CONCEPTOS BÁSICOS

REDUCCIÓN DE COSTOS MEDIANTE UNA ELIMINACIÓN A FONDO DE LAS

INEFICIENCIAS
Para materializar esto, Toyota ha dado especial importancia a la “producción Just
in Time” y al “Jidoka”. Producción Just in Time: Con el fin de evitar problemas tales
como desequilibrio de existencias y exceso de equipos y operarios, se han creado
sistemas flexibles que puedan adaptase a las modificaciones debidas a problemas
y fluctuaciones de demanda. Con el Just in Time todos los procesos producen las
piezas necesarias en el tiempo necesario y se deben tener disponibles únicamente
las existencias mínimas necesarias para mantener unidos los procesos.
PLENA UTILIZACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LOS OPERARIOS
Este es el segundo concepto básico de Toyota para aprovechar al máximo el
entorno laboral favorable del Japón y sus excelentes operarios. Ha creado un
sistema que respeta ladimensión humana, subrayando los puntos siguientes:
a) Eliminación de movimientos inútiles por parte de los operarios
b) Consideración de la seguridad de los operarios
c) Auto manifestación de las capacidades de los operarios, al confiarles mayor
responsabilidad y autoridad.

DISTRIBUCIÓN EN MASA VERSUS DISTRIBUCIÓN ÁGIL

El enfoque de Lean Manufacturing hacia los clientes es muy diferente al enfoque
de la producción en masa.
Primero: El sistema de ventas de los japoneses es activa no pasiva, de hecho la
llaman “venta agresiva”. En lugar de que el concesionario espere a los clientes
atraídos por la publicidad y anuncios de los descuentos, el distribuidor hace visitas
personales periódicamente a los hogares cercanos al área de servicio del
distribuidor. Cuando las ventas bajan, la fuerza de venta trabaja horas extra y si
las ventas bajan hasta el punto en que la fábrica no tiene órdenes suficientes para
sostener la producción total, el personal de producción puede ser transferido
temporalmente al sistema de ventas.
Segundo: El fabricante ágil trata al comprador (o propietario) como parte integral
del proceso de producción. La recopilación de datos se hace con base a las
preferencias de los propietarios de los vehículos nuevos, y esto alimenta
sistemáticamente a los equipos de desarrollo de nuevos productos. La compañía
llega a extremos insospechados con tal de no perder nunca a los propietarios de
sus vehículos.
Tercero: el sistema es ágil. Todo el Sistema de Distribución consiste en tener tres
semanas de suministro de unidades terminadas, la mayoría de las cuales ya está
vendida.
 JUSTO A TIEMPO “JIT”
Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen en
las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses (Shonberger,
1982). El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy
rápidas a los constructores de barcos.
Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores
suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se
conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de
suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que
empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que
aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los
astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas
de reducción de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que
constituiría el origen de buena parte de las técnicas JIT actuales.
3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD
La primera decisión importante que debe tomar la empresa, cuando decide
fabricar un nuevo producto o atender un mayor número de clientes con los
productos existentes, es incrementar la capacidad. Por el contrario, cuando la
demanda de los productos disminuye o cuando un sector entra en crisis, es
posible que tenga que disminuir la capacidad. Esto unido al hecho, del uso que se
hace en planificación, de las previsiones de fabricación, en comparación de las
correspondientes a las ventas, indica la necesidad de dimensionar correctamente
el sistema productivo de la empresa.
3.3 EL SISTEMA JALAR-JALAR (PULL).
Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita
de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el
material requerido de la operación anterior.
Un sistema de fabricación o reposición en pull es un sistema totalmente orientado
al cliente donde solamente se fabrica lo que el cliente (interno o externo) nos
solicita. Además de esto, se busca maximizar el aporte de valor al producto, el
flujo continuo frente a la gestión de stock de seguridad y la flexibilidad en la
fabricación.
Los sistemas jalar se definen como sistemas de producción para fabricar el tipo de
unidad necesaria en el momento requerido y en las cantidades adecuadas. Creció
de una técnica de control de producción, Kanban, a una filosofía de administración
de la producción, que integró al sistema productivo a los proveedores y a los
clientes; expandiéndose del control de flujo y material en proceso al control de flujo
con eliminación del desperdicio.
 3.4 EL SISTEMA KANBAN.
Es un sistema de control de producción para la producción Just in Time y para
aprovechar plenamente las capacidades de los operarios. Utilizando el sistema
Kanban, los talleres de Toyota ya no dependen de un ordenador. Los motivos para
utilizar el sistema Kanban en lugar de un sistema por ordenador son los
siguientes:
1. Reducción de costos en el proceso de la información.
2. Conocimiento rápido y preciso de los hechos.
3. Limitación del exceso de capacidad de los talleres anteriores

Implementación de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios
de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN,
se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son
los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
• Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
• Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

3.6 PRODUCCIÓN ESBELTA Y

PROGRAMACIÓN MAESTRA
Normalmente abreviado con sus siglas en inglés MPS, el programa maestro de
producción es un plan que determina la cantidad de ítems a producir y en qué
tiempo. Los documentos de esta sección incluyen sus aspectos generales, su
comparación con otras herramientas y una forma de lograr su optimización.
Confeccionado el plan maestro de producción que contiene el conjunto de
acciones para tomar a medio plazo se debe pasar a corto plazo. En él, se
programarán a corto plazo las órdenes de producción. El documento empleado
para planificar la producción es el programa maestro.