la estructura, los procedimientos y

 Eficacia: el grado de alcance de los objetivos

Aprovechar el enorme potencial que encierra la Tecnología de la Información (Internet,

El avance incesante de la complejidad en la Administración y todos los evidentes defectos

Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es “Una forma de consulta

ORGANIZACIÓN Y METODOS, conocida por O. Y M., es una función especializada cuya

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La función de Organización y Métodos, no afecta a los productos que se venden; sus

La función de O. Y M., pretende simplificar trámites, o eliminarlos si cabe, para conseguir

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Los especialistas de Organización y Métodos, desempeñan diversas funciones dentro de las

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Se suele preguntar ¿Por qué es necesario emplear un servicio especializado, si el deber de

Las mayores desventajas son fundamentalmente la carencia de un programa de

La función de O. y M., además se aplica en administración pública con el fin de obtener un

La introducción de esta concepción al sector público se ha realizado conforme han surgido

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1. Servir de vinculación entre el órgano central de modernización administrativa y las

Las Unidades de Organización y Métodos, tienen una función de staff, es decir de

El verdadero fin de un funcionario staff en una organización no siempre se entiende con

Las unidades de Organización y Métodos actualmente también son responsables de

1.2. Definición de sistema.-

Tanto en la administración pública como privada, los problemas y dificultades administrativos

para su operación y presentación de servicios que le permitan afrontar adecuadamente las

Los procesos continuos destinados a superar la estructura orgánica, la formación

El concepto de sistema ha sido utilizado por dos líneas de pensamiento diferentes. La

Un sistema es "una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo

Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular, de

acuerdo con un plan.

Un sistema es un conjunto de diversos elementos humanos y mecánicos integrados para

En todas las definiciones se implican elementos característicos de los sistemas como:

a) conjunto o combinación de cosas o partes;

Lo anterior, lleva a inferir que el funcionamiento del sistema es un conjunto complejo de

2. COMPONENTES DE LOS SISTEMAS.-

Las partes componentes de cualquier sistema son las siguientes:

Es el componentes que transforma el estado original de los insumos o entradas, en el

Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el organismo

La retroalimentación, mantiene en funcionamiento al sistema; en caso de que exista un

FUENTE: Adecuado de Pozo Navarro

El sistema debe su existencia a la información tanto en cantidad como en clase de la misma.

Cuando se analiza el funcionamiento de un sistema sus componentes (elementos) participan

Es decir la transformación de bienes y datos necesarios para la continuidad del

3. SISTEMAS QUE FORMAN LA EMPRESA:

Es importante agrupar orgánicamente a las tareas de producción, precios, comercialización

El sistema decisional, es el sistema que se ocupa de gobernar la empresa y representa una

Así se puede llegar a diferenciar el sistema de management o de administración que se

Los "sistemas gerenciales o de management" son todos aquellos procesos administrativos y

a) Que el administrador disponga de un procedimiento sistemático que le permita dirigir

4.– ATRIBUTOS DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.–

Utilizar la menor cantidad de insumos, es decir, que el costo de funcionamiento sea

Debe producir los elementos que satisfagan los requerimientos de información en

Un sistema debe tener la capacidad para:

– Reunir información rápidamente

– Reunir información representativa

– Canalizarla al centro decisorio

En la generalidad de las empresas la falta principal es el descuido de la