CAPITOLO 4 – Potere, controllo e regole formali

1. Il potere – 1.1 Che cos’è il potere

Il concetto di potere, come afferma Russel è fondamentale nelle scienze sociali. Dal punto di vista
sociologico, il potere è la capacità di un soggetto, individuale o collettivo, di conseguire in modo
intenzionale determinati scopi in una specifica sfera della vita sociale, ovvero di imporre la propria volontà,
nonostante la possibile opposizione o resistenza di un altro soggetto. Questa concezione del potere deriva
dalla visione di Weber.
Invece, molti studiosi dell’organizzazione si rifanno alla definizione di Dahl, secondo il quale “il potere di
una persona A su una persona B è la capacità di A di ottenere che B faccia qualcosa che senza l’intervento
di A non avrebbe fatto”. Si tratta quindi di una situazione asimmetrica nella quale i soggetti non sono sullo
stesso piano, uno possiede una posizione di superiorità.
Secondo Weber, il concetto di potere differisce da quello di potenza, in quanto quest’ultimo designa qualsiasi
possibilità di far valere entro una relazione sociale la propria volontà, quale che sia la base di queste
possibilità; per potere si intende la possibilità di trovare obbedienza presso certe persone a un comando che
abbia un determinato contenuto.
Il concetto di potere si distingue anche da quello di autorità, la quale si basa sul fatto che vengano
riconosciute la legittimità e la necessità che qualcuno emani comandi diretti o orientati all’azione. L’autorità
si basa sulla legittimazione del potere. Dunque, se chi subisce il potere lo approva e vi si sottomette di sua
volontà, tale potere diventa di fatto autorità.
Weber distingue tre forme di potere in base ai fondamenti della sua legittimità:
1. Per il potere tradizionale sono gli antichi ordinamenti, dunque l’obbedienza è legata alla tradizione;
2. Per il potere carismatico è il fascino personale di figure eroiche;
3. Per il potere legale-razionale sono le regole e gli statuti formali, dunque si obbedisce al superiore
gerarchico in quanto nominato legalmente.

1.2 Le organizzazioni e il potere

Possiamo distinguere due forme di potere organizzativo:
1. Il potere nelle organizzazioni, cioè il potere che determinati individui (o gruppi) esercitano
all’interno di una determinata organizzazione.
2. Il potere delle organizzazioni, cioè il potere che esse esercitano nei confronti dell’ambiente esterno e
verso altre organizzazioni.

Analiticamente i due concetti sono distinti ma sono collegati in quanto il potere di un individuo dipende
anche, ma non solo, dalla sua capacità di controllare i rapporti con l’ambiente esterno.
Il tema del potere è rilevante per le organizzazioni in quanto esse sono strumenti per controllare il mondo in
base alle proprie aspirazioni, ed è il potere a farle funzionare. Nonostante ciò, il potere non ha sempre avuto
un’adeguata trattazione negli studi organizzativi.
Pfeffer sottolinea come le organizzazioni siano fondamentalmente delle entità politiche e per comprenderle
sia necessario comprenderne le politiche organizzative. Ignorare il tema del potere e dell’influenza nelle
organizzazione ha dunque implicazioni negative per la teoria e per la pratica; per la teoria in quanto trascura
la rilevanza dei processi sociali critici dell’agire organizzativo, e per la pratica in quanto per gestire le
organizzazioni e realizzarne gli obiettivi bisogna gestire il potere al loro interno.
Coloro che vogliono modificare le cose all’interno di un’organizzazione devono avere più potere di quanti vi
si oppongono e, dunque, è fondamentale capire da dove deriva il potere e come le sue fonti possano essere
sviluppate. Il potere organizzativo può essere definito come “l’abilità di produrre effetti su entità collettive e
organizzate e su colore che ne fanno parte”.
Tra le più importanti fonti del potere organizzativo vi sono:
1. L’autorità formale, posizione ricoperta da una persona nella struttura organizzativa;
2. Il controllo delle risorse scarse;
3. Il controllo dei processi decisionali;
4. Il controllo della conoscenza e dell’informazione;

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 5. Le alleanze e i reticoli di alleanze e di network.

Bacharach e Lawler considerano determinante per l’accesso al potere la posizione strutturale. La posizione
dell’attore in un network, definita dagli attori connessi all’attore focale, è un fattore chiave del potere. I
legami tra gli attori possono fornire l’accesso a due risorse fondamentali: le informazioni e le persone. Se le
risorse sono viste come importanti e non sostituibili, e vi è un’alta incertezza sulle modalità della loro
acquisizione son considerate “contingenze strategiche” per le organizzazioni, e il loro controllo è
fondamentale per il potere. Prestare attenzione al potere all’interno delle organizzazioni significa rifiutare di
considerarle solo come imprese razionali e integrate che perseguono un obiettivo comune e vederle come
reticoli aperti di individui caratterizzati da interessi divergenti che si coalizzano per realizzare obiettivi
specifici.
Sia i gruppi formali interni sia quelli esterni cercano di usare l’organizzazione. Quelli interni per il
miglioramento del proprio status, per proteggere gli interessi del proprio gruppo e per l’incremento del
proprio potere; quelli esterni cercano di usare l’organizzazione per influenzare decisioni e valori pubblici,
vendere beni o servizi. I proprietari dell’organizzazione e il management sono i principali obbiettivi dei
gruppi esterni.
Il potere è spesso stabile ed auto perpetuante, poiché coloro che lo detengono possiedono anche le risorse per
mantenerlo nel tempo. Salanick e Brindle distinguono due tipi di potere: quello pulito e quello sporco.
Quest’ultimo è il più visibile, tipico dei giochi di potere, della manipolazione e della coercizione per
raggiungere fini prestabiliti, ed è visibile quando in uno scontro tra parti con interessi contrastanti, una di
queste resta insoddisfatta.
Il potere pulito è simile al potere istituzionale, e tende ad essere invisibile anche se svolge un ruolo rilevante
nell’assicurare stabilità nei processi decisionali organizzativi. È dato per scontato, genera minore
indignazione e proteste, ma si rende manifesto attraverso le regole e le politiche che formano i ruoli e che
definiscono cosa le persone devono fare all’interno di un’organizzazione. Il potere pulito non è migliore di
quello sporco solo che risulta meno visibile e più accettato in modo implicito. Le regole organizzative e la
progettazione dei compiti lavorativi potrebbe riflettere il potere dell’organizzazione sui suoi membri in modo
più sottile, il cosiddetto “controllo discreto”.
Le organizzazioni cercano di reperire potere nei confronti di coloro da cui dipendono, e nel far ciò possono
ricorrere a diverse strategie:
1. Di contrattazione, negoziando lo scambio per prestazioni future;
2. Di cooptazione, assorbendo nella leadership nuovi soggetti al fine di allontanare minacce alla
stabilità;
3. Di coalizione, attraverso la creazione di associazioni o join ventures con altre organizzazioni presenti
nell’ambiente.

Attraverso queste strategie un’organizzazione può minimizzare il potere che gli elementi dell’ambiente
esterno esercitano su di essa, riducendo così l’incertezza.

1.3 Il potere come capacità d’azione e come controllo dell’incertezza

Il potere è considerato come il prodotto di uno scambio tra attori, ma lo scambio è ti tipo ineguale, in
relazione al diverso grado di dipendenza degli attori dalle risorse scambiate. Crozier e Friedberg adottano la
prospettiva del potere come scambio legandola alla diseguale capacità di un’organizzazione di controllare le
aree di incertezza. Il concetto di potere legittimo è di grande aiuto per spiegare molte situazioni, ma tante
circostanze non sono riconducibili a questo tipo di potere, per cui A non è legittimato nei confronti di B, e si
tratta di situazioni frequenti e spesso rilevanti nella vita delle organizzazioni.
Crozier e Friedberg studiano i reali rapporti di potere tra gli attori chiave di un’organizzazione e come questi
non rispecchiano la struttura organizzativa formale. Ad esempio, dallo studio di un’azienda di produzione
pubblica molto burocratizzata emerge che i rapporti di potere tra le figure chiave non sia un semplice riflesso
del potere legittimo, della distribuzione formale dell’autorità dell’azienda. Gli operai di manutenzione,
infatti, possiedono nei confronti degli operai di produzione un potere non previsto dalle norme aziendali. In

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caso di blocco imprevisto degli impianti solo i manutentori hanno la competenza per controllarli. Il potere
dei manutentori dipende dunque dal controllo di una fonte cruciale di incertezza, pertinente per una data
situazione.
Il potere è qui inteso come scambio strutturalmente squilibrato di possibilità d’azione e di comportamento tra
un insieme di attori individuali e/o collettivi. Il punto di partenza è che gli attori sono dotati di razionalità
limitata, hanno obbiettivi molteplici e talvolta contraddittori, e cercano di cogliere le opportunità che il
contesto organizzativo offre loro.
Il potere ha una natura relazionale, interdipendente e multilaterale.
1. Relazionale, in quanto è un rapporto tra attori e non un attributo di questi. È inseparabile dalla
relazione nella quale le asimmetrie di risorse si concretizzano, trasformandosi in capacità d’azione.
Gli individui possono guadagnare potere connettendo l’organizzazione con importanti risorse
esterne, e attraverso il controllo dell’accesso e dell’uso di importanti informazioni.
2. Interdipendente, in quanto legato all’interdipendenza tra gli attori. Secondo Pfeffer, il potere è usato
più frequentemente in condizioni di moderata interdipendenza.
3. Multilaterale, nel senso che non è imposto da chi lo possiede a chi non lo possiede, non è separabile
dai processi di scambio e coesiste con essi. Differenti membri di un’organizzazione possono
influenzare in modo significativo i processi decisionali e ciò che l’organizzazione fa.

Crozier e Friedberg intendono il potere in senso strumentale, come la capacità di un attore di strutturare i
suoi processi come scambio con altri attori in modo favorevole ai propri interessi. Se vogliono raggiungere i
loro scopi, gli attori, non hanno altra scelta che influenzare il comportamento di coloro che risultano
determinanti per tale fine. In altre parole, gli attori sono costretti a cercare di esercitare il potere l’uno
sull’altro.
La capacità di strutturare lo scambio in modo favorevole ai propri interessi dipende da due fattori:
1. Il primo fattore attiene alla rilevanza del comportamento di ciascun attore per gli obiettivi degli altri.
Tanto più A sarà in grado di risolvere i problemi che impediscono a B di raggiungere i suoi scopi,
tanto più A sarà in grado di controllare le incertezze che influenzano l’ottenimento da parte di B dei
risultati, tanto più il comportamento di A sarà rilevante per B che sarà così disposto a dare più in
cambio.
2. Il secondo fattore riguarda l’autonomia dell’attore, misurata dal grado di prevedibilità del proprio
comportamento da parte di altri. Il potere di B su A dipende dalla prevedibilità del comportamento di
B per A e dall’incertezza in cui B si trova intorno al comportamento di A.

Se un’organizzazione funzionasse a tutti i livelli in base ad una soluzione migliore delle altre, one best way,
il comportamento di ogni membro sarebbe prevedibile, ogni attore non avrebbe più scelte da fare ma solo
procedure da seguire, ma ciò è un miraggio. Il potere non è mai assoluto, in quanto un gruppo dirigente non
può mai controllare in modo totale un’organizzazione.
Il diverso potere esercitato dagli individui e/o dai gruppi è funzionale all’ampiezza delle zone di incertezza
controllate. In un’organizzazione, ad esempio, i tecnici che detengono un monopolio di conoscenze esperte
importanti sono in gradi di stabilire modi e tempi degli interventi loro richiesti. Il potere di un individuo o di
un gruppo può, dunque, essere diverso dall’autorità formale, e dipende dall’ampiezza della zona di incertezza
che l’imprevedibilità del suo comportamento gli permette di controllare rispetto ai colleghi.
Il potere si situa soprattutto negli interstizi delle struttura formali, in quelle zone di incertezza e negli ambiti
d’azione lasciati inevitabilmente aperti dalle strutture formali. Ed è in tali interstizi che vi sono le risorse e le
opportunità per esercitare il potere.
Il potere è situato nelle scelte, nelle strategie, nelle possibilità di condizionare il comportamento degli altri
oltre le regole previste.
Nell’organizzazione permangono dunque zone di incertezza, ed attorno a queste si ricostituiscono forme di
potere parallele al potere formale, comportando una riorganizzazione dei rapporti tra le persone attorno a
situazioni di forza di certi individui e gruppi. Tali forme possono dar luogo a fenomeni di dipendenza, ma

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anche di conflitto: le organizzazioni sono continuamente attraversate da lotte di potere più o meno esplicite
la cui posta in gioco sono i margini di incertezza-discrezionalità nel comportamento dei soggetti.
Le lotte tendono ad aumentare quando la proceduralizzazione formale e la razionalizzazione sono più deboli,
inoltre esse non avvengono a vuoto ma in contesti organizzativi densi e altamente strutturati. Sono
comportamenti strategici per migliorare la propria posizione negoziale. Ad esempio, gli esperti che
possiedono conoscenze rilevanti per l’organizzazione, lottano per mantenere i margini d’incertezza si cui si
basa il loro potere. La strategia di ognuno si orienterà verso la manipolazione della prevedibilità del proprio e
dell’altrui comportamento, modificando a proprio vantaggio le condizioni strutturali e le regole che
determinano le proprie interazioni con gli altri.
Concepire il potere come controllo dei margini di incertezza significa prendere le distanze dalla concezione
weberiana del potere, in quanto:
Il potere non è per forza un’autorità formale.
Il potere è scelta, strategia, iniziativa; il suo esercizio è sempre persole e distinto dall’autorità
formale.
Il potere non è solo verticale ma anche orizzontale;
Il potere ha minore carattere formale e si caratterizza meno come la possibilità di emettere ordini e
più come una forma d’influenza.
Gli attori sono agenti razionali (con razionalità limitata) in grado di sviluppare strategie d’azione.

Secondo Crozier e Friedberg l’organizzazione rende possibile lo sviluppo dei rapporti di potere e ne fonda la
permanenza in quanto il potere non esiste in sé, ma può essere esercitato solo in un rapporto tra due o più
attori. Dalle ricerche dei due autori emerge che le organizzazioni sono contesti in cui avviene una pluralità di
giochi strategici a diversi livelli, nei quali i leader hanno una posizione negoziale più forte ma non sono gli
unici ad esercitare il potere. Anche figure più deboli possono controllare una zona d’incertezza e di
conseguenza accrescere la propria posizione e la libertà d’azione rispetto al loro leader. Gli attori sviluppano
condotte strategiche all’interno dei sistemi concreti d’azione, la cui comprensione è una condizione
necessaria per comprendere il potere degli attori e viceversa.
Una concezione originale del potere nelle e delle organizzazioni è fornita da Thompson con il concetto di
potere-dipendenza che supera l’idea di potere a somma zero, dove A aumenta il suo potere a spese di B. In
un contesto di interdipendenza, afferma Thompson, A e B possono accrescere contemporaneamente il
proprio potere, come ad esempio nelle coalizioni.

2. Il controllo - 2.1 Il controllo organizzativo

Il tema del controllo organizzativo è connesso a quello del potere. In alcuni casi il controllo è considerato
come mezzo per esercitare potere, per prevenire le devianze sociali, ed impedire che queste si ripetano o che
si estendano ad altri (concezione sociologica).
In ambito organizzativo, il controllo, è stato interpretato come:
Una forma di dominio sui lavoratori;
Un processo di regolazione, azione volta a ridurre la differenza tra lo stato attuale e quello atteso;
Un processo di adattamento dell’organizzazione all’ambiente esterno.

Possiamo ulteriormente distinguere tre forme di controllo organizzativo:

Il controllo sulle organizzazioni.
Si intende il controllo esercitato in modo legittimo e riconosciuto da attori pubblici o privati autorizzati sulle
attività realizzate da determinate organizzazioni; ad esempio, le società di revisione contabile verificano la
corretta tenuta della contabilità aziendale, certificando l’affidabilità di conti e bilanci. Oppure, ancora, le
authorities, istituzioni pubbliche che hanno il compito di controllare la conduzione di un determinato settore
dell’economia o della società. La richiesta di controlli aumenta dopo eventi catastrofici, crisi finanziarie o
casi di devianza organizzativa, ed è cresciuta al punto che l’attuale società è definita “società dei controlli”,
caratterizzata da un desiderio di verifica istituzionalizzato.

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Power evidenzia molti limiti che ostacolano il controllo, uno dei problemi principali è l’asimmetria
informativa tra il regolatore ed il regolato, in quanto il controllore dipende, dal punto di vista informativo,
dal controllato, minando così la certezza e l’affidabilità del controllo stesso.

Il controllo nelle organizzazioni:

in questa accezione il controllo è visto come uno strumento attraverso il quale i manager cercano di allineare
le capacità dei partecipanti con le attività da realizzare, le performance ed i fini dell’organizzazione.
Dunque, il controllo può essere definito come ogni processo attraverso il quale i manager dirigono
l’attenzione e la motivazione ed incoraggiano i membri ad agire in modo opportuno per raggiungere gli
obiettivi dell’organizzazione. Principale obiettivo è far sì che le regole siano rispettate e gli ordini vengano
eseguiti dai partecipanti, e ciò si consegue attraverso la manipolazione, a ogni livello gerarchico, delle
modalità decisionali utilizzate dai livelli inferiori.
Il successo ed il fallimento di un’organizzazione dipendono in larga misura dalla sua capacità di mantenere il
controllo sui membri. Le organizzazioni, in quanto artefatti sociali complessi, necessitano di sistemi di
controllo formali per la distribuzione di premi e punizioni per far sì che i partecipanti obbediscano agli ordini
e seguano le regole. Il controllo organizzativo non rappresenterebbe un problema se le organizzazioni
potessero reclutare persone che si conformassero alle loro norme, o potessero formarle in modo che ciò
avvenga. I meccanismi di selezione, reclutamento e socializzazione assumono dunque un’importanza
particolare per il controllo organizzativo. Più è efficacie la socializzazione, meno è necessario il controllo.
Etzioni differenzia le organizzazioni in base alle forme di controllo organizzativo adottato: fisico, morale e
simbolico, ciascun tipo di strumento determina una differente tipologia di potere.
Ogni forma di potere ha delle conseguenze sulla natura della disciplina ottenuta: il potere normativo tende a
generare un impegno maggiore rispetto all’uso del potere utilitaristico che, a sua volta, tende a generare un
maggiore impegno rispetto al potere coercitivo.
Il controllo attraverso i simboli (normativo) tende a convincere la gente; il controllo attraverso i mezzi
materiali (utilitaristico) tende a far sorgere un interesse personale a obbedire; il controllo attraverso mezzi
fisici (coercitivo) tende a costringere le persone. Etzioni osserva che le organizzazioni tendono ad adottare le
diverse forme di potere per esercitare il controllo, in funzione del grado e dello status dei partecipanti. Ad
esempio, il potere coercitivo è usato con partecipanti di grado più basso, come nelle prigioni. il potere
normativo è predominante nelle organizzazioni religiose, politiche, nelle scuole e nelle università, e risulta
essere la forma più diffusa nelle organizzazioni contemporanee.
Tale classificazione ha tuttavia il difetto di sovrastimare la coerenza tra le parti che compongono
l’organizzazione, sottodimensionando le incoerenze, le articolazioni interne e le eterogeneità.

Il controllo delle organizzazioni:

il controllo delle organizzazioni fa riferimento alle attività poste in essere dalle organizzazioni per controllare
l’ambiente esterno e le altre organizzazioni. Pfeffer e Salancik osservano che per capire il comportamento di
un’organizzazione è necessario capire il più ampio contesto nel quale quel comportamento si manifesta,
l’ecologia dell’organizzazione e non solo le sue dinamiche interne.
La necessità di ottenere dall’ambiente le risorse rende le organizzazioni potenzialmente dipendenti dalle
forme esterne di tali risorse. Il termine dipendenza in questo caso sta ad indicare che un’organizzazione deve
lottare per procurarsi le risorse necessarie alla sua sopravvivenza. Un’organizzazione sopravvive solo se
riesce a condizionare l’ambiente che la condiziona: ne sono un esempio le attività di lobbying messe in
campo dalle principali società di revisione. Le questioni relative al potere e al controllo sono quindi decisive,
ma vanno comprese partendo dall’ambiente nel quale l’organizzazione opera.

2.2 Prospettive storiche del controllo organizzativo

Antiche teorie del controllo.
Il controllo nelle organizzazioni non è un tema recente, ma è stato già affrontato nell’antichità.
La Cina fu un impero con un controllo fortemente autoritario e centralizzato, simile a quello di molte
imprese moderne, e con l’analisi del testo antico cinese The Official of Chou, Rindova e Starbuck mostrano

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quanto le antiche organizzazioni erano complesse, articolate e burocratiche, contraddicendo la diffusa
convinzione che la burocrazia sia una forma organizzativa sviluppatasi in tempi recenti.
Il testo consiste in una lunga e dettagliata lista dei compiti degli ufficiali a servizio del re, e mostra un
concetto ben sviluppato di burocrazia, che si realizza attraverso sei proprietà:
1. La divisione del lavoro, basata su specializzazione funzionale: il primo ministro doveva creare sei
ministeri.
2. Un’autorità gerarchica ben definita: ciascun titolare di un ministero riportava al primo ministro e a
sua volta comandava i subordinati.
3. Regole sui diritti e i doveri associati alle posizioni.
4. Procedure di lavoro, erano previste procedure operative per standardizzare le attività e altre
procedure per assicurare il controllo.
5. Relazioni impersonali tra le persone che svolgono ciascun ruolo, gli ufficiali dovevano comportarsi
secondo regole e procedure stabilite.
6. Carriera e occupazione basate sulle competenze tecniche.

Si trattava dunque di una configurazione organizzativa di tipo burocratico, simile a quella che descriverà
Weber circa tremila anni dopo, convinto che la burocrazia si sviluppa pienamente nelle comunità politiche e
religiose soltanto nello stato moderno.

Teorie moderne del controllo

In ambito industriale, il controllo organizzativo è stato tematizzato per la prima volta da Taylor, che delineò
alcuni principi per un’organizzazione scientifica del lavoro (OSL), basati sulla scienza e sul metodo:
1. Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro in relazione alle caratteristiche dei lavoratori e delle
macchine.
2. Selezione e addestramento scientifico della manodopera.
3. Gestione delle persone da parte della direzione attraverso rapporti cordiali e di stima.
4. Distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e produzione.

Il primo principio prescrive le modalità di lavoro, reso controllabile attraverso la sua scomposizione. Per
ottenere la migliore organizzazione dei compiti occorre:
Selezionare un gruppo di lavoratori 10-15 con la stessa specializzazione;
Studiare operazioni e strumenti utilizzati da ciascun lavoratore;
Cronometrare ogni operazione e utilizzare il modo più veloce per eseguirla;
Individuare movimenti più rapidi abbinandoli a strumenti migliori;
Eliminare movimenti lenti o inutili.

Attraverso tale metodo si può raggiungere una forma di controllo organizzativo efficiente e affidabile, che
richiede anche l’implementazione degli altri tre principi. Inoltre, il metodo dell’OSL può avere successo solo
se i lavoratori interiorizzano i presupposti.
Successivamente, negli anni Venti, la scuola delle Relazioni umane sposta l’attenzione dalla progettazione
dei compiti a come gli sforzi per il controllo vengano implementati, a come il processo di controllo può
influenzare psicologicamente i lavoratori e a come questi possano reagirvi. Famoso è lo studio sui lavoratori
di una fabbrica di telefoni a Cicero (Illinois), che aveva l’obiettivo di valutare le conseguenze sulla
performance lavorativa di variabili come l’influenza della luce durante i turni, le pause di lavoro.
Mayo e i ricercatori appurano che sia aumentando sia diminuendo l’intensità della luce aumenta la
produzione, ed attribuiscono l’aumento della produttività sia alle mutate condizioni a seguito del loro
intervento, sia alle mutate relazioni sociali che l’esperimento ha prodotto. Un’implicazione importante per il
controllo organizzativo è che i leader necessitano di abilità sociali che possono favorire il lavoro di un
gruppo. Emerge dunque un legame tra abilità sociali da parte dei leader, cooperazione e la riduzione
dell’alienazione da parte dei lavoratori. Mayo indaga se le cause del crescente conflitto in fabbrica tra
management e lavoratori possano essere identificate e razionalmente controllate. Attraverso una diversa

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disposizione da parte del management verso i lavoratori e modeste modifiche organizzative, Mayo e il suo
gruppo ritengono di aver trovato una possibile soluzione per controllare razionalmente il conflitto in
fabbrica.
L’obiettivo di questi studi è di focalizzare l’attenzione sugli aspetti emotivi e psicologici del lavoro dei
piccoli gruppi in alternativa all’ideologia autoritaria sviluppatasi con l’introduzione dei metodi tayloristi.
Gli studi condotti dal centro di ricerca per le dinamiche di gruppo al MIT di Boston, evidenziano i limiti dei
modelli di controllo basati sull’autorità e la gerarchia, prospettando un diverso approccio all’organizzazione
del lavoro, basato su una maggiore partecipazione dei lavoratori nell’organizzazione. Invece che ricorrere
all’autorità e all’imposizione di regole rigide, lo sviluppo di forme democratiche di partecipazione basate sul
dialogo trai lavoratori può risolvere con maggiori successo i problemi lavorativi e migliorare le performance.
Il Tavistock Institute in Inghilterra è un centro di riferimento da molti anni su questi temi. Il Tavistock si
occupa di analizzare il tema delle relazioni tra le persone nelle organizzazioni, e conduce importanti ricerche
in tema di controllo organizzativo, tra cui quella presso la Glacier Metal Company, per analizzare le relazioni
tra il management e i lavoratori, identificando il processo di consulenza come un metodo per alleviare e
controllare il conflitto. Il Tavistock contribuisce a sviluppare un approccio metodologico basato sulla ricerca-
intervento e sulle pratiche di consulenza volte a favorire la consapevolezza organizzativa, il controllo
orientato ai processi lavorativi, la progettazione congiunta delle dimensioni tecnologiche organizzative e
delle persone, e la gestione del cambiamento strutturale delle organizzazioni.
Altri studi e ricerche sul tema del controllo organizzativo focalizzano l’attenzione sulla leadership. Likert
individua tre tipi di comportamento di leadership:
1. Quella orientata al compito, dove i lavoratori determinano come realizzare i compiti e i manager
svolgono un ruolo di facilitatori del lavoro, definendo obbiettivi, coordinando, assicurando risorse.
2. Con la leadership orientata alla relazione i manager assicurano che i lavoratori abbiano ricompense
intrinseche ed estrinseche.
3. Con la leadership orientata al comportamento partecipativo i lavoratori hanno voce nei processi
decisionali del management.

L’ultima tipologia, secondo Likert, favorisce maggiormente il conseguimento congiunto delle performance
organizzative e la soddisfazione delle persone.
Un ulteriore contributo sul tema del controllo organizzativo deriva da March e Simon, che da un lato
evidenziano l’importanza per le organizzazioni del controllo sulle informazioni, sulle identità delle persone e
sugli incentivi, e dall’altro evidenziano come il controllo effettivo sui processi organizzativi è comunque
limitato dalle incertezze e dalle ambiguità della vita. I due autori ipotizzano differenti logiche operanti ai
diversi livelli organizzativi, così come differenti processi di controllo. Al livello più basso e a quello medio,
ad esempio, gli sforzi sono guidati da una logica delle conseguenze; ad un livello più alto prevale la logica
dell’appropriatezza. In questo modo, adottando le due logiche nei processi di controllo, le organizzazioni
danno enfasi alla realizzazione dei compiti stabiliti ai livelli più bassi e al cambiamento, inteso come
appropriatezza di scenari ambientali in evoluzione, a livelli più alti.
Il controllo nelle organizzazioni presenta in alcuni casi un lato oscuro. Ogni organizzazione si impadronisce
in qualche modo del tempo e degli interessi dei partecipanti, in una sorta di azione inglobante, tuttavia alcune
hanno un potere inglobante maggiore di altre: Goffman le definisce istituzioni totali, come ad esempio
prigioni, navi, campi di lavoro, ospedali psichiatrici.
Un’istituzione totale può essere definita come il luogo di residenza e lavoro di gruppi di persone che, tagliate
fuori dalla società, si trovano a dividere una situazione comune trascorrendo in un regime chiuso e
formalmente amministrato parte della loro vita. La caratteristica fondamentale delle istituzioni totali è la
rottura delle barriere che abitualmente separano le tre sfere della vita: dormire, divertirsi e lavorare in luoghi
diversi, con compagni diversi, sotto diverse autorità o senza alcuno schema razionale di carattere globale.
Nelle istituzioni totali tutti gli aspetti della vita si svolgono nello stesso luogo e sotto la stessa unica autorità,
e le attività sono programmate in base a ordini prestabiliti e regole formali imposte dall’alto.

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La ricerca di Kunda su una grande impresa americana di computer descrive una forma diversa di istituzione
totale, dove le regole formali e la struttura sono meno presenti di quelle descritte da Goffman, ma dove il
controllo sulle persone risulta altrettanto totale.
La disciplina non è assicurata da una supervisione esplicita, ma dalla pressione esercitata dagli stessi colleghi
e dalle norme interiorizzate relative alla propria produttività. Si tratta di una diversa forma di controllo,
adatta ai nuovi modelli di organizzazione del lavoro, e definita da Perrow come un controllo di tipo
normativo di terzo livello, distinto da quello coercitivo e da quello gerarchico-burocratico.
Cardinal, Sitkin e Long definiscono il controllo organizzativo come l’allineamento di capacità, attività e
performance con i fini organizzativi. L’intento è quello di teorizzare cosa guida i cambiamenti nei sistemi di
controllo e il loro specifico focus è sul bilanciamento nel tempo tra controlli formali e informali. Emerge una
dimensione del controllo latente più esplicita. Di conseguenza l’attenzione si sposta dall’analisi delle norme
e dei sistemi di regolazione verso le assunzioni tacite che formano antefatti e pratiche.
Il cambiamento delle forme organizzative richiede di adeguare le teorie del controllo. Barker descrive come
la transizione da management tradizionale a team di lavoro autoregolati aumenti paradossalmente il livello
del controllo da parte del management. I lavoratori assumendo come team le funzioni di supervisione
sentono una maggiore responsabilità e aumentano la pressione l’uno sull’altro per sostenere il rispetto più
stringente di norme di lavoro e sanzioni per chi le viola.

2.3 Le trasformazioni del controllo organizzativo

Teoria dell’agenzia
Nelle aziende di grandi dimensioni distinguiamo due basi principali del controllo: la proprietà formale e
l’autorità. Coloro che detengono il controllo azionario controllano l’organizzazione in forza dell’assetto
proprietario. I rapporti di autorità forniscono legittimità al modo in cui i manager possono controllare
l’organizzazione. La teoria dell’agenzia analizza il rapporto tra proprietari e manager riguardo al controllo
dell’impresa. l’idea di base è che un attore (il principale) intende realizzare un certo interesse, e per farlo
necessita della collaborazione di qualcun altro (l’agente). Tale relazione è definita da Jensen e Meckling
come un contratto in base al quale una persona (il principale) obbliga un’altra persona (agente) a ricoprire
per suo conto una data mansione che implica una delega di potere all’agente.
Tuttavia, il problema sorge a causa del comportamento opportunistico delle parti, che tendono a
massimizzare la propria utilità. Dato che l’agente ha interessi propri, è necessario che siano allineati a quelli
del principale, e ciò può avvenire attraverso due strumenti: gli incentivi e il controllo, che modellano in modi
differenti il rapporto principale-agenti. Secondo la teoria dell’agenzia, dunque, l’agente segue gli ordini del
principale e ne realizza gli interessi in funzione di un adeguato disegno di incentivi.

Processi di separazione del controllo nelle organizzazioni

Una delle caratteristiche delle società moderne e contemporanee consiste nel progressivo processo di
suddivisione del lavoro, in base al quale elementi di uno stesso processo divengono via via separati e
indipendenti l’uno dall’altro. Berle e Means sono i primi a studiare il processo di separazione della proprietà
dell’impresa dal controllo: quando un’impresa individuale si trasforma in una società per azioni,
articolandosi organizzativamente, il controllo sull’impresa si separa dal diritto di disporre degli utili.
Fligstein studia le trasformazioni del controllo di impresa delle mille più grandi imprese degli Stati Uniti a
partire dal 1880, e la trasformazione della concezione del controllo. Le diverse concezioni del controllo
individuano le differenti forme di analisi utilizzate dagli attori per trovare le soluzioni ai problemi correnti
delle organizzazioni. L’analisi di Fligstein si articola attorno a sei dimensioni chiave: concezione del
controllo, approccio prospettico sul modo in cui le imprese dovrebbero risolvere i problemi competitivi; la
strategia, la struttura e il potere a livello di sotto unità organizzativa sono le tre dimensioni relative
all’organizzazione interna; lo stato e il campo organizzativo sono quelle relative all’ambiente esterno. In
base a ciò, Fligstein si interroga su come si siano trasformate le diverse concezioni del controllo nelle
maggiori imprese americane, e ne individua quattro:

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 1. La prima enfatizza il controllo diretto dei concorrenti (domina alla fine del XIX secolo) variando tra
la competizione selvaggia e la cooperazione tra le imprese dello stesso settore. La carenza di leggi
regolatrici favorisce la realizzazione di tre tipi di strategie:
Le pratiche commerciali predatorie con concorrenza feroce sui prezzi, sugli stock e su
licenze e brevetti;
La formazione dei cartelli con accordi per la suddivisione del mercato;
La costruzione di monopoli.

Tuttavia, il problema del controllo della concorrenza rimane insoluto.

2. La concezione produttiva del controllo cerca di risolverlo rendendo stabile e prevedibile il processo
produttivo e creando condizioni oligopolistiche di prezzo all’interno dei campi organizzativi.
L’obiettivo principale è costituito dalla crescita delle dimensioni di impresa e dall’integrazione
orizzontale del processo produttivo. Una volta che la produzione diventa un’attività di routine, il
potere si sposta progressivamente alle vendite e al marketing come unità organizzative chiave per la
crescita dell’organizzazione.
3. Con la rivoluzione del marketing negli anni Venti, fa la sua comparsa la concezione aziendale
orientata al marketing e alle vendite. Il problema chiave delle imprese diventa la vendita delle merci
e, di conseguenza, l’espansione delle vendite ne costituisce la soluzione. La scoperta e la creazione
dei mercati sono il focus principale di questa concezione del controllo che dà luogo a una serie di
strategie quali la differenziazione dai concorrenti in termini di qualità e prezzi, l’incremento della
spesa pubblicitaria, l’espansione dei mercati.
4. La concezione finanziaria dell’impresa moderna, si diffonde dagli anni Cinquanta, a seguito di due
fattori: lo sviluppo dell’impresa multidimensionale, e l’azione del governo nel contrastare le
concentrazioni industriali. Tale concezione del controllo concepisce l’impresa in termini
prevalentemente finanziari: i manager perseguono la crescita mediante fusioni e smantellamento di
linee che non assicurino performance adeguate. Le imprese sono considerate come beni che
garantiscono differenti tassi di ritorno, e l’obbiettivo del management è quello di massimizzare i tassi
di ritorno nel breve periodo, incrementando le consistenze patrimoniali e aumentando il valore del
capitale azionario. Le strategie principali sono: diversificazione mediante fusioni e le azioni di
disinvestimento; le decisioni finanziarie finalizzate all’incremento del prezzo delle azioni, capacità
di incorporare altre imprese. Alla base della concezione finanziaria del controllo vi è l’idea che
un’impresa possa essere controllata in maniera più efficacie tramite una rigorosa analisi dei costi.

Ognuna delle quattro concezioni contiene elementi delle elaborazioni immediatamente precedenti e
scaturisce dalle interazioni tra le imprese e tra queste e lo stato. Lo scontro del potere all’interno dell’impresa
determina poi quale concezione del controllo sarà dominante, e come essa verrà poi tradotta in strategie
concrete.

3. Le regole formali – 3.1 Le regole nelle organizzazioni

Le regole consistono in norme esplicite o implicite, regolamentazioni e aspettative che disciplinano il
comportamento e l’interazione degli individui e sono una caratteristica delle società umane. Individuiamo
due diversi tipi di comportamento: quello “basato sulle scelte” e quello “basato sulle regole”.
Secondo il primo, le azioni sarebbero frutto della libera scelta dell’individuo, in base all’anticipazione delle
conseguenze, dunque con la prevalenza della logica delle conseguenze come motivazione dell’azione.
Secondo il comportamento basato sulle regole, gli individui scelgono di agire in base a quello che ritengono
un comportamento normativamente appropriato, facendo così prevalere la logica dell’appropriatezza alle
specifiche situazioni.
Le regole sono componenti fondamentali di un’organizzazione.

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Che cosa accade dunque se il perseguimento di un obiettivo avviene violando una regola?
Il drammaturgo tedesco Heinrich von Kleist, ne Il principe di Homburg, mette in scena il conflitto tra
impulsi dell’individuo e ragione di stato, tra raggiungimento dell’obiettivo e rispetto delle regole, sullo
sfondo dell’ambiente militare. Nel testo, nonostante il lieto fine, emerge una questione fondamentale: se il
perseguimento di un obbiettivo avviene con successo ma al costo della violazione di una regola che potrebbe
minare l’essenza stessa dell’organizzazione, tale violazione deve essere sanzionata. Emerge dunque il
possibile contrasto tra la logica del perseguimento dell’obiettivo e la logica del mantenimento
dell’organizzazione.
Le regole possono essere scritte o non scritte. Le regole scritte sono impersonali, esplicite e prevedibili e
sono tratti distintivi delle organizzazioni formali; esse definiscono le procedure da seguire e le sanzioni per il
loro mancato adempimento. Uno dei maggiori vantaggi delle regole scritte è quello di essere “portatrici di
storia”, fissano l’esperienza degli individui all’interno dell’organizzazione. Le regole non scritte pur non
essendo formalizzate, possono svolgere importanti funzioni all’interno di un’organizzazione e avere una
forza superiore alle regole scritte, in quanto le reinterpretano e colmano alcune lacune di formalizzazione.
Sia le strutture sia le regole sono il risultato di conflitti e negoziazioni mediante i quali le organizzazioni
riconoscono il potere delle fonti all’interno e all’esterno dei loro confini. Anche se spesso è difficile valutare
il successo o l’insuccesso di una regola, essa può continuare ad esistere se assicura gli interessi di specifiche
persone nelle organizzazioni anche in caso d’insuccesso.

3.2 Regole e tipi di burocrazia

Le regole sono onnipresenti e particolarmente numerose nelle organizzazioni formali.
Gouldner presta la sua attenzione a questo tema, e muove alcune critiche al modello weberiano di
burocrazia. Secondo Weber, la burocrazia è un modello bipolare che segue contemporaneamente due
direzioni:
1. Da una parte si considera un’amministrazione basata sull’abilità di esperti, cioè si obbedisce alla
norma o all’ordine in quanto si ritiene che sia il miglior metodo per realizzare un dato scopo;
2. Dall’altra si considera un’amministrazione basata sulla disciplina, e cioè si obbedisce all’ordine a
causa della posizione occupata dalla persona che comanda.

Le norme secondo Weber possono essere instaurate per imposizione o per consenso, ma tale differenza
richiede regole diverse per ottenere l’efficacia delle norme, e quindi, osserva Gouldner, modelli di burocrazia
differenti. Dunque si tratterebbe non del modello unitario proposto da Weber, ma di ipotizzare l’esistenza di
due distinti modelli di burocrazia, la cui applicazione dipende dai contenuti effettivi del lavoro. In situazioni
di forte professionalità, il principio della competenza è riconosciuto istituzionalmente come superiore a
quello della disciplina: si tratta della forma rappresentativa della burocrazia. Nelle situazioni in cui il
principio di disciplina gerarchico sovrasta quello della competenza siamo di fronte ad una burocrazia
punitiva.
Sulla base di tali considerazioni, Gouldner conduce una ricerca su una fabbrica di estrazione e raffinazione di
gesso, analizzando il cambiamento dell’organizzazione a seguito della morte del precedente direttore e
dell’arrivo del nuovo management. La vecchia direzione applicava un modello gestionale di indulgenza, con
bassa formalizzazione delle regole e un clima interno amichevole e tollerante, in cui i lavoratori svolgevano
alacremente le proprie mansioni.
A seguito della morte del direttore, la direzione della fabbrica colse l’occasione per promuovere un radicale
cambiamento, sostituendo il precedente modello d’indulgenza con uno nuovo più efficiente e formalizzato. Il
nuovo direttore ricorse a strumenti burocratici offerti dalla sua posizione gerarchica, usando il potere formale
derivante dalla direzione centrale e cercando di costruire un gruppo di alleati per controllare l’esecuzione dei
suoi ordini.
Tuttavia, il piano del direttore si realizzò in maniera differente tra gli uffici di superficie e la miniera. In
quest’ultima, infatti, il processo di burocratizzazione fu un insuccesso, in quanto essa era caratterizzata da
regole particolari in virtù della pericolosità del lavoro: la gerarchia contava meno dell’esperienza, i turni di
lavoro e le pause venivano autogestiti.

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Gouldner interpreta la differenza di risultato in base alla diversa natura del lavoro dei due gruppi, in
superficie ed in miniera, che generava norme differenti:
In superficie, le regole burocratiche formali svolgevano una funzione positiva;
Nella miniera invece era importante il senso di solidarietà e responsabilità professionale
interiorizzato da tutti i membri e trasmesso ai novizi.

Gouldner mostra dunque la pluralità dei modelli burocratici e scopre la relazione esistente tra le norme nelle
organizzazioni e le tipologie di attività.
Le norme possono svolgere funzioni:
Manifeste, ad esempio esplicative;
Di schermo, evitano la ripetizione di ordini da parte di un supervisore
Di controllo a distanza
Di legittimazione delle punizioni

A fianco delle norme manifeste esistono le norme latenti, meno visibili come:
Di deriva, possibilità contrattare informalmente le norme con i dipendenti da parte dei supervisori
Di conservazione dell’apatia, fissate per assicurare all’organizzazione il risultato minimo da
conseguire.

Sulla base di tali considerazioni Gouldner individua alcuni tipi distinti di burocrazia aziendale:
1. La burocrazia apparente, si verifica quando sia la direzione sia i subordinati hanno un atteggiamento
di rifiuto o indifferenza verso le norme, viste come imposte dall’esterno.
2. La burocrazia impositiva, si ha quando le norme sono imposte da una parte sull’altra. L’osservanza
della norma richiede eventuali sanzioni disciplinari da parte della direzione.
3. La burocrazia rappresentativa è quella che si basa sul rispetto sia della direzione sia dei lavoratori
sulle norme esistenti. Come ad esempio per quanto riguarda le norme di sicurezza.

All’interno di un’organizzazione possono esistere tutti e tre i tipi di burocrazia.

Le misure burocratiche, afferma Gouldner “sono una risposta ad una frattura in un rapporto sociale; sono
una difesa contro le tensioni che sorgono quando le aspettative reciproche delle due parti non vengono più
soddisfatte in modo adeguato e non sono più complementari.” Friedberg sostiene che le regole servano a
rendere prevedibili i comportamenti degli individui. Le regole sono introdotte dall’ambiente istituzionale
esterno perché aumentano il grado di legittimità dell’organizzazione stessa.

3.3 Concezioni e funzioni delle regole

Nonostante l’importanza delle regole nelle organizzazioni, gli studi organizzativi recenti si focalizzano più
sulle norme sociali da una prospettiva sociologica. Negli ultimi anni però ci sono stati alcuni contributi su
questo tema.
March, Schulz e Zhou affermano che “le regole rendono routinarie le attività di un’organizzazione e
definiscono le relazioni basate su autorità, le connessioni fra le subunità e le strutture che regolano il
processo di “decision making”. L’organigramma, ad esempio, visualizza le regole in base alle quali i livelli
gerarchici sono ordinati e le differenti unità organizzative sono coordinate. Le regole sono importanti perché
contribuiscono a creare l’identità dell’organizzazione stabilendo i legami con le altre.
March, Schulz e Zhou individuano, in letteratura, quattro modelli di regole comuni:
1. Regole come sforzo razionale di organizzare;
2. Regole come organismi che si moltiplicano;
3. Regole come costruzione di significato;
4. Regole come codifica della storia.

Una questione importante riguarda i modi in cui le regole scritte nascono, cambiano e muoiono. I tre autori
studiano dunque le regole accademiche e amministrative che hanno guidato l’Università di Stanford.

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Adottando la metodologia dell’Event History Analysis e l’approccio ecologico, essi prendono in esame le
influenze, i modelli e le interazioni rilevanti, elaborando una teoria delle regole e della loro dinamica, e
ponendo enfasi sul gioco che lega i periodici shock esterni, il modo in cui le regole invecchiano e vengono
revisionate e la diffusione di effetti che si sviluppano attraverso un set interconnesso di regole.
I tre autori rivolgono l’attenzione e a tre eventi cardine nella storia di una regola: nascita, revisione e
sospensione. Essi mostrano i cambiamenti delle regole come un tipo di apprendimento in base al quale le
modifiche introdotte in una parte del sistema di regole creano aggiustamenti in altre parti e spiegano come le
conseguenze dei cambiamenti vengano vissute e analizzate.

CAPITOLO 5 – La cultura organizzativa

1. Che cos’è la cultura organizzativa
La cultura organizzativa è embedded nella vita del lavoro quotidiano di tutti i suoi membri, è un fenomeno
reale con un impatto sulla vita dell’organizzazione. Secondo Schein le prestazioni di un’organizzazione non
possono essere comprese se non prendendone in considerazione la cultura.
Un esempio riguarda il caso dell’Atari, impresa del settore dei giochi computerizzati. Schein mette in primo
piano il ruolo della cultura per il successo di un processo di cambiamento: il nuovo amministratore delegato
era convinto che per avere successo, un’azienda necessitasse di un sistema di incentivi, e stabilì dunque uno
schema di premi su base personale e competitiva. Tutto ciò non fece altro che far emergere lo scontento degli
ingegneri, molti dei quali andarono via, in quanto la cultura dell’azienda si basava sulla collaborazione non
strutturata tra le persone, ed il gioco era il risultato di un lavoro di gruppo, non di un singolo individuo.
Un altro esempio riguarda quello di HP, azienda leader nella microelettrica, che fin dall’inizio aveva dato
vita ad una cultura aziendale fondata sul lavoro di gruppo, e il rifiuto della logica dell’assumi e licenzia.
Nonostante la crisi di vendita degli anni Settanta, invece di licenziare, l’azienda adotta la politica dei “nove
giorni ogni due settimane”, che ha comportato sì stipendi più bassi, ma nessun licenziamento.
I due casi mettono in evidenza diverse componenti e dimensioni della cultura organizzativa.
Manifestazioni esplicite e implicite della cultura all’interno di un’organizzazione includono: le pratiche
formali, le job descriptions, i sistemi di remunerazione, le politiche organizzative, le storie organizzative
raccontate dai lavoratori per spiegare “come le cose sono fatte qui”, i rituali tipici dell’organizzazione, il
gergo, i valori dichiarati e quelli effettivamente in uso. Tutte queste manifestazioni culturali sono
interpretate, valutate e attivate in vari modi nell’organizzazione, poiché i membri hanno differenti interessi,
responsabilità, esperienze e valori.
Se è chiaro il perché la cultura organizzativa debba essere studiata, non è altrettanto chiaro cosa sia
effettivamente una cultura organizzativa né tantomeno come questa cultura vada studiata. I ricercatori che si
occupano di cultura organizzativa non concordano su cosa sia una cultura o perché debba essere studiata. Ne
emerge dunque un quadro frammentato e articolato, con molte differenze legate al problema di stabilire se
una cultura è qualcosa che un’organizzazione possiede o se l’organizzazione stessa è una cultura.
Le ricerche che la considerano come qualcosa che l’organizzazione possiede tendono a vederla come una
variabile, qualcosa di simile a un componente dell’organizzazione; coloro che invece considerano
l’organizzazione come una cultura considerano tale visione troppo semplicistica. Secondo questa seconda
visione, la cultura dovrebbe essere vista come una metafora profonda per concettualizzare l’organizzazione e
si focalizza su come i membri di un’organizzazione percepiscono il loro mondo e interpretano e
comprendono le loro esperienze.
L’espressione cultura organizzativa è di tipo polisemico ed è trai concetti più complessi da definire nella
teoria organizzativa, e secondo Pettigrew, essa è un sistema di significati accettati pubblicamente e
collettivamente che operano per un certo gruppo in un certo momento. Secondo Schein la cultura di
un’organizzazione “è lo schema di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o
sviluppava mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento estero o interno, che hanno
funzionato in tal modo da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il
modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi.” La cultura organizzativa, secondo
l’autore, attiene dunque ai processi di integrazione interni e di adattamento verso l’ambiente esterno di
un’organizzazione.

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Altri autori legano la cultura organizzativa alle modalità attraverso le quali un’azienda conduce il proprio
business. In questa accezione, essa produce effetti sull’elaborazione delle strategie, sulla capacità
d’innovazione e cambiamento.
La cultura organizzativa non è visibile in sé ma soltanto attraverso la sua rappresentazione. Siehl e Martin la
considerano come il collante che tiene insieme l’organizzazione attraverso la condivisione di schemi di
significato. Le culture sono fenomeni collettivi, incarnano le risposte della gente alle incertezze e al caos
intrinseci all’esperienza umana. Due sono i tipi principali di risposte: la prima è la sostanza di una cultura, le
ideologie; la seconda sono le forme culturali.
Le culture organizzative sono visibili e percepibili e hanno influenze hard sulle percezioni e sui
comportamenti delle persone. Le prestazioni di un’organizzazione non possono essere comprese se non
facendo riferimento alla cultura dell’organizzazione dalla quale quelle prestazioni traggono senso.
Distinguiamo diversi tipi di culture organizzative:
La cultura autoritaria, in presenza di un capo carismatico.
La cultura burocratica, basata su osservanza delle norme.
La cultura paternalistico-clientelare, caratterizzata dall’appartenenza a un gruppo.
La cultura tecnocratica, basata su competenza professionale (alta competizione).
La cultura cooperativa, caratterizzata da partecipazione e consenso.

Gli studiosi delle culture organizzative riconoscono molteplici debiti intellettuali nei confronti di diverse
tradizioni e approcci, quali:
La sociologia fenomenica, secondo la quale la realtà è costruita socialmente dagli attori.
L’interazionismo simbolico, si focalizza principalmente sull’interazione sociale nella vita quotidiana.
L’etnometodologia, studia le procedure interpretative utilizzate per dare senso al mondo sociale. d.
Studi basati sul metodo etnografico e sull’osservazione partecipante.

2. Livelli della cultura

La cultura è la proprietà di un gruppo, osserva Schein: ogni volta che un gruppo ha abbastanza esperienze in
comune, comincia a formarsi una cultura. Essa nasce quindi all’interno di gruppi di persone che sono state
assieme un tempo sufficiente per condividere problemi significativi, averli affrontati, aver osservato gli
effetti delle soluzioni tentante e averle trasmesse ai nuovi assunti. Il ruolo della leadership è determinante nel
creare, rafforzare e trasmettere la cultura.
La cultura organizzativa si articola su tre livelli di profondità differenti:
1. Gli artefatti, costituiscono il livello più visibile della cultura di un’organizzazione. Come osserva
Schein, coloro che vivono la cultura di un’azienda dall’interno, non riescono a definire direttamente
la cultura, ma si possono osservare i loro comportamenti. Dunque, a questo livello la cultura è molto
chiara e ha un immediato impatto emotivo.
2. I valori dichiarati, indicano le strategie, gli obiettivi, le filosofie dominanti. Rappresentano il perché
si agisce in un determinato modo, e spesso appaiono incongruenti con gli artefatti visibili. Si tratta di
discorsi manifesti creati dalla leadership e fatti circolare al fine di consolidare il senso
d’appartenenza trai membri dell’organizzazione. I valori dichiarati sono simili alle teorie dichiarate,
ovvero affermazioni e principi sostenuti dal management e presenti in documenti formali e ufficiali.
Le teorie dichiarate, come i valori dichiarati, possono non essere coerenti con le pratiche
effettivamente agite dalle persone nelle organizzazioni. Può esservi distanza tra le teorie dichiarate e
le cosiddette teorie in uso. La presenza di queste incongruenze evidenzia un livello più profondo di
pensiero e percezione.
3. Gli assunti taciti condivisi, intesi come assunti impliciti, dati per scontati, condivisi e inconsapevoli,
che guidano il comportamento e danno indicazioni su come la realtà vada presentata, percepita e
sentita. Corrispondono alle teorie in uso e rappresentano i veri paradigmi culturali di
un’organizzazione. Per comprenderli occorre portare alla luce alcuni assunti che operano senza che i
membri ne siano consapevoli, perché vengono dati per scontati; perciò occorre, secondo Schein,

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 avviare un processo che renda espliciti gli assunti taciti attraverso l’osservazione sistematica e il
dialogo con i dipendenti.

Sono sette le questioni fondamentali che ogni cultura deve affrontare, prestando attenzione a come
un’organizzazione si pone rispetto a ciascuno aiuta a comprendere gli assunti di base taciti. Le questioni
sono:
La relazione dell’organizzazione con il suo ambiente (come l’organizzazione si vede);
La natura dell’attività umana (il modo corretto di comportarsi);
La natura della realtà e della verità (come viene definito ciò che è vero e ciò che non lo è?);
La natura del tempo (l’orientamento nei confronti del passato, presente e futuro);
La natura umana (le persone sono buone o cattive?);
La natura degli esseri umani (come si mettono in relazione con gli altri);
Omogeneità/diversità.

Questi assunti danno senso a due categorie principali:

1. Adattamento esterno. Quindi missione, strategia, obiettivi, mezzi, sistemi di controllo;
2. Integrazione interna. Il linguaggio comune, la definizione dei confini, le relazioni di prestigio e di
potere.

La cultura è profonda, estensiva e complessa, attiene a tutti gli aspetti della realtà e del funzionamento
umano e influenza il modo in cui si pensa, si sente e si agisce all’interno di un’organizzazione.

3. Culture nazionali e culture aziendali

Negli anni Sessanta e Settanta, la straordinaria crescita di alcune aziende di produzione automobilistica
hanno messo in evidenza il rapporto tra culture nazionali da un lato, e culture aziendali e sistemi di gestione
del lavoro dall’altro.
Di particolare interesse in questo ambito sono le ricerche di Hofstede, il cui interrogativo di partenza è se è
possibile applicare le stesse regole di management a unità organizzative localizzate in diverse aree
geografiche. In altre parole, il suo obiettivo è comprendere la rilevanza delle culture nazionali e le reciproche
interdipendenze.
Hofstede intende la cultura come la programmazione collettiva della mente che distingue i membri di un
gruppo da quelli di un altro. Essa si manifesta in diversi modi, attraverso pratiche e valori:
Le pratiche, sono gli aspetti più visibili di una cultura e comprendono:
a. I simboli;
b. Gli eroi (punti di riferimento che costituiscono modelli di comportamento);
c. I rituali.
I valori sono gli aspetti meno visibili della cultura e sono costituiti dalla tendenza a preferire certi
modi di operare rispetto ad altri, a definire buoni certi comportamenti, come normali certi modi di
fare. Sono appresi dalle persone durante i processi di socializzazione primaria e secondaria.

Hofstede sostiene che le culture nazionali differiscano soprattutto a livello di valori e le culture aziendali a
livello di pratiche. I valori, infatti, sono appresi dalle persone durante i processi di socializzazione primaria e
secondaria e durante la preparazione all’attività lavorativa. Quando poi gli individui vanno nei luoghi di
lavoro, vi portano i valori acquisiti e apprendono pratiche specifiche.
La cultura è nelle persone, ma prende forma e vita nei comportamenti di aziende e istituzioni e nei loro
prodotti, e tali prodotti sono diversi da società a società.
Sulla base di questo modello, Hofstede conduce un’ampia ricerca su un campione di 88mila dipendenti
dell’IBM in 72 paesi. L’ipotesi di fondo è che la cultura locale influenzi in modo significativo le pratiche di
management nelle organizzazioni.
La ricerca evidenzia quattro dimensioni su cui si differenziano le culture nazionali:
1. Distanza dal potere – poca molta;

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 2. Individualismo/ collettivismo.
3. Mascolinità/femminilità.
4. Avversione o meno all’incertezza.

Successivamente viene aggiunta anche una quinta dimensione relativa all’orientamento al lungo o al breve
termine. Le società orientate al lungo termine si basano su valori come frugalità e perseveranza, quelle con
orientamento al breve termine su valori come il rispetto della tradizione.
Sulla base di questo modello delinea i tratti culturali di alcune nazioni. Il modello, nella sua semplicità,
evidenzia come le differenze culturali contino e come i valori della cultura nazionale siano più forti di quella
organizzativa. Persone appartenenti a culture nazionali diverse lavorano meglio insieme quando le differenze
lungo le cinque dimensioni saranno comprese e tenute in considerazione.

4. Prospettive sulla cultura nelle organizzazioni

Se la cultura debba essere considerata come una variabile o una metafora profonda non è né l’unica né la
principale questione nello studio delle organizzazioni come culture. Martin individua tre tradizioni teoriche:
la prospettiva dell’integrazione, la prospettiva della differenziazione e la prospettiva della frammentazione.
Ciascun approccio permette di enfatizzare alcuni aspetti specifici della cultura di un’organizzazione.

La prospettiva dell’integrazione
La prospettiva dell’integrazione mette in primo piano la coerenza e la condivisione dei valori tra i
membri di un’organizzazione. Tale prospettiva ha dominato gli studi organizzativi, anche se ha avuto
il minore supporto empirico.
Gli studi condotti secondo questa prospettiva assumono che una cultura sia caratterizzata da
coerenza, chiarezza e consenso su quali sono i valori e i comportamenti preferibili e sul significato
dei rituali organizzativi. La coerenza sarebbe data dal fatto che il management articola e formalizza
un set di valori che definiscono la missione dell’organizzazione e vengono rinforzati da una varietà
di manifestazioni culturali e pratiche formali. Le possibili subculture sono considerate come non
facenti parte della cultura organizzativa, come un qualcosa di deviante, illegittimo e poco rilevante.
Schein focalizza l’attenzione su come i manager operano per creare consenso sui valori e gli
obiettivi dell’organizzazione attraverso la predisposizione di politiche e pratiche organizzative.
Collins e Porras utilizzano un approccio simile ed affermano che una forte cultura è un requisito
chiave per il successo dell’impresa.
Secondo questa prospettiva i valori vengono rinforzati assumendo persone che li condividano e
attraverso processi di socializzazione dei nuovi assunti. La concezione unitaria e integrativa di questa
prospettiva accetta la possibilità di cambiamento culturale pianificato, dove la precedente cultura non
più adatta viene sostituita da una nuova. Tale prospettiva risulta attraente per chi deve gestire,
tuttavia talvolta confonde il livello descrittivo da quello normativo; inoltre corre il rischio della
tautologia, in quanto esclude le forme devianti della cultura, offrendo così una realtà omogenea che
sovente non trova riscontro empirico.

La prospettiva della differenziazione

Questa prospettiva descrive le organizzazioni come composte da subculture sovrapposte che
coesistono in relazione di armonia, conflitto o indifferenza. La cultura consisterebbe in modelli di
senso che tengono assieme diverse manifestazioni, a volte in armonia, a volte in conflitto tra i diversi
gruppi, e a volte in una rete di ambiguità, paradossi e contraddizioni. La cultura non è un monolito:
ad esempio, i valori del management non sono automaticamente condivisi da tutti i lavoratori.
Secondo tale prospettiva, diventa dunque importante indagare le subculture, intese come “un
sottoinsieme di membri di un’organizzazione che interagiscono regolarmente gli uni con gli altri”.
Le ricerche condotte, evidenziano la varietà, anche conflittuale, delle culture presenti in
un’organizzazione. Tali subculture possono emergere lungo linee di differenziazione funzionali,
occupazionali, demografiche e di genere, in base all’interazione ripetuta dei membri di

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 un’organizzazione che facilita la creazione di gruppi coesi. Le organizzazioni, più che monoliti
culturali, sono quindi collezioni di subculture. E, l’omogeneità è raggiunta all’interno delle
subculture organizzative, con possibili tensioni ai loro confini. Il cambiamento culturale appare
quindi non come un percorso olistico ma come innescato dall’ambiente e realizzato in forme non
necessariamente omogenee all’interno delle diverse subculture.
Tale prospettiva si presenta più realistica rispetto alla precedente (integrazione), tuttavia soffre di
alcune criticità. In primo luogo, rischia di vedere ciò che presume, ovvero le opzioni metodologiche
scelte determinano in parte i risultati, enfatizzando le differenze tra le subculture e minimizzando
quelle interne.

La prospettiva della frammentazione

In questa prospettiva, la coerenza e il consenso sui valori tra i membri di un’organizzazione appaiono
come un’idealizzazione. Invece di escludere il problema dell’ambiguità, tale prospettiva vede
l’ambiguità come tema principale che definisce le culture nelle organizzazioni. In un’organizzazione
non esistono culture ben definite ma un insieme di puti di vista, diversi e ambigui.
Il senso che i differenti membri conferiscono alle manifestazioni e agli eventi di un’organizzazione
non è né chiaramente in conflitto né chiaramente coerente ed omogeneo. Ci sono molte
interpretazioni plausibili di ogni evento della vita organizzativa, rendendo altamente improbabile
l’idea di una singola, chiara e condivisa realtà culturale.
Nella prospettiva della frammentazione, la cultura di un’organizzazione appare come una stanza
piena di ragnatele costantemente distrutte e ricreate. Dunque, la comprensione dell’ambiguità
dovrebbe essere la componente centrale di ogni studio sulla cultura di un’organizzazione, in quanto il
potere è diffuso ampiamente in tutti i livelli della gerarchia. La cultura non ha un punto di origine e il
cambiamento è più un flusso costante che un’interruzione intermittente di uno stato organizzativo
stabile.
Tale prospettiva ha corso il rischio di incorrere anch’essa in una tautologia metodologica.
I problemi della tautologia metodologica caratteristici di ogni prospettiva nello studio della cultura di
un’organizzazione, possono essere minimizzati attraverso l’adozione congiunta delle tre diverse
prospettive.

5. Il lato oscuro della cultura

La cultura organizzativa è spesso utilizzata per spiegare le performance delle organizzazioni attraverso la
condivisione tra le persone di approcci, priorità, valori. Tuttavia, i valori, le norme e le assunzioni possono
anche essere fonte di cecità organizzativa, rendendo difficile individuare importanti segnali di pericolo. A
mettere in evidenza questo aspetto è Turner secondo il quale sottolinea che l’efficacia delle organizzazioni
implica un certo rischio di “cecità collettiva” che può far escludere fattori rilevanti dai confini della
percezione organizzativa.
Dunque, la cultura organizzativa costituisce un modo di vedere, e allo stesso tempo, di non vedere le cose, le
anomalie e le segnalazioni di possibili pericoli.

5.1 La cultura come strumento di controllo (Kunda)

La corrente manageriale e normativa della letteratura considera la cultura come un potente strumento per il
successo delle organizzazioni. Alcuni studi, concettualizzano la cultura come il tentativo dei manager di
esercitare un controllo egemonico sui lavoratori, specie se di livello gerarchico più basso. Peters e Waterman
affermano che il management è l’arte di istruire forti culture aziendali, inculcando valori e suscitando
emozioni. Ma è davvero così? La cultura di un’organizzazione è così malleabile? E se sì, quali sono le
conseguenze per le persone?
Da questi interrogativi prende avvio l’indagine di Kunda (1992) che si propone di analizzare meccanismi,
pratiche e modalità organizzative agiti da un’impresa per trasmettere, condividere e inculcare la cultura nei
dipendenti, e di comprendere come essi vi reagiscono e si comportano.

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L’obiettivo è quello di interpretare “la cultura della gestione della cultura”, con un approccio vicino a quello
di Geerz, secondo il quale la cultura non è un potere, ma è piuttosto un contesto, qualcosa all’interno del
quale gli eventi sociali, i comportamenti, possono essere descritti in modo da conferire loro spessore e
resistenza.
Il punto di partenza di tale analisi è che la cultura dev’essere studiata nel suo contesto, prendendo in esame
l’intera transazione normativa. Per questo, Kunda conduce per un anno un’analisi etnografica presso la
divisione ingegneria della Tech, che si occupa di prodotti high tech a largo consumo. Nel suo funzionamento,
la Tech sembra ispirarsi ai principi organizzativi del modello organico e dell’adhocrazia, ma il tratto
interessante riguarda la cultura dell’azienda: si enfatizza l’eccellenza tecnica, la condotta etica, l’entusiasmo,
il coinvolgimento nel lavoro.
Il lavoro presenta inoltre una gerarchia limitata, con strutture formali e ruoli minimizzati.
La tech offre molti benefit ai propri dipendenti, ma chiede anche molto in cambio, inclusa una parte della
loro identità personale.
A questo scopo, i concetti base della cultura della Tech sono ripetuti all’infinito, attraverso mezzi e canali di
comunicazione, tecniche educative. La Tech sembra dunque essere un esempio di applicazione riuscita di
controllo normativo.
Ma come avviene?
Kunda osserva che si delinea un tipo di controllo, differente da quello coercitivo, che si basa
sull’interiorizzazione da parte delle persone dei valori propagandati dal management. L’ingegneria della
cultura che si riscontra alla Tech, si presenta come un sistema pervasivo, vasto ed esigente di controllo
normativo fondato sull’uso del potere simbolico. L’obiettivo della gestione della cultura organizzativa
diventa infatti quello di plasmare l’individuo al fine di abolire i confini tra il sé individuale e
l’organizzazione, in modo da far coincidere pienamente gli interessi individuali con quelli dell’azienda. Il
dipendente ideale è infatti colui che ha interiorizzato la cultura dell’organizzazione, integrandoli nella
propria struttura affettiva e cognitiva, e che pertanto non ha più bisogno di essere controllato.
Tutto ciò ha però un prezzo, che porta Kunda ad analizzare le conseguenze sui dipendenti e le loro risposte.
Da ciò, emerge un lato oscuro e meno esplorato. I soggetti, infatti, non sempre sono facilmente plasmabili, o
comunque non tutti allo stesso modo, ed occorre considerare i meccanismi che spingono le persone a
comportarsi in modo autonomo rispetto a quanto prescritto dai piani aziendali. Emerge una doppia tensione
tra gli “ingegneri della cultura” che cercano di plasmare i dipendenti per ottenere dei membri ideali, e
l’ambiguità interiorizzata dai lavoratori che lottano contro tale tentativo.

5.2 Effetti collaterali della cultura nelle organizzazioni

Il ruolo della cultura dell’organizzazione come fattore che contribuisce agli incidenti organizzativi viene
messo in primo piano a partire dagli anni 80, in particolare con Vaughan, con l’analisi del disastro
Challenger, e dal rapporto Columbia Accident Investigation Board (CAIB), il team investigativo predisposto
dalla NASA dopo il disastro Columbia. La causa tecnica dell’incidente del Challenger (1986) fu la rottura
degli O-ring, sigilli di gomma circolari che chiudono l’intercapedine tra le componenti dei razzi propulsivi
della navetta, evitando la fuoriuscita dei gas combusti.
L’incidente fu causato dalla mancata tenuta di un anello e dai gas fuoriusciti che perforarono un componente,
generando la sequenza di eventi che portò all’incidente. La storia si ripete in modo analogo con l’incidente
dello shuttle Columbia nel 2003, al seguito del quale la NASA non propose nessuna misura di rimedio. Sia
l’analisi di Vaughan sia il rapporto CAIB mettono in primo piano il ruolo della cultura organizzativa nella
genesi delle condizioni dei due disastri. L’evoluzione politica aveva comportato un progressivo cambiamento
di priorità nell’azione della NASA, che doveva tener conto delle richieste e delle occasioni di business.
Infatti, una cultura esterna, capitalistica e orientata agli affari, era entrata in modo pervasivo in un mondo
dominato da priorità scientifiche e soprattutto militari. I ritmi di lavoro si erano intensificati, le scadenze
erano diventate rigide. La nuova cultura della produzione aveva contribuito a rafforzare, secondo Vaughan,
la normalizzazione della devianza, per cui i segnali premonitori o la percezione che qualcosa non andava
erano ridotti e assorbiti nella routine quotidiana.

17
Dopo l’incidente del Columbia, secondo il rapporto CAIB il management della NASA era responsabile della
tragedia perché non aveva tenuto in dovuto conto e anzi aveva ostacolato i segnali dissenzienti e di pericolo,
alimentando la compiacenza per il rischio esistente. Il tutto era aggravato dal fatto che diciassette anni prima
era accaduto un evento simile.
La cultura della NASA agli inizi era però del tutto diversa da quella dell’epoca dell’incidente del Columbia.
La cultura della fondazione era generata da un’eredità militare che aveva fatto della disciplina un elemento
culturale core. Si trattava di una cultura rispettosa del rischio, che dava grande enfasi agli aspetti e alle
competenze tecniche nelle decisioni.
Tutto cambiò nel 1972, quando Nixon spinse la NASA ad un cambiamento culturale: dalla cultura
dell’eccellenza a quella della produzione, spostamento che mise in secondo piano la cultura tecnica rispetto a
quella manageriale (Fast, better, cheaper).
L’efficienza e la riduzione dei costi erano un segnale percepito dai tecnici come più forte rispetto al livello di
sicurezza. Il nucleo tecnico, direbbe Thompson, era diventato più esposto alle pressioni ambientali,
economiche e politiche. Parallelamente la struttura decisionale era cambiata in senso sempre più gerarchico e
con un potere decisionale diviso in livelli con un forte potere al top, conseguentemente era difficile la
circolazione delle informazioni e la comunicazione aperta.
La nuova cultura della produzione tendeva a normalizzare la devianza eliminando dal quadro di riferimento
segnali dissonanti. Tali miopie e sordità sono favorite dalla hybris, la superbia organizzativa diffusasi a
seguito dei risultati eccellenti degli anni precedenti. Secondo Mason questo atteggiamento di onnipotenza è
molto pericoloso quando la tecnologia è complessa, incontrollabile, perché riduce la capacità di
apprendimento dagli errori e dai segnali deboli che possono contrastare la visione dominante. I manager
tendono così ad ascoltare solo chi conferma le loro opinioni. Il senso di overconfidence portava a non
segnalare i problemi nella loro interezza se provenivano da livelli gerarchici non adeguati. I manager dunque
ebbero la meglio sui tecnici nel processo decisionale.

5.3 La mano invisibile della cultura come fonte di cecità organizzativa

Il ruolo della cultura come fattore di cecità organizzativa emerge nel caso del Royal Infirmary di Bristol
(BRI) una clinica universitaria specializzata in operazioni di cardiochirurgia infantile. Tra il 1988 e il 1994 il
tasso di mortalità per operazioni cardiochirurgiche su bambini al di sotto di un anno risultò doppio a quello
di altri centri simili. per analizzare le cause di tali gravi risultati fu istituita una commissione d’inchiesta la
quale concluse che “sarebbe stata necessaria una disposizione mentale diversa rispetto a quella prevalente
nella dirigenza e nei medici che gestivano il servizio”. La commissione evidenziò una cultura rivolta a chi
gestisce un servizio e non al paziente, una cultura che evita di attribuire responsabilità, una cultura che
privilegia l’élite e l’appartenenza ad un determinato gruppo piuttosto che le performance; una cultura della
giustificazione.
Le persone sviluppano giustificazioni accettabili per il loro comportamento al fine di renderlo sensato e
spiegabile, e tali giustificazioni tendono a influenzare percezioni ed azioni delle persone, che si focalizzano
sulle informazioni a conferma della loro validità, piuttosto che su quelle che potrebbero invalidarle. L’idea di
giustificazione usata in tale contesto è da intendersi come un processo di razionalizzazione all’interno di un
contesto culturale appropriato.
Ciò che accomunava le diverse culture operanti al BRI era la chiusura rispetto all’attività di revisione, di
rilevazione delle criticità e della loro eliminazione: la giustificazione dei risultati deludenti era la strategia
più diffusa.
I difetti poi passavano inosservati anche a causa di una cultura orale che non memorizzava con
comunicazione scritta quanto avvenuto nei casi più critici. Un clima di attribuzione di colpa e di stigma per
gli errori rendeva difficile segnalare errori, tale comportamento veniva interpretato come sleale. Dunque, una
cultura di questo tipo non favorisce l’apprendimento dagli errori con il conseguente miglioramento.
Il BRI continuò per quattordici anni a operare con scarse performance e ripetuti incidenti, intrappolato in una
cultura che giustificava ciò che accadeva. Le giustificazioni addotte dai medici rendevano difficile
apprendere e rendevano facile prestare maggiore attenzione alle informazioni che confermavano la loro
validità, sviluppando la hybris professionale e la cecità di segnali di pericolo.

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6. Gestire e cambiare le culture organizzative
Quando si parla di cultura di fa riferimento agli assunti di base, valori, pratiche, o modi di fare le cose, gli
artefatti visibili che danno valore a ciò a cui si aderisce. Se gli artefatti sono più facili da modificare gli
assunti sono più difficilmente modificabili. Cambiare una cultura è un processo lento e soggetto a possibili
ricadute. Non bisogna mai partire dall’idea di cambiare una cultura, ma sempre dalle questioni che
l’organizzazione sta affrontando, soltanto dopo occorre chiedersi se la cultura ne ostacola o facilita la
soluzione.
Un caso esemplare al riguardo è descritto da Roth: una grande compagnia assicurativa avvia un programma
di informatizzazione volto a ottenere un ufficio senza carta (paperless). Per realizzare il progetto viene
assunta una manager competente, proveniente dal mondo dell’informatica, con l’obiettivo di convertire i
dipendenti al nuovo sistema in un anno. Alla fine dell’anno il sistema tecnologico è pronto, ma il sistema
sociale non è stato adeguatamente addestrato, con il risultato che il nuovo sistema informatico risulta meno
produttivo di quello vecchio. Ciò mette in evidenza che, non aver affrontato alcune profonde realtà della
propria cultura organizzativa causa all’azienda un’ingente perdita di tempo e di denaro, senza che si
ottengano significativi miglioramenti.
Cambiare la cultura è difficile perché sono differenti i modi di intenderla da parte delle persone, e ciò implica
diverse strategie di cambiamento. La domanda fondamentale è: si può cambiare in modo intenzionale la
cultura dell’organizzazione? La possibilità di gestire o meno le culture ha provocato un vivace dibattito tra i
teorici dell’organizzazione.
1. Ci sono coloro che ritengono che sia possibile gestire le culture, manipolando artefatti, simboli e
valori al fine di modificare i comportamenti delle persone. Alcuni autori sostengono che norme e
valori possono essere gestiti per orientare il comportamento verso determinati risultati organizzativi.
2. Ci sono quelli che rifiutano l’idea che la cultura si possa manipolare e modificare intenzionalmente,
in quanto le norme e i valori sono basati su assunti profondamente radicati e credenze indiscusse che
ne rendono molto improbabile la gestione.
3. C’è un terzo approccio, simbolico-interpretativo, secondo il quale i manager possono diventare
potenti simboli all’interno dell’organizzazione, influenzando i significati che le persone
attribuiscono. Secondo Pfeffer, nelle organizzazioni l’azione del management concerne in larga
misura la realtà simbolica ed ha risultati simbolici. Tuttavia, Hatch evidenzia che gli stessi manager
fanno parte della cultura di un’organizzazione e pertanto ne sono influenzati anche quando tentano di
gestirla. In base a questo approccio, occorre considerare la cultura come un contesto per la creazione
di significati e interpretazioni impossibili di controllare. Vi è tuttavia la possibilità di gestire
culturalmente l’organizzazione, con la consapevolezza delle molteplicità di significati che le persone
attribuiranno agli sforzi del management e di chi gestisce l’organizzazione.

Comprendere la cultura organizzativa è importante, in quanto consente da un lato di concentrarsi su un

aspetto del fenomeno organizzativo ignorato o trascurato da molte teorie, un aspetto soft della vita
organizzativa che ha radici e implicazioni hard, dall’altro in quanto consente di conoscere la cultura in
particolari momenti di crisi e cambiamento. Occorre però precisare che l’analisi culturale delle
organizzazioni non deve mettere in secondo piano altri elementi irrilevanti, ad esempio il potere.

CAPITOLO 6 – Le decisioni nelle organizzazioni

1. Decisioni come scelta razionale e relativi limiti
I processi decisionali nelle organizzazioni costituiscono un campo di ricerca e di interesse costante nella
storia degli studi organizzativi. Dal punto di vista etimologico, la parola decisione deriva dal latino
decaedere, che significa scartare le diverse opzioni fino a che ne rimanga una sola. La decisione è l’atto,
l’effetto del decidere.
Una decisione include:
Un atto di volontà da parte di un attore;
L’esistenza di possibili alternative;

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 Il processo attraverso il quale la decisione è stata presa;
L’oggetto o il contenuto della decisione.

La decisione come scelta razionale

Lo studio delle decisioni organizzative prende il via da una critica agli assunti del modello classico della
razionalità. Tale modello si basa su tre importanti teorie: la logica, la teoria delle probabilità, e la teoria della
scelta razionale.
Quest’ultima, riguarda la coerenza tra le preferenze delle persone nell’effettuare le scelte.
La parola razionale individua in tale contesto una particolare classe di procedure per compiere delle scelte, i
cui risultati non è assicurato che saranno positivi.
Sviluppata dal matematico Von Neumann e dall’economista Morgesten, la teoria della scelta razionale
fornisce una prospettiva prescrittiva per l’analisi del comportamento rischioso. È dunque una teoria
normativa fondata sull’idea di utilità attesa, cioè indica come dovremmo ragionare, giudicare e scegliere, se
intendiamo farlo correttamente.
Innanzitutto, la teoria indica quali mezzi scegliere per raggiungere un fine, e postula che un decisore:
Conosca tutte le alternative possibili;
Valuti le conseguenze di ogni alternativa;
Possegga un ordinamento coerente delle preferenze;
Calcoli i costi associati ad ogni scelta;
Scelga l’alternativa più conveniente.

I decisori selezionano dunque un’alternativa d’azione tenendo conto delle conseguenze di ciascuna, e in
modo da massimizzare l’utilità.
Per esempio, uno studente che deve decidere a quale corso di laurea iscriversi, avendo l’intenzione di
accrescere le sue potenzialità sul mercato del lavoro. dopo essersi ben informato, lo studente dovrebbe essere
in grado di scegliere il corso di laurea che massimizza i risultati e minimizza al contempo i costi.
Il comportamento dell’homo oeconomicus sarebbe quindi caratterizzato dal massimizzare il valore atteso
dall’agire nel proprio interesse, dal possedere tutte le informazioni sul problema oggetto della decisione e dal
conoscere tutte le possibili soluzioni tra le quali deve scegliere, nonché le relative conseguenze di ognuna.
Il modello della scelta razionale assume che:
Vi sia una separazione netta dei fini dai mezzi, con i primi determinati prima dei secondi,
Il processo decisionale sia realizzato da un decisore unico con preferenze non contraddittori;
Eventuali fonti di incertezza siano risolvibili attraverso l’analisi delle alternative disponibili e sempre
note;
Non vi siano particolari problemi legati alle risorse ad esempio il tempo.

Nelle situazioni reali, è molto improbabile che tutte queste condizioni siano presenti. Nonostante ciò, però,
questo modello è molto diffuso.
Il principio di razionalità non è sbagliato in sé tuttavia non ci garantisce una guida sicura nelle scelte degli
esseri umani, specie in contesti incerti e in situazioni cruciali per il processo di cambiamento.

La decisione come razionalità limitata

Il premio Nobel per l’economia Herbert Simon mette fortemente in discussione gli assunti della scelta
razionale. Simon mostra che le persone non decidono seguendo i modelli basati sull’homo oeconomicus, in
quanto sono poco realistici.
Dunque, invece di assumere che gli individui siano pienamente razionali, Simon argomenta che essi sono
caratterizzati da razionalità limitata, espressione usata per designare una scelta razionale che prende in

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considerazione i limiti cognitivi del soggetto decisionale, e i limiti della conoscenza e della capacità di
calcolo.
Un decisore reale secondo Simon:
Ha una conoscenza limitata delle alternative effettivamente disponibili;
Ha limiti cognitivi, nel senso che non è onnisciente;
Ha una memoria limitata;
Limiti temporali, deve spesso decidere entro tempi ridotti;
Non è in grado di valutare tutte le conseguenze delle alternative, così come gli esiti futuri di
eventuali decisioni.

Gli studi sui processi decisionali reali evidenziano come non tutte le alternative siano note, le diverse
probabili conseguenze non sempre vengono prese in considerazione e non tutte le preferenze vengono
evocate contemporaneamente. Tali limiti influenzano i decisori dal prendere decisioni ottimali come viene
assunto invece dal modello razionale.
Più che razionalità assoluta occorre dunque parlare di razionalità limitata, orientata a “soddisfare” più che a
“massimizzare”. I decisori si focalizzano su alcune conseguenze e selezionano la prima scelta che consente
loro di raggiungere il livello atteso con una certa probabilità. Il modello della razionalità limitata vede sì gli
individui tentare di prendere decisioni razionali ma riconosce ai decision makers dei limiti perché possano
essere pienamente razionali.
Occorre precisare che il modello non postula l’esistenza di un decisore irrazionale, tutt’altro, piuttosto
sostiene che gli individui sono intenzionalmente razionali, ma di fatto vincolati da limitate capacità cognitive
e da informazioni incomplete.
Un altro limite della teoria della scelta razionale attiene alla scarsa considerazione che riserva ai rapporti tra
le persone, e qui Pizzorno introduce il concetto di cerchia di riconoscimento per denotare quell’insieme di
persone che possono influenzare le scelte del soggetto decisore. È all’interno di tale cerchia che si formano le
preferenze di un individuo e si orienta la sua volontà.
È opportuno precisare che coloro che sostengono la teoria della scelta razionale non intendono spiegare il
comportamento individuale nel breve periodo. Tali teorie sono adottate per spiegare il comportamento di un
ampio aggregato nel lungo periodo. La nozione di aspettative razionali, usata dagli economisti, ha un valore
predittivo se applicata a larghi aggregati.

Le decisioni tra processi automatici e processi cognitivi

La revisione più accurata della teoria della razionalità è stata elaborata da Elster. La teoria della razionalità
limitata non prevede alcun collegamento né reciproca influenza tra realtà esterna (i vincoli) e realtà interna
(preferenze). Un attore, secondo Elster, può intenzionalmente aumentare determinati vincoli oppure può
modificare le proprie preferenze in ragione delle concrete opportunità. Oppure, al contrario, inizia a
desiderare proprio ciò che non può ottenere. Elster inoltre evidenzia come gli effetti delle emozioni possano
determinare discrepanze tra piano razionale e comportamento, ad esempio:
Distorcendo le nostre cognizioni e inducendo false credenze sulle conseguenze;
Oscurandole, ovvero sopprimendo la consapevolezza delle conseguenze;
Inducendo la debolezza della volontà;
Inducendo miopia, modificando il peso sulla decisione attribuito alle diverse conseguenze.

Le emozioni possono portare a situazioni di wishful thinking (credere in ciò che si desidera) e autoinganno.
In favore del livello emotivo alcuni studiosi affermano che la nostra intelligenza è prevalentemente
inconscia, basata su processi estranei alla logica e fatta di “sensazioni viscerali”: la teoria della nuova terra
della razionalità di Gingerenzer.
Critiche al modello della scelta razionale arrivano anche dalla psicologia cognitiva che mostra come i modi
effettivi di pensare non si conformino a quanto previsto dalla teoria razionale. Kahneman e Tversky
evidenziano una moltitudine di bias che influenzano il processo di valutazione e decisione.

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 (Il bias è una forma di distorsione della valutazione causata dal pregiudizio. La mappa mentale di
una persona presenta bias laddove è condizionata da concetti preesistenti non necessariamente
connessi tra loro da legami logici e validi).
I due autori mettono poi in evidenza strategie di semplificazione chiamate euristiche. Le euristiche sono
processi cognitivi efficienti, che ignorano le informazioni, consentendo alle persone di avere un modo
semplice e veloce di trattare problemi complessi. Sull’efficacia delle euristiche ci sono due correnti di
pensiero:
1. Da un lato si evidenzia che le euristiche possono essere inappropriate in molte situazioni, o possono
portare a valutazioni e decisioni sbagliate. Alcuni autori mostrano ad esempio come le persone,
quando vogliono agire in modo razionale, soffrano di distorsioni sistematiche che rendono le loro
azioni meno razionali dal punto di vista di uno standard oggettivo.
2. Dall’altro, un recente programma di ricerca, il fast and frugal heuristics, mette in evidenza come il
meno possa essere più: l’avere meno informazioni può, paradossalmente, favorire decisioni migliori.
Le euristiche semplici sfruttano la struttura informativa dell’ambiente, utilizzando una razionalità di
tipo ecologico piuttosto che logico. L’homo heuristicus può basarsi sulle euristiche perché sono
accurate, termine inteso sia nel senso di maggiore precisione, sia di aderenza all’ambito di scelta.

Ulteriori critiche al paradigma classico della scelta razionale sono state formulate dalle neuroscienze e dalla
neuroeconomia in particolare.
Le neuroscienze accusano il paradigma classico di trascurare il ruolo dei processi non consci, automatici ed
emotivi nella presa di decisione. Le neuroscienze applicate al decision making mettono in evidenza la
distinzione tra processi cognitivi e processi affettivi. L’attività umana, e dunque le decisioni, scaturirebbero
dall’interazione tra processi controllati e processi automatici, tra il sistema cognitivo e quello affettivo.
Gli esperimenti di brain-imaging indicano che quando prendiamo decisioni in condizioni di incertezza, si
registra un conflitto tra gli istinti e le emozioni da un lato, e la scelta razionale dall’altro.
L’importanza di tali processi nelle decisioni porterebbe ad un passaggio dalla figura dell’homo oeconomicus
a quella dell’homo neurobiologicus. I processi decisionali sottesi all’azione sono generati da un’attività
neuronale molto complessa e il ragionamento deliberato avviene dopo, quando il processo decisionale è già
finito. Molte nostre decisioni non sono il prodotto di un calcolo consapevole, ma il risultato di una reazione
affettiva rispetto a ciò che codifichiamo come potenziale guadagno o perdita.

2. Le decisioni tra ordine e ambiguità

La concezione classica dell’ordine nel processo decisionale presume che:
1. Che vi sia una realtà oggettiva, percepita come tale;
2. Vi sia una chiara causalità, da certe scelte derivano determinate conseguenze;
3. Vi sia intenzionalità nelle decisioni.

Tale concezione sottovaluta la confusione che aleggia intorno ai processi decisionali, ad esempio non tiene
conto dei mutamenti che avvengono nel tempo quali l’evoluzione tecnologica, il mutamento delle preferenze.
Si creano così delle situazioni di ambiguità, intesa come la mancanza di chiarezza e coerenza nella causalità
o nell’intenzionalità. Le situazioni ambigue sono quelle che non possono essere codificate con precisione in
categorie reciprocamente esaustive ed esclusive.
Thompson afferma che le questioni decisionali implicano sempre due dimensioni principali:
1. Le credenze relative alle relazioni di causa effetto;
2. Le preferenze riguardo i risultati possibili.

Esse rappresentano le variabili fondamentali nella decisone e possono ricoprire una più ampia gamma di
valori in relazione alla certezza o incertezza sul piano della causalità o delle preferenze dei risultati. Ogni
tipo di aerea decisionale richiede una strategia differente.

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 Strategie di calcolo: quando vi è incertezza sia sulla causalità e sia sulle preferenze di risultato.
Strategie di giudizio: vi è chiarezza delle preferenze ma incertezza sulle relazioni di causalità.
Strategia di compromesso: incertezza sulle preferenze e certezza sulle relazioni causa-effetto.
Strategia di intuito: incertezza su entrambe le dimensioni.

Cohen, March ed Olsen mettono ulteriormente in discussione il modello della scelta razionale, sviluppando il
concetto di anarchia organizzata, e il modello decisionale a cestino dei rifiuti (garbage can).
In questo modello, la decisione appare più come un’anarchia organizzata che come l’esito di una scelta
razionale, quando i processi decisionali sono caratterizzati da:
1. Problematicità delle preferenze;
2. Incertezza sulla tecnologia impiegata;
3. Fluidità della partecipazione.

La metafora del garbage can evidenzia l’apparente caoticità del processo decisionale, raffigurandolo come se
i partecipanti gettassero i diversi tipi di problemi e di soluzioni in un cestino dei rifiuti. Come in un cestino si
accumulano oggetti in modo casuale, allo stesso modo in alcune situazioni si realizzano decisioni nelle
organizzazioni.
Tale metafora sottolinea il lato casuale delle decisioni in molte organizzazioni. In questo modello sono
quattro gli elementi che, combinandosi tra loro, compongono la decisione:
1. Problemi;
2. Soluzioni;
3. Partecipanti;
4. Opportunità di scelta.

Tale prospettiva ribalta gli assunti più comuni sulle decisioni: non sono i problemi a creare soluzioni, ma
l’opposto. Le soluzioni orientano la definizione del problema, la definizione della domanda. Quest’ultima
diventa chiara retrospettivamente, una volta che è stata trovata la soluzione, che in realtà precedeva la
domanda e contribuiva a definirla.
Si delinea così una distinzione tra comportamento razionale e comportamento intelligente, in quanto la
razionalità in senso classico è irraggiungibile, ma ciò non significa che il comportamento delle
organizzazioni sia arbitrario. Un comportamento è intelligente quando trova delle soluzioni di razionalità
anche nel cestino dei rifiuti.
Il processo decisionale a cestino dei rifiuti si realizza di più nel decision making organizzativo che in quello
individuale e ha luogo quando è impossibile utilizzare un modello più normale. Appare chiaro che tale
modello (garbage can) non è in grado di risolvere i problemi in modo ottimale. Esso comunque consente di
trovare la soluzione in situazioni di ambiguità degli obiettivi, in contesti di decisori multipli che entrano ed
escono dal processo decisionale.

3. Il processo decisionale come conformità alle regole

Una questione fondamentale che riguarda il processo decisionale è se esso sia basato sulle scelte o sulle
regole. Si tratta di due logiche distinte d’azione:
1. La logica delle conseguenze si basa sulla razionalità analitica, per cui gli individui decidono in base
alle preferenze e valutando le possibili conseguenze. Il comportamento è intenzionale e cerca di far
coincidere il più possibile risultati ed obiettivi. Modello utilizzato dall’attore razionale.
2. La logica dell’appropriatezza si agisce secondo ciò che si ritiene essere appropriato per quella
situazione, l’azione è basata sul comportamento ritenuto normativamente appropriato,
comportamento intenzionale ma non premeditato. In questa logica è sensato colui che non prede di
vista la propria identità, cioè mantiene la coerenza tra il comportamento e la scelta.

Dunque, è come se i decisori, prima di agire, si ponessero domande quali: che tipo di situazione è questa?
che tipo di persona sono? Cosa fanno le persone come me o un’organizzazione in una situazione del genere?

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In base alla logica dell’appropriatezza, le azioni sono scelte riconoscendo una situazione come familiare,
tipica, e unendo la situazione riconosciuta ad uno specifico set di regole.
Le persone nelle organizzazioni decidono in base alla logica dell’appropriatezza e giustificano le decisioni
prese in base a una logica della consequenzialità. L’io che decide (appropriatezza) è quindi diverso dall’io
che giustifica/motiva (consequenzialità). La distinzione tra le due logiche sta alla base delle differenze tra il
livello individuale della decisione e quello organizzativo.
A livello organizzativo, le preferenze e gli interessi sono visti come una costruzione sociale che avviene
all’interno di specifici contesti organizzativi; le preferenze e gli interessi hanno dunque origine endogena e
non esogena alle organizzazioni.
Come afferma Keohane, le istituzioni formano esse stesse le preferenze e gli interessi.
Le routine organizzative sono centrali nello spiegare il processo decisionale organizzativo, e non possono
essere viste solo come un calcolo strategico razionale; infatti esse sono caratterizzate dalla logica
dell’appropriatezza non dalla logica delle conseguenze. Allo stesso tempo, affermare che la maggior parte
del comportamento sia guidata da routine non implica di per sé che la maggior parte del comportamento sia
routine, o che la maggior parte delle decisioni sia di routine. Ciò costituisce solo il primo passo per
comprendere in che modo le regole influenzano il processo decisionale organizzativo.
Inoltre, occorre precisare che la distinzione tra le due logiche è sì efficacie, ma trascura il ruolo della
categorizzazione nella presa di decisione. Nella realtà infatti nessuna previsione è del tutto irrealistica, del
tutto decontestualizzata, o basata solo sulle conseguenze attese; ogni attesa altro non è che una stima, fatta
considerando esiti di scelte simili che l’attore ha già fatto in passato. Dunque ne consegue che tale stima trae
origine da un processo di categorizzazione.

Le decisioni tra identità e razionalità

Vi sono casi di decisioni in cui la conoscenza anticipata di esiti negativi altamente probabili dei corsi
d’azione non ne modifica il percorso. In questi casi la logica dell’identità prevale su quella della
conseguenza. Si preferisce essere sconfitti piuttosto che accettare soluzioni più razionali, ma che
minerebbero l’identità di coloro che le compiono rispetto a quella che Pizzorno definisce la cerchia di
riconoscimento. L’autore fornisce un esempio in merito riguardo alle differenti scelte fatte da Gramsci e De
Gasperi, quando furono arrestati dopo che Mussolini salì al potere. Ad entrambi fu offerta la libertà, a patto
che accettassero di firmare la domanda di grazia a Mussolini. De Gasperi firmò, mentre Gramsci no e rimase
in carcere per dieci anni.
Pizzorno riconduce tale scelta ad una logica di identità e di cerchia di riconoscimento: la differenza delle
scelte tra i due leader sta nel differente significato che la domanda di grazia avrebbe assunto per le differenti
cerchie di riconoscimento.
Tali comportamenti possono essere, per certi versi, ricondotti alla dicotomia weberiana tra razionalità dei
mezzi e razionalità dei fini. Una determinata scelta può essere irrazionale rispetto alla logica delle
conseguenze ma razionale rispetto al valore che l’attore assegna a quel comportamento.

4. Livelli delle decisioni organizzative

Le decisioni nelle organizzazioni non sono tutte della stessa importanza. Possono essere distinte a seconda
della loro magnitudo e della strategicità che assumono all’interno di un’organizzazione. Dal punto di vista
analitico, è possibile distinguere le decisioni collocandole lungo un continuum che va da decisioni di routine
(bassa magnitudo) a strategiche (alta magnitudo). Alcuni elementi utili per distinguerle sono: l’ambito di
riferimento (es. ufficio/unità organizzativa), il numero di attori impegnati, il tempo decisionale, il
coinvolgimento di altre organizzazioni.
Una decisione strategica può essere quella di un ateneo che istituisce una nuova facoltà, mentre una di
routine potrebbe riguardare i turni di un reparto. Le decisioni di routine sono quantitativamente maggiori di
quelle strategiche. Resta da chiarire se le logiche d’azione organizzative siano differenti e richiedano quindi
teorie differenti.
Dal punto di vista empirico occorre mettere in evidenza alcune precisazioni su tali distinzioni: in primo
luogo, non è detto che una decisione strategica comporti un cambiamento di per sé maggiore di una routine.

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Una decisione strategica potrebbe ad esempio confermare lo status quo, laddove una serie di decisioni di
routine potrebbe modificare un’organizzazione. Inoltre, una decisione strategica potrebbe essere composta da
diverse decisioni, e quindi essere la conseguenza di più decisioni di routine.
Una prospettiva di particolare rilievo per gli studi organizzativi è quella proposta da Allison nell’analisi del
caso dei missili di Cuba del 1962. Egli illustra il processo decisionale che caratterizzò la vicenda, soprattutto
dal punto di vista degli Stati Uniti, attraverso l’analisi di tre modelli:
1. Quello dell’attore razionale, secondo il quale i decisori agiscono secondo una logica
consequenzialista e in base a calcoli coerenti di costi e benefici;
2. Quello organizzativo, mette in primo piano le logiche di funzionamento di diversi attori e considera
le decisioni come l’output di grandi organizzazioni che operano in base a modelli regolari di
comportamento.
3. Quello politico, si focalizza sulle decisioni come risultanti da un conflitto tra diversi giocatori del
governo nazionale.
I tre modelli sono integrati ed ognuno comprende il modello precedente. Allison compie una svolta
fondamentale negli studi organizzativi, superando il dilemma “decisione individuale vs. decisione
organizzativa”, e proponendo un modello multilivello che consente una visione più realistica dei diversi
elementi che danno luogo alle decisioni.
Il modello organizzativo si basa sulla logica dell’appropriatezza, le azioni e le decisioni sono effettuate
riconoscendo la situazione come familiare, collegando una specifica situazione con un set di regole.
L’interpretazione organizzativa mostra come le diverse soluzioni prospettate siano generate dalle
caratteristiche che proprio le organizzazioni elaborano. Le organizzazioni affrontano i vari problemi secondo
procedure consolidate nel tempo, mostrando inerzia e scarsa capacità di ascolto alle opzioni proposte da altre
organizzazioni. Ne consegue che per un’organizzazione la miglior soluzione è quella che valorizza il suo
ruolo. Il terzo modello (politico) vede il decision making come un processo complesso dove “ciò che si fa
dipende dalla carica che si ricopre”, nel senso che l’identificazione con l’organizzazione porta a credere che
ciò che è bene per l’organizzazione lo sarà anche per la nazione. Il modello politico conduce al cuore dei
meccanismi decisionali, caratterizzati da processi negoziati e dalla competizione per le risorse tra le diverse
organizzazioni.
Molti studiosi hanno sottolineato come il processo decisionale potrebbe essere visto come un gioco di potere
nel quale i gruppi di interesse in competizione lottano per le risorse scarse. Le diverse interpretazioni in
competizione riflettono la tendenza di ogni modello di produrre differenti risposte alla stessa domanda.
Nessuno dei tre modelli descrive semplicemente gli eventi, ma ognuno distingue alcuni elementi rilevanti e
determinanti. Si costruiscono dei framework concettuali che consistono in un insieme di assunzioni e
categorie che influenzano ciò che l’analista trova. Ogni modello conduce a diversi risultati dello stesso
evento e contribuisce assieme agli altri a una spiegazione più completa dell’evento. Il passaggio dal livello
individuale a quello organizzativo non implica una confutazione del modello precedente, ma una sua
integrazione.

5. Vincoli al processo decisionale

Le decisioni organizzative non avvengono in contesti vuoti ma in contesti densi, con limiti e vincoli. Un
vincolo al processo decisionale è costituito dall’esistenza di precedenti decisioni che impegnano le risorse
dell’organizzazione in certi corsi d’azione. Alcune decisioni sono emboiled nei budget o vincolate
legalmente; limitando le opzioni diminuiscono i possibili conflitti sulle scelte d’azione. Tuttavia, i vincoli
possono influenzare negativamente il processo decisionale organizzativo.
Escalation situation, si verifica quando i decisori vogliono giustificare il loro comportamento
passato, quando le persone in un progetto sono fortemente vincolate tra loro e/o quando l’inerzia
organizzativa o le politiche organizzative impediscono che un progetto sia bloccato. Si tratta di una
condizione di path-dependency cognitiva per cui le decisioni precedenti orientano le decisioni
successive in una sorta di lock in progressivo da cui è difficile uscire.
Embeddedness sociale, si tratta di un altro fattore che vincola le decisioni organizzative. Le
organizzazioni così come gli individui hanno continue relazioni con altri attori e sono in parte dei

25
 network sociali. Tali relazioni influenzano significativamente le relazioni in due modi: il primo in
quanto esse sono un importante fonte di informazione sulle differenti scelte che devono essere fatte;
secondo, in quanto per mantenerle, le organizzazioni dovrebbero compiere certe azioni. Molti studi
documentano come i network formano il flusso di idee tra le organizzazioni e influenzano il processo
decisionale e come queste aumentino la fiducia tra le organizzazioni, che diventa a sua volta base per
nuove alleanze.
Group thinking: è tipico delle situazioni in cui un piccolo gruppo omogeneo (6-12 individui) cerca di
raggiungere, sotto pressione una decisione. La forte spinta psicologica al consenso tende a
sopprimere il dissenso e la considerazione di alternative. Lo stress e il bisogno di conferma possono
soffocare le ipotesi alternative, i dubbi e le obiezioni, favorendo un pensiero acritico che giunge a
conclusioni premature con il rischio di conseguenze catastrofiche. Al group thinking e all’incapacità
di valutare la realtà sono associati fattori quali l’illusione condivisa d’invulnerabilità, fiducia nella
moralità, screditamento condiviso dei segnali d’allarme. I gruppi possono manifestare proprietà
cognitive differenti in base a come è organizzata la comunicazione al loro interno. Differenze nelle
prestazioni tra due gruppi possono dipendere dalle differenze dell’organizzazione sociale delle
cognizioni distribuite, più che da differenze cognitive dei membri.

In conclusione, si precisa che nonostante le decisioni strategiche siano vincolate dai meccanismi descritti,
questo non significa che i decisori siano attori passivi o che tali meccanismi rendano le decisioni prevedibili.
Chi partecipa al processo decisionale è un fattore critico nel determinare i risultati della decisione, non solo
perché diversi partecipanti sono portatori di diverse soluzioni, ma anche perché sono portatori di interesse e
di potere.

6. Linee di ricerca
Luhmann afferma che, qualunque cosa sia una decisione all’interno dei sistemi organizzati essa si realizza
solo come comunicazione. La decisione sarebbe dunque un evento comunicativo, e non qualcosa che ha
luogo nella testa degli individui.
Alcuni ricercatori criticano lo studio delle decisioni in quanto non sarebbe possibile distinguere
empiricamente in modo chiaro i processi decisionali dalla categoria delle azioni organizzative. Mintzberg e
Waters ritengono che non vi siano tracce dei processi decisionali organizzativi, ma solo azioni effettivamente
compiute. Vi sono difficoltà logiche ed empiriche: trattandosi di una ricostruzione ex post, può non essere
chiaro quando una decisione è stata presa. Inoltre, l’idea di processo decisionale può dare l’impressione che
ci sia un decisore centrale, mentre spesso le decisioni non corrispondono alle intenzioni dei leader. In sintesi,
una serie di problemi logici, empirici e pratici induce gli autori a ridefinire il concetto di strategia come esito
di un flusso di azioni per le imprese private, mentre per quelle pubbliche qualsiasi azione richiede una
decisione formale, così come molte autorizzazioni e concessioni pubbliche.
Anche Pettigrew formula considerazioni critiche sullo studio dei processi decisionali. Innanzitutto, sarebbe
difficile distinguere le decisioni dalle azioni, in quanto le une si intrecciano con le altre. Studiare singole
decisioni comporta escludere la storia che spiega ogni decisione, mentre studiare le decisioni significa
oscurare le non scelte, altrettanto importanti dal punto di vista organizzativo. Pertanto, è più produttivo
studiare i cambiamenti strategici che le singole decisioni.
Un’altra critica allo studio del decision making viene da Brunsson, il quale riconduce la presa delle decisioni
a ideologie piuttosto che al perseguimento di qualche tipo di razionalità, seppur limitata.
Gli studi sulle decisioni organizzative sono cambiati molto da quando Simon ha introdotto il tema della
razionalità limitata. Gherardi individua cinque passaggi significativi di questo cambiamento:
1. Dalla concezione di razionalità assoluta a razionalità limitata;
2. Dalla razionalità limitata alle decisioni organizzative, che avvengono in specifici teatri e contesti di
vincoli, risorse e routine;
3. Dalla decisione come risultato a quella come processo, mettendo al centro il momento della
formazione dell’idea;

26
 4. Dalla decisione come processo all’ indipendenza tra processo e risultato, con il modello a cestino dei
rifiuti e il riconoscimento dell’ambiguità nel processo decisionale;
5. Dal primato del risultato al simbolismo della decisione, dove l’importanza della decisone è intrinseca
e non riguarda solo il risultato.

Un’ulteriore tappa di questo processo potrebbe essere identificata con il passaggio dal decision making al
sensemaking, per indicare il progressivo passaggio d’attenzione dai processi decisionali a quelli di creazione
di senso. La formazione delle preferenze, delle identità, delle regole, delle situazioni, delle aspettative e delle
decisioni comprende la costruzione di senso in un mondo confuso.
In conclusione, si possono sintetizzare alcune caratteristiche che distinguono il processo decisionale nelle
organizzazioni da quello individuale:
Nelle organizzazioni l’ambiguità è pervasiva.
I vari soggetti delle organizzazioni sono parte delle decisioni e delle loro conseguenze.
Gli incentivi sono fondamentali, così come le sanzioni, possono avere un effetto di lunga durata.
Alcune decisioni organizzative derivano da logiche precedenti.
Nel processo decisionale organizzativo il conflitto è pervasivo e le considerazioni riguardanti il
potere e la definizione delle priorità dei problemi da affrontare è fondamentale.
La natura politica è un elemento centrale.

Vi sono molteplici temi emergenti nello studio delle decisioni organizzative, tra cui lo studio dei processi
decisionali in ambienti naturali (Naturalistic Decision Making, NDM), che focalizza l’attenzione su come i
decisori prendono effettivamente le decisioni nei loro “habitat naturali”.
I primi studi si concentrano sul modo in cui alcune tipologie di decisori prendevano decisioni in contesti reali
particolarmente difficili e rischiosi. Il NDM rifiuta l’idea del processo decisionale come scelta di alternative
tra corsi di azione, ed ipotizza invece che le opzioni siano generate in sequenza.
Un altro campo è costituito dallo studio della natura e del ruolo dell’intuizione nei processi decisionali, le cui
origini possono essere ricondotte al lavoro di Barnard, il quale distingue i processi logici, consci ed
esprimibili con parole, dai processi non logici, caratterizzati da “buon senso”, ispirazione ed intuizione.
Recenti contributi provengono invece dallo studio delle euristiche, ovvero di come le persone prendono
decisioni in condizioni di tempo limitato, informazioni poco affidabili e futuro incerto. In tali situazioni,
l’eccesso di informazioni può diminuire l’accuratezza, laddove trascurare le informazioni consente di
prendere paradossalmente decisioni veloci ed efficaci secondo la formula “il meno è più”. Le ricerche
applicate alle neuroscienze evidenziano chiaramente la dualità dei processi decisionali – automatici e
analitici – mostrando come quelli automatici rendano le persone capaci di prendere in considerazione
rapidamente un’elevata quantità di informazioni, non sostenibile utilizzando invece processi analitici. Un
ulteriore contributo è dato dallo studio delle emozioni nei processi decisionali: le persone nelle
organizzazioni sono “emotivamente limitate”. Alcune ricerche mostrano come le emozioni influenzino i
decisori nel fare affidamento su processi automatici piuttosto che consapevoli e riflessivi. Lo stress, la paura,
l’ansia ed altri elementi vincolano il comportamento in particolare in situazioni difficili.
Un promettente campo di ricerca sui processi decisionali è costituito dalla teoria dei giochi e dalla Signaling
Theory.
La teoria dei giochi è la branca delle scienze sociali che studia i processi decisionali strategici, ovvero studia
le decisioni individuali volte a massimizzare l’utile in situazioni in cui vi sono interazioni tra due o più
soggetti. Le decisioni sono interdipendenti in quanto la strategia del singolo non può non tenere conto della
strategia degli altri individui. Dunque, la teoria dei giochi si occupa del conflitto e della cooperazione; in
particolare afferma che difficilmente può sussistere una cooperazione senza qualche elemento di conflitto,
così come raramente esiste un conflitto senza qualche elemento di cooperazione. Ne deriva che la teoria dei
giochi può fornire sostanziali benefici per l’analisi delle decisioni sia a livello intraorganizzativo sia a livello
interorganizzativo, così come per lo studio delle strategie d’impresa.
La Signaling Theory è una branca della teoria dei giochi che riguarda principalmente il problema della
riduzione dell’asimmetria informativa tra due parti. Questa teoria, applicata in ambito organizzativo prevede:

27
 Un segnalatore insider all’organizzazione, che ha informazioni non disponibili per agli outsider
dell’organizzazione su individui, prodotti o sull’organizzazione stessa e deve scegliere se e come
comunicarle o segnalarle.
Un segnale inviato dal segnalatore al ricevente.
Il ricevente che non ha tali informazioni, desidera riceverle e deve scegliere come interpretarle.
Infine il feedback inviato dal ricevente al segnalatore sull’informazione ricevuta.

L’ambiente esterno o interno all’organizzazione può influenzare il processo di signaling, distorcendo o

riducendo l’asimmetria informativa. La teoria affronta un problema fondamentale della comunicazione:
come può il ricevente stabilire se il segnalante stia dicendo la verità su determinati eventi sui quali potrebbe
avere interesse a mentire?
In ogni caso, il segnalante è in una posizione migliore rispetto al ricevente, in quanto sa come effettivamente
stanno le cose.
In ambito organizzativo e manageriale questa teoria viene utilizzata per studiare il comportamento di venture
capitalist e investitori, per l’analisi del signaling durante i processi di selezione e assunzione delle persone,
per capire il funzionamento dei top manager e altri ambiti ancora. Viene utilizzata dunque per capire i
processi di interazione strategica in condizioni di informazioni imperfette, sia tra gli individui nelle
organizzazioni, sia tra le stesse organizzazioni. Si può affermare dunque che lo studio dei processi
decisionali organizzativi, iniziato con Simon e la teoria della razionalità limitata, è certamente oggi uno dei
campi più rilevanti e promettenti nello studio delle organizzazioni.

CAPITOLO 7 – Il sensemaking nelle organizzazioni

1. Una nuova prospettiva sulle organizzazioni
Dalla fine degli anni Settata del secolo scorso, è emersa negli studi organizzativi una nuova prospettiva che
trae origine da ambiti disciplinari diversi, seguendo un percorso basato sull’idea che per comprendere le
organizzazioni occorra comprenderne “i processi di creazione di senso”. Tale prospettiva è a favore di un
approccio soggettivista che mette in primo piano i processi, mentali e collettivi, mediante i quali i soggetti
conferiscono senso alla realtà.
Nasce così una nuova epistemologia dell’organizzazione centrata sulla soggettività e sulla creazione di senso
come paradigma fondante l’esperienza organizzativa.
L’autore di questo paradigma, Weick, considera l’organizzazione come un’entità continuamente costruita e
ricostruita dagli attori organizzativi che agiscono sul proprio ambiente attivandolo, e sono guidati da mappe
cognitive e processi di costruzione di senso (sensmaking).
Le organizzazioni sono concepite in termini di processi (organizing) piuttosto che di risultati (organization).
Secondo Weick le organizzazioni sono sature di soggettività, astrazione, supposizioni. Sono le
organizzazioni stesse a creare gran parte di ciò che le turba.
Un’organizzazione ha meno vincoli esterni, ma i vincoli sono creati da ciò che essa stessa vede nei processi
di attivazione.
Vi è inoltre una sostanziale equivalenza tra processi di creazione di senso e processi mentali e sociali
dell’organizzare, si possono definire come la stessa cosa.
Diventa dunque fondamentale studiare i processi dell’organizzare, ovvero i processi che danno origine alle
decisioni. In questo infatti Weick concorda con Garfinkel quando afferma che le decisioni sono definite
retrospettivamente e il risultato precede la decisione: prima si decide e poi si motiva la decisione presa.
Tuttavia, l’analisi del sensemaking si differenzia dall’etnometodologia, in quanto quest’ultima sottolinea
l’importanza del lavoro cognitivo degli individui nel creare ordine sociale, mentre il sensemaking si occupa
soprattutto delle influenze contingenti di norme e strutture di ruolo. Per Weick le concezioni di identità e le
logiche di azione sono relazionali, costruite anche attraverso interazioni basate sulle aspettative del
comportamento degli altri. Le organizzazioni descritte da Weick sono realtà multiple e l’organizzare
comporta la gestione di sue esigenze contrastanti: l’innovazione e il controllo.
Weick adotta il concetto di connessione lasca, con la quale espressione si intende che gli eventi rispondono
l’uno all’altro ma mantengono ognuno la propria identità, così come la propria separatezza dagli altri. Tali

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connessioni consentono di tenere insieme diversi sottoinsiemi di un’organizzazione evitando che ci siano
spinte centrifughe che la dissolvano, ma sono lasche nel senso che le parti conservano una propria autonomia
di azione, le decisioni e le azioni di una parte hanno ripercussioni vaghe, occasionali e non deterministiche
sulle altre.
Alcune organizzazioni, come ad esempio quelle scolastiche, se analizzate e valutate con assunti
razionalistici, tipici della teoria burocratica, sembrano contesti caotici e irrazionali; occorre dunque
analizzarne il funzionamento con lo strumento di funzione lasca. Nel caso di un’organizzazione scolastica, la
carica di assistente scolastico è connessa in modo lasco a quella del direttore. I due sono legati tra loro, ma
ognuno mantiene la propria identità e indipendenza.
Le proprietà di un sistema a organizzazione lasca sono del tutto differenti rispetto a quelle di un sistema
organizzativo a connessione stretta:
1. Organizzazioni a connessione stretta: caratterizzate dalla stretta interdipendenza tra due elementi
dell’organizzazione, come in una centrale nucleare dove un determinato evento ha immediate e
dirette conseguenze su altri eventi e componenti del sistema, in modo imprevedibile.
2. Organizzazioni a connessione lasca: l’accoppiamento tra gli elementi non è deterministicamente
stabilito. Una connessione lasca esiste quando la ridondanza di una risorsa permette un certo gioco
tra le parti, lo stesso fine può essere raggiunto da mezzi diversi, c’è poco coordinamento, i
regolamenti sono insufficienti, c’è decentralizzazione e delega della discrezionalità.

Nelle realtà organizzative, le connessioni lasche consentono diversi benefici:

Permettono alle unità organizzative di perdurare nel tempo.
Sono un sensibile meccanismo di percezione dell’ambiente.
Facilitano adattamenti locali e a circostanze specifiche.
Adattabilità maggiore ai cambiamenti dell’ambiente.
Permettono di isolare un eventuale problema di un sottosistema.
Facilitano l’autodeterminazione e l’autonomia degli attori.
Potenzialmente riducono i costi di coordinamento.

Weick riconsidererà nel tempo la maggiore funzionalità delle connessioni lasche arrivando a sostenere
l’importanza delle connessioni strette per le organizzazioni, che oltre a seguire logiche di efficienza devono
assicurare affidabilità, ed evitare incidenti critici. Weick ha studiato organizzazioni non convenzionali che
avevano ricevuto scarsa attenzione, intendendo il cambiamento organizzativo come qualcosa dal quale non si
può prescindere, anche se presta minor attenzione al tema del potere.

2. La natura del sensemaking

Il programma di ricerca sul sensemaking nelle organizzazioni di Weick è volto a comprendere come le
persone danno significato all’esperienza e coordinano l’azione. Il termine sensemaking sta ad indicare l’atto
di costruzione o di creazione di senso. La mente degli individui cerca infatti di dare ordine ai continui flussi
di esperienza, attraverso processi cognitivi volti a creare possibili relazioni causa-effetto, dando così luogo a
mappe cognitive. Queste ultime permettono all’individuo di interpretare i flussi di esperienza, dando senso e
agendo di conseguenza.
Il sensemaking comporta lo sviluppo retrospettivo continuo di immagini plausibili, ed implica il collocare gli
stimoli all’interno di una cornice per rendere possibile la comprensione e spiegazione di determinati eventi.
Gli individui trasformano le circostanze in azioni attraverso l’interpretazione reciproca di chi essi sono e di
come comprendono i propri ambienti. Il sensemaking è un processo narrativo, attraverso il quale gli individui
(e i gruppi) riflettono e interpretano i fenomeni e ne costruiscono il senso; non è sinonimo di interpretazione,
ma riguarda piuttosto la produzione del testo oltre che alla sua lettura.
Weick individua quattro fasi del processo di sensemaking:
1. Cambiamenti ecologici (ambientali), intesi come discontinuità dei flussi d’esperienza e di cui non
sempre si ha consapevolezza.

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 2. Fase dell’attivazione (enactment). Nella quale un attore esegue azioni volte ad attivare il contesto
esterno per ricevere materiale grezzo, cioè dati e informazioni stimolanti cui dare poi significato.
3. La selezione, nella quale si conferisce senso alle info ambigue, selezionando quelle ritenute più
importanti e interessati in base alla conoscenza pregressa. La selezione attua una chiarificazione
retrospettiva.
4. La ritenzione, nella quale si archiviano le esperienze effettuate apprendendo le conoscenze che
influenzeranno le attività di sensemaking future. L’oggetto di questa fase sono gli eventi che
prendono senso in quegli ambienti e le mappe causali usate per dare loro senso.

In conclusione, studiare il sensemaking delle organizzazioni significa comprendere le ideologie, i paradigmi,

le azioni, come modalità per ordinare in sequenza gli avvenimenti.

3. Il collasso del sensemaking

La prospettiva del sensemaking diventa particolarmente visibile nei momenti di crisi o collasso delle
organizzazioni. Cosa avviene quando il sensemaking collassa?
In tali situazioni cambia la percezione degli individui di ciò che sono, e quando ciò avviene si torna
tendenzialmente a comportamenti di routine. Aumenta la tendenza a diventare difensivi per proteggere
l’immagine di sé stessi e il proprio senso di identità, in tali situazioni le organizzazioni vanno fuori controllo
e rischiano di dissolversi.

Cià per esempio avvenne nel caso del disastro del Mann Gulch: il 5 agosto 1949, tredici smokejumpers
morirono in un incendio nel vallone di Mann Gulch, nel Montana. Basandosi su libro di N. MacLean, Weick
nel 1993 ha scritto uno dei più importanti saggi di analisi sulle organizzazioni operanti in condizioni estreme.
(La storia completa, che va saputa è a pag. 187). Weick evidenzia come nella genesi dell’incidente furono
preponderanti le dimensioni organizzative, piuttosto che i fattori ambientali e naturali: il disastro del Mann
Gulch è una conseguenza del collasso del sensemaking. La distruzione dei ruoli degli smokejumper e il
collasso del sensemaking condussero una squadra esperta e addestrata al disastro, perché il senso di ciò che
stava accadendo e i mezzi per ricostruire tale senso erano collassati.
Era forse il panico la causa del disastro?
Secondo Weick, l’incidente fu causato dalla disorganizzazione del gruppo di fronte ad un evento imprevisto
invece che da fattori oggettivi di pericolosità ambientale. Il gruppo era preparato per operazioni ad alto
rischio, il pericolo e le condizioni estreme erano eventi normali del loro mestieri: non fu il panico a
disgregare l’organizzazione, ma fu la disgregazione dell’organizzazione a creare panico e trasformare gli
smokejumpers in individui isolati dalla paura. Tutto ciò fu causato dalla perdita di identità di ruolo, da una
leadership ambigua, da mosse paradossali mal comprese, da comunicazioni inefficaci e da un ambiente
erroneamente identificato. Questo portò alla rottura dell’ordine organizzativo, cognitivo e di senso di
squadra.
L’analisi di Weick presenta alcune indicazioni per rendere più resilienti queste organizzazioni estreme. Egli
individua quattro principi, quattro forme non convenzionali, per mantenere compatta un’organizzazione che
opera in condizioni ad alto rischio e che richiedono alta affidabilità.
1. Improvvisazione e bricolage: trovare soluzioni alla crisi, essere creativi improvvisando una
soluzione anche se sotto pressione. Questa modalità d’azione è definita comportamento da bricoleur,
ossia la capacità si essere creativi sotto pressione, in situazioni complesse, non di routine. Il bricoleur
è capace di adattarsi all’equipaggiamento di cui dispone, reinventando gli strumenti rispetto ai nuovi
problemi. Questa proprietà consente di fronteggiare situazioni critiche mantenendo resiliente
l’organizzazione.
2. Il sistema dei ruoli virtuali: si basa sul costrutto che la realtà è costruita socialmente, ma solo se ciò
accade nella mente delle persone. L’idea è che un gruppo esiste se ogni membro conserva nella
propria mente i ruoli degli altri membri, anche quando quei ruoli non esistono più.

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 3. La saggezza. La conoscenza e l’ignoranza progrediscono insieme quando un individuo si avvicina ad
un nuovo campo del sapere. La saggezza è più un’attitudine che una competenza. Si traduce nella
coniugazione e nell’equilibrio tra eccessiva confidenza ed eccessiva cautela.
4. L’interazione rispettosa. La costruzione del senso è il risultato dell’interazione intersoggettiva, avere
un buon partner spesso è più importante dell’organizzazione. In situazioni d’emergenza, occorre che
nell’interazione faccia a faccia si pervenga alla sintesi dei significati.

Questi quattro principi sono fondamentali per migliorare l’affidabilità dei gruppi ad alto rischio. Dall’analisi
di Weick emerge come l’organizzazione sia un continuo processo precario e talvolta instabile il cui senso è
costruito collettivamente dall’interazione dei componenti. Dunque le organizzazioni sono fatte
principalmente di strutture e schemi di interpretazione della realtà in un continuo processo di strutturazione.
Repentini mutamenti della struttura possono compromettere il senso condiviso. L’insegnamento di Weick è
di rafforzare le strutture se necessario cambiarne il senso come quando c’è un cambio di strategia. Qualora
occorra operare sulla struttura, occorre invece rafforzare il senso. Molti progetti di cambiamento falliscono
per il mancato equilibrio nella gestione degli aspetti di struttura e di senso. In questo, il ruolo della leadership
è fondamentale. Inoltre in situazioni estreme le connessioni strette sono più affidabile di quelle lasche.

4. Le proprietà del sensemaking

Per sopravvivere in condizioni mutevoli gli individui e le organizzazioni devono sviluppare capacità di
interpretazione di eventi ambigui per costruire senso e definire la situazione da seguire. Gli individui hanno
bisogno di costruire, mantenere e utilizzare mappe cognitive per sviluppare un vasto range di possibili
risposte. Il caso del Mann Gulch fa emergere diverse caratteristiche del sensemaking che lo connotano come
processo, sono (sette) linee guida nell’indagine indicando cos’è, come funziona e come può fallire.
1. Sensemaking come processo fondato sulla costruzione di identità sociale. Comincia con qualcuno
che dà senso agli eventi, ma nessun individuo agisce da solo come creatore di senso. Le identità sono
costruite nel processo di interazione tra le persone e spostarsi tra di esse significa spostarsi tra le
definizioni di sé. Cosa significa una situazione viene definito da chi sono io mentre la affronto e da
cosa e chi rappresento.
2. Sensemaking come processo retrospettivo. Deriva dall’analisi di Schütz del “vissuto significativo”.
La creazione di senso avviene con riferimento a ciò che è già avvenuto. Le persone sanno cosa
stanno facendo solo dopo averlo fatto, qualsiasi cosa stia avvenendo influenzerà ciò che si scopre
guardando il passato. Le azioni vengono conosciute solo quando le abbiamo terminate. La dominante
retrospettiva è una delle ragioni più importanti per cui gli studiosi di sensemaking trovano fuorvianti
le previsioni e le programmazioni strategiche.
3. Sensemaking come processo istitutivo. Le persone sono parte integrante del loro stesso ambiente, le
persone conferiscono senso all’ambiente mentre lo modificano. È una concezione ben diversa
dall’ecologia organizzativa e dal neoistituzionalismo dove l’ambiente si impone sulle istituzioni.
4. Sensemaking come processo sociale. Non è mai portato aventi in solitudine, tutto ciò che un
individuo fa è condizionato dagli altri, anche se non necessariamente presenti in senso fisico.
L’importante è che le persone condividano una comune esperienza, non che vi attribuiscano lo stesso
significato.
5. Sensemaking come processo continuo. Le persone sono sempre nel mezzo delle cose, come in un
flusso continuo. Tale flusso può interrompersi provocando emozioni contrastanti, positive (es
rimozione di un capo ostile) o negative (se l’interruzione è interpretata come lesiva o dannosa).
6. Sensemaking come processo centrato su (e da) informazioni e stimoli selezionati. Informazioni
selezionate in base a frame di riferimento.
7. Sensemaking come processo guidato dalla plausibilità più che dall’accuratezza, nel senso che ciò
che è importante è il suo valore pragmatico e di ragionevolezza più che la ricerca di una percezione
totalmente accurata. In questo senso è più simile all’idea di razionalità limitata contrapposta a quella
di razionalità assoluta. La razionalità nella decisione è diversa da quella dell’azione.

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Weick riprende una ricerca svolta in diciassette imprese produttrici di maglioni di cachemire in Scozia,
mostrando le sette proprietà del sensemaking in azione.
1. Identità dell’azienda: le imprese per dare senso al loro ambiente concorrenziale devono dapprima
distinguersi dalle altre aziende produttrici di maglioni.
2. Aspetto retrospettivo emerge dall’analisi delle strategie di questi produttori. Esito delle vicende
precedenti a problemi specifici che pianificazione a tavolino.
3. L’ambiente è attivato dalle interpretazioni dei manager di queste imprese, ciò che loro credono
riguardo all’identità e al modo di gestire gli affari influenza a vari livelli le decisioni.
4. Dimensione sociale, le imprese tendono ad imitare comportamenti di imprese simili e inoltre
manager e dipendenti comunicano spesso tra loro.
5. Sensemaking continuo, i progetti di produzione non sembrano avere un inizio o una fine ma sono
processi continui, ongoing.
6. Le informazioni selezionate sui cambiamenti del mercato influenzano l’azione.
7. Le informazioni selezionate sono certamente accurate ma sono filtrate e utilizzate dai manager più
secondo il principio della plausibilità che dell’estrema precisione.

5. Strutture minime di senso tra ambiguità e incertezza

Il sensemaking si realizza nella connessione tra una cornice (frame) e un’informazione. Le informazioni
vengono dall’esperienza in corso mentre le cornici da momenti socializzati di esperienza passata. Persone
con frame differenti interpretano e costruiscono il senso in modo differente, anche in presenza di
informazioni simili. Le informazioni possono essere comprese solo se si ha un frame che consente di dare
senso alla loro molteplicità. In assenza del frame, l’informazione può apparire irrilevante e la salienza
informativa può essere perduta, come è accaduto nel caso dell’attacco terroristico 11 settembre 2001.
Mesi prima dell’attacco vi furono numerose e significative informazioni sulla minaccia di attacchi da parte di
Al-Qaida. Nonostante informazioni rilevanti, come l’arresto di un presunto terrorista iscritto ad un corso di
addestramento per pilotare uno degli aerei coinvolti nell’attacco, il sistema della Difesa non è stato in grado
di connetterle con un frame adeguato: non fu in grado di connettere le informazioni esistenti con lo scenario
che di lì a poco si sarebbe manifestato.
La situazione in cui si trovava il sistema della Difesa statunitense era di ambiguità non di incertezza: ovvero,
ciò che mancava era un modello dell’evento possibile, non le informazioni.
Con riferimento a simili eventi, Weick distingue il concetto di incertezza da quello di ambiguità.
In situazioni di ambiguità le persone sono confuse per un eccesso di interpretazioni, mentre in situazioni di
incertezza le persone non hanno alcuna interpretazione. Sono dunque situazioni del tutto diverse: da un lato
un eccesso di interpretazioni, dall’altro la loro totale mancanza.
Secondo March, l’ambiguità si riferisce alla mancanza di chiarezza o di coerenza nella realtà, nella causalità
o nell’intenzionalità. Molte informazioni non sono necessariamente un rimedio. Sono necessari frames
interpretativi che possano ridurre l’ambiguità: è un problema del sensemaking. L’incertezza si differenzia
dall’ambiguità in primo luogo per l’assenza di interpretazioni, l’aumento delle informazioni dunque può
ridurre l’incertezza. In situazioni incerte mancano interpretazioni adeguate della realtà, in situazioni
ambigue, invece, le persone sono confuse da un eccesso di interpretazioni.
Un’ulteriore distinzione introdotta da Weick è quella tra ignoranza e confusione.
Per risolvere l’ignoranza occorrono più informazioni; per risolvere la confusione è necessaria un’interazione
faccia a faccia, servono dibattito e chiarificazione più che ricercare quantità di dati, servono meccanismi che
consentano il dibattito e la chiarificazione.
Un tipico errore delle organizzazioni si manifesta quando il bisogno di maggiori informazioni (ignoranza e
incertezza) viene etichettato come un bisogno di diversi tipi di informazione (confusione e ambiguità).

CAPITOLO 8 – Cambiamento, innovazione, apprendimento

1. Il cambiamento organizzativo
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Il tema del cambiamento organizzativo è di particolare importanza negli studi dell’organizzazione. Molte
ricerche organizzative si basano sull’assunto che il cambiamento sia un aspetto pervasivo di tutte le
organizzazioni.
Il cambiamento organizzativo può essere definito come una differenza nella forma, nella qualità o nello stato
di un’entità organizzativa nel tempo. Il cambiamento può essere determinato osservando una stessa unità in
due o più momenti rispetto a un set di dimensioni e misurando le differenze tra esse; si può dire che vi sia
stato cambiamento quando la differenza sia maggiore di zero.
Barnett e Carroll distinguono tra il contenuto e il processo del cambiamento:
Il contenuto fa riferimento a cosa cambia di un’entità organizzativa, gli studi sul contenuto tendono a
focalizzarsi sugli antecedenti e sulle conseguenze.
Il processo esamine invece come il cambiamento si realizza. Dunque gli studi sul processo
esaminano le sequenze di eventi nel tempo.
Le due dimensioni sono interrelate tra loro e risulta talvolta difficile analizzarle separatamente.
Il contenuto del cambiamento organizzativo può realizzarsi a diversi livelli, dal macro al micro, ed occorre
quindi sempre precisare a quale livello ci si stia riferendo.
Al riguardo Van de Ven individua alcuni ambiti quali:
Cambiamenti nella composizione: delle persone, del reclutamento, delle modalità di carriera.
Cambiamenti nella struttura: delle forme di governance dell’organizzazione, della struttura
organizzativa, dei processi decisionali, dei sistemi di monitoraggio e controllo…
Cambiamenti nelle funzioni: delle strategie organizzative o di quelle di singole unità, dei prodotti o
servizi da realizzare;
Cambiamenti dei confini: attraverso processi di fusioni, acquisizioni, alleanze strategiche, join
ventures;
Cambiamenti nelle relazioni tra livelli organizzativi e unità: nelle modalità di comunicazione, nei
flussi di lavoro;
Cambiamenti nelle performance: in relazione all’efficacia, all’efficienza, alla soddisfazione dei
lavoratori e alla qualità del lavoro.
Cambiamenti dell’ambiente: scarsità o abbondanza delle risorse, complessità, turbolenze, incertezze.

Un’altra differenza importante viene fatta in base alla magnitudo con cui il cambiamento si realizza:
incrementale o radicale. Il cambiamento incrementale avviene quando l’organizzazione si adatta in modo
prevedibile a mutamenti indotti dall’esterno, mantenendo la sua identità. Il cambiamento radicale si verifica
quando si creano nuove ferme discontinue e in modo imprevedibile rispetto alla situazione di partenza.
Il cambiamento incrementale potrebbe portare un cambiamento radicale di una singola unità, mentre
l’organizzazione non subisce ripercussioni sistemiche o significative. Quando avviene un cambiamento
radicale, la nuova forma organizzativa è sostanzialmente differente dalla precedente. I due estremi sono
fluidi e continui cambiamenti incrementali potrebbero portare nel tempo ad un cambiamento radicale.

Un ulteriore aspetto riguarda la distinzione tra la concezione adattiva del cambiamento e quella ecologica.
Secondo la concezione adattiva l’impresa si adatta a mutamenti esterni, e sono in primo piano le scelte
strategiche e le capacità dei leader che dirigono l’organizzazione. Si tratta di una concezione lamarckiana del
cambiamento, nel senso che i cambiamenti delle forme di organizzazione si realizzano secondo
apprendimento e imitazione.
La concezione ecologica, invece, attribuisce particolare importanza ai cambiamenti ambientali come fattori
di selezione delle organizzazioni più adatte a sopravvivere in tali ambienti mutati, indipendentemente dalle
capacità strategiche e dei leader, è l’ambiente che seleziona.
Alcune ricerche superano la distinzione tra le due prospettive: ad esempio, lo studio sui network mostra
come legami forti tra le organizzazioni possono portare alla riduzione dell’incertezza favorendo
l’adattamento attraverso l’incremento della comunicazione e della condivisione delle informazioni.

1.1 Processi di cambiamento organizzativo

33
Le ricerche empiriche e gli studi sul cambiamento organizzativo riguardano per lo più il modo in cui esso si
realizza.
Van de Ven e Poole identificano quattro teorie del cambiamento organizzativo, ognuna delle quali focalizza
l’attenzione su un differente set di meccanismi generativi e cicli casuali per spiegare cosa attiva il
cambiamento.
1. Teoria del ciclo di vita.
Assume che il cambiamento sia immanente, ovvero che l’entità organizzativa abbia al suo interno un
codice, un programma che regola il processo di cambiamento e muove l’entità da un determinato
punto ad un altro, il cui stato finale è già prefigurato. Ciò che è latente diventa via via manifesto. La
tipica sequenza degli eventi è unitaria e cumulativa. Ciò avviene perché essendo lo stato finale
prefigurato, è possibile definire in anticipo gli stati intermedi del cambiamento che condurranno a
quello finale. Per esempio, la realizzazione di una riforma legislativa richiede una serie di passaggi
formali attraverso specifiche istituzioni.

2. Teoria teleologica o del cambiamento intenzionale.

Il cambiamento procede verso uno stato o un fine predeterminato, assumendo che l’organizzazione
sia popolata da individui intenzionalmente orientati e adattivi. A differenza della teoria del ciclo di
vita questa non assume un percorso predefinito né fasi obbligare, ma implica uno standard per
valutare lo sviluppo in base al quale è questo che muove l’entità organizzativa verso lo stato finale.
Non ci sono dunque regole prefissate o sequenze logiche necessarie.
Questa teoria conferisce molta importanza all’intenzionalità delle persone come forza generatrice del
cambiamento, riconoscendone però anche i limiti e i vincoli.

3. Teoria dialettica o del cambiamento conflittuale.

Si basa sull’assunzione che le organizzazioni esistono in un mondo pluralistico di eventi, forze o
valori che competono per il controllo e il dominio. Tale competizione può essere sia interna
all’organizzazione, che esterna quando essa entra in conflitto con altre organizzazioni. Il
cambiamento si realizza quando le forze in gioco possiedono un potere sufficiente a rompere lo
status quo.

4. Teoria evolutiva o del cambiamento competitivo.

Si focalizza sui cambiamenti cumulativi e probabilistici nelle forme strutturali delle popolazioni
delle organizzazioni. Come per la biologia evolutiva il cambiamento si realizza attraverso un ciclo di
variazione, selezione e ritenzione. La variazione dà luogo a nuove forme, spesso in modo casuale. La
selezione si realizza attraverso la competizione tra le forme, e l’ambiente seleziona poi le più adatte
ad una determinata nicchia. La ritenzione riguarda le forze, come l’inerzia e la persistenza, che
perpetuano il mantenimento di certe forme organizzative selezionate.
Questa teoria spiega il cambiamento come progressione ricorrente, cumulativa e probabilistica di
variazione, selezione e ritenzione delle entità organizzative. Coloro che seguono di più l’approccio
darwiniano ritengono improbabile il cambiamento di forme all’interno di un ciclo di vita di
un’organizzazione, a causa dell’inerzia e dell’imprinting. Mentre coloro che seguono l’approccio
lamarckiano ritengono che le organizzazioni possono apprendere, adattarsi e acquisire nuove
variazioni durante la propria vita organizzativa.

In sintesi, le quattro teorie presentano modi diversi di spiegare (non predire) il cambiamento organizzativo.
Quattro modi non necessariamente alternativi, che possono essere più o meno adeguati rispetto ad una
specifica situazione.
Vi sono numerosi fattori che favoriscono l’inerzia e la stabilità organizzativa: la natura umana (protezione
degli interessi individuali), le rigidità cognitive degli individui (modi di pensare, abitudini), le rigidità
strutturali (regole e routine), i fattori di lock in (investimenti, impegni di lungo periodo…), la path-
dependency (storia dell’organizzazione e la sua dipendenza dal percorso realizzato). Inoltre, la complessità

34
organizzativa oscura la struttura causale del sistema sottoposto a cambiamento, creando così possibili effetti
imprevisti. Questi meccanismi, insieme ai precedenti, contribuiscono a ostacolare i processi di cambiamento
che avvengono nelle organizzazioni.
La cosiddetta resistenza al cambiamento è il comportamento difensivo posto dagli attori coinvolti dal
cambiamento che lo vedono come una riduzione del proprio potere negoziale. Il processo di cambiamento
avviene quando coloro che lo propagano riescono a costruire una coalizione di interessi a esso favorevole
che abbia posizioni e potere superiori alle forze che gli si oppongono.
Realizzare intenzionalmente il cambiamento organizzativo, in modo pianificato, è un compito difficile:
infatti, Beer e Nohria osservano che circa il 70% delle iniziative di cambiamento fallisce. Analizzando
diverse strategie di cambiamento organizzativo, i due autori individuano due distinte teorie denominate
teoria E e teoria O.
Teoria E si basa sul valore economico e sul perseguimento della sua massimizzazione per gli
azionisti, tende a realizzarsi tramite significative ristrutturazioni, ampi risparmi e riduzioni della
forza lavoro.
Teoria O, si focalizza sulle capacità dell’organizzazione e tende a realizzarsi attraverso lo sviluppo
della cultura organizzativa, delle capacità individuali e organizzative, all’apprendimento.

Poiché ogni teoria ha i suoi punti di forza e di debolezza, Beer e Nohria ritengono che soltanto l’integrazione
simultanea di entrambe possa condurre a casi di cambiamento positivo.
La concezione del cambiamento per Beer e Nohria è in sostanza quella del cambiamento panificato. Weick
mette a confronto il cambiamento pianificato con quello denominato emergente.
Il primo è di tipo intenzionale e tendenzialmente centralizzato, mentre il cambiamento emergente consiste
nella realizzazione di nuovi modelli dell’organizzare in assenza di un’intenzione esplicita. Esso si realizza
quando le persone modificano le routine e affrontano contingenze, breakdown e opportunità nella vita
lavorativa. Questo cambiamento è per sua natura decentrato. Il problema è però, secondo Weick, che quando
il management opta per il cambiamento pianificato, l’azione dei soggetti innovatori viene così ridotta.
Dunque, il management più che indurre cambiamenti pianificati centralizzati, dovrebbe riconoscere,
valorizzare e supportare i cambiamenti adattivi dell’organizzazione.

1.2 “Exploration” ed “exploitation” nel cambiamento organizzativo

Importanti nella distinzione delle modalità del cambiamento sono i concetti di “exploration” ed
“exploitation” introdotti da March in tema di apprendimento organizzativo.
Per sopravvivere, un’organizzazione deve saper sfruttare le configurazioni esistenti di capacità al fine di
ottenere efficienza e sostenere il proprio vantaggio competitivo. In tale contesto si parla di “exploitation”
definita come utilizzo e sviluppo di cose già note. Le organizzazioni però devono saper creare anche nuove
configurazioni di risorse e capacità, si parla dunque di exploration, intesa come il perseguimento di cose che
potranno diventare nuove.
Il cambiamento organizzativo di exploration è più ampio e innovativo, in quanto comporta l’esplorare nuove
possibilità differenti da quelle sinora praticate, mentre il cambiamento di exploitation si basa sullo
sfruttamento di possibilità esistenti, all’interno di un modello di funzionamento già esistente.
Tuttavia, entrambe le modalità di cambiamento sono essenziali per le organizzazioni, ma seguono logiche
diverse e competono per risorse scarse: ognuna strategia ha il suo trade-off.
Vantaggi exploration: variabilità e possibilità di creare assetti migliori.
Svantaggi exploration: costi elevati, feedback lento su quello che si sta facendo.
Rischi: consumare tutte le risorse disponibili per poi scoprire che la struttura è irrecuperabile e ridurre
ulteriormente la capacità di cambiare struttura se necessario.

Vantaggi exploitation: maggiore affidabilità, costi minori, feedback più rapido.

Svantaggi exploitation: tendenza a riprodurre e rinforzare aspetti istituzionali subottimali, con minore tasso
di innovazione.
Rischi: eliminazione di risorse che potrebbero essere ancora utilizzate o utilizzo eccessivo di risorse.

35
1.3 Cambiamento organizzativo in condizioni di incertezza
Il tema del cambiamento è rilevante e problematico negli ambienti turbolenti e ipercompetitivi, ovvero quelli
in cui mutano rapidamente quattro fattori:
1. Fattori economici;
2. Politici;
3. Tecnologici;
4. Sociali

A questi fattori si affiancano poi la crescente rilevanza che assume la questione ecologico-ambientale e il
sempre maggiore potere dei clienti nell’orientare certi tipi di produzione e degli stakeholder in generale.
La competizione aumenta la selezione e i processi di apprendimento tra le organizzazioni, che a loro volta
fanno aumentare la competizione attraverso un processo evolutivo che si autoalimenta.
Il tempo diventa un fattore rilevante nel processo di cambiamento, ma genera alcuni paradossi. Correre più
veloci genera successo nel breve periodo ed è meno rischioso nell’immediato, ma può rivelarsi inefficiente
nel lungo periodo. Si tratta del cosiddetto effetto Red Queen: la maggior parte dei modelli di business si basa
su modalità tradizionali di formulazione e di business di tipo incrementale, non dirompente. L’effetto Red
Queen si riferisce all’omonimo personaggio di Lewis Carroll che in Attraverso lo specchio afferma che per
rimanere in un posto devi correre molto duramente considerando che per arrivare ovunque devi correre
ancora di più.
Negli odierni ambienti, basati su innovazione continua e conoscenza, non basta correre più veloce, ma
devono correre in maniera diversa e più intelligente rispetto ai concorrenti, per esempio cambiando le regole
del settore. Ne consegue dunque che i modelli tradizionali del cambiamento organizzativo mostrano seri
limiti.
La concezione tradizionale si basa su assunti condivisi con la pianificazione strategica: il modello
organizzativo di un’impresa (modello 1) viene valutato come inadeguato rispetto alle richieste dell’ambiente
esterno. Viene quindi definito un modello ottimale cui pervenire (modello 2), che mostra maggiore
adeguatezza alle richieste ambientali. Si definisce un percorso di cambiamento per condurre l’organizzazione
dal modello 1 al modello 2, attraverso un processo di gestione del cambiamento.
Tale concezione può essere adatta in contesti a basso tasso di cambiamento, mentre in ambienti ad alto tasso
di innovazione, di cambiamento o negli ambienti ipercompetitivi risulta piuttosto problematica. In tali
ambienti, quando si passa dal modello 1 al modello 2, quest’ultimo può risultare inadeguato all’ambiente non
per un errore di progettazione, ma perché le differenze ambientali sono differenti rispetto a quelle per le quali
esso è stato progettato. Infatti, dove le contingenze future sono difficilmente prevedibili, il tempo necessario
per attuare il cambiamento potrebbe essere maggiore del tempo in cui le soluzioni risultano valide. In
ambienti di questo tipo più che porsi il problema di gestione del cambiamento, appare sensato ragionare in
termini di gestione dell’inaspettato, progettare strutture, organizzazioni e persone in grado di affrontare
contesti continuamente mutevoli.
Grandori suggerisce dunque una soluzione che consiste nel passaggio dal cambiamento dell’organizzazione
all’organizzazione capace di cambiare. Si tratta di progettare condizioni tali da mettere l’organizzazione in
grado di cambiare continuamente rispetto alle contingenze ambientali, pur mantenendo il nocciolo duro,
rendendo l’organizzazione capace di self design, di autodefinirsi continuamente adottando modalità d’azione
in grado di generare nuove attività adeguare alle domande ambientali. Si fa qui riferimento ad un modello in
grado di operare in condizioni di incertezza, dove non si cerca di prevedere cosa accadrà, ma si stipulano
accordi di cooperazione indipendenti da ciò che accadrà.

2. L’innovazione nelle grandi organizzazioni – 2.1 Che cos’è l’innovazione

L’innovazione non è un fenomeno nuovo, le ricerche sul tema iniziano a emergere come specifico campo di
ricerca già dagli anni Settanta.
Innovazione e cambiamento sono due fenomeni analiticamente distinti, ma empiricamente spesso non
distinguibili. Con cambiamento si intende l’adozione da parte di un’organizzazione di una nuova idea o

36
comportamento. Per innovazione si intende la creazione e l’adozione di un’idea o comportamento nuovi per
un’organizzazione. Quindi se un’impresa adotta un’idea già esistente si tratta di cambiamento; se la stessa
impresa introduce un’idea fino ad allora non nota, si tratta di innovazione.
Un ulteriore distinzione è quella fra invenzione e innovazione. L’invenzione è il primo evento di un’idea di
un nuovo prodotto o processo (e cambia il modo di fare le cose), mentre l’innovazione è il primo tentativo di
metterlo in pratica (e migliora i modi esistenti di fare le cose). Non tutti gli studiosi tuttavia convengono con
tali distinzioni.
La nuova idea potrebbe essere una ricombinazione di idee già presenti, così come una nuova formula o un
approccio ignoto fino ad allora, e talvolta può capitare che invenzione e innovazione sono così strettamente
legate tra loro che risulta difficile distinguerle. In altri casi invece la distinzione è ben chiara, resa evidente
da un forte intervallo temporale. Tradurre l’invenzione in innovazione richiede la combinazione di diversi
tipi di conoscenze, e a volte può succedere che una specifica invenzione non può diventare innovazione in
quanto non sono disponibili determinati elementi. Un esempio è l’invenzione della macchina per volare di
Leonardo Da Vinci, ma nella sua epoca non esistevano ancora determinate tecnologie per tradurre in pratica
tale idea.
Inoltre, non sempre colui che inventa beneficerà dei risultati della sua invenzione, come nel caso
dell’inventore della penna senza inchiostro Ladislao Biro. Sarà infatti il barone francese Bic ad arricchirsi
per questa invenzione, producendo quantità elevatissime.
L’innovazione può riguardare diversi ambiti. Schumpeter ne distingue cinque tipi:
1. I nuovi prodotti;
2. I nuovi metodi di produzione;
3. Le nuove fonti di approvvigionamento;
4. Lo sfruttamento di nuovi mercati;
5. I nuovi modi di organizzare.

Le innovazioni possono variare significativamente per gli aspetti di novità, dimensione, durata nel tempo.
Christensen denomina innovazioni dirompenti quelle che distruggono un mercato esistente: ad esempio il
desktop publishing che ha soppiantato l’editoria tradizionale.

2.2 Cause e processi di innovazione

L’importanza della dimensione organizzativa nell’innovazione, secondo Nelson “consiste in un insieme di
differenze organizzative, ovvero differenze in termini di abilità necessarie per generare e trarre beneficio
dall’innovazione stessa, piuttosto che differenze nel controllo di particolar tecnologie, le quali rappresentano
la fonte principale delle differenze durevoli, e difficilmente imitabili, esistenti tra le aziende”.
I processi di apprendimento sono intrinsecamente sociali e collettivi, e generalmente negli studi
sull’innovazione vengono esaminate due questioni:
1. Quali sono le cause e le conseguenze dell’innovazione organizzativa? Questa domanda riguarda la
propensione delle organizzazioni a rinnovarsi, la crescita performance e l’aumento dei profitti.
2. Come sono create, sviluppate e implementate le innovazioni? Questa invece attiene allo studio della
dimensione processuale che caratterizza lo sviluppo di un’innovazione.

Tornatsky e Fleischer fanno notare che l’innovazione è vista come positiva se è utile e profittevole, e come
un errore in caso contrario. Tuttavia, l’utilità di un’innovazione può essere affermata solo dopo che il
processo innovativo sia stato completato e implementato.
Molti tentativi di innovazione falliscono però prima dell’innovazione. Alcuni ricercatori evidenziano che
l’introduzione delle innovazioni comporti un iniziale calo delle performance dovuto ai costi legati
all’apprendimento e all’implementazione.
Diversi studi mostrano come, attraverso il design organizzativo, sia possibile influenzare la propensione
individuale e organizzativa all’innovazione, laddove assetti burocratici e altamente formalizzati ostacolino
l’innovazione stessa. Un esempio di ciò viene dal mondo della ricerca scientifica e dell’innovazione. Nel
luglio del 2010 il CEO di Sanofi-Aventis, primo gruppo farmaceutico europeo e quarto nel mondo, affermò

37
“siamo diventati così grandi che abbiamo ucciso l’innovazione”. Il management aveva creduto che
raddoppiare le dimensioni avrebbe raddoppiato le possibilità di scoprire nuove molecole, invece accadde
l’esatto contrario perché le dimensioni dell’impresa rendevano ardua la gestione e difficili la ricerca e
l’innovazione. La consapevolezza di tale patologia consentì al management di avviare un percorso di
riorganizzazione basato su un network di partnership e collaborazioni tra la grande impresa farmaceutica e le
piccole imprese biotech, più flessibili e specializzate.
Il caso Sanofi-Aventis evidenzia due considerazioni: la prima è che il ricorso a forme network è visto come
una modalità per aumentare l’innovazione e contrastare la burocrazia aziendale; la seconda attiene alla
natura di questo network, che non è basato sull’esternalizzazione, ma sulla riconfigurazione complessiva
dell’impresa in un network ampio di multiple organizzazioni. Tra i fattori che favoriscono l’innovazione vi
sono:
La presenza di risorse per l’innovazione;
La frequenza di comunicazioni tra le diverse unità organizzative e tra persone con differenti punti di
vista;
Un assetto organizzativo flessibile;
Meccanismi che focalizzano l’attenzione sulle condizioni ambientali;
Gruppi di lavoro coesi e integrati;
Ambiente interno che stimoli, supporti, incentivi i comportamenti innovativi;
Creazione di alleanze inter-organizzative su temi innovativi.

Un aspetto importante è costruito dall’innovazione organizzativa, ovvero da come essa si realizza. Rogers ha
condotto un’analisi in base alla quale delinea un modello di sviluppo dell’innovazione articolato in tre fasi:
1. Invenzione della nuova idea che deriva dall’analisi del mercato e dai bisogni degli utenti.
2. Lo sviluppo dell’idea, sequenza di eventi che porta da concetto astratto a realtà operativa.
3. Implementazione, ovvero l’adozione o la diffusione da parte degli utilizzatori.

Molte ricerche hanno mostrato maggiore “disordine” nella sequenza delle fasi. Rosenberg, nei suoi lavori
con Kline, critica i modelli lineari dell’innovazione, evidenziando tre aspetti:
1. L’innovazione non è un processo sequenziale (lineare), ma un processo che coinvolge molte
interazioni e feedback nella creazione della conoscenza;
2. L’innovazione è un processo che coinvolge multipli input.
3. L’innovazione non dipende dai processi d’invenzione, ma questi tendono a essere intrapresi in
un’ottica di problem solving all’interno di un processo d’innovazione in corso, invece che esserne un
fattore iniziale.

Emerge che la distinzione tra invenzione e innovazione è molto meno evidente.

Altre ricerche evidenziano una maggiore interrelazione tra le diverse fasi dell’innovazione. In diversi
contesti il processo di innovazione si discosta dal tradizionale approccio di tipo lineare, per andare verso
approcci sistemici. Il processo lineare è caratterizzato da un percorso che si svolge per fasi preordinate in
sequenza: dalla nuova scoperta all’applicazione, allo sviluppo dei prodotti, alla produzione commerciale,
all’utilizzo degli utenti. Nella storia più recente di molte imprese, le attività di ricerca e sviluppo sono state
portate avanti con un approccio decisamente sistemico. Le innovazioni, in particolare quelle radicali,
derivano dalle combinazioni di differenti campi ma, senza integrazione tra i confini che li separano, non ci
sarebbero state, ad esempio l’innovazione del cellulare (tecnologie della radio + del telefono), quella dei
jeans (abiti da lavoro maschili + nuove tecniche di lavanderia).
Uno dei problemi per le imprese rispetto all’innovazione riguarda il mantenere un alto tasso di innovazione
organizzativa evitando il rischio che le competenze distintive sviluppate finiscano per ostacolare lo sviluppo
di altre innovazioni, ovvero evitando che le core capabilities si trasformino in core rigidities.
Dunque la sfida per il management è quella di creare un sistema organizzativo che offra all’organizzazione le
maggiori possibilità di conseguire le migliori prestazioni, stabilendo regole semplici, creando le condizioni
sia per un cambiamento incrementale sia radicale, accelerando l’evoluzione attraverso strutture organizzative

38
flessibili. Senza lo stimolo derivante da una crisi o da un periodo di grande stress, la maggior parte delle
organizzazioni non è in grado di modificare abitudini e atteggiamenti maturati nel corso di una vita.

2.3 Network di innovatori

Il tema della forma di network organizzativo assume particolare rilievo per l’innovazione organizzativa,
diventando una realtà comune negli ultimi decenni. Un esempio è costituito dalla scoperta del genoma
umano: due consorzi di ricerca rivali, uno pubblico e uno privato, collaborarono attivamente all’interno dello
stesso gruppo. La cosa interessante è che i due progetti erano organizzati come due network su larga scala in
competizione per l’apprendimento, ma collaborando hanno mappato insieme il 90% del genoma umano.
Oggi nessun progetto di ricerca complesso può essere condotto con modalità organizzative gerarchiche e
senza ricorso ad ampi network di soggetti diversi. Numerose ricerche evidenziano una relazione positiva tra
la formazione delle alleanze tra imprese e l’innovazione. Si rende necessario trovare nuovi strumenti
affidabili di misura dell’innovazione nelle organizzazioni, alcune ricerche usano i brevetti, ma non tutte le
innovazioni sono formalizzate in brevetti.
La rilevanza del tema delle alleanze è dimostrata da una ricerca di Vinding su 548 imprese di produzione
danesi che avevano sviluppato uno dei più nuovi prodotti negli ultimi due anni. Egli osserva che l’impatto di
una collaborazione sull’innovazione è significativamente legato al tipo di partner, e alle modalità delle
precedenti relazioni collaborative. Ciò significa che la creazione di fiducia e la comprensione reciproca
richiedono tempo per essere creati e mantenuti. I partner dello stesso paese avevano un impatto positivo
maggiore sulle performance innovative rispetto a quelli di altri paesi. Questi studi evidenziano che i legami
forti locali tra i soggetti nelle alleanze hanno grande evidenza ai fini dell’innovazione.
Powell e colleghi mostrano come la centralità nel network sia un fattore che favorisce la realizzazione di un
maggior numero di brevetti. I network contribuiscono significativamente alle capacità innovative delle
imprese, esponendole a nuove fonti di idee, mettendole in grado di accedere a risorse e favorendo il
trasferimento di conoscenza. La collaborazione formale, inoltre, può anche consentire una divisione del
lavoro che rende possibile alle imprese raggiungere obiettivi che da sole non sarebbero state in grado.
Le ricerche sulle alleanze dimostrano che gli investimenti nell’apprendimento reciproco e un portafoglio di
collaborazioni diverse sono associati ad un aumento dei brevetti. I network radicati in una divisione del
lavoro innovativa potrebbero trovar facile trasferire conoscenza tacita nella forma degli output finiti, mentre i
network coinvolti nella creazione di nuove idee potrebbero aver successo o fallire in base alla loro abilità nel
convertire e trasferire idee non facilmente codificabili.
Alcune ricerche condotte in Italia sui distretti high tech o “sistemi locali di innovazione”, mostrano come essi
stessi si basino sulla costruzione sociale dell’innovazione attraverso la formazione di network di innovatori
di organizzazioni diverse. L’integrazione efficace tra capitale umano degli innovatori interni alle
organizzazioni e i beni collettivi e le risorse provenienti dall’esterno costruisce un elemento fondamentale
per l’innovatività dei network. L’innovazione nelle organizzazioni non riguarda solo la creazione di nuovi
prodotti o processi, ma molto spesso piccole modifiche nella performance dei prodotti possono comportare,
nel tempo, significative implicazioni tecnologiche ed economiche. L’innovazione risiede sempre di più nella
collaborazione e nell’apprendimento interattivo di molteplici organizzazioni diverse.

3. L’apprendimento organizzativo – 3.1 Il concetto di “apprendimento organizzativo”

A partire dagli anni Ottanta l’apprendimento organizzativo è diventano un tema centrale nella teoria e nella
pratica delle organizzazioni; tuttavia, ancora oggi non ne esiste una definizione condivisa. Una definizione
più ampia connota l’apprendimento organizzativo come un processo di cambiamento multilivello nella
cognizione e nell’azione, processo radicato nell’organizzazione e da esso influenzato. La dimensione
cognitiva e quella dell’azione sarebbero quindi strettamente legate. Inoltre l’apprendimento organizzativo
include processi che accadono a livello individuale, di gruppo e organizzativo, ma non è semplicemente la
somma di più apprendimenti individuali. Perché diventi organizzativo, le cognizioni individuali e le azioni
devono essere condivise con altri e incorporate in sistemi organizzativi e nelle routine, in modo da diventare
indipendenti da ogni singolo individuo.

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A partire dagli anni Novanta il tema ha avuto uno sviluppo enorme, grazie all’applicazione pratica di teorie e
concetti per favorire processi di apprendimento all’interno delle organizzazioni. Ad esempio, importante è
l’idea di curva dell’apprendimento. Anche i cambiamenti ambientali sempre più rapidi e l’espandersi
dell’economia della conoscenza hanno contribuito ad un contesto favorevole a tale sviluppo, e la comparsa e
la diffusione della popolazione lavorativa denominata knowledge workers, ossia lavoratori che operano
attraverso informazioni e conoscenze sempre più codificate all’interno di una specifica area, hanno
contribuito ad accrescere gli studi sulla gestione della conoscenza nelle organizzazioni.
Il cambiamento del paradigma tecno-economico favorito dalle nuove tecnologie dell’informazione,
affermano Perez e Freeman, produce un aumento della turbolenza e dell’incertezza per le imprese, cosi come
per altre istituzioni. Gli obbiettivi dell’apprendimento in questo caso possono essere visti come tentativi di
ridurre l’incertezza, volti a sviluppare l’apprendimento nelle organizzazioni attraverso la creazione di una
learning organization.
Le organizzazioni che apprendono sono descritte come organizzazioni che:
Hanno un clima in cui le persone sono portate a sviluppare il proprio potenziale;
Estendono la cultura dell’apprendimento ai clienti, fornitori;
Fanno dello sviluppo delle risorse umane la strategia centrale;
Sono sottoposte a continui processi di cambiamento organizzativo.

Tuttavia, tale teoria ha ricevuto molte critiche e poche verifiche empiriche. Ad alcuni è sembrato più un
concetto prescrittivo che una teoria in grado di capire e spiegare i processi di apprendimento che accadono
effettivamente in un’organizzazione.
Weick e Westley affermano che l’organizzazione che apprende è un concetto essenzialmente antitetico.
L’apprendimento comporta un certo grado di disorganizzazione per aumentare la varietà necessaria, mentre
l’organizzazione comporta l’opposto, ossia la riduzione della varietà. L’apprendimento sembra realizzarsi
con discontinuità, non in modo lineare come sostenuto inizialmente da alcuni studiosi.

3.2 Prospettive sull’apprendimento organizzativo

Nella letteratura sull’apprendimento organizzativo, si possono individuare due principali prospettive:
1. La prospettiva cognitiva, mette in primo piano il trattamento delle informazioni, ovvero
l’acquisizione, la distribuzione, l’immagazzinamento, il recupero e l’interpretazione delle stesse ai
fini del decision making.
L’apprendimento organizzativo si verifica dunque quando le nuove opzioni d’azione sono
riconosciute come il risultato di informazioni organizzative. Tale prospettiva si articola a sua volta in
due approcci:
Apprendimento cognitivo individuale, si concentra sull’apprendimento dei singoli individui
all’interno di un contesto organizzativo. L’apprendimento nelle organizzazioni è invece reso
possibile dall’apprendimento da parte di individui chiave, il cui apprendimento determina, a
sua volta, un apprendimento organizzativo. Ne deriva che un’organizzazione può apprendere
o attraverso i suoi membri, oppure inglobando nuovi membri che possiedono una
conoscenza che l’organizzazione non possedeva prima.
Apprendimento cognitivo dell’organizzazione, analizza come l’intera organizzazione
apprende, spostando però a livello organizzativo gli stessi concetti utilizzati nei modelli di
apprendimento individuale. Le organizzazioni possono apprendere perché possiedono
capacità identiche o equivalenti a quelle degli individui. Le organizzazioni sono sì trattate
come se fossero individui, ma l’apprendimento organizzativo è il risultato di processi
organizzativi e non individuali.

In entrambi gli approcci diventa centrale il passaggio dal livello individuale dell’apprendimento a
quello organizzativo e viceversa. Molti autori usano la nozione di apprendimento dai mistakes o dai
fallimenti, per studiare l’apprendimento sia a livello individuale che organizzativo. I due approcci
sono accomunati dal fatto che basano le loro considerazioni sulla comprensione del significato che

40
 un individuo attribuisce a tale apprendimento (ecco spiegato l’uso del termine “cognitivo”). Il
problema di questi approcci è che basandosi sui processi cognitivi le organizzazioni stesse appaiono
come entità cognitive: per le organizzazioni apprendere è lo stesso che per gli individui.
2. La prospettiva culturale, concepisce le organizzazioni come entità culturali e basate sulla pratica.
L’apprendimento organizzativo descrive una categoria di attività realizzabile soltanto da un gruppo
di individui e non da singoli. Non è l’individuo a possedere la conoscenza organizzativa, ma quanto
si conosce è reso operativo dal fatto che un certo numero di individui agisce in modo unitario. Cook
e Yanow affermano che l’apprendimento organizzativo si riferisce alla capacità di un’organizzazione
di apprendere come eseguire ciò che fa. Tuttavia, non sono i membri a possedere ciò che
l’organizzazione apprende, ma l’organizzazione stessa in forma aggregata. In questo senso,
l’apprendimento organizzativo non è solo un’attività cognitiva, ma è fortemente influenzato dalla
specifica cultura del gruppo e dell’organizzazione.
La cultura organizzativa dà forma all’interpretazione delle informazioni ambigue. Pertanto il focus è
su quello che accade nelle “pratiche di gruppo” e nelle comunità di pratica. Gherardi evidenzia
come, dalla fine degli anni Novanta, gli studi sull’apprendimento si sono orientati sul concetto di
pratica favorendo uno spostamento dal concetto di conoscenza a quelli di conoscere, che vede
conoscenza e apprendimento come un’attività pratica, non come qualcosa che l’individuo e
l’organizzazione possiedono. Il conoscere in pratica indica, che il conoscere non è una capacità
statica, ma un processo sociale costruito e ricostruito dagli attori quando affrontano il mondo nella
pratica. Secondo questa logica il processo di apprendimento non avviene nella testa delle singole
persone ma attraverso il loro coinvolgimento e la loro partecipazione attiva all’interno di comunità
lavorative e professionali.

3.3 Apprendere dai fallimenti, dagli errori e dai problemi

Secondo molti studiosi l’apprendimento è guidato dai fallimenti, il presupposto generale per l’apprendimento
è che l’organizzazione sappia distinguere tra successo e insuccesso. Secondo questa accezione,
l’apprendimento risponde al tentativo di risolvere problemi conosciuti, di analizzare e riflettere sulle fonti dei
fallimenti e degli errori e di fare inferenze causa-effetto.
Secondo Argyris e Schon l’apprendimento organizzativo ha a che fare in primo luogo con l’individuazione e
la successiva correzione di errori. L’apprendimento avviene quando gli errori sono rilevai, corretti e rimossi,
dunque, l’identificazione di un errore costituisce il primo passo del processo di apprendimento. I due autori
distinguono due forme di apprendimento:
1. Il single-loop learning, basato su un meccanismo di feedback molto semplice, gli errori vengono
rilevati e corretti, mantenendo le norme esistenti.
2. Il double-loop learning, mira al cambiamento degli assunti e delle norme esistenti responsabili della
generazione di comportamenti erronei; tale forma interrompe il corso delle routine presenti e
promuove l’apprendimento organizzativo.

Tuttavia, molti autori evidenziano come sia difficile apprendere dagli errori: non sempre il fallimento
produce un mutamento, in quanto la tensione indotta nei sistemi organizzativi dai fallimenti può favorire la
persistenza dei comportamenti piuttosto che il mutamento.
Quando il mutamento è indotto dal fallimento, sembra favorire modifiche limitate o miglioramenti delle
procedure anziché innovazioni radicali. Facendo riferimento, infatti, ai disastri degli shuttle Challenger e
Columbia, il caso della NASA mostra esattamente come l’apprendimento organizzativo ne sia uscito
compromesso, poiché le informazioni per analizzare le condizioni di rischio furono malinterpretate e
ignorate.
La “segretezza strutturale” produce un deficit informativo causato da fattori associati alla struttura
organizzativa. Soprattutto nelle grandi organizzazioni le informazioni sui segnali deboli e i near misses non
vengono colte proprio perché non ci sono sistemi di segnalazione formale. Esistono anche situazioni in cui i
segnali di pericolo vengono intenzionalmente nascosti. Diverse barriere ostacolano l’apprendimento in
momenti di crisi; in particolare la miopia nell’identificazione dei segnali deboli, nella raccolta e

41
nell’interpretazioni delle informazioni rilevanti rappresenta la causa principale del declino organizzativo.
Turner parla di “fallimento della previsione” e di “fallimento dell’intelligenza” per sottolineare l’incapacità
dei membri di un’organizzazione di riconoscere e acquisire consapevolezza nei confronti dei segnali di
pericolo che si manifestano prima di un incidente.
L’espressione intelligenza organizzativa, si riferisce alla capacità di un’organizzazione di ottenere ed
elaborare informazioni chiare ed affidabili, necessarie a sostenere la consapevolezza di ciò che accade. Le
difficoltà di apprendimento degli errori sono, oltre che di tipo cognitivo e informativo, di tipo emotivo e
culturale, legate a specifici processi di colpevolizzazione e biasimo nelle organizzazioni.
Nel trattare i problemi legati all’ apprendimento, le due teorie più importanti sugli incidenti seguono due
approcci diversi.
1. La NAT (Normal Accident Theory) [Perrow]. Ha un approccio pessimista ed enfatizza i limiti
dell’apprendimento; gli ostacoli dell’apprendimento sono molti e includono:
Inaccuratezza a e incompletezza delle informazioni sugli eventi;
Ambiguità elevata nei feedback;
Politicizzazione degli ambienti interni;
Settorializzazione dei sistemi organizzativi interni che disincentiva il passaggio di
informazioni.
L’analisi di Perrow evidenzia che, nonostante la pericolosità delle tecnologie e dei sistemi
sociotecnici analizzati, ignorare i segnali di pericolo non è inusuale e l’apprendimento è un processo
spesso assente.

2. La HRT (High Reliability Theory) [Roberts] ha un approccio più ottimista rispetto alla NAT, e
ritiene che l’apprendimento dagli errori può migliorare le pratiche gestionali esistenti e aumentare la
sicurezza all’interno di ambienti competitivi e ad alto rischio.
L’organization learning degli errori è un fattore cruciale per il miglioramento dell’apprendimento più
in generale. Imparando dagli errori minori è possibile attivare gli sforzi per riconoscere disastri
maggiori. La preoccupazione nei confronti dei fallimenti è uno dei cinque principi delle HRO (High
Reliability Organization). La scoperta di errori e criticità è un obbiettivo fondamentale per tutte le
HRO, anche il più insignificante degli errori più dar luogo a pericolose minacce per la sopravvivenza
dell’organizzazione e degli individui che ne fanno parte. Le HRO lavorano duramente per scoprire
errori, near missess e criticità, ma l’identificazione del fallimento è una cosa, la segnalazione
un’altra. È fondamentale che gli operatori non vengano puniti per le loro segnalazioni, anche quando
gli errori sono commessi da loro. La punizione renderebbe l’apprendimento e il miglioramento
difficilmente attuabili. Le HRO devono favorire la creazione sistemi di segnalazione anonimi e di
brainstorming.

Oltre agli errori esiste un’altra tipologia di fallimenti: i problemi. Per errore si intende il disallineamento tra
quanto pianificato e risultati ottenuti; per problema si intende la difficoltà connessa all’abilità degli
operatori di eseguire un determinato compito o attività.
I problemi rappresentano un’importante fonte informativa per l’individuazione delle criticità sistemiche. I
ricercatori hanno evidenziato due percorsi diversi di risposta ai problemi:
1. “Problem solving” di primo livello, ovvero adozione di soluzioni riparative immediate. Si attiva
quando gli operatori improvvisano strategie per sopperire alle difficoltà incontrate e favorire il
completamento del compito assegnato. In questo caso non vengono rimosse le cause che
contribuiscono alla rigenerazione di problemi in futuro.
Il problem solving di primo livello si rivela tuttavia controproducente perché impedisce la
segnalazione dei problemi e la promozione dell’apprendimento organizzativo. Questa soluzione crea
un circolo vizioso: gli operatori raramente informano i loro responsabili e il problema si ripresenta.
2. “Problem solving” di secondo livello, adozione di soluzioni di lungo periodo orientate
all’eliminazione delle condizioni sottostanti alla generazione del problema rilevato. Si attua quando
gli operatori attivano azione orientate alla rimozione dei fattori alla base del problema. Questo

42
 processo include: la condivisione delle valutazioni sulle cause del problema, l’implementazione dei
cambiamenti attuabili e la verifica del loro successo.

CAPITOLO 9 – Il lato oscuro delle organizzazioni

1. Conseguenze inintenzionali dell’azione organizzativa
Il tema del lato oscuro dell’organizzazione è sostanzialmente negletto negli studi organizzativi, questo è in
parte dovuto all’aver privilegiato l’analisi delle organizzazioni in condizioni di normalità di funzionamento.
È importante invece studiare il dark side, in quanto la comprensione degli aspetti patologici aiuta a capire
meglio gli aspetti fisiologici di un sistema organizzativo. Come sostiene Durkheim, infatti, il patologico è
parte inestricabile di ogni sistema sociale, perché le condizioni del normale sono le precondizioni del
patologico.
Solo dagli anni ’80, il lato oscuro delle organizzazioni, il tema della devianza e le patologie dell’organizzare
cominciano a diventare temi di ricerca importanti per gli studi organizzativi. Con dark side facciamo
riferimento ad un ampio set di eventi e comportamenti individuali e organizzativi che deviano dai fini
formali dell’organizzazione. Sia il dark side che il bright side sono prodotti dai processi organizzativi, il
primo talvolta emerge come conseguenza non voluta dell’agire organizzativo.
Vaughan definisce il dark side come “un evento o un’attività che si verifica in un’organizzazione formale
complessa, o è da essa prodotto, e che si discosta dai fini formali prestabiliti, dagli standard normativi o
dalle aspettative, per la sua comparsa o per le sue conseguenze, producendo risultati subottimali”.
Un concetto centrale è quello di Merton di conseguenze impreviste, intese come un inevitabile e al contempo
imprevedibile prodotto del sistema d’azione di un’organizzazione sociale. Merton sostiene che qualsiasi
sistema d’azione inevitabilmente genererà conseguenze contrarie ai suoi obbiettivi. I risultati di tali azioni
sono inaspettati e possono essere ottimali o subottimali, sia negativi sia positivi.
Vaughan individua tre livelli differenti che danno origine al dark side:
1. L’ambiente delle organizzazioni;
2. Le caratteristiche organizzative (strutture, processi, compiti);
3. I processi cognitivi e di decisione dei partecipanti.

Tali livelli interconnessi danno origine a tre tipologie di eventi differenti: gli errori, i disastri e la devianza
organizzativa (misconduct).

2. L’errore umano e gli incidenti nelle organizzazioni

Un fattore importante per comprendere la genesi delle conseguenze è costituito dall’errore nel valutare la
situazione in corso, nel selezionare il corso d’azione, nell’eseguire una determinata azione e nello sviluppo di
previsioni per il futuro. Il tema dell’errore è fondamentale nelle organizzazioni che devono garantire
efficienza, efficacia, qualità e affidabilità.
Queste organizzazioni sono state definite ad alta affidabilità, HRO, e ne sono esempi il controllo del traffico
aereo, ferroviario, la medicina. In queste organizzazioni un errore umano può avere conseguenze
catastrofiche. È consapevolezza recente che il tema dell’errore umano e dell’affidabilità riguarda anche
organizzazioni commerciali “normali”, come imprese di telecomunicazioni, fabbriche automobilistiche,
sistemi finanziari.
Gli errori possono dare luogo a due tipi di incidenti:
Individuali: riguardano la persona coinvolta direttamente o indirettamente nell’errore e sono più
numerosi di quelli organizzativi.
Organizzativi: sono un fenomeno più recente, legato allo sviluppo tecnologico, hanno cause multiple
e possono avere conseguenze gravi sia per la popolazione che per l’ambiente.

Gli incidenti nelle organizzazioni sono stati per lungo tempo spiegati come fallimenti della tecnologia o
errori da parte di operatori, l’attribuzione delle responsabilità ricadeva in un capro espiatorio: l’errore umano.
43
Solo negli anni Novanta sulla base dei lavori pionieristici di Turner, grazie ad alcune evidenze empiriche a
seguito degli incidenti di Chernobyl, viene riconosciuta l’importanza di fattori sociotecnici e dei fallimenti
organizzativi alla base degli incidenti tecnologici.
Si arriverà quindi a sostenere che gli incidenti non sono soltanto generati da fallimenti tecnici, o umani, ma
dall’interazione di più componenti in relazione tra loro e con l’ambiente esterno nel quale l’organizzazione
opera. Gli incidenti sono raramente determinati da una singola causa, derivano piuttosto da molteplici eventi
diversi che, entrando in relazione tra loro, causano un incidente. Per questo motivo è più corretto denominare
tali incidenti: errori organizzativi.
Nell’ambito dell’attuale dibattito sull’eziologia degli incidenti e sulle possibilità di controllo dell’errore
umano è possibile individuare due diverse scuole: il Normal Accident Theory (NAT), e la High Reliability
Theory (HRT).
La NAT mette in primo piano come causa degli incidenti le proprietà strutturali delle organizzazioni
complesse. L’idea di base è che i grandi incidenti derivino da sequenze di errori non previsti e di eventi non
compresi, in alcune organizzazioni gli incidenti sono inevitabili. I sistemi con complessità interattiva e
connessioni strette daranno inevitabilmente luogo a interazioni inaspettate di errori che annullano i
dispositivi di sicurezza.
La HRT è più ottimistica e sostiene la possibilità di condurre azioni sicure se le organizzazioni seguono
alcuni principi di management e mettono in pratica alcuni requisiti organizzativi:
La preoccupazione per i fallimenti e l’apprendimento dai segnali deboli;
La riluttanza alle interpretazioni semplificatrici della realtà;
La sensibilità per le operazioni front-line;
L’impegno alla resilienza;
Il rispetto per la competenza oltre la gerarchia.

Una più recente teoria, la Resilience Engineering, si contrappone alla NAT e all’HRT, adottando principi
sistemici per sviluppare forme di resilienza nelle organizzazioni complesse.

2.1 La costruzione organizzativa degli incidenti

Turner è stato il primo sociologo ad analizzare gli incidenti in quanto fenomeni legati a processi delle
organizzazioni, generati dall’agire organizzativo e della sua razionalità limitata.
Secondo l’autore:
Gli incidenti devono essere compresi come un problema sociotecnico;
Ogni incidente, condivide con gli altri delle fasi (genesi e dinamica incidentale);
Gli incidenti sono sempre il risultato del fallimento della previsione (failure of foresight);
Gli incidenti vanno analizzati secondo una prospettiva interorganizzativa;
La comprensione e l’attivazione di culture della sicurezza sono un elemento centrale per accrescere
la resilienza delle organizzazioni.

Turner introduce una spiegazione alternativa all’analisi degli incidenti visti come il fallimento interrelato
delle componenti tecniche e umane di un’organizzazione. Non si tratta quindi soltanto di fallimenti delle
tecnologie o delle persone, ma di fallimento nella relazione tra gli aspetti umani e tecnologici – sociotecnici
appunto – di un sistema organizzativo.
Egli individua una serie di eventi che precedono e seguono un incidente. Gli incidenti si verificano dopo
periodi più o meno lunghi di incubazione. La genesi e la dinamica di un incidente sono caratterizzati da:
Una situazione normale che precede l’evento;
Un periodo di incubazione dell’incidente caratterizzato dal “fallimento della previsione” nel leggere
i segnali deboli che preannunciano un possibile incidente;
Un evento precipitante che conduce all’incidente;
Inizio, collasso improvviso delle precauzioni;
Delle operazioni di soccorso e recupero a seguito dell’incidente;

44
 Un adeguamento culturale, un’inchiesta o una valutazione conduce ad un riaggiustamento culturale,
normativo e istituzionale.

2.2 La teoria dei fattori latenti

Come emerge dal contributo di Turner, se gli errori e i near misses sono generati da errori umani e
violazioni, tali errori e violazioni sono socialmente costruiti da processi e strutture organizzativa complessi.
L’idea di base della teoria dei fattori latenti di Reason è che ogni incidente è generato dall’intreccio di azioni
insicure e fattori latenti. Le azioni insicure, sono errori (inintenzionali) e violazioni (intenzionali anche se
non malevole) che hanno un immediato effetto e sono generalmente associati alle attività di front-line degli
operatori. I fattori latenti sono decisioni o azioni di natura manageriale le cui conseguenze dannose possono
rimanere silenti per lungo tempo, si tratta di difetti di progettazione, decisioni manageriali fallaci, problemi
di comunicazione.
Secondo questa teoria dunque, gli errori attivi costituiscono l’innesco di un incidente, reso possibile dalla
presenza di fattori latenti. All’aumentare dei fattori latenti aumenta la possibilità che un errore attivo generi
un incidente. Si assume che i fallimenti latenti abbiano la loro primaria origine in decisioni fallabili dei
decision makers e poi siano immessi nei diversi livelli del sistema. Esempi di decisioni errate sono: una
determinazione sbagliata dei carichi di lavoro, una formazione inadeguata degli operatori.

3. Forme di miopia nelle organizzazioni

Con miopia organizzativa si intende la scarsa capacità di un’organizzazione di valutare i fatti nella loro
attuale realtà e nei loro possibili sviluppi. Si manifesta con due diversi meccanismi relativi all’incapacità di
un’organizzazione o di un insieme di organizzazioni di:
1. riconoscere i segnali di potenziale pericolo;
2. riconoscere i segnali di potenziale opportunità.

La miopia in sistemi organizzativi complessi può favorire la mancata rilevanza dei segnali di cambiamento
sia micro che macro, seppur evidenti, ed è alla base di un processo di declino organizzativo e crisi. Una delle
conseguenze della miopia è la persistenza di credenze e processi che favoriscono decisioni i cui effetti
comportano maggiore probabilità che si verifichi un evento con esiti negativi. Vi sono poi diversi fattori che
favoriscono la miopia, tra questi alcuni attengono ai limiti della razionalità individuale, altri da specifici
contesti organizzativi. Possiamo individuare dunque tre livelli di analisi di manifestazione della miopia:
individuale, organizzativo e interorganizzativo, i quali si manifestano contemporaneamente e in modo
interconnesso.

Livello individuale – micro

Il livello individuale è il mondo dei bias e degli errori (inintenzionali) nei processi di valutazione e di
decision making, delle violazioni (intenzionali ma non necessariamente malevole), delle decisioni erronee da
parte degli operatori nell’eseguire un compito. A questo livello il modello del decisore è ben descritto da
quello di razionalità limitata di Simon: l’attore è intenzionalmente razionale, ma è vincolato dalle capacità
cognitive limitate è dalle informazioni incomplete. Le decisioni sono caratterizzate da problemi di
valutazione e di comprensione e altri bias, per cui le azioni possono fallire gli obiettivi sebbene siano mosse
dalle migliori intenzioni.
Tratti principali di alcuni meccanismi:
1. Il self-serving bias, porta ad interpretare le informazioni in modo conveniente per chi valuta una
determinata situazione. Ciò che è giusto è influenzato dal ruolo che riveste la persona rispetto
all’evento che giudica. La definizione di ciò che è giusto è fortemente influenzata dal ruolo che la
persona riveste rispetto all’evento che giudica. Risulta difficile dare una valutazione imparziale o
indipendente. Il wishful thinking consiste invece nell’adeguamento delle percezioni alle attese, ai
desideri, per cui i fatti sono interpretati più secondo ciò che si vuole che sia, piuttosto che secondo le
evidenze.

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 2. Il meccanismo della familiarità, influenza il processo decisionale in situazioni incerte. Più è lunga la
relazione con un cliente, maggiori sono le possibilità che questo bias di giudizio si manifesti. In un
rapporto di familiarità si tende ad agire secondo l’emotività più che secondo informazioni, mentre
quando la familiarità è scarsa se tende a fare l’opposto.
3. Il meccanismo del discouting the future (scarsa considerazione del futuro), porta a preferire
soluzioni a breve termine rispetto a soluzioni medio-lungotermine soprattutto se l’esito viene
percepito come incerto. È un serio problema per la leadership politica rispetto ad investimenti che
richiedono un costo limitato ma certo, nel presente, per ottenere possibili vantaggi nel futuro, ovvero
costi e svantaggi certi a breve termine contro riduzioni incerte e danni a lungo termine.
4. Il bias nell’omissione e la tendenza a mantenere lo status quo: al tema precedente si collega la
tendenza diffusa a “non provocare danni”, in base alla quale sono più frequenti errori di omissione,
dovuti all’inazione, che di commissione, che causano danni seppur lievi. Come risultato si fallisce
nel fare scelte che potrebbero prevenire le sorprese prevedibili.

Livello organizzativo – meso

Questo livello si focalizza su come le organizzazioni analizzano le minacce e le opportunità, come integrano
le informazioni e come creano incentivi per l’apprendimento delle esperienze.
I bias nel decision making e l’analisi degli interessi a livello individuale vanno ricostruiti e compresi
all’interno di un quadro più complesso di tipo sociale e organizzativo. Granovetter sostiene che l’azione
sociale è sempre socialmente situata, e non può essere spiegata solo in base a motivazioni individuali. Gli
obiettivi e le strategie degli attori economici dipendono sia dalla loro posizione nella struttura organizzativa,
sia dalla loro concezione della realtà, il che ci introduce al livello organizzativo d’analisi.
A livello organizzativo, la miopia è spiegata col fatto che, se le organizzazioni producono un output di un
certo tipo in un dato momento, il risultato arriva dalle procedure in uso e da azioni di conoscenza
dell’organizzazione. Le preferenze e gli interessi sono visti come una costruzione sociale che avviene
all’interno di specifici contesti organizzativi, esse hanno, quindi, un’origine endogena e non esogena alle
organizzazioni.
A livello organizzativo, la miopia deriva dal fallimento del modo in cui le organizzazioni analizzano le
minacce, integrano le informazioni, creano incentivi per l’azione e apprendono dalle esperienze. La raccolta
e l’elaborazione delle informazioni non sono mai un problema soggettivo, ma anche organizzativo in quanto
problema collettivo del gruppo istituzione nel quale tale processo si svolge. March mette in evidenza la
coesistenza, nei processi decisionali, di razionalità multiple che chiamano in causa dinamiche e fattori
organizzativi. In situazioni di preferenze problematiche, il processo decisionale tende ad essere un modello
di “anarchia organizzata” strutturato come un “cestino dei rifiuti” dove i problemi, le soluzioni e i
partecipanti passano da un’opportunità di scelta ad un’altra, così che la natura della scelta, il tempo che
richiede e i problemi che risolve dipendono dall’interconnessione complessa dei vari elementi interessati.
Secondo Perrow, i “fallimenti organizzativi” sono sempre presenti e ampiamente diffusi e possono diventare
pericolosi in situazioni di ambienti imprevedibili e competitivi.
Le organizzazioni sono difficili da condurre e non sempre fanno quello che dovrebbero fare, la dimensione
organizzativa diventa rilevante nel capire la miopia.
Ci sono molteplici fattori e meccanismi che favoriscono la miopia organizzativa, tra cui:
Il fallimento nell’analisi, si verifica quando le organizzazioni falliscono nel rilevare informazioni
disponibili riguardo alle minacce emergenti. Tale fallimento è dovuto a fattori quali:
1. L’attenzione selettiva: gli attori chiave si concentrano su alcuni problemi, consentendo ad
altri di svilupparsi senza essere visti. L’attenzione selettiva si manifesta anche quando si
ignorano forti evidenze che non corrispondono alle credenze di chi decide.
2. Il rumore causato da molteplici informazioni confonde i leader e impedisce loro di
apprezzare l’importanza di alcune minacce.
3. Sovraccarico informativo (overload): aumenta la confusione e porta a ignorare aree e
problemi con priorità basse, e a fallire nel rilevare minacce emergenti o a rilevarle troppo
tardi.

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 I fallimenti nel coordinamento e nell’integrazione. Uno dei problemi principali che le
organizzazioni si trovano ad affrontare riguarda l’integrazione. Tuttavia, questo processo è
ostacolato dalla diversità dei membri nell’organizzazione e dalla necessità di conservare e sviluppare
al proprio interno questa stessa diversità. Si produce così un effetto di coordination neglect, con
attenzione alla divisione dei compiti di piuttosto che all’integrazione (partition focus), e ai compiti di
cui si è responsabili più che all’interazione con altre parti del processo cui si partecipa (component
focus).
La frammentazione nelle strutture organizzative, ed altri fattori burocratico-organizzativi: possono
creare patologie croniche e corrosive dei processi informativi. Conflitti burocratici possono creare
patologie che portano a fallimenti politici, mentre rivalità intraorganizzative possono degenerare
nella costruzione di feudi, con evidenti limiti alla condivisione della conoscenza e alla realizzazione
degli obiettivi.
Le organizzazioni crescendo dal punto di vista dimensionale, tendono ad articolarsi in sottounità
organizzative, sviluppando politiche che possono dar vita a silos territoriali o funzionali. Ogni silos
(feudo) tende a proteggere il proprio spazio d’azione. Ci può condurre a fenomeni di bassa
integrazione, fallimento nel coordinamento organizzativo, spreco di risorse, difficoltà nell’unitarietà
d’azione organizzativa.
I processi decisionali acritici: in situazioni in cui operano gruppi ad alto grado di coesione, questa
produce una forte spinta psicologica al consenso che tende a sopprimere il dissenso e la
considerazione di alternative (group thinking).
L’atteggiamento di rifiuto, ovvero l’incapacità di un’organizzazione di accettare la realtà, mettendo
in capo meccanismi di difesa che portano a negare fatti seppur evidenti. Questo si manifesta quando,
ad esempio, un’organizzazione inizia a costruire una mitologia intorno alla propria grandezza.
L’arroganza: “Non c’è nulla che renda più ciechi del successo” affermava Haas. L’arroganza si
manifesta con l’incapacità di ascolto, l’ostentazione del successo e la ricerca di approvazione. I
successi precedenti non garantiscono quelli futuri soprattutto in ambienti ipercompetitivi. La hybris
organizzativa rende miopi e sordi i decisori, favorendo la sopravvalutazione delle proprie risorse e la
sottovalutazione di quelle avversarie.
La dipendenza dalle competenze tradizionali: uno dei problemi che le organizzazioni devono
affrontare riguarda il fatto che per poter cambiare devono basarsi sulle loro competenze chiave. Ed è
proprio questo che risulta difficile. Ciò ci riconduce al tema delle core capabilities (capacità
distintive) di un’organizzazione, che sono alla base dello sviluppo di un’azienda e costituiscono
fonte di vantaggio competitivo. Tuttavia possono costituire un aspetto disfunzionale che impedisce
l’innovazione e generare così svantaggio competitivo. I manager si trovano pertanto dinanzi ad un
paradosso: le core capabilities possono diventare core rigidities, ma le prime essendo fondate su
valori che vengono dati per scontato, riflettono processi di path-dependency, e sono associate alla
naturale tendenza delle organizzazioni verso l’inerzia.
La miopia nei confronti della concorrenza: si manifesta quando si commette l’errore di definire in
maniera ristretta l’ambito in cui si trova a competere l’azienda. Questo può portare a una perdita
della visione periferica necessaria per individuare possibili future minacce da parte di soggetti al
momento non presenti.
L’ossessione per i volumi: l’ attenzione esclusiva all’economia di scala, le aziende che hanno
lanciato l’innovazione spesso diventano conservative nei confronti dell’innovazione.

Livello interorganizzativo – macro

Si focalizza sul campo organizzativo all’interno del quale l’organizzazione opera. I processi di
coordinamento e integrazione sono le dimensioni cruciali: ad alti livelli di differenziazione sono necessari
alti livelli di integrazione. Raggiungere un efficace bilanciamento tra coordinamento, specializzazione,
autonomia e controllo è un problema sia nella teoria organizzativa sia nelle pratiche di management.

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Secondo l’approccio del governmental or bureaucratic politics, i policy outcomers sono il risultato di
interessi e preferenze delle diverse burocrazie in competizione tra loro. Tale prospettiva sottolinea la natura
estremamente politicizzata della vita organizzativa e dell’impatto che gli interessi, le rivalità e la
competizione interna ed esterna, possono avere sui processi di decision making e sulla valutazione delle
informazioni e delle minacce. L’approccio focalizza la visione sull’interazione tra molteplici agenzie e
organizzazioni in un ambiente politico-amministrativo pluralistico, rendendo il processo di decision making
frammentato e con un basso e ambiguo livello di condivisione delle priorità.
A livello interorganizzativo possono presentarsi problemi relativi all’agenda setting dei decisori delle
diverse organizzazioni di un campo organizzativo.
Un primo problema riguarda l’affollamento delle agende dei decision makers con molteplici temi,
condizione che riduce il livello di attenzione.
Un secondo problema riguarda il framing, che attiene al fallimento di molteplici attori nel ricostruire
un quadro unitario e condiviso del problema e della minaccia. Tale ricostruzione è resa difficile dai
problemi di condivisione e coordinamento delle informazioni.
Infine questioni di priorità politica possono dirigere l’attenzione verso problemi a più breve
scadenza.

Un ulteriore fenomeno riguarda la segretezza strutturale, il cui livello tende a salire man mano che
aumentano il numero di organizzazioni coinvolte e la dimensione e specializzazione di ognuna di esse. È
molto difficile per l’organizzazione controllante effettuare controlli di merito sulle organizzazioni
controllate. Se la controllante non ha al suo interno le conoscenze della controllata rischia di realizzare
verifiche di conformità formali e non sostanziali. Una funzione importante come quella del controllo rischia
di essere depotenziata. Infine la presenza la presenza di gruppi di interesse (special interest) e veto players
contribuisce a rendere problematico il coordinamento interorganizzativo, aumentando la miopia.

I tre livelli di analisi si integrano in una concezione unitaria: il passaggio dal livello individuale a quello
organizzativo e interorganizzativo non implica una confutazione del livello precedente, ma una sua
integrazione. Il passaggio al livello successivo contribuisce a render conto di ciò che resta non spiegato al
livello precedente.

4. Devianza organizzativa e crimine organizzato

Le stesse caratteristiche organizzative che producono outcomers positivi inattesi (bright side) possono altresì
produrre risultati altamente negativi (dark side). Si tratta di side-effects dell’azione organizzativa, generati
non intenzionalmente dalle organizzazioni mentre cercano di realizzare le loro attività principali.
In questo ambito sono importanti due temi, poco analizzati sinora dagli studiosi di organizzazione: il
fenomeno della devianza organizzativa e quello delle organizzazioni criminali.

La devianza organizzativa
La devianza organizzativa fa riferimento a fenomeni diversi, tra i quali i crimini d’impresa, i crimini dei
colletti bianchi, i crimini del posto di lavoro e i misconducts. Vaughan definisce la devianza organizzativa
come l’insieme degli atti di omissione o azione commessi da individui o gruppi che, agendo nei loro ruoli
organizzativi, violano regole interne, leggi o regolazioni amministrative a beneficio dell’organizzazione.
Merton evidenzia come le organizzazioni con accesso bloccato alle opportunità di successo economico siano
indotte a commettere violazioni. La decisione individuale alla violazione in un’organizzazione è stata
spiegata in base a tre modelli differenti di comportamento di impresa:
1. Il modello del calcolatore amorale si basa sulla teoria della scelta razionale. In situazioni di accesso
bloccato alle risorse, i decisori calcoleranno costi e benefici dell’uso di mezzi illegittimi. Se i
benefici superano i costi, gli attori saranno indotti a violare.
2. Il modello dell’impresa come cittadino politico sostiene che l’impresa è incline a rispettare le leggi.
Talvolta le imprese violano le regole perché le ritengono arbitrarie e irragionevoli, per ignoranza,
incompetenza manageriale o incomprensione delle leggi stesse.

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 3. Il modello del fallimento organizzativo pone l’enfasi sui processi di specializzazione e divisione del
lavoro che potrebbero ridurre la consapevolezza dei lavoratori dell’esito delle proprie azioni illegali.
Ogni atto individuale è legittimo, ma tutti gli atti messi assieme costituiscono una violazione.

Non sempre tuttavia la devianza è negativa; ad esempio quando un individuo devia dalle norme del gruppo o
dell’organizzazione di appartenenza agendo però in conformità con le norme esterne. I misconducts
potrebbero dunque rappresentare azioni e comportamenti devianti rispetto alle regole interne, ma essere
perfettamente conformi alle regole esterne all’organizzazione. È il caso dei whistelblowers (“suonatori di
fischietto”), le persone che rendono pubblica la propria critica verso i comportamenti scorretti
dell’organizzazione nella quale operano.
Le altre situazioni sono quelle della devianza distruttiva in cui il comportamento delle persone non rientra né
nelle norme interne né in quelle esterne; della conformità costruttiva laddove il comportamento è conforme a
entrambi i set di norme; e, infine, la conformità distruttiva quando il comportamento è conforme alle regole
interne, ma difforme dalle regole esterne.
Un elemento che sembra influenzare il comportamento deviante è dato dal grado di identificazione
organizzativa da parte dei dipendenti. A volte, i dipendenti di un’organizzazione agiscono in modo disonesto
e contro le norme esterne con l’obbiettivo di avvantaggiare la propria organizzazione, i suoi membri o
entrambi. Risulta difficile individuare il momento preciso della decisione della violazione, sembra essere più
una costruzione progressiva nel tempo, secondo un fenomeno chiamato escalation of commitment. In alcuni
casi di devianza organizzativa si producono processi di stigmatizzazione che portano alla perdita di
legittimità non soltanto dell’impresa che commette la violazione, ma anche di imprese simili o appartenenti
in qualche modo al campo organizzativo di riferimento dell’impresa.

Le organizzazioni criminali
Nelle organizzazioni criminali i fini formali sono quelli di realizzare risultati dannosi, violando norme, leggi
e regole.
Un’organizzazione criminale, o criminalità organizzata, è una società segreta composta da un insieme di
individui che danno forma ad un gruppo, su base gerarchica, finalizzato al raggiungimento di un profitto,
attraverso azioni non conformi alle leggi.
Schelling evidenzia che il crimine organizzato è qualcosa di sostanzialmente diverso dal crimine che si
organizza: la differenza tra le organizzazioni criminali ed altri forme di criminalità sta nel fatto che entrambe
le forme operano in mercati illegali, ma solo le organizzazioni criminali cercano anche di governarli.
Varese definisce le strutture criminali organizzate di tipo mafioso come strutture di governo extralegale che
forniscono protezione nel proprio territorio d’origine. Sono gruppi che aspirano a governare mercati e
territori, offrendo “servizi” ai loro clienti; la mafia è specializzata nel vendere un particolare bene: la
protezione extralegale. Le organizzazioni di tipo mafioso si distinguono dalle altre tipologie organizzative
criminali in quanto:
Vendono protezione privata extralegale;
Tendono a controllare in modo monopolistico il mercato.

Secondo Cressey, le organizzazioni criminali, tenderebbero a crescere dimensionalmente, articolandosi al

loro interno e dando luogo a forme di regolazione, coordinamento e controllo di tipo gerarchico. Ci sono
però dei limiti intrinseci: le organizzazioni criminali fanno fatica a controllare i propri dipendenti e quindi
non possono crescere più di tanto. In più hanno un problematico accesso al credito, ingrediente
fondamentale per la crescita dell’organizzazione. Per ridurre la minaccia di essere arrestati, inoltre, tendono a
ridurre l’ammontare delle informazioni disponibili. Infine aumentare le dimensioni attraverso la crescita
delle funzioni aziendali riduce la segretezza e aumenta la possibilità di essere scoperti.
Tra una visione altamente frammentata e poco coordinata ed una di tipo gerarchico si preferisce una
soluzione intermedia in base alla quale l’autonomia dei clan e delle famiglie e il coordinamento tra questi si
modellano all’interno di una complessa rete di rapporti e strutture territoriali. Significativi sono i processi di
trapianto. Tali processi però non sono né facili né sempre di successo. Diminuiscono le forme gerarchiche,

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sostituite da reti lasche che lavorano insieme al fine di sfruttare le opportunità del mercato. Le reti sono
altamente coordinate, efficienti, resistenti e rappresentano una crescente minaccia alla sicurezza e allo
sviluppo in tutto il mondo. Va tuttavia rilevato che l’integrazione della supply chain (catena di
approvvigionamento) non implica di per sé l’integrazione di gruppi criminali.

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