SOCIOLOGIA DELLE ORGANIZZAZIONI - CAPIRE LE ORGANIZZAZIONI

CAPITOLO 1 – Che cosa sono le organizzazioni

1. Perché studiare le organizzazioni
Le organizzazioni sono “universali culturali” presenti in tutte le società, di cui rappresentano le componenti
fondamentali attraverso cui l’azione viene generata, compresa e coordinata. Tutta l’azione collettiva si svolge
in ed attraverso contesti organizzativi, e dunque le organizzazioni costituiscono i veicoli principali
dell’azione nella società moderna.
In una società altamente differenziata, lo sviluppo delle organizzazioni è il meccanismo fondamentale per
realizzare progetti ed obiettivi che vanno al di là dei singoli individui. Infatti, le organizzazioni sono un
potente strumento sociale che permea molti aspetti della vita collettiva: ad esempio l’istruzione, le attività di
cura, la formazione e la socializzazione, la produzione di beni e servizi.
Le società moderne hanno così tante organizzazioni che diventa dunque necessario crearne di nuove, dette
“di secondo ordine” per coordinarle e supervisionarle. Per esempio gli organismi di regolazione e controllo
delle attività finanziarie o delle transizioni di borsa (CONSOB).
Un altro motivo per cui è importante studiare e capire le organizzazioni deriva dal fatto che noi viviamo in
una società di organizzazioni, per cui se vogliamo cambiarne alcuni aspetti dobbiamo inevitabilmente
intervenire sulle organizzazioni.
Inoltre, le organizzazioni sono strumenti neutri, non sono né cattive né buone: possono essere estremamente
utili e salvare vite umane, oppure altrettanto dannose e terribili, come l’Olocausto.
Le organizzazioni incarnano e perpetuano i valori fondamentali di una società, ed il loro studio può dunque
contribuire alla conoscenza sociologica delle società moderne ed è un passo fondamentale per qualsiasi
processo di cambiamento sociale intenzionale.
Le grandi organizzazioni hanno anche un impatto rilevante sugli individui: Kohn e Schooler rilevano come le
persone che lavorano in organizzazioni con minore burocratizzazione e maggiore flessibilità e
autoregolazione manifestino una maggiore elasticità intellettuale rispetto a coloro che lavorano in contesti
più burocratizzati.
Tuttavia, le organizzazioni non influenzano solo i singoli individui ma anche le collettività, le città o le
comunità, in positivo o in negativo. Per esempio la FIAT ha ricoperto per diversi decenni un ruolo
significativo nello sviluppo della città di Torino, come anche le piccole e medie imprese nella Silicon Valley.
Le organizzazioni sono anche una componente chiave nel sistema della stratificazione sociale, in quanto
attraverso i processi di selezione e di reclutamento delle persone e di allocazione del lavoro, le
organizzazioni svolgono un ruolo rilevante nel produrre, mantenere o modificare le diseguaglianze sociali.
Le organizzazioni possono inoltre avere impatti rilevanti al di là della nazione di origine, come nelle imprese
multinazionali, e in virtù del loro potere economico acquisiscono anche un elevato potere politico che le
mette in grado di influenzare eventuali processi di regolazione.

2. Definire il concetto di “organizzazione”

Pur nella loro diversità professionale, tecnologica e istituzionale le imprese sono accomunate dal fatto di
essere tutte delle organizzazioni. Si possono individuare quattro diverse concezioni dell’organizzazione:
1. Il sistema razionale, prospettiva che concepisce le organizzazioni come collettività orientate al
raggiungimento di fini specifici, con una struttura sociale relativamente formalizzata e un tipo di
cooperazione consapevole e deliberata tra i partecipanti. Per March e Simon le organizzazioni sono
raggruppamenti di esseri umani interagenti, con una forma di sistema centrale di coordinamento, e
tale specificità rende l’organizzazione un’entità sociologica comparabile, per importanza,
all’organismo nella biologia. Dunque la caratteristica principale delle organizzazioni è quella di
essere deliberatamente progettate per raggiungere fini specifici.
2. Il sistema naturale, prospettiva che concepisce le organizzazioni come collettività i cui partecipanti
condividono un comune interesse nella sopravvivenza dell’organizzazione stessa, e si impegnano in
attività collettive per raggiungere tale fine. Per Michels, che elabora la cosiddetta legge ferrea
dell’oligarchia, la sopravvivenza della macchina organizzativa, e dei relativi benefici, per l’élite
 dominante diventa più importante del raggiungimento degli obiettivi per cui l’organizzazione è stata
progettata.
Per Selznick le organizzazioni, nonostante siano strumenti progettati per raggiungere determinati
fini, sono allo stesso tempo organismi adattivi che assumono vita propria, cambiando i loro fini e la
loro ragion d’essere per perpetuare la propria esistenza. Entrambi gli autori concordano nel
considerare però l’organizzazione come un sistema chiuso, separato dal suo ambiente e con
partecipanti stabili e facilmente identificabili. Tuttavia, in realtà, le organizzazioni sono sistemi
aperti ed in interazione costante con l’ambiente esterno.
3. Il sistema aperto, prospettiva più diffusa tra gli studiosi, tende a considerare l’organizzazione come
un sistema di attività interdipendenti, alcune delle quali estremamente connesse, altre con un grado
di connessione lasco. I partecipanti hanno interessi differenti e valutano svariati incentivi, dando
luogo così a coalizioni instabili. Secondo questa prospettiva, le organizzazioni sono dunque
riconducibili a insiemi di attività e flussi interdipendenti che connettono coalizioni instabili di
partecipanti, in sistemi radicati nei più ampi ambienti esterni per l’acquisizione di risorse materiali.
4. Concezione che considera l’organizzazione come un processo di azioni e decisioni, un processo
intenzionale verso risultati attesi e caratterizzato da razionalità limitata. Tale concezione vede al
contempo l’attore ed il sistema, senza che l’uno prevalga sull’altro.

La parola organizzazione deriva dal greco organon (strumento, mezzo), e sebbene sia difficile trovare una
definizione univoca applicabile ai diversi contesti organizzativi, possiamo definire le organizzazioni come
entità sociali, cioè composte da persone che contribuiscono alla realizzazione delle attività organizzative in
cambio di incentivi di diversa natura.
Inoltre, le organizzazioni sono un processo di azioni (senso intenzionale) e di decisioni (caratterizzate da
razionalità limitata – gli uomini sono razionali intenzionalmente, ma di fatto solo limitatamente), orientate a
realizzare specifici obiettivi, intesi come campi di azione futuri definiti dalla “coalizione dominante” ovvero
da chi governa e controlla l’organizzazione. Nel far ciò, le organizzazioni si basano su processi di
differenziazione, allocando responsabilità e compiti a diverse unità organizzative. Tale processo di
differenziazione determina la necessità di processi di integrazione che assicurino il coordinamento tra le
diverse unità. Se vi fosse differenziazione senza integrazione allora ciò costituirebbe una patologia
dell’organizzazione.
Le persone nell’organizzazione ricoprono specifici ruoli, che prevedono la realizzazione di determinate
attività in vista degli obiettivi definiti.
Ogni organizzazione possiede inoltre un sistema di autorità formale che viene riconosciuto come legittimo
dai partecipanti. Infine, ogni organizzazione è in interazione dinamica con l’ambiente esterno, il quale
comprende l’insieme degli elementi e forze esterne in grado di influenzare in qualche modo il
comportamento dell’organizzazione, ad esempio nel caso di un impresa esso è costituito dai concorrenti, dal
mercato del lavoro, dai fornitori.
Altri fattori possono poi influenzare l’organizzazione in modo indiretto come le politiche del governo, i
fattori socioculturali, l’andamento demografico.
In base a questa definizione possiamo dire che i passeggeri di un treno non sono un’organizzazione, anche se
lo usano come mezzo di trasporto, ma lo è invece la società che gestisce il servizio.
Secondo Perrow, le organizzazioni sono strumenti polifunzionali, dato che possono fare molte cose per molti
individui. Sono strumenti per controllare il mondo in relazione alle proprie aspirazioni, talvolta recalcitranti
rispetto ai fini per i quali sono state progettate.
Per Coleman l’organizzazione è un attore corporate, un attore dotato di intenzionalità e progettato per il
perseguimento dei propri scopi distinti da quelli di coloro che ne occupano le posizioni. In un sistema di
questo tipo, il vertice definisce la struttura dei rapporti tra le persone, in vista del perseguimento di
determinati obiettivi che costituiscono lo scopo dell’attore collettivo. Dunque se la struttura è ben
organizzata, gli attori, perseguendo i propri scopi perseguiranno anche gli scopi dell’attore collettivo.
Tuttavia, concepire l’organizzazione come un attore unitario secondo alcuni è una finzione, utile solo ai fini
di un’indagine preliminare allo studio degli interna corporis delle organizzazioni e del modo in cui le
dinamiche interne ed esterne influenzano i rapporti con l’ambiente esterno.
L’organizzazione p vista come un’arena politica con attori portatori di interessi divergenti che entrano in
relazione tra loro, e dove la coalizione vincente diventerà quella dominante che governa l’organizzazione,
ma sempre in modo instabile e temporaneo.
Secondo Parsons le organizzazioni sono sistemi intenzionali, nel senso che la caratteristica che le definisce
sarebbe il primato dell’orientamento al raggiungimento di un obiettivo specifico, ed hanno dei confini che
distinguono i membri dai non membri, dove questi ultimi sono esclusi dalla vita organizzativa. Tuttavia,
nelle organizzazioni moderne gli stessi confini organizzativi diventano più flessibili e labili, anche come
conseguenza dei cambiamenti nell’ambiente esterno, sempre più globale.

3. Il soggetto è “organizzazione”, il verbo “organizzare”

Secondo Reed le organizzazioni vengono concettualizzate o in termini di struttura o di processo. Una sempre
più diffusa tendenza nella teoria organizzativa è quella di prestare attenzione ai processi più che alle
strutture. Si potrebbe dunque dire che si pone più attenzione al verbo organizzare che al sostantivo
organizzazione.
Le strutture rappresentano dunque l’aspetto statico dell’organizzazione, mentre i processi l’aspetto dinamico.
L’organizzazione è un processo sempre in divenire (ongoing), che non si ripete mai nello stesso modo.
Dunque, come afferma Weick l’attenzione deve spostarsi sul verbo organizzare.

4. Le organizzazioni come area di studio – 5 Livelli di analisi

Gli studi organizzativi sono composti da varie forme di ricerca e teorizzazione sulle organizzazioni, che
includono ambiti disciplinari come la teoria delle organizzazioni, l’economia organizzativa, il
comportamento organizzativo.
La storia delle organizzazioni contrasta con quella degli studi organizzativi: mentre la prima è molto antica, i
secondi sono più recenti ed hanno inizio nella seconda metà del 19° secolo.
La storia delle organizzazioni è invece millenaria, con attività organizzative presenti in tutte le società.
Coleman individua una data precisa dell’invenzione sociale dell’organizzazione formale, il 1243, quando si
stabilisce per la prima volta che un’organizzazione costituisce una realtà giuridica in sé, una personalità
legale che ha come elementi delle proprie strutte ruoli e posizioni, invece che persone.
L’invenzione di questo nuovo attore collettivo rende possibile una nuova struttura sociale, definita come
organizzazione costruita intenzionalmente, invece che sui legami di sangue.
Due fenomeni influiscono poi sulla nascita e lo sviluppo delle organizzazioni nelle società:
1. La rivoluzione industriale;
2. La formazione degli stati moderni.
Nonostante ciò, la riflessione sistematica sulle organizzazioni non ha inizio prima del XX secolo, ma fin
dalla metà del XIX secolo pensatori delle scienze sociali affrontano questioni di carattere organizzativo.
Primo tra questi è stato Tocqueville, con la sua pionieristica analisi delle organizzazioni e della burocrazia.
Egli utilizza non il concetto di organizzazione, ma quello di associazione, con cui intende un particolare tipo
di organizzazione che è il prodotto indipendente di persone indipendenti, come strumento per contrastare la
tirannia della maggioranza. L’analisi di questa forma amministrativa e dei rapporti tra organizzazione e
società ci porta alla conclusione che Tocqueville fu il primo a studiare sociologicamente il funzionamento
della burocrazia.
Il contributo di Marx allo studio delle organizzazioni attiene invece ai temi del conflitto legato alle relazioni
di lavoro nelle organizzazioni e nella società. Il principale ed attuale contributo del pensiero marxiano
all’analisi organizzativa sta nel dare forte rilievo alle forze economiche e sociali nel formare le
organizzazioni e nel limitarne le azioni.
Simmel studia invece le società il funzionamento delle società segrete: il segreto è un tipo di relazione sociale
fondato sulla fiducia reciproca che ne determina lo sviluppo. Grazie allo studio di Simmel riguardo i gruppi
di interesse, il conflitto, la molteplicità delle forme di affiliazione e i network, si svilupperà un lessico
concettuale che sarà costitutivo di approcci contemporanei, come la teoria dei network organizzativi.
Anche il pensiero di Durkheim sulla divisione del lavoro ha forte rilevanza tra gli studiosi di organizzazione,
e lo studio delle forme di solidarietà organica.
Per quanto riguarda gli Stati Uniti, è solo all’indomani della Seconda guerra mondiale che ha inizio lo studio
sociologico e sistematico delle organizzazioni, intese come un distintivo fenomeno sociale. March fa risalire
l’inizio degli studi organizzativi al decennio tra il 1937 e il 1947, con le pubblicazioni di vari autori e la
traduzione degli scritti di Weber sulla burocrazia.
In sintesi, si possono individuare tre differenti origini della teoria dell’organizzazione e degli studi
organizzativi.
1. Il lavoro di Weber sulla burocrazia, vista come apparato amministrativo della forma di potere legale-
razionale e come strumento tecnico superiore a qualsiasi altro tipo di amministrazione comparsa
prima nella storia dell’uomo. Nell’analisi di Weber emerge che le burocrazie non sono soltanto
strumenti per realizzare obiettivi, ma strumenti di potere;
2. Il filone di teorie di carattere normativo, focalizzate sul controllo manageriale dei processi di lavoro
e la loro organizzazione ottimale: Taylor, con l’organizzazione scientifica del lavoro in fabbrica, la
scuola delle Relazioni umane, Barnard che individua l’importanza degli incentivi come strumento
manageriale per motivare le persone;
3. Il filone della teoria organizzativa originato dalla letteratura economica sull’organizzazione
industriale.

La teoria organizzativa si sviluppa poi grazie ai lavoro di Merton sulla burocrazia, e una serie di studi
condotti da Selznick, da Gouldner e da Blau.
L’espressione teoria dell’organizzazione viene formulata per la prima volta da Gulick e Urwick, ma è Simon
a diffonderla effettivamente come tale. In particolare, Thompson sostiene che la teoria organizzativa deve
contenere quattro elementi:
 Essere composta da concetti astratti che possono essere operazionalizzati e da ipotesi che possono
essere valutate empiricamente;
 Essere generale, trascendendo i differenti tipi di organizzazioni e contesti;
 Perseguire multipli livelli di analisi;
 Essere cumulativa, aumentando il suo potere esplicativo.

Inoltre, l’espressione teoria organizzativa è potenzialmente confusiva, ma a partire dagli anni Sessanta si
delinea una distinzione tra teoria organizzativa e comportamento organizzativo, con differenti prospettive. La
differenza maggiore tra i due campi risiede nell’unità di analisi di riferimento.
I teorici del comportamento organizzativo e gli psicologi dell’organizzazione studiano il comportamento
individuale e di gruppo all’interno delle organizzazioni. Dalla psicologia hanno origine invece i concetti
usati, e l’organizzazione è considerata una variabile indipendente che influenza individui e gruppi.
Nella teoria dell’organizzazione invece l’unità d’analisi è costituita dall’organizzazione stessa, e l’interesse
principale riguarda il comportamento delle organizzazioni. I teorici organizzativi ritengono che le
organizzazioni siano unità della organizzazione sociale più ampia, che presentano fenomeni da spiegare in
maniera diversa da quella dei fenomeni manifestati da altre unità dell’organizzazione sociale.
La disciplina si organizza attraverso la creazione di riviste specializzate di rilievo e con organizzazioni
professionali. Gli studiosi che definiscono il loro interesse di ricerca come comportamento organizzativo si
concentrano su temi come la leadership e le relazioni interpersonali, mentre la teoria organizzativa rimane
appannaggio dei sociologi e di concezioni strutturali, attente a temi quali la struttura organizzativa, la
tecnologia, l’ambiente.
Negli ultimi anni la teoria organizzativa si è ulteriormente divisa tra teorici che (accademici ricercatori), da
una prospettiva sociologica incentrata su danni e giovamenti ai soggetti, si focalizzano sul tema del potere,
del controllo e delle sue conseguenze. Dall’altra parte ci sono invece i pratici (practitioners) che da una
prospettiva manageriale si focalizzano sulla progettazione di soluzioni efficaci ed efficienti, per
massimizzare il valore per gli azionisti.
Nello studio delle organizzazioni i ricercatori si differenziano in base a tre livelli di analisi:
1. Livello sociopsicologico ed intra-organizzativo (micro), il ricercatore focalizza l’attenzione sul
comportamento della persona nel contesto organizzativo e sulle relazioni interpersonali dei membri
dell’organizzazione;
 2. Livello organizzativo e struttuale (meso), l’attenzione è rivolta sugli aspetti strutturali e sui processi
che caratterizzano l’organizzazione;
3. Livello ecologico e inter-organizzativo (macro), l’attenzione è focalizzata sulle caratteristiche delle
organizzazioni viste come entità collettive, operanti in un più ampio sistema di relazioni che
avvengono all’interno e tra aggregati di organizzazioni.

Thompson evidenzia che quando gli scopi sociali sono maggiori delle capacità delle singole organizzazioni
c’è bisogno allora di un’azione da parte di più ampi complessi multi-organizzativi. Tali complessi
rappresentano quello che Ahrne e Brusson definiscono metaorganizzazione (MO) per denotare le
organizzazioni fatte da altre organizzazioni come l’Unione Europea, le Nazioni Unite, la World Trade
Organization.
Le MO differiscono dagli stati federati e dalle imprese multinazionali: i loro membri possono essere stati,
imprese o associazioni, e sono dotati di ampia autonomia. La membership è inoltre volontaria, ed il loro fine
è quello di lavorare nell’interesse di tutti i membri coinvolgendo simili e paritari.
Le MO si differenziano infatti dalle imprese multinazionali in quanto il potere è distribuito e non accentrato,
ed i membri costituenti hanno uno status paritario.

6. Processi di differenziazione e coordinamento-integrazione

Le organizzazioni sono basate su processi di differenziazione e integrazione.
La differenziazione è il primo passo per suddividere il lavoro, definire la struttura dei compiti e affidarli a
persone in funzione del risultato atteso. La differenziazione è una necessità tecnica di qualsiasi attività
mediamente complessa che richieda l’apporto di diversi ruoli lavorativi e un adeguato processo di
differenziazione è una condizione per il successo di ogni organizzazione.
A tale processo è necessario che si affianchi un corrispondente processo di coordinamento-integrazione che
riporti ad unità ciò che prima era stato diviso: coordinare significa far lavorare assieme persone e cose in
vista di un risultato, cioè a far sì che decisioni tra di loro compatibili in vista del raggiungimento del fine
vengano adottate da tutti i membri del gruppo. Tale caratteristica rappresenta l’essenza dell’organizzazione
poiché è un requisito necessario per l’efficacia dell’agire organizzativo.
Le tecnologie sono importanti strumenti di coordinazione e integrazione (es. la catena di montaggio fordista),
così come le norme e le procedure che integrano i comportamenti delle persone.
Thompson individua tre modalità di realizzazione del coordinamento, ciascuna delle quali risulta più
adeguata a seconda del tipo di interdipendenza delle attività di un’organizzazione:
1. Standardizzazione, mediante regole e routine. Modalità più efficacie in situazioni di interdipendenza
generica, ad esempio tra le attività di due filiali bancarie, non del tutto indipendenti ma neanche
strettamente connesse;
2. Programmi, cioè creazione di schemi operativi di pianificazione. Modalità più efficacie in situazioni
di interdipendenza sequenziale, come in una linea di montaggio;
3. Per mutuo adattamento, quando le parti di coordinano reciprocamente scambiandosi informazioni.
Modalità più efficacie in situazioni di interdipendenza reciproca, dove gli output di una parte
diventano input in un'altra.

Mintzberg distingue cinque meccanismi di coordinamento e controllo, che possono anche essere combinati
tra loro:
1. Nella supervisione diretta il coordinamento è di tipo gerarchico ed è gestito da una persona che è
responsabile del lavoro, dà ordini e controlla le azioni della parte operativa dell’organizzazione. È
diffusa nelle organizzazioni di piccole dimensioni e nelle cosiddette organizzazioni sintetiche, cioè
quelle fortemente accentrate. Però al crescere delle dimensioni questa modalità non è più sufficiente,
ed è necessario dunque passare ad un altro meccanismo: la standardizzazione;
2. Nella standardizzazione dei processi i contenuti del lavoro vengono programmati, ed il
comportamento è formalizzato, con un elevato livello di burocratizzazione. Tale modalità è diffusa
soprattutto nella produzione industriale di grande serie, e nelle organizzazioni di servizio
caratterizzate da procedure standardizzate;
 3. Nella standardizzazione degli output di lavoro si specificano i risultati del lavoro o le performance
attese, ed essa è tipica della forma divisionale di organizzazione. Questo meccanismo è diffuso nelle
organizzazioni di grandi dimensioni che operano in mercati eterogenei, dove il controllo si basa sul
prodotto finale e non sulle singole persone;
4. Nella standardizzazione delle capacità e delle conoscenze di lavoro si specifica il tipo di formazione
richiesta per eseguire il lavoro (capacità dei dipendenti). Un tipico esempio è costituito dagli
ospedali e dalle scuole, dove ogni professionista mantiene un elevato controllo sul proprio lavoro. Il
nucleo operativo è formato da professionisti dipendenti, ed il controllo è esercitato dagli utenti del
servizio piuttosto che dall’organizzazione.
5. Nell’adattamento reciproco, il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue, ed il
coordinamento si basa sulla comunicazione ed integrazione tra i componenti di un’unità
organizzativa. Questa forma di coordinamento è tipica dei tram di sviluppo e ricerca, delle
organizzazioni altamente innovative.
Un altro problema che le organizzazioni devono affrontare costantemente riguarda l’integrazione: se ai
processi di differenziazione non corrispondono adeguati livelli di coordinamento-integrazione, la
differenziazione diventa patologica e disfunzionale per l’intero sistema.
Secondo Clegg la differenziazione nelle organizzazioni è andata ben oltre, tanto che oggi molte
organizzazioni sono sovra-differenziate e sarebbe opportuno che si dedifferenziassero.
Lawrence e Lorsch affermano che se i livelli di differenziazione e integrazione corrispondo al livello di
incertezza dell’ambiente, allora i risultati saranno migliori. Inoltre, i due studiosi hanno scoperto che il grado
di incertezza ambientale esterna a un’impresa ne influenza le strutture interne, e dunque maggiore è
l’incertezza ambientale, minore è il grado di formalizzazione, come nel settore scientifico.
Ogni dipartimento si differenzia al suo interno, quindi a seconda del grado di incertezza del sottoambiente di
riferimento. Ciò comporta un problema di coordinamento complessivo dell’impresa in quanto all’aumentare
del processo di differenziazione, è necessario che aumenti il processo di integrazione.
Esistono però numerosi ostacoli per il raggiungimento di tale obiettivo:
La frammentazione delle strutture organizzative, quando non sono adatte a una particolare missione,
può creare problemi nella cooperazione e nel coordinamento.
I fattori burocratico-organizzativi possono danneggiare i processi informativi, limitando la
condivisione di conoscenze ed informazioni, e dunque la realizzazione di obiettivi;
Le routine e le standard operating procedures impediscono talvolta di avere visione dell’insorgere
di nuovi problemi.

Il problema del coordinamento è un classico tema organizzativo e una tipica causa di fallimento nel
coordinamento è legata all’esistenza di distinti silos di conoscenza e informazione all’interno delle
organizzazioni. Heath e Staudenmayer evidenziano come gli individui, quando progettano le organizzazioni
ed i processi organizzativi, falliscono nel comprendere l’importanza dell’azione coordinata, manifestando il
coordination neglect.
Diversi fattori ostacolano il coordinamento:
Il partition focus, che attiene alla tendenza delle persone a focalizzarsi sulla divisione dei compiti
invece che sull’integrazione;
Il component focus, che attiene alla tendenza delle persone a concentrarsi sui compiti di cui sono
responsabili, trascurando le interrelazioni e le interazioni tra le componenti;
Le comunicazioni inadeguate, che tendono ad essere tali a causa di molteplici processi psicologici
che rendono difficile considerare la prospettiva di altri individui nel comunicare;
L’esistenza di conoscenze specialiste e linguaggi specifici che rendono problematica la
comunicazione all’interno delle organizzazioni favorendo processi di “segretezza strutturale”.

Come evidenzia l’analisi dei disastri degli space shuttle Challenger e Columbia, e dell’attacco terroristico
dell’11 settembre, la carenza di informazioni rende difficile la comprensione dei pericoli e delle minacce, a
causa di un problema di coordinamento all’interno e all’esterno di organizzazioni in competizione tra loro
per le risorse. Come afferma Snook, “una serie di fallimenti critici nel coordinamento diminuisce
l’affidabilità del sistema ed aumenta la probabilità di un incidente”.
Il problema del coordinamento è rilevante in una particolare tipologia di organizzazioni, i “centri di
coordinamento”, ed in tipi di organizzazioni che operano in condizioni estreme. Per entrambe il
coordinamento rappresenta un processo primario, ed è fondamentale la tempestività di risposta.
In questo ambito, Weick e Roberts introducono il concetto di “mente collettiva”, per indicare la modalità di
coordinamento più efficacie per tali contesti organizzativi. Le organizzazioni possono essere rappresentate
come delle menti in cui al posto dei singoli neuroni vi sono delle semplici persone che possono elaborare
input altamente complessi, purché siano messe in grado di interagire fortemente tra loro in maniera
coordinata.
In situazioni complesse, uno dei modi in cui gli esseri umani possono operare efficacemente è la creazione di
una rete o una squadra coordinata di individui diversi. Per eseguire correttamente un lavoro, al verificarsi di
eventi complessi, una mente collettiva è più efficacie e affidabile rispetto a molteplici menti individuali.
Dunque le azioni degli individui non hanno valore singolarmente, ma si connettono con quelle degli altri,
garantendo una probabilità minore di errori organizzativi. Infatti, l’interrelazione attenta di una mente
collettiva allontana il rischio di incidente, perché consente di guardare lo stesso fenomeno sotto diversi punti
di vista, e di far interagire i diversi know-how presenti, collegandoli ai diversi livelli di esperienza posseduti
dai soggetti.
Prestazioni affidabili sono dunque possibili attraverso il coordinamento di menti collettive affidabili.

7. Requisiti di funzionamento e di performance

Per realizzare le proprie attività, le organizzazioni devono assicurare dei requisiti di funzionamento tra i
quali:
L’efficacia, con la quale si intende il grado in cui l’organizzazione riesce a realizzare i suoi fini: è
efficacie quando raggiunge con successo gli obiettivi prefissati. Essa è giudicata tramite una
valutazione ex post al raggiungimento degli obiettivi come la soddisfazione del cliente, i guadagni
conseguiti;
L’efficienza, con la quale si intende il rapporto tra il risultato ottenuto ed i mezzi impiegati per
ottenerlo. Un’organizzazione è efficiente quando utilizza in maniera economica le risorse a propria
disposizione. La valutazione di efficienza ha come obiettivo l’analisi delle alternative in vista del
massimo rapporto tra risultati ottenuti e mezzi impiegati. Alcuni indicatori sono:
1. La produttività del lavoro, ovvero il rapporto tra l’output ed il numero di ore di lavoro delle
persone che lo realizzano;
2. La produttività di un impianto, ovvero il rapporto tra l’output ed il numero di ore di lavoro
delle macchine che lo realizzano.

In alcuni contesti organizzativi non è facile definire i criteri di efficacia ed efficienza. Inoltre,
un’organizzazione potrebbe essere efficiente ma non efficacie, o viceversa.

L’economicità, che integra i precedenti concetti, individua la capacità di un’organizzazione nel lungo
periodo di utilizzare in modo efficiente le risorse, raggiungendo in modo efficace i propri obiettivi.
La qualità, indica la misura delle caratteristiche di un’entità in confronto a quanto ci si attende da
essa per uno specifico impiego. Tale requisito è strettamente connesso con la filosofia manageriale
del TQM (Total Quality Management), ovvero una strategia volta al miglioramento, in termini di
qualità, nell’organizzazione della fabbrica.
Tale strategia implica:
1. La focalizzazione dell’intera organizzazione sulla qualità (soddisfazione delle richieste del
cliente);
2. Lo sviluppo di una cultura del miglioramento continuo;
3. Lo sviluppo di una leadership sulla qualità da parte del top management che concepisca i
problemi come propri dell’organizzazione nel suo complesso;
 4. Lo sviluppo di circoli della qualità composti da poche persone di una comune area di lavoro
che affrontano e risolvono problemi relativi a tale area specifica.

Un ulteriore requisito è quello dell’affidabilità, necessario per il funzionamento di alcuni sistemi ad alto
rischio, le cosiddette HRO (High Reliability Organizations), organizzazioni ad alta affidabilità, ovvero
organizzazioni che devono essere capaci di fornire un prodotto, un servizio o un’attività garantendo un basso
tasso di errori o incidenti, e mantenendo dunque prestazioni elevate per uno specifico tempo, anche in
condizioni complesse. Un’organizzazione ad alta affidabilità ha la capacità di gestire con continuità ed
efficacia diverse condizioni di lavoro, anche se rischiose.
L’affidabilità è dinamica in quanto i problemi sono sotto controllo per compensare i cambiamenti nei
comportamenti, ed è inoltre invisibile poiché le persone non sanno chiaramente quanti errori avrebbero
potuto fare. Il requisito dell’affidabilità è considerato fondamentale, più importante anche dell’efficienza, ed
è applicato anche in organizzazioni tradizionali e commerciali. Hannan e Freeman affermano che
l’affidabilità consiste nella capacità di produrre in modo ripetitivo beni collettivi in una quantità stabilita. In
base a ciò, attori razionali sono disposti a pagare un prezzo alto per avere la certezza che un certo bene o
servizio sia disponibile ogni qualvolta sia richiesto.
Gestire in funzione dell’affidabilità vuol dire maggiore consapevolezza organizzativa e attenzione, requisiti
fondamentali per gestire l’inaspettato.
Un altro concetto è quello di resilienza, intesa come la capacità di un’organizzazione di preservare il proprio
funzionamento nonostante la presenza di cambiamenti improvvisi, perdita del leader. Un’organizzazione
resiliente è un’organizzazione capace di fronteggiare eventi inaspettati, minimizzandone le conseguenze.
Infine, l’ultimo requisito è quello della legittimità sociale, ovvero la capacità dell’organizzazione di
conformarsi alle pressioni dell’ambiente esterno.

CAPITOLO 2 – Le strutture e le configurazioni organizzative

1. Che cos’è la struttura organizzativa
La struttura organizzativa riguarda la divisione e il coordinamento del lavoro all’interno di
un’organizzazione. Le organizzazioni variano considerevolmente in base alle strutture organizzative, le quali
hanno inoltre diverse definizioni: la più importante distinzione è quella tra struttura organizzativa formale ed
informale.
La struttura organizzativa formale esplicita, formalizzata e legittima decisione delle responsabilità e
delle autorità, precisando come deve essere svolto il lavoro, e quali devono essere le relazioni tra
persone. Essa definisce la struttura dei compiti, l’allocazione del comando e identifica il
raggruppamento degli individui in unità, i loro rapporti e l’ampiezza (span control) dei manager;
La struttura organizzativa informale, comprende le norme e le aspettative che non posseggono alcun
principio di legittimazione né di formalizzazione, ma possono essere una forma molto potente
nell’indirizzare il comportamento delle persone nell’organizzazione. Essa emerge nel tempo, e può
essere molto differente da quella formale.

Ad influenzare il comportamento delle persone sono tuttavia sia la struttura formale sia quella informale.
Chandler definisce la struttura come lo schema di organizzazione attraverso il quale l’impresa viene
amministrata, e presenta due aspetti: da un lato comprende i canali di autorità e di comunicazione tra diverse
unità organizzative; dall’altro comprende le informazioni e i dati che percorrono tali canali.
Il concetto di struttura è strettamente legato a quello di strategia, intesa come il raggiungimento delle mete
fondamentali e degli obbiettivi di lungo periodo di un’impresa.
Sul rapporto strategia-struttura vi sono tre caratterizzazioni principali:
1. La struttura consegue alla strategia: il disegno organizzativo viene modellato sulla strategia di
sviluppo.
2. La strategia consegue alla struttura: la specifica struttura influenza le scelte strategiche.
3. Strategia e struttura co-evolvono: rapporto strategia struttura come processo di interazione e
circolarità tra le diverse fasi.
Un errore piuttosto diffuso è quello di ridurre la struttura organizzativa agli organigrammi che ne
costituiscono solo un aspetto, mentre invece essa è visibile in una pluralità di fonti: norme, disposizioni,
contratti, mansioni, funzioni ecc.

2. L’organizzazione burocratica
La parola burocrazia sarebbe stata coniata da Vincent de Gournay nel 1759 da bureau (ufficio) e cratie
(governo), per indicare l’esercizio del potere amministrativo specialmente negli enti pubblici, nel rispetto
delle leggi e dei regolamenti. Tuttavia, come afferma Gallino, si estende l’uso della parola anche a sistemi il
cui funzionamento organizzativo non viene valutato positivamente.
Solo in Europa lo sviluppo della burocrazia si accompagna agli stati moderni sostituendo ai potentati locali la
costituzione di norme e regole impersonali e universali.
Weber è il più importante e sistematico studioso della burocrazia vista come apparato amministrativo della
forma del potere legale-razionale. Prima di lui, però, Tocqueville descrive il funzionamento
dell’amministrazione francese durate l’Ancien Regime mostrando come l’elevato accanimento
amministrativo abbia portato alla rivoluzione sociale nel 1789. L’apparato amministrativo appare dunque
come uno strumento di potere nelle mani dei governanti.
Weber sviluppa l’analisi della burocrazia a partire dall’analisi del potere e delle sue forme: la società è
tenuta insieme dall’esercizio del potere, definito come la possibilità per specifici comandi di trovare
obbedienza da parte di un gruppo di uomini.
Ogni tipo di potere si basa su una specifica forma di legittimità e richiede uno specifico apparato
amministrativo, composto da uomini che connettono i superiori con i sottoposti. L’aspetto della legittimità è
importante in quanto il potere deve essere considerato legittimo da parte dei sottoposti.
Weber individua tre forme di potere che richiedono tre apparati amministrativi diversi:
1. Potere tradizionale: la legittimità si fonda e viene accettata sulla base di antichi ordinamenti, si
attribuisce per tradizione e non per meriti o caratteristiche personali. Questo tipo di potere viene
infatti esercitato dai patriarchi, dagli anziani o da figure analoghe;
2. Potere carismatico: la legittimità si fonda sul fascino personale di una figura eroica, come ad
esempio profeti e santi. L’apparato amministrativo è composto da discepoli, adepti e fedeli, ed
alcune orme si ritrovano anche in politica (leader di partiti) ed economia (grandi manager);
3. Potere legale-razionale: fonda la sua legittimità sulla validità di formalità e regole, ovvero si
obbedisce al superiore gerarchico nominato legalmente perché si valuta il suo comando conforme
agli ordinamenti legali. L’autorità è un sistema di leggi, non di uomini. L’imparzialità è una
caratteristica distintiva del potere legale-razionale e la burocrazia ne è l’apparato amministrativo.

La burocrazia è una modalità di organizzazione basata su principi distintivi che rappresentano I presupposti
per l’esercizio del potere burocratico:
La competenza di autorità definita e disciplinata da regole, leggi e regolamenti, che comporta:
a. una stabile suddivisione dei poteri e doveri d’ufficio che vanno esercitati secondo norme
previste;
b. l’adempimento regolare e continuativo dei compiti così suddivisi da persone dotate di
un’apposita qualificazione.
La gerarchia degli uffici.
La conduzione degli uffici, basata su documenti conservati e la vita d’ufficio separata da quella
privata.
La preparazione specializzata richiesta dall’attività d’ufficio.
Attività come professione a tempo pieno e non come professione secondaria.
La condotta dell’ufficio da parte del funzionario secondo regole generali che possono essere apprese
ed esaurienti.

I requisiti sopraelencati hanno conseguenze sulla condizione interna ed esterna del funzionario:
L’ufficio è una professione che richiede un percorso di studi premeditato.
La condizione professionale comporta per il funzionario:
 a. Prestigio di ceto;
b. Posizione sociale;
c. Carica a vita;
d. Stipendio fisso;
e. Carriera.

La diffusione della burocrazia nello stato moderno è secondo Weber necessaria, ineluttabile e universale. In
una prospettiva di pessimismo culturale, Weber vede nella burocrazia un destino inesorabile dei nostri tempi,
ma vede la sua espansione in modo anche positivo in quanto le sue caratteristiche conferiscono a questa
forma di organizzazione la “superiorità tecnica su ogni altra forma”.
La burocrazia risponde alle esigenze tecniche della cultura moderna: la calcolabilità dei risultati.
La burocratizzazione consente la divisione del lavoro in base a criteri oggettivi, attribuendo a persone
specializzate la realizzazione di compiti anche complessi, basando il proprio comportamento su regole
prevedibili e garantendo l’impersonalità della prestazione. Le burocrazie sono create per svolgere compiti
stabili e di routine: è la base dell’efficienza organizzativa. Perché ciò avvenga deve esserci una
standardizzazione degli input e degli output.
Se da un lato assicura l’efficienza dall’altro consente alla burocrazia di sviluppare il suo lato oscuro, dato dal
fatto che, una volta che la burocrazia si sia pienamente realizzata, costituisce una delle formazioni sociali più
difficilmente abbattibili.
Come evidenzia la Legge ferrea dell’oligarchia di Michels, ciò comporta che la burocrazia diventi
un’istituzione di potere che persegue i propri interessi e preserva le proprie logiche di conservazione.
Secondo Michels, l’impersonalità del funzionario introduce una certa rigidità nei comportamenti ed il
conformismo, rendendo così i rapporti umani impersonali. Dunque la burocrazia rappresenta sì un potente
strumento per organizzare, ma può essere anche una “gabbia di ferro” dalla quale è quasi impossibile uscire,
ed è un prodotto umano che sempre più sfugge al controllo.
Critiche al modello burocratico
Ai presupposti del modello weberiano sono state mosse critiche sostanziali.
Blau sostiene l’eccessivo pessimismo sulla “gabbia di ferro” della burocrazia, mentre secondo Clegg gli
studiosi di organizzazione stessi ne sono rimasti vittime, poiché oggi non è più possibile riesumare
“l’idealtipo modernista della burocrazia”.
La teoria Weberiana lascia aperte diverse questioni.
L’organizzazione burocratica entra in crisi quando si confronta con problemi nuovi per i quali procedure,
competenze e atteggiamenti dei lavoratori non più sono adeguate. Merton è il primo a evidenziare gli effetti
perversi dell’organizzazione burocratica: l’impersonalità del comportamento del funzionario porta a una
scarsa propensione ad adattarsi al nuovo, mettendo così in crisi l’organizzazione quando si deve confrontare
con problemi di nuova natura; da qui la tesi di Merton secondo la quale la burocrazia soffre di profonde
patologie e irrazionalità rispetto allo scopo.
Anche Gouldner mostra limiti e contraddizioni del modello weberiano: la burocrazia non è uno strumento
neutro e super partes, ma piuttosto uno strumento di chi detiene il potere, riflettendone così gli interessi.
Weber sostiene inoltre che le norme possono essere instaurate per imposizione o consenso delineando un
modello di burocrazia basato su due principi: la disciplina gerarchica e la competenza professionale, tra i
quali c’è tensione all’interno di un modello unico e unificante.
Gouldener ipotizzava invece due modelli distinti di burocrazia:
in contesti a basso contenuto professionale prevale un modello basato sul principio della disciplina;
in contesti ad elevato contenuto professionale prevale un modello basato sul principio della
competenza.

Crozier insiste invece sul fatto che il limite strutturale di questa forma organizzativa sta soprattutto nella sua
incapacità di correggere i propri errori, e nel fatto che le disfunzioni diventano uno degli elementi essenziali
del suo equilibrio.
Altre ricerche mostrano come la burocrazia appare come un mondo di relazioni e conflitti più che un regime
di regole e procedure.
Infine, Coleman critica il modello weberiano riguardo l’assunto secondo cui solo l’autorità centrale viene
considerata un attore intenzionale dotato di scopi. L’organizzazione burocratica di Weber si basa sull’assunto
che le azioni delle persone si conformino agli ordini provenienti dall’alto e si orientino naturalmente verso
l’obbiettivo dell’organizzazione. Mentre, secondo Coleman le organizzazioni vano considerate come sistemi
di azioni composti da posizioni non da persone. In tali sistemi, gli attori-membri perseguono i propri scopi, e
se la struttura è ben progettata, perseguono anche quelli dell’organizzazione stessa. Occorre dunque
progettare le posizioni di modo che le persone assecondando i propri obiettivi perseguano anche quelli
dell’organizzazione.

Principali configurazioni della macrostruttura organizzativa

Qual è la struttura organizzativa migliore?
La risposta è che non ne esiste una migliore in assoluto, ma ogni struttura ha dei pregi e dei difetti che vanno
considerati in base alle varie situazioni ambientali e competitive di ogni organizzazione.
Nella storia delle organizzazioni Anand e Daft individuano tre differenti ere caratterizzate da diverse
tipologie di strutture organizzative:
1. Era 1: caratterizzata dalla forma di organizzazione integrata;
2. Era 2: inizia con la crisi dei modelli accentrati di organizzazione;
3. Era 3: ha inizio a seguito dei rapidi cambiamenti nelle tecnologie della comunicazione e con
l’avvento di internet.

3.1 Era 1: l’organizzazione verticale e integrata

Il modello dominante di impresa dalla metà del XIX secolo a buona parte del XX è quello dell’impresa
verticale e integrata, dove l’organizzazione è contenuta all’interno di confini che la separano da fornitori,
clienti e competitor.
Le sue caratteristiche distintive sono:
Integrazione verticale, attività svolta nelle mura dell’impresa;
Raggruppamento delle persone in funzioni o dipartimenti;
Accentramento decisionale;
Divisione tra le attività di progettazione e di decisioni strategiche da un lato, e produzione ed
esecuzione dall’altro;
Prevalenza della produzione di massa;
Lavoro parcellizzato, con compiti semplici che consentono una bassa autonomia dei lavoratori.

L’immagine esemplare di questo modello è data dalla Ford Motor Company, simbolo della produzione
standardizzata e di consumo di massa, la quale tende ad essere organizzata in modo gerarchico, con limitata
autonomia decisionale delle unità organizzative componenti. Le configurazioni più comuni in questa era
sono la struttura semplice, la struttura funzionale, la struttura divisionale e la struttura a matrice.

Struttura semplice
Tipica di organizzazioni contenute, con una linea singola di prodotti e un insieme di clienti
omogeneo, ovvero delle imprese padronali o a conduzione familiare, laddove la famiglia che ha
fondato l’impresa gestisce direttamente le attività economico-finanziarie e manageriali.
L’assetto organizzativo è articolato in due organi di governo:
a. Livello superiore: general management che assicura la direzione strategica e il suo governo
economico e finanziario.
b. Livello inferiore: organi operativi, costituiti da reparti, uffici o singoli ruoli organizzativi.

Questa struttura presenta una scarsa formalizzazione, dove la gestione delle persone è spesso di tipo
personalistico, non basata su parametri e sistemi espliciti di valutazione delle prestazioni. Tuttavia, la
scarsa formalizzazione e l’informalità delle relazioni non sono necessariamente elementi negativi:
consentono infatti una gestione flessibile dell’organizzazione, sia per la rotazione dei compiti, sia per
l’impegno personale in situazioni di emergenza.
Però questa struttura entra in crisi nel momento in cui aumenta la varietà dei prodotti richiesti,
quando si opera in mercati più vasti, e quando aumenta la varietà dei clienti e in situazione di
competizione con aziende di dimensioni maggiori.

Struttura funzionale
Questa struttura è la più diffusa tra le medie imprese e le grandi organizzazioni pubbliche o private.
È definita funzionale in quanto il lavoro è suddiviso per aree funzionalmente omogenee, le attività
sono organizzate in base all’attività svolta e la gerarchia è il principale meccanismo per prendere
decisioni, coordinare e risolvere problemi.
È molto diffusa nelle situazioni di economia di scala, e favorisce l’apprendimento delle persone che
lavorano nella stessa funzione, rivelandosi adatta alle imprese da uno a pochi prodotti, e inadatta in
situazioni di variabilità ambientale.
I principali punti di debolezza sono infatti:
La lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali;
Un basso coordinamento orizzontale tra le funzioni, che porta i dipendenti ad avere una
visione ristretta degli obiettivi generali dell’impresa e rallenta i processi di innovazione.

Struttura divisionale
Il conflitto tra il controllo accentrato dell’impresa e le esigenze della sua crescita, porta ad una nuova
configurazione organizzativa: la struttura divisionale.
Nella struttura divisionale, l’azienda viene “segmentata” internamente in base a divisioni
rappresentate da prodotti, mercati o aree geografiche. Il modello prevede il decentramento del potere
a livello di ogni divisione, che viene concepita come una “quasi impresa” nella gestione del proprio
prodotto, dotata di ampia autonomia decisionale e diretta da manager che operano come “quasi
imprenditori”.
Questo tipo di struttura viene utilizzata soprattutto da organizzazioni di grandi dimensioni che hanno
una varietà di prodotti, come Nestlé, Johnson & Johnson, Microsoft, ed è indicata in caso di rapidi
cambiamenti in ambienti instabili.
Il principale vantaggio di queste strutture è la capacità di generare una forma di competizione interna
tra unità equiparabili, il che favorisce le performance soprattutto in contesti dove il business presenta
elementi di diversificazione.
Di contro, il principale svantaggio è la difficoltà nello sfruttamento di economie di scala nelle unità
funzionale, e lo scarso coordinamento tra le linee di prodotto, che vengono separate e sono quindi
difficili da gestire in modo unitario.

Struttura a matrice
La struttura a matrice combina la struttura verticale con una forte integrazione orizzontale: la
struttura verticale favorisce il controllo interno dei dipartimenti funzionali, mentre la
sovrapposizione orizzontale fornisce un miglior coordinamento tra dipartimenti per il
raggiungimento degli obiettivi.
Questa struttura è stata utilizzata per la prima volta negli anni Cinquanta nelle imprese del settore
aerospaziale, e costituisce un’evoluzione della struttura per progetto, con la quale condivide la logica
della trasversalità. Questa, però, è legata alla durata del progetto, terminato il quale le persone
tornano dunque alle strutture di appartenenza.
Nella matrice, invece, la trasversalità è permanente ed accanto alle funzioni vengono disegnati degli
organi permanenti, responsabili della realizzazione di un prodotto.
Si tratta di un insieme di attività particolarmente complesse che richiedono il coinvolgimento di
persone provenienti da funzioni diverse.
La struttura a matrice viene implementata se esiste una pressione a condividere risorse scarse tra
linee di prodotto o una pressione ambientale verso due o più output critici.
La matrice è utilizzata in situazioni organizzative come ospedali, banche, compagnie di
assicurazione, società di consulenza, e presenta i seguenti vantaggi:
 Coordinamento tra le funzioni;
Reazione rapida ai cambiamenti;
Sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto;
Soddisfazione del cliente;
Adatta a organizzazioni di media grandezza con tanti prodotti.

Tuttavia, si tratta di una struttura difficile da gestire ed implementare, che presenta numerosi
svantaggi:
Espone i partecipanti a una duplice autorità;
Implica che i componenti abbiano buone capacità interpersonali e una formazione
approfondita;
Assorbe molto tempo;
Non funziona se non viene compresa;
Grandi sforzi per mantenere il bilanciamento del potere.

3.2 Era 2: la struttura orizzontale basata su team e processi

La seconda era delle strutture organizzative inizia dagli anni Ottanta, a seguito dell’aumento della
complessità dell’ambiente esterno, che fa emergere i limiti delle strutture precedenti, in quanto il
coordinamento tra le aree all’interno delle organizzazioni risulta più difficile a fronte delle maggiori esigenze
di integrazione trasversale. Iniziano così a diffondersi forme organizzative di tipo orizzontale, che si basano
sulla riprogettazione dell’organizzazione verticale lungo il suo flusso di lavoro e i suoi processi lavorativi
orizzontali, piuttosto che per compiti.
Un processo è inteso come l’insieme delle attività che trasformano input in output che creano valore per il
cliente.
In questa struttura, la gerarchia è fortemente ridotta, così come i confini tra le unità organizzative. Le persone
sono raggruppate in modo da poter comunicare e coordinare gli sforzi, attraverso team di lavoro e
l’individuazione di un team leader.
La struttura viene creata attorno a processi chiave inter-funzionali piuttosto che compiti, i process owners
hanno la responsabilità di ogni processo chiave nella sua interezza. I clienti sono il traino principale di questo
tipo di organizzazione, che implementano la loro struttura orizzontale per lo sviluppo di nuovi prodotti.
I principali vantaggi sono:
Flessibilità;
Velocità di reazione ai cambiamenti;
Attenzione verso la creazione di valore per il cliente;
Le persone hanno una visione ampia degli obiettivi organizzativi;
Collaborazione e lavoro di gruppo;
Presa delle decisioni e condivisione dei risultati e delle responsabilità da parte dei lavoratori.

Essa presenta tuttavia alcuni svantaggi e punti di debolezza come:

La determinazione dei processi chiave è lunga da definire e richiede un cambiamento nella cultura e
nella filosofia del management;
I manager possono essere restii nell’abbandonare il potere e l’autorità;
Richiesta una significativa formazione delle persone.

Adhocrazia
Dagli anni Ottanta inizia a diffondersi anche la forma di struttura organizzativa detta adhocrazia, termine
coniato da Bennis, che sta ad indicare un particolare stile di management basato sulla costituzione di
“gruppi di intervento ad hoc” fondati sulla necessità di risolvere un problema o realizzare un obiettivo.
Tale concetto si oppone inoltre a quello di burocrazia.
Queste organizzazioni dipendono da molti project team in rapida evoluzione e da intensi scambi di
comunicazione tra gruppi relativamente autonomi e caratterizzati da spirito imprenditoriale. Inoltre
 l’adhocrazia è adatta a realizzare innovazioni complesse ed è tipica di imprese ad alto grado di
innovazione, come le società produttrici di film, gli enti spaziali, i team di ricerca scientifica.
Si tratta di un’organizzazione con scarsa formalizzazione nel comportamento, elevata specializzazione
orizzontale delle mansioni e utilizzo degli specialisti in piccoli gruppi di progetto (fondati sul mercato)
secondo schemi per mutuo adattamento (scambio di info durante l’attività stessa) con decentramento del
potere.
Nonostante ciò, non è la migliore organizzazione per tutte le situazioni: essa è adatta ad ambienti
fortemente instabili, ma non per realizzare attività ordinarie o di routine, in quanto:
Costi di comunicazione tra le persone sono elevati;
Carichi di lavoro difficili da bilanciare, che comportano periodi di lavoro intensi alternati a
periodi di attività ridotta.

3.3 Era 3: le forme network di organizzazione

Lo sviluppo delle ICT (Information and Communication Technologies) favorisce la possibilità di realizzare
piattaforme basate sui network, ridefinendo i confini dell’impresa. In questo caso si fa riferimento alle
boundaryless organizations (organizzazioni senza confini), mentre in un articolo su Business Week Jonas
mette in primo piano il processo di outsourcing che svuota le imprese dalle attività di produzione. Emerge
una nuova impresa, svuotata, ma specializzata nell’intermediare tra finanza, produzione e vendite sulla base
di un marchio o di un’immagine consolidata.
Si ha quindi un distaccamento tra il luogo di direzione dell’impresa e il suo luogo di produzione.
Questi processi di esternalizzazione, a partire dagli anni ‘70, portano alla nascita di un nuovo soggetto
organizzativo dalle caratteristiche distintive: l’impresa basata sul network.
Il termine network indica una moltitudine di fenomeni diversi: reti neurali, social network, reti terroristiche
ecc.
Spesso tale termine è usato in modo improprio, ma possiamo distinguere due concezioni:
1. Nuovo tipo di organizzazione (radicalmente diversa dal tipo weberiano), caratterizzata da relazioni
che non sono né di tipo gerarchico né di mercato;
2. Nuovi modi di organizzazione resi possibili dalle innovazioni tecnologiche e dalle ICT.

Il termine network è usato sia in senso descrittivo, per cogliere le caratteristiche di un’organizzazione, sia in
senso normativo, nella letteratura manageriale, per indicare il modello di organizzazione da preferire in
contesti altamente competitivi e globali.

Organizzazione di network
L’organizzazione network individua uno specifico tipo di organizzazioni e non la mera presenza di
reti di legami, in quanto tutte le organizzazioni in qualche modo ne hanno. Essa è caratterizzata
dall’integrazione di multipli tipi di relazione socialmente importanti, e la presenza di densi e stretti
legami ne costituisce l’elemento distintivo rispetto ad altre imprese che fanno largo uso di
comunicazioni elettroniche.
Alcune premesse sono tuttavia necessarie:
tutte le organizzazioni sono, per certi aspetti, delle reti sociali e devono essere analizzati
come tali sia a livello di unità organizzative interne all’impresa, sia a quello dell’intera
organizzazione con riferimento alle loro relazioni formali o informali. La struttura di ogni
organizzazione deve essere esaminata in termini di reti multiple e di relazioni e di come si
configurano.
L’ambiente in cui l’organizzazione opera è visto come una rete di altre organizzazioni,
importante è comprendere le loro modalità di relazione.
Le azioni degli attori all’intero delle organizzazioni possono essere meglio comprese
considerando la posizione che essi occupano nelle reti di relazioni.
Le reti limitano l’azione e ne vengono a loro volta influenzate, le relazioni si creano e
cambiano a seguito delle loro azioni. Le reti non vanno considerate solo come strutture, ma
anche come processi.
Pichierri definisce l’organizzazione network come un modello stabile di transizioni cooperative tra
attori individuali o collettivi che costituisce un nuovo attore collettivo. Tale organizzazione può
nascere:
Per disgregazione di un’organizzazione unitaria, impresa di grande o media dimensione che
passa da forme gerarchiche o burocratiche a forme network;
Per aggregazione di attori autonomi, organizzazioni di piccola o media dimensione che
danno luogo a una rete.

Fino alla metà degli anni ’70 le organizzazioni vengono viste come una scatola nera entro la quale
avviene il processo di produzione.
A fine anni ’70 inizio anni ’80 si guarda all’interno della scatola nera e due teorie diventano
predominanti: la teoria principale-agente e la teoria dei costi di transizione (ECT).
La scelta dell’impresa di internalizzare o esternalizzare (outsourcing) alcune attività dipende dai
costi di transazione e di coordinamento: se i costi sono più elevati di quelli legati al ricorso al
mercato essa viene esternalizzata, viceversa l’attività viene svolta all’interno. La specificità della
transazione e la sia frequenza, costituiscono elementi della decisione di make or buy. In questa
prospettiva forme di organizzazione network emergono laddove i crescenti costi stimolano
l’emergere di legami tra imprese coinvolte in uno stesso processo produttivo, ma pur sempre
indipendenti e giuridicamente autonome.
Powell individua tre forme di organizzazione economica: il mercato, la gerarchia e il network.
Nelle organizzazioni network l’allocazione delle risorse si realizza attraverso network di individui
impegnati in azioni reciproche e mutualmente supportive, e in esse la dimensione relazionale prevale
su quella strutturale. Il vero contenitore e regolatore è costituito dalla relazione fra imprese.
Un esempio di tale forma di organizzazione è il cosiddetto modello Benetton: azienda italiana di
maglieria, che opera in franchising in oltre cinquemila negozi tutti giuridicamente autonomi, ma
operano sotto il rigoroso controllo della casa madre e distribuiscono i prodotti Benetton in esclusiva.
La produzione dei prodotti è demandata a piccole imprese.
Il modello dell’organizzazione network si distingue in base al grado di coinvolgimento dei fornitori,
e possiamo individuare tre forme principali:
Sub-contracting: elevata esternalizzazione dell’attività e distinzione tra attività core e non
core, quest’ultimo potenzialmente candidate all’outsourcing.
Modulare: ben rappresentata dalla metafora dei mattoncini Lego, le cui componenti possono
essere attaccate e staccate quando necessario. Essa inoltre esternalizza la realizzazione di
parti compiute del prodotto, differenziandosi dalla forma precedente. Il centro mantiene il
controllo sui processi che possono essere difficili da imitare e/o su competenze strategiche.
Partnership: caratterizzata da relazioni esclusive in favore di un soggetto più forte, l’impresa
focale, che cura la regia strategica e gestionale del network di produttori, distributori e altri
soggetti. Questa modalità organizzativa consente a tutti i soggetti coinvolti di contenere i
rischi di mercato dato che la stabilità delle relazioni contribuisce a garantire la qualità dei
prodotti.

Nell’organizzazione network, l’outsourcing è ricercato in quanto ottimizza la ricerca e l’innovazione

mediante la collaborazione tra diverse impresi e progetti comuni.
Infine, anche se il le organizzazioni network rappresentano il modello organizzativo dal maggior
sviluppo negli anni Ottanta, sono necessarie due precisazioni:
Si usa spesso una concezione del network di tipo tecnologico e non organizzativo;
L’adozione nella forma network da parte delle imprese è tutt’altro che scontata.

Network di organizzazioni
I network di organizzazioni rappresentano una tipologia distinta dall’organizzazione network.
 Podolny e Page definiscono i network di organizzazioni come un insieme di attori (da due in su) che
perseguono condizioni di scambio ripetute nel tempo con uno o più attori e hanno poca o nulla
autorità per arbitrare e risolvere i conflitti legati agli scambi. Gli autori affermano che con questa
definizione sia possibile includere varie forme di organizzazioni come le join ventures, alleanze
strategiche, business group, consorzi di ricerca, reti di franchising e accordi di outsourcing.
Le imprese appartenenti al network sono spesso di dimensioni limitate e interagiscono scambiandosi
informazioni, macchinari e personale. Si affidano ad un numero piccolo di imprese che forniscono
loro servizi di business, servizi finanziari.
Per la gestione e la distribuzione si affidano ad altre imprese collocate in un contesto istituzionale
fondamentale per la loro sopravvivenza, e per il raggiungimento di economie di scala a livello di
rete.
Un elemento importante nelle reti d piccole imprese è il fatto che ciascuna impresa stringe legami
multipli a monte e a valle, facendo sì che consumatori e fornitori possano scegliere con chi trattare, e
tale possibilità è aperta anche alle imprese produttrici.
Il sistema di produzione diventa quindi una struttura flessibile, aperta, e condivisa da tre attori che
cooperano: clienti, produttori di prodotti o servizi finali, fornitori di parti o servizi.
Emerge una base strutturale per la cooperazione: i rendimenti di un’attività economica competono
all’industria locale e il successo di ogni impresa dipende dalla collettività di imprese in competizione
tra loro. Le reti di piccole e medie imprese hanno vantaggi che la grande impresa non ha, come i
ridotti livelli gerarchici, una distribuzione della ricchezza degli imprenditori più equa, un forte
legame con istituzioni e governo locale.
Alter e Hage evidenziano l’importanza della dimensione cooperativa, proponendo un modello di
classificazione delle relazioni cooperative tra imprese, ed individuano due macrocategorie di
network:
Network “a cooperazione competitiva”, tra imprese che appartengono allo stesso settore
(network orizzontali);
Network “a cooperazione simbiotica”, cioè tra organizzazioni collocate lungo la filiera
produttiva o in settori competitivi diversi.
Invece che crescere dimensionalmente le imprese che aderiscono alla rete crescono attraverso il
network stesso. Ad esempio con l’apertura dei mercati europei i “padroncini” veneti rischiavano di
non poter competere con le aziende europee del trasporto su gomma, ma con la creazione di una
struttura consortile che si presenta come un soggetto unitario possono aggiudicarsi contratti
impossibili per il singolo e hanno capacità negoziale su sconti sul prezzo della benzina, su leasing
per l’acquisto di un camion ecc.
I network di organizzazioni dunque si configurano come forme organizzative reticolari
tendenzialmente simmetriche, in cui non vi è un attore dominante e le relazioni di influenza sono
complesse e mobili; a queste reti sono riconducibili alcune forme di reti burocratiche (es consorzi) e
reti proprietarie (es join ventures).

Vantaggi dell’adesione a rete

La motivazione che spinge a formare organizzazioni reticolari è che vi sono diversi benefici, per la singola
impresa derivanti dall’appartenenza ai network, quali:
La creazione di incentivi di apprendimento e diffusione delle informazioni • Lo sviluppo di nuove
competenze e prodotti;
L’utilizzo di modalità flessibili di valorizzazioni delle risorse intangibili come le conoscenze tacite e
innovazioni tecnologiche;
L’acquisizione di legittimazione e status. Se un partner beneficia di un dato status ne beneficia anche
l’altro attore;
Ottenimento di risorse finanziarie, informazioni e materie prime in forme stabili e a costi ridotti;
Processi di specializzazione o diversificazione;
Condivisione costi di sviluppo e dei rischi;
Controllo di alcune forme di incertezza;
 Riduzione costi di produzione e di transizione;
Cambiare i confini per fronteggiare l’ambiente esterno in modo più tempestivo rispetto all’impresa
integrata.

L’adesione al network consente agli attori di conseguire benefici diversi e ha carattere volontaristico e
opportunistico, basato sul calcolo costi/benefici dell’appartenenza.
Molti autori enfatizzano inoltre i benefici per l’apprendimento derivanti dalle forme network di
organizzazioni: Powell e Brantley affermano che l’apprendimento viene favorito dalla sintesi di nuove
informazioni qualitativamente diverse da quelle possedute dai singoli nodi del network.
Una conclusione di ricerca particolarmente importante per la teoria e per la pratica è che maggiore è la
distanza tecnologica dell’impresa dai suoi partner alleati, maggiore è la probabilità che l’impresa focale
produca invenzioni significativamente differenti nel contenuto delle precedenti. Sabel individua un
meccanismo di learning by monitoring: learning inteso come acquisizione della conoscenza di ciò che il
mercato richiede, insieme al monitoring inteso come la capacità di ogni attore di valutare se sta traendo un
adeguato beneficio per continuare.
Infine, si può partecipare e cooperare nei network anche in assenza di fiducia; quest’ultima può essere un
risultato della cooperazione, non necessariamente una precondizione.
Attraverso l’interazione ripetuta e la concertazione tra gli attori possono svilupparsi fiducia e reti di relazioni
che aiutano l’innovazione economica, producendo capitale sociale.

Piccole imprese, distretti industriali, business group

Una tipologia di network di organizzazioni è rappresentata dal fenomeno dei sistemi locali di piccole e
medie imprese e dai distretti industriali, che sono composti da organizzazioni specializzate in uno o più
settori tradizionali o moderni, il cui processo produttivo è divisibile in fasi, e la cui organizzazione del lavoro
è flessibile.
I sistemi locali di piccole e medie imprese, o clusters, presentano un grado di integrazione orizzontale minore
rispetto ai distretti industriali, con forme di collaborazione occasionale e maggiore autonomia nell’accesso al
mercato finale.
I distretti manifestano un’identità culturale-territoriale che facilita la cooperazione e le relazioni sociali,
informali o formali. Essi sono inoltre caratterizzati da quella che Marshall chiamava “atmosfera industriale”
che favorisce la circolazione delle informazioni e delle conoscenze nel network.
Nei distretti, negli ultimi anni, vi sono in atto processi di cambiamento dagli esiti ancora non definiti. Trigilia
afferma che il distretto come rete di piccole imprese si sta trasformando in un sistema localizzato di medie
imprese, che opera sempre più nei mercati internazionali. Oltre a questi distretti, diventano rilevanti anche i
distretti high-tech o “sistemi locali dell’innovazione”, simili ai precedenti ma si specializzano in settori ad
alta tecnologia, con maggiori collegamenti con il mondo della ricerca scientifica e tecnologica e l’università.
Un’altra tipologia di network di organizzazioni è rappresentata dal business group, un insieme di imprese
legate assieme con modalità formali e/o informali, coalizioni di imprese che perseguono gli stessi interessi
attraverso un sistema che coordina le decisioni prese dalle imprese dei membri. L’ipotesi sottostante è che il
business group sia la più appropriata unità per analizzare l’organizzazione e il comportamento delle imprese.
La letteratura sociologica su questo fenomeno organizzativo è attenta ai legami tra le imprese, in particolare
studiando fenomeni come gli interlocking drectorates, dove le stesse persone siedono in consigli di
amministrazione di imprese diverse.
Possono essere ricondotti ai business group i cartelli stabili formati tra imprese, ma sono escluse forme
organizzative caratterizzate dall’assenza di uno status legale, in cui non esiste un’impresa o un individuo che
possegga direttamente quote di controllo o interessi nelle altre imprese, e questo è l’aspetto distintivo dei
business group rispetto ad altre forme di network di imprese.
Granovetter individua sei variabili lungo le quali i business group possono essere situati, analizzando le
motivazioni che hanno portato alla nascita del gruppo e alla sua struttura decisionale. Queste variabili sono
indipendenti l’una dall’altra e possono combinarsi tra loro con intensità molto differenti, creando infinite
forme di organizzazione che poi si raccolgono sotto il termine ombrello di business group. Ecco le
dimensioni individuate:
Tipo di relazione proprietaria;
Vincoli di solidarietà e fiducia reciproca trai membri;
Le strutture di autorità verticale/orizzontale;
L’economia morale, intesa come una comunità in cui fiducia e coesione prevalgono
sull’opportunismo;
Finanza, capitale e ruolo del credito;
Rapporti con lo stato.

Gli organigrafi
Il modo tradizionale di disegnare le strutture, cioè gli organigrammi e i funzionigrammi, si dimostra sempre
meno adatto a delineare le attività realmente svolte da un’organizzazione e i suoi processi e relazioni, in
particolare per le nuove forme di configurazioni organizzative basate sulle reti e sulla partnership.
Mintzberg e Van der Heyden suggeriscono un nuovo modo per rappresentare le organizzazioni complesse,
gli organigrafi, che consentono di mostrare come funziona una certa area organizzativa rappresentando le
interazioni critiche tra persone, prodotti e informazioni.
Gli elementi base degli orgnaigrafi sono:
I nodi, che rappresentano i soggetti individuali o organizzativi del sistema;
La catena che rappresenta la sequenza delle attività;
La rete delle diverse relazioni tra i nodi.

Ad esempio, l’organigrafo che rappresenta Medici senza frontiere, è composto da nodi, ovvero le sedi
nazionali, punti focali per la raccolta di materiali e fondi e la creazione di elenchi di medici pronti per
l’emergenza. Quando si manifesta una crisi ogni nodo raccoglie le risorse e le invia nell’area interessata,
dove viene creato un ospedale.
L’organigrafo mostra che all’interno di Medici senza frontiere sono presenti quattro distinte aree di attività:
1. La sede nazionale coordina le risorse disponibili;
2. La stessa sede raccoglie e combina le risorse in occasione di specifiche operazioni di soccorso;
3. La catena trasferisce le risorse della sede nazionale alla località interessata;
4. L’ospedale erogazione le prestazioni.

Gli organigrafi danno meno importanza alle persone e alle funzioni e maggiore rilievo alle relazioni e ai
processi. Questa modalità è particolarmente adeguata per le organizzazioni network, per quelle non
strutturate, per quelle altamente flessibili, e per quelle effimere, definite come microforma di azione
collettiva che emerge attorno a un evento o una situazione, in condizione di elevato disordine e
frantumazione ambientale, come in un disastro naturale.

4. Network gerarchici
Le reti organizzative complesse, con molti ed eterogenei attori, presentano elevati problemi di
coordinamento rispetto a reti organizzative composte da piccoli attori. In situazioni di crisi ed emergenza, è
necessario un mix di abilità e capacità che vanno oltre la singola organizzazione e richiedono una rete di
organizzazioni operante in modo flessibile e adattivo rispetto alle esigenze. Le crisi inoltre richiedono
coordinamento e decisioni rapide, caratteristiche associate con la gerarchia.
Nei soccorsi successivi ad eventi di calamità naturale, in cui sono state coinvolte più di cinquecento diverse
organizzazioni, è emerso il fallimento nel coordinare una rete così ampia che non è riuscita a dare risposte
adeguate all’emergenza.
Thompson identifica dunque una nuova forma organizzativa per rimediare agli effetti di grandi calamità
naturali: l’organizzazione sintetica (synthetic organization).
Subito dopo un disastro si provvede rapidamente alla gestione delle risorse previste o assegnate per porvi
rimedio. Quando l’arrivo delle risorse e la circolazione delle informazioni sulle ulteriori risorse necessarie
coincidono in un punto nello spazio, allora si crea la direzione dell’organizzazione sintetica.
Quest’ultima è una forma organizzativa senza autorità formale precedentemente assegnata, e mostra scarsa
capacità di adattamento.
Pur essendo un’organizzazione ad hoc di tipo effimero dimostra alta capacità d’azione e flessibilità nel
rispondere alla crisi con un elevato consenso tra i partecipanti e una grande libertà nell’acquisire e allocare le
risorse. È efficace sul piano strumentale, ma non efficiente nel miglior uso delle risorse, questo perché essa
deve lavorare sulla strutturazione e svolgere le operazioni: non può pianificare prima e poi agire, ma deve
agire in base alle informazioni in corso, cambiando forma e corso d’azione, risultando così inefficiente dal
punto di vista economico e tecnologico, inoltre presenta problemi di coordinamento efficiente.
Per superare i problemi delle forme burocratiche nell’agire in condizioni di incertezza, alcune organizzazioni
stanno sviluppando soluzioni strutturali in grado di operare con efficacia ed efficienza in situazioni di
emergenza e crisi. L’approccio proposto è definito Incident Command System (ICS), nato negli anni ‘70 in
USA, implica un modello di tipo “gerarchico a rete”, in grado di mantenere prestazioni efficaci in situazioni
di instabilità. L’ICS è una forma di coordinamento che usa il controllo gerarchico attraverso un comando
unificato e centralizzato per gestire una rete di organizzazioni nel perseguire fini condivisi. Inoltre, essa non
è né una forma pura di rete né una forma pura di gerarchia, ma combina gli elementi di entrambe,
mantenendo i benefici di efficienza e controllo delle forme burocratiche e prevedendo allo stesso tempo i
problemi di inerzia e risposta alle crisi. Si tratta di un modello organizzativo duale, in base al quale le
organizzazioni possono spostarsi da una struttura burocratica ad una più flessibile e adeguata alla situazione
di crisi.
Quando l’ambiente muta, la struttura cambia allentando la catena di comando e consentendo agli operatori di
lavorare trasversalmente rispetto alle unità operative per far fronte ai problemi imprevisti. Un’organizzazione
basata sull’ICS appare capace di capitalizzare i benefici dell’efficienza e del controllo tipici della burocrazia,
mantenendo però la capacità di adattamento in contesti incerti ed evitando la tendenza all’inerzia.
La struttura organizzativa di base è piuttosto semplice e presenta inoltre molte delle caratteristiche
organizzative tipiche del modello burocratico identificato da Weber.
L’ICS è costruito su 5 funzioni maggiori:
Incident Commander: persona (o comando unificato) responsabile della risposta all’emergenza e
stabilisce priorità e obiettivi, decisioni strategiche e assegnazione delle risorse. All’IC riportano
direttamente tutte le altre funzioni;
Sezione operazioni, responsabile sviluppo e dell’esecuzione delle operazioni tattiche;
Sezione pianificazione, raccoglie, valuta e ridistribuisce le informazioni tattiche;
Sezione logistica, fornisce attrezzature e materiali;
Sezione amministrazione e finanza, monitora i costi e fornisce risorse economiche, mentre lo staff di
supporto, si occupa della sicurezza nelle operazioni, di tenere i collegamenti tra le diverse
organizzazioni e di informare I media.

L’ICS è costruito sulla scena dell’incidente e deve essere in grado di organizzare migliaia di persone in breve
tempo e in condizioni difficili, tramite un chiaro comando centrale, che attivi determinati ruoli operativi e
funzioni in base alle esigenze.
L’ICS mostra meccanismi di funzionamento simili alle organizzazioni ad alta affidabilità (HRO) quali, ad
esempio, l’Esercito della Salvezza, che fornisce assistenza alle persone in difficoltà economica, ed interviene
in occasione di crisi (disastri naturali/attacchi terroristici) coordinandosi con le altre organizzazioni. Essa
mantiene controllo e flessibilità: controllo per le situazioni giornaliere e di routine, flessibilità nelle situazioni
di emergenza. Di fronte a un’emergenza ognuno deve sapere chiaramente chi è il responsabile, e i manuali
forniscono chiaramente procedure operative; nelle fasi successive della crisi, durante la ricostruzione, le linee
guida cedono il passo all’improvvisazione delle soluzioni da parte degli operatori, in una combinazione di
gerarchia e flessibilità che consente di operare in modo efficacie e affidabile.
CAPITOLO 3 – Le organizzazioni e l’ambiente
1. Che cos’è l’ambiente
L’ambiente organizzativo è l’insieme degli elementi esterni all’organizzazione che sono in grado di
influenzarne il comportamento, e può essere distinto in due livelli:
1. Ambiente di riferimento o task environment, comprende fattori che hanno un impatto diretto e
rilevante sull’organizzazione nel perseguimento dei suoi obiettivi (concorrenti, fornitori,
sindacati…);
2. Ambiente generale, fattori e forze che ne influenzano indirettamente il comportamento (politiche
governative, fattori socioculturali, innovazione…).

Nella teoria dell’organizzazione classica l’attenzione viene dedicata soprattutto ai problemi di progettazione
intra-organizzativa e si concentra sull’esterno solo a partire dagli anni Cinquanta. Due sono i contributi
importanti che conducono a questo cambiamento:
La ricerca di Selznick sulla Tennesse Valley Authority mostra come le forze locali esterne e i gruppi
di potere condizionassero le organizzazioni costringendole a compromessi.
La teoria generale dei sistemi, secondo cui la comprensione di molte entità sociali (e biologiche)
devono analizzare le relazioni interne ed esterne al sistema.

Dagli anni ‘70 la prospettiva sistemica modifica la concezione tradizionale della teoria delle organizzazioni,
mostrando come ogni attività di progettazione organizzativa deve considerare il contesto sociale, l’ambiente
e le sue dinamiche per la comprensione dell’agire organizzativo. Le organizzazioni sono “sistemi aperti” in
interazione dinamica con l’ambiente esterno e non si possono capire i comportamenti e la struttura di
un’organizzazione senza considerare il contesto in cui opera.
Sul rapporto tra organizzazione ed ambiente si individuano due differenti concezioni: i modelli diadici
dell’ambiente e l’organizzazione dell’ambiente.
La prima è caratterizzata dalla centralità dell’organizzazione focale: pur riconoscendo che per capire il
comportamento delle organizzazioni bisogna considerare anche l’ambiente, l’analisi si concentra sul
mutamento dell’organizzazione individuale. Il focus dunque è sulla singola impresa ed il suo management
nei confronti dell’ambiente esterno. Rientrano in questa concezione:
Teoria delle contingenze di Thompson
Teoria della dipendenza dalle risorse di Pfeffer e Salancik
Teoria dei costi di transizione di Williamson

La seconda concezione è invece più attenta ad analizzare la struttura e la composizione dell’ambiente.

Quest’ultimo diventa centrale nello spiegare il comportamento organizzativo, come nella teoria dei network,
nell’ecologia organizzativa, nella prospettiva neoistituzionale.
Molti ecologi organizzativi ed istituzionalisti ritengono che il cambiamento organizzativo sia determinato,
più che dal comportamento della singola impresa, da cambiamenti nell’ambiente indotti da processi
demografici nelle popolazioni organizzative e da cambiamenti sociali generati dallo stato e dalle professioni.

2. Modelli diadici dell’ambiente

2.1 L’economia dei costi di transazione (ECT)
“Che cos’è un’impresa?”.
Da interrogativi come questi ha origine la teoria di costi di transazione (ECT) di Williamson che concepisce
le organizzazioni come strutture per governare le relazioni di scambio, con l’obiettivo di stipulare contratti
di lavoro affidabili ed efficienti. Tali contratti possono riguardare relazioni con altre imprese o rapporti
interni di lavoro con i dipendenti.
Dunque l’unità di analisi non è più il bene prodotto (economia neoclassica), ma la transazione, per la quale si
intende lo scambio che riguarda beni e servizi con fornitori esterni, prestazioni di lavoro dipendente e
prestazioni specifiche ed occasionali. Una transazione si realizza quando un bene o un servizio è trasferito
attraverso interfacce tecnologicamente separabili.
Mentre la teoria neoclassica considera l’azienda come “funzione della produzione” (una scatola nera) tipica
del periodo taylor-fordista, l’economia dei costi di transazione la definisce come una “struttura di governo”
(una costruzione organizzativa). Infatti i processi di deverticalizzazione ed esternalizzazione mettono in
discussione gli assunti neoclassici, aprendo la strada a diverse e più realistiche concezioni dell’impresa.
L’impresa si configura ora come una struttura di governance delle transazioni, con l’obiettivo di minimizzare
i costi. La tesi principale dell’ECT vede l’economizzazione dei costi di transazione come un problema
centrale dell’organizzazione economica.
Il punto di partenza dell’ECT è la critica all’idea del mercato come meccanismo di coordinamento perfetto;
infatti, le relazioni di mercato non costituiscono sempre il modo perfetto per gestire le attività economiche, in
quanto almeno due fattori ne minano l’efficienza:
Il principio della razionalità limitata, secondo il quale gli uomini sono razionali intenzionalmente,
ma di fatto solo limitatamente. Essi operano in contesti che rendono le loro decisioni imperfette, che
sono sì razionali ma solo in modo limitato;
L’opportunismo, definito come la ricerca del proprio interesse tramite l’inganno e riguarda i
comportamenti scorretti, fraudolenti, falsi, che gli attori mettono in campo per conseguire i propri
vantaggi. L’opportunismo è favorito da situazione di piccoli numeri e al loro aumentare tendono a
diminuire le situazioni opportunistiche.

Questi due fattori favoriscono condizioni di asimmetria informativa dove elementi rilevanti per una
decisione sono a conoscenza di pochi individui ed altri possono scoprirli solo sostenendo un costo. Tale
asimmetria può verificarsi durante la negoziazione fra attori (si troverebbero a decidere in presenza di
informazioni limitate o inesatte) o durante l’esecuzione di un contratto (un attore potrebbe comportarsi in
modo opportunistico violando le condizioni contrattuali).
In quali condizioni bisogna produrre in proprio (make) o ricorrere al mercato (buy)?
Secondo l’ECT ogni problema formulabile in termini di contrattazione può essere analizzato per individuare
possibili azioni di economizzazione dei costi di transazione.
Williamson individua tre aspetti fondamentali della transazione:
L’incertezza, affidabilità della disponibilità di un bene quando richiesto;
La frequenza, numero di transizione da effettuare tra due soggetti economici;
La specificità delle risorse, il grado in cui un bene (o servizio) è specializzato in relazione a una
determinata transizione.

Ad esempio, la specificità è alta se un venditore produce un bene che può essere comprato solo da un unico
acquirente. In condizioni di incertezza della transazione e di elevata frequenza, i costi di mercato tendono ad
aumentare e diventa preferibile ricorrere alla gerarchia, ovvero quello che Williamson definisce governo
interno delle transazioni.
L’elemento che sposta l’ago della bilancia è la specificità delle risorse: in condizioni di incertezza, la
soluzione gerarchica costituisce la scelta migliore per governare le transazioni in una logica di
economizzazione.
Infine, i limiti informativi e nelle capacità cognitive e di calcolo, l’opportunismo dei soggetti e la presenza di
specificità delle risorse rendono difficile il ricorso al mercato come meccanismo istituzionale di governo
delle transazioni.
L’evoluzione delle ICT contribuisce a ridurre significativamente i costi di transazione in quanto è più facile,
grazie ad internet, ricercare fornitori su scala globale, trovare e confrontare informazioni ecc.

Limiti dell’ECT
L’ECT ha sicuramente innovato la teoria tradizionale dell’impresa dell’economia neoclassica, e va
riconosciuto a Williamson di aver superato la divisione tra economisti e sociologi, inserendo nel
 proprio modello fattori non economici propri della teoria dell’organizzazione. Tuttavia, tali fattori
non sono dati, ma variabili, sono una costruzione sociale, un prodotto storico di una determinata
società. L’assenza di fattori e variabili istituzionali indebolisce la capacità predittiva del modello di
Williamson.
Una seconda osservazione è di Ouchi, che vede nell’ECT la possibilità di superare il limite della
sociologia dell’organizzazione dell’incapacità di spiegare la varietà di forme di organizzazione
economica esistenti. Tuttavia, egli sostituisce la centralità del costo di transazione con “l’ambiguità
della transazione”: una prestazione è ambigua quando non è possibile determinare con certezza il
rapporto tra prestazione e ricompensa.
Ciò introduce un terzo attore di governo, il clan, che emerge in condizioni di ambiguità elevate, e
risulta essere la forma di governo più appropriata in quanto di basa su una stretta cooperazione
fiduciari tra i membri e su valori e norme condivisi.
Una terza osservazione è che l’ECT non dà spazio al tema del potere; Williamson risponde che
avendo come scopo l’economizzazione dei costi, la considerazione di potere e di giustizia passano in
secondo piano. Tuttavia la risposta non appare esaustiva. Molte scelte organizzative riguardanti la
struttura organizzativa derivano più dalla logica di massimizzazione del potere che dalla
massimizzazione dell’efficienza. Le transazioni sono poi immerse in un contesto sociale per cui vi
sono molte cooperazioni di mercato e più conflitto dell’impresa di quanto sostenuto dall’ECT.
L’opportunismo non è un dato in sé ma dipende dalle relazioni intrattenute dalle imprese.

2.2 La teoria della dipendenza dalle risorse (TDR)

La teoria della dipendenza delle risorse (TDR) evidenzia la natura politica delle scelte organizzative, ad
esempio quelle di make or buy. Si focalizza sulle conseguenze delle differenze di potere tre le organizzazioni
e si basa su tre idee principali per spiegare come le organizzazioni gestiscono le loro relazioni con le altre
organizzazioni.
1. Contesto. Per capire il comportamento di un’organizzazione occorre capire il più ampio contesto in
cui esso si manifesta (ecologia organizzativa) e non soltanto le sue dinamiche interne. La TDR
ridimensiona il ruolo del leader, dando maggiore importanza al rapporto con l’ambiente esterno e
con le altre organizzazioni. Nessuna organizzazione è del tutto autonoma ma queste sono embedded
in un ambiente composto da altre organizzazioni. Un’organizzazione è dipendente da un dato
elemento del proprio ambiente di riferimento:
In modo direttamente proporzionale al bisogno da parte dell’organizzazione di risorse o
prestazioni che tale elemento può fornire. (es. impresa dipende da org. finanziare per risorse
economiche);
In modo inversamente proporzionale alla capacità di altri elementi di provvedere alla stessa
risorsa o prestazione. “I fattori più importanti di cui le organizzazioni devono tenere conto
sono le altre organizzazioni”.

2. Strategie (per perseguire la propria autonomia e i propri interessi). Per Pfeffer e Salancik,
l’obiettivo di un’organizzazione da un lato è quello di minimizzare la dipendenza da altre
organizzazioni per l’acquisizione di risorse scarse e dall’altro trovare il modo per influenzarle.
3. Potere. Costituisce il fattore più rilevante per capire i comportamenti intra e interorganizzativi. La
questione chiave è la sopravvivenza dell’organizzazione, resa possibile dall’abilità nell’acquisire e
mantenere le risorse. Pfeffer e Salancik argomentano che il comportamento di un’organizzazione è la
riposta ai vincoli ambientali o il tentativo di liberarsi da essi. Poiché le organizzazioni non sono
indipendenti ma dipendono da altre, cercano il modo di gestire tali dipendenze.
Dipendenza significa che un’organizzazione deve lottare strenuamente per la propria sopravvivenza
e per procurarsi le risorse, tale lotta influenza anche la struttura organizzativa. Il grado di dipendenza
di un’organizzazione rispetto ad un’altra dipende da due fattori:
Il primo è l’importanza della risorsa per la sopravvivenza dell’organizzazione: risorse rare o
input scarsi sono elementi importanti.
 Il secondo è legato al grado in cui tale risorsa è controllata da altre organizzazioni, maggiore
è la dipendenza da altre organizzazioni minore è il potere decisionale.

Un’organizzazione sopravvive se è in grado di condizionare l’ambiente che la condiziona. Le

strategie esterne sono più importanti di quelle verso l’interno e influenzano i requisiti di efficienza ed
efficacia. L’efficienza dipende dal rapporto tra le risorse utilizzate e i risultati ottenuti, mentre
l’efficacia definisce l’abilità nel raggiungere i risultati, misura il grado in cui soddisfa le domande
provenienti da altre organizzazioni.
L’ambiente è attivato dall’organizzazione, nel senso che essa decide come operare, con quali attori
entrare in relazione per perseguire i propri obiettivi.
L’ambiente non è immodificabile ma l’esito di azioni di “politica estera” condotte dalle
organizzazioni e dalle loro molteplici interdipendenze.

3. L’organizzazione dell’ambiente
3.1 L’ecologia organizzativa
La prospettiva dell’ecologia organizzativa viene introdotta da Hannan e Freeman, e da Aldrich per criticare
l’enfasi sull’adattamento tra organizzazioni individuali, sostenendo invece che l’adattamento all’ambiente si
realizza a livello della popolazione, con forme di organizzazione che ne rimpiazzano altre.
Questo paradigma spiega gli outcomes organizzativi (i risultati) in termini di composizione demografica
delle popolazioni organizzative, traendo origine dalle teorie della selezione naturale di Darwin.
Gli studiosi partono dall’interrogativo: perché esistono tanti (o pochi) tipi di organizzazioni rispetto ad altri?
Rispondere significa spiegare:
Le cause di incremento della varietà organizzativa;
Le cause di decremento, come esclusione di forme dovute alla competizione.

È fondamentale capire la distribuzione delle organizzazioni nei diversi ambienti, e per questo si utilizzano le
teorie della biologia delle popolazioni e della demografia umana. L’assunzione di base è che per
comprendere la diversità organizzativa occorre un population thinking dove le popolazioni sono aggregati di
organizzazioni che condividono una comune dipendenza dagli ambienti culturali e materiali.
La ricerca contemporanea sull’ecologia si articola in tre livelli:
La demografia delle popolazioni organizzative, il cui focus d’indagine riguarda le variazioni
nell’andamento dei processi vitali delle e tra le popolazioni organizzative per identificarne le
regolarità empiriche di fondo;
La popolazione organizzativa, intesa come l’insieme delle organizzazioni che hanno una forma
comune e operano in una data regione;
La comunità organizzativa, un insieme spazialmente o funzionalmente confinante di popolazioni in
relazione tra loro. Rispetto ai precedenti livelli, quest’ultimo risulta ad un livello più ampio di
analisi.

Il livello di analisi si sposta dalla singola organizzazione alle popolazioni di organizzazioni, che sono
costituite da organizzazioni che producono beni o servizi simili, usano risorse simili e hanno una comune
identità. Le organizzazioni sono raggruppate in popolazioni quando assumono una comune “forma
organizzativa”, ovvero un cluster di caratteristiche che ne formano l’identità comune, e quando esistono
vincoli culturali che ne limitano la trasformazione.
Non è l’organizzazione che cerca di adattarsi all’ambiente esterno, ma “da una prospettiva dell’ecologia delle
popolazioni è l’ambiente che ottimizza”.
Poiché le risorse sono limiate, le società hanno una limitata capacità di sostenimento per le organizzazioni,
per cui esse devono lottare contro le altre organizzazioni della propria nicchia di riferimento per
sopravvivere. In condizioni di equilibrio, la popolazione che sopravvive in una nicchia tenderà a essere
isomorfica all’ambiente, in quanto la popolazione con le caratteristiche meno adatte tenderà ad essere
eliminata.
Gli ecologi hanno nel tempo attenuato l’enfasi sull’ottimizzazione e adeguatezza in favore dei modelli basati
sulla selezione, suscitando così diverse reazioni. I modelli basati sulla selezione sono basati sul
riconoscimento della casualità del successo, e a tal riguardo Aldrich sostiene che l’ecologia organizzativa si
distingue sia dal darwinismo conservatore (sopravvive chi è più forte), e dal determinismo razionalista
(sopravvive la forma organizzativa ottimamente adatta).
Un concetto importante per l’ecologia organizzativa è quello di nicchia, che fa riferimento al ruolo della
popolazione in una comunità e al modo in cui essa si procaccia le risorse. La nicchia costruisce l’insieme
delle condizioni ambientali entro le quali una popolazione riesce a riprodursi.
L’approccio evolutivo all’ecologia organizzativa individua quattro processi che guidano l’evoluzione:
1. La variazione, avviene quando cambiano sia le routine e le competenze, sia la forma di
un’organizzazione e può essere intenzionale oppure cieca;
2. La selezione, processo che porta all’eliminazione di certi tipi di variazione, ad esempio da parte delle
forze di mercato;
3. La ritenzione, si ha quando le variazioni sono preservate, duplicate e in qualche modo riprodotte;
4. La lotta, processo per ottenere risorse scarse sia economiche sia di legittimità.

Questi quattro processi si svolgono simultaneamente e usando questi principi si spiega come particolari tipi
di organizzazione esistano in determinati ambienti.

Il concetto di “popolazione”: un problema di definizione

Il concetto di popolazione indica un gruppo di organizzazioni che condividono simili forme e vulnerabilità
ambientali, ma pur presentando similarità nell’età e nella dimensione e operando nello stesso settore o
territorio le organizzazioni possono differire di molto nella configurazione della struttura.
Hannan e Freeman ritengono che, anziché classificare le organizzazioni in popolazioni basate su comuni
caratteristiche formali o modelli di dipendenza ambientale, sarebbe più utile focalizzarsi sui processi che
creano, sostengono ed erodono i confini attorno ad una popolazione.

La nascita delle organizzazioni e l’imprinting

Stinchcombe, pioniere degli studi di ecologia delle popolazioni, mostra le potenzialità organizzative delle
società, i vari fattori della più vasta struttura sociale che influiscono sulla nascita di forme organizzative
prima non presenti. Egli ipotizza che la capacità di una società di creare e sostenere organizzazioni sia
determinata da fattori quali: l’alfabetizzazione, l’istruzione specializzata, l’urbanizzazione. Questi
influiscono sullo sviluppo delle organizzazioni:
1. Inducendo gli individui a formare gruppi sociali e ad affiliarsi ad essi;
2. Aumentando la possibilità di sopravvivenza di tali gruppi, una volta costituiti.

Ad esempio, l’alfabetizzazione sempre più diffusa favorisce l’apprendimento di nuovi ruoli, così come
l’urbanesimo accresce la differenziazione sociale. Tali fattori aumentano le possibilità di sopravvivenza di
un’organizzazione, e a tal proposito uno dei più diffusi truismi della ricerca organizzativa, che tuttavia si
dimostra inesatto, è la convinzione che la probabilità di fallire di un’organizzazione sia molto più bassa nei
primi anni che verso la fine del suo ciclo di vita.
Creare nuove organizzazioni è reso complesso dal cosiddetto “onere della novità”, lo svantaggio del nuovo:
il tasso d’insuccesso è più alto nelle nuove organizzazioni che in quelle più vecchie e consolidate. Ciò è
spiegabile con il fatto che avviare nuove organizzazioni richiede l’apprendimento di nuovi ruoli e nuove
conoscenze, che comporta costi alti e richiede la collaborazione di persone estranee, con conseguenti
problemi di fiducia.
Inoltre le organizzazioni nuove sono vulnerabili perché devono definire (e imparare) nuovi ruoli e routine
prima non presenti.
Creare nuove organizzazioni è dunque rischioso, ma la conoscenza dei fallimenti è essenziale per capire il
grado di propensione all’innovazione di una società e quali condizioni favoriscono la nascita di nuove forme
e riducono l’onere della novità.
Riguardo la varietà delle forme organizzative, Stinchcombe introduce il concetto di imprinting: le
caratteristiche strutturali di una data organizzazione dipendono dall’epoca in cui essa appare per la prima
volta. Dopo essere stata ideata, tale forma persiste nel tempo, indipendentemente da quando è stata creata, in
una sorta di imprinting a livello di specie organizzativa che permane a prescindere dagli specifici eventi di
ogni organizzazione. Le condizioni economiche e tecnologiche di una data epoca determinano dunque le
forme organizzative più appropriate per raggiungere determinati scopi: in assenza di una struttura sociale
adeguata, certe forme organizzative non potevano essere inventate. Dunque, l’imprinting originario spiega le
caratteristiche strutturali delle forme organizzative attuali.

L’inerzia
Le organizzazioni rispondono con relativa lentezza alla comparsa delle minacce e opportunità nei loro
ambienti: la presenza di vincoli interni, (es. le dinamiche delle politiche aziendali), ed esterni (es. barriere
all’ingresso e all’uscita) ostacola il cambiamento e facilita l’inerzia organizzativa. Il cambiamento radicale
può minacciare la legittimità dell’organizzazione e portare alla perdita del supporto istituzionale, con risultati
devastanti. Infine l’inerzia strutturale aumenta con l’età e la dimensione dell’organizzazione.

Organizzazioni specialiste e generaliste

L’ecologia organizzative distingue due tipi di organizzazioni, in base ai loro rapporti con l’ambiente:
1. Le specialiste, sono organizzazioni che offrono una gamma più limitata di beni o servizi, oppure
servono un mercato più ristretto. Sono più competitive di quelle generaliste all’interno dell’area
ristretta nella quale operano. Sono in genere di piccole dimensioni e possono muoversi con più
rapidità e flessibilità ai mutamenti ambientali.
2. Le generaliste, sono organizzazioni caratterizzate da una zona di influenza più ampia, esse offrono
una gamma estesa di prodotti e/o servizi per una più ampia gamma di mercato, sono più adatte agli
ambienti variabili e sono capaci di sopravvivere in una più ampia gamma di configurazioni
ambientali sia pur con minore efficienza in ognuna di esse e con risultati inferiori a quelle
specialiste. Alcune nascono come specialiste e poi diventano generaliste.

Alcune organizzazioni nascono come specialiste, e poi si evolvono come generaliste, e ne è un esempio
Amazon, che ha avviato la sua attività imprenditoriale con una strategia specialista (vendita di libri), per poi
evolversi con una strategia generalista vendendo una moltitudine di prodotti diversi.
Questa considerazione viene arricchita da un’ulteriore distinzione riguardante l’ambiente, che può essere:
1. Grana fine, un ambiente con una molteplicità di stati di breve durata viene denominato a grana fine,
es. una società di consulenza con tanti clienti di piccole dimensioni. Un’organizzazione affronta
un’ampia quantità di variazioni negli stati dell’ambiente, e le conseguenze negative sono superabili.
2. Grana grossa, un ambiente con un piccolo numero di stati ma che hanno una lunga durata, es società
di consulenza con pochi clienti ma di rilevanti dimensioni. In quest’ambiente, se vi è una variazione
di lunga durata, il periodo di declino può eccedere le capacità di un’organizzazione di farvi fronte.

Definite le variabili del modello, ne scaturiscono conseguenze probabilistiche sulle variazioni ambientali:
1. Più un ambiente è a grana fine, più viene concepito dalle organizzazioni come una media delle sue
variazioni. Essendo queste variazioni di breve durata e con scarse conseguenze sugli standard delle
imprese, i costi di riadattamento di un’organizzazione sarebbero superiori a quelli di non
adattamento per periodi brevi. Il risultato è l’inerzia. In condizioni di incertezza in un ambiente a
grana fine più che cambiamento o adattamento si verifica la selezione, con l’uscita dal mercato.
2. Le organizzazioni generaliste operanti in un ambiente a grana grossa tendono ad attrezzarsi a fronte
delle variazioni ambientali, in quanto sarebbero elevati i costi di non adattamento.

I settori più incerti sono dunque quelli popolati da organizzazioni specialiste.

Esistono tuttavia alcuni punti critici di tale teoria. Innanzitutto, l’analogia biologica tra organizzazioni e
organismi presenta alcune debolezze: le organizzazioni possono espandersi senza limiti, mentre un
organismo non può farlo, e possono inoltre cambiare la propria struttura e trasportano informazioni mediante
mezzi non genetici.
Altri problemi riguardano la possibilità di individuare con precisione la forma organizzativa oltre che la
popolazione. Inoltre, gli ecologisti assumono che i processi dinamici individuati in una popolazione di
organizzazioni siano validi anche per le altre, ma questa è un’affermazione poco realistica (giornali non sono
come i sindacati).
Un ultimo elemento riguarda il ruolo della selezione naturale. Molti studiosi concordano che la spiegazione
ecologica si applica utilmente a popolazioni di organizzazioni di piccole dimensioni, mentre risulta meno
adeguata per organizzazioni di grandi dimensioni; grandi imprese e realtà industriali hanno maggiori capacità
di modificare l’ambiente e neutralizzare le pressioni selettivi.

3.2 La prospettiva istituzionale

La sociologia è la scienza delle istituzioni, della loro genesi e del loro funzionamento. Il punto di partenza è
che nessuna organizzazione può essere compresa prescindendo dal suo contesto culturale e sociale e
dell’ambiente organizzativo in termini culturali, tecnici ed economici.
Gli ambienti creano infrastrutture, regolative, normative e cognitive che vincolano e sostengono al tempo
stesso le attività organizzative. Queste insieme ai loro membri sono embedded (inseriti) in sistemi culturali
composti da regole, norme e assunzioni date per scontate che definiscono il modo in cui il loro mondi
operano.
La teoria neo-istituzionale evidenzia il ruolo di due fonti culturali principali, le professioni moderne e lo stato
moderno, a livello macro, e le interazioni moderne, a livello micro.
Il prefisso “neo”, vuole indicare una distinzione con le teorie istituzionali classiche di cui i maggiori
esponenti sono Selznick, Berger e Luckmann. Selznick afferma che le pratiche organizzative diventano
istituzionalizzate quando sono infusi valori al di là del compito da svolgere. Le organizzazioni, una volta
consolidate, diventano esse stesse istituzioni.
Il nuovo istituzionalismo si differenzia dal vecchio in quanto distingue le istituzioni (le regole del gioco)
dalle organizzazioni (i giocatori). Le istituzioni sono le norme e le regole, formali o informali, che danno
luogo a regolarità di comportamenti in base alla loro osservanza e a meccanismi sanzionatori, in caso di
violazione. Le organizzazioni sono corporate actors fortemente influenzati dalle istituzioni, ma non
coincidono con esse pur essendo i principali canali attraverso cui le istituzioni operano.
È tuttavia vero che talune organizzazioni possono comunque diventare istituzioni: le organizzazioni-
istituzioni (es. Teatro alla Scala), le quali tendono a durare di più nel tempo rispetto alle semplici
organizzazioni, fin quando non attraversano esse stesse processi di deistituzionalizzazione.
Il nuovo approccio si distingue da quello classico anche per la minore enfasi sulle relazioni informali e sui
valori e per un maggiore interesse dei macrofattori culturali, partendo dal presupposto che tutte le
organizzazioni operano in campi strutturati composti da altre organizzazioni, con influenze e
condizionamenti reciproci.
Fondamentale per i neo-istituzionalisti il processo di isomorfismo, di omogeneizzazione delle organizzazioni
nelle strutture e nelle pratiche di funzionamento.
I pilastri dell’approccio neo-istituzionale sono tre:
1. Pilastro regolativo: riferito alle istituzioni che regolano e condizionano il comportamento attraverso
regole e sanzioni;
2. Pilastro normativo: riferito alle regole che introducono nella vita sociale una dimensione
prescrittiva, di valutazione e obbligo morale.
3. Pilastro cognitivo, è quello che più caratterizza l’approccio neo-istituzionale. Mette in primo piano
la centralità della mente cognitiva delle istituzioni, le regole che costituiscono una determinata realtà,
schemi mentali attraverso I quali vi si attribuisce un significato.

Inoltre, l’approccio ecologico alle organizzazioni e il neoistituzionalismo condividono alcuni assunti

importanti quali il focus sull’organizzazione collettiva dell’ambiente, e il fatto che l’ambente delle
organizzazioni sia composto da altre organizzazioni e che le sue proprietà demografiche e strutturali
contribuiscano a formare il comportamento organizzativo. Nell’approccio neo-istituzionalista l’’ambiente
non influenza solo i processi demografici, ma anche le strutture interne delle organizzazioni in un dato
campo, e gli ambienti sono costituiti non solo da aspetti tecnici di risorse, ma anche da elementi simbolici e
culturali di legittimazione e sistemi di credenze. Le organizzazioni non competono soltanto, per le risorse e i
clienti ma per il potere e la legittimazione istituzionale, e per l’appropriatezza sociale, oltre che economica.

Le organizzazioni come mito e cerimonia

La ricerca di appropriatezza sociale da parte delle organizzazioni richiede che esse si conformino a
dei “miti razionali”, intesi come credenze in alcuni casi finalizzati al raggiungimento di obiettivi
specifici. In altri casi sono dei miti in quanto la loro efficienza è presunta sulla base di una larga
adozione da parte di altre organizzazioni. Vi sono molte fonti di questi miti razionali, sostengono
Rowan e Meyer, come l’opinione pubblica, i sistemi educativi, le leggi, le professioni ecc. Le
organizzazioni tenderebbero a conformarsi all’ambiente istituzionale esterno secondo il processo
denominato isomorfismo in base al quale si doterebbero di strutture formali che rispondono più al
criterio del mito e della cerimonia che a quello della reale efficacia ed efficienza.
In assenza di prove empiriche concrete, parametri e procedure assomigliano a miti e cerimonie a cui
comunque si richiede di uniformarsi. Più ci si uniforma, maggiori sono le possibilità di ottenere fondi
o ridurre i tagli.
Un elemento centrale è che nella società moderna l’isomorfismo non nasce solo dalle pressioni a
conformarsi da parte dell’ambiente, ma anche dal fatto che l’ambiente opera affinché nascano nuove
organizzazioni dedicate a perseguire fini che l’ambiente considera legittimi.
Le strutture formali di molte organizzazioni rifletterebbero in maniera decisiva più i miti degli
ambienti istituzionalizzati in cui operano che la reale necessità delle loro attività. Tali miti
possiedono due caratteristiche: la prima è che sono prescrizioni razionalizzate e impersonali che
identificano come tecnici i vari scopi sociali e specificano, sotto forma di regole, i mezzi adatti a
perseguire in modo razionale tali scopi tecnici; la seconda è che sono altamente istituzionalizzati e
pertanto sottratti alla discrezionalità del singolo partecipante o della singola organizzazione.
Tutto questo spinge a processi di isomorfismo tra le organizzazioni e l’ambiente circostante
contribuendo al successo e alla sopravvivenza delle organizzazioni. Il successo di un’organizzazione
non deriva solo dal controllo efficiente delle attività produttive. Le organizzazioni che incorporano
nelle loro strutture formali elementi razionalizzati e legittimati, massimizzano la loro legittimità e
aumentano le loro capacità di sopravvivenza. Al contrario le organizzazioni falliscono quando non
rispettano i miti istituzionalizzati, indipendentemente dall’efficienza tecnica. Potrebbe allora
sembrare che le organizzazioni non siano che un prodotto derivato da potenti e legittimi miti presenti
nella società.
Mayer e Rowan individuano alcune incoerenze strutturali e distinguono due tipi di organizzazioni:
Le strutture formali che celebrano i miti istituzionalizzati;
Le strutture che operano in modo efficiente.

Tali incoerenze sono problematiche per le organizzazioni che non posseggono criteri intrinseci di
efficienza e la cui sopravvivenza è assicurata dall’adeguarsi ai miti e alle cerimonie richieste
dall’ambiente. Tali organizzazioni sono dunque soggette a due diversi fattori di pressione:
Le regole istituzionali cui conformarsi;
Le pressioni all’efficienza.

Tali pressioni a volte sono contrastanti. Come fare?

Si sviluppano due strutture parallele, una formale volta a rispettare le regole istituzionali, i miti
esterni; una informale volta a far funzionare le cose davvero, seguendo le regole dell’efficienza del
risultato.

Campi organizzativi e processi di isomorfismo

Una conquista di particolare rilievo nella teoria dell’organizzazione riguarda il concetto di campo
organizzativo, introdotto dall’approccio istituzionale di DiMaggio e Powell.
L’unità di analisi appropriata nello studio dell’istituzionalizzazione è il campo organizzativo o il
settore societario. L’assunzione di base è che le organizzazioni esistono in campi costruiti
socialmente, composti di organizzazioni simili. Un campo organizzativo è composto da fornitori
chiave, consumatori, di risorse di prodotti, agenzie di controllo, associazioni professionali, altre
organizzazioni che producono servizi o prodotti simili. La struttura di un campo non può essere
determinata a priori ma è l’esito di un’indagine empirica.
DiMaggio e Powell argomentano che il processo di definizione istituzionale (o strutturazione) si
compone di quattro punti:
a. Un incremento nell’interazione tra le organizzazioni nel campo;
b. L’emergere di strutture interorganizzative di dominio e di modelli di coalizione nettamente
definiti;
c. Un aumento del carico di informazioni che ogni organizzazione deve gestire;
d. Lo sviluppo tra i partecipanti di una reciproca consapevolezza di essere parte di un’impresa
comune.

Una volta che le organizzazioni operanti in una stessa attività giungono in un campo effettivo,
tendono a diventare più simili tra loro tramite un processo di omogeneizzazione detto isomorfismo,
che spinge le unità di una certa popolazione ad assomigliarsi tra di loro per affrontare le stesse
condizioni ambientali.
Il processo di isomorfismo è affrontato anche dalla teoria ecologica di tipo competitivo (adeguato per
studiare campi in cui esiste la libera concorrenza), che presta maggiore attenzione alla selezione,
mentre gli istituzionalisti trattano l’isomorfismo istituzionale, che risulta lo strumento principale per
comprendere la politica e i cerimoniali che pervadono gran parte della vita organizzativa e si articola
in tre differenti forme:
a. Coercitivo. Deriva da pressioni formali e informali esercitate sulle organizzazioni da altre
organizzazioni da cui dipendono e dalle attese culturali presenti nell’ambiente. Le
organizzazioni sono obbligate ad accettare certe pratiche per la loro sopravvivenza.
b. Mimetico. Ha origine dalla tendenza delle organizzazioni a modellarsi su altre
organizzazioni per rispondere all’incertezza presente nell’ambiente. Fare come fanno gli altri
ha effetti rassicuranti, riducendo l’incertezza.
c. Normativo. Deriva dai processi di professionalizzazione. Manager, professionisti, tecnici
qualificati e altre figure lavorative conseguono percorsi formalizzati di istruzione e
formazione che rendono omogenea la loro preparazione cosi come la loro successiva azione
nelle organizzazioni.

Talvolta può essere difficile distinguere empiricamente i tre tipi di isomorfismo. L’isomorfismo
istituzionale contribuisce a spiegare in modo efficacie perché le organizzazioni stiano diventando
sempre più omogenee. Tale approccio mette in primo piano la dimensione del potere, poco
considerato nella teoria ecologica delle organizzazioni.
Un contributo differente all’analisi delle istituzioni proviene da Zucker, il quale propone una
prospettiva etnometodologica allo studio delle istituzioni, basata sulla necessita di partire dal punto
di vista dei soggetti studiati per capire l’ordine sociale.
L’approccio etnometodologico è usato da Zucker per conoscere il ruolo effettivo delle istituzioni
nella trasmissione della cultura da una generazione all’altra, richiede la comprensione dei punti di
vista dei soggetti. Dunque, laddove Weber vede il processo di burocratizzazione come una tendenza
inevitabile connessa al più ampio processo di razionalizzazione, la teoria neo-istituzionale
argomenta che le somiglianze tra le strutture e le funzioni delle organizzazioni sono il risultato di
pressioni a conformarsi a miti presenti nell’ambiente esterno, indipendenti dall’efficienza tecnica.
Lo scopo della teoria istituzionale è quello di sviluppare spiegazioni dei modi concreti attraverso cui
le istituzioni incorporano l’esperienza passata nelle proprie regole e logiche organizzative, non
spiegare l’inefficienza. Le organizzazioni sono inoltre influenzate dagli ambienti in cui operano, ma
sono capaci di rispondere ad essi in modo creativo ed efficacie. Le organizzazioni sono il prodotto
 dei loro ambienti istituzionali, ma nella maggior parte dei casi le organizzazioni moderne si pongono
come parti attive in questo processo.

4. Ambiente e incertezza
Thompson individua nell’incertezza il problema fondamentale per le organizzazioni complesse e nel far
fronte all’incertezza l’essenza del processo amministrativo.
Egli propone di interpretare l’attività delle organizzazioni economiche come orientate alla riduzione delle
fonti esterne di incertezza, più che alla massimizzazione del profitto. Il concetto di incertezza è centrale per
le teorie che mettono in primo piano il rapporto dell’organizzazione e ambiente esterno.
Secondo Galbraith, l’incertezza è la differenza tra la quantità di informazioni richieste e la quantità di
informazioni possedute da un’organizzazione. Incertezza significa che i decision makers non hanno
sufficienti informazioni sulle condizioni ambientali, per cui hanno difficoltà a prevenire i cambiamenti
esterni. In condizioni di incertezza aumenta per le organizzazioni il rischio di fallire nel rispondere alle
domande ambientali e aumenta la difficoltà nel calcolare costi e probabilità delle diverse alternative
decisionali.
Per Thompson vi sono tre tipi di incertezza:
1. Incertezza generalizzata, la più importante e riguarda la scarsa conoscenza sulle relazioni tra cause
ed effetti;
2. La seconda riguarda la dipendenza organizzativa da un ambiente che potrebbe essere non
cooperativo;
3. La terza fonte è interna e riguarda il modo in cui le diverse componenti di un’organizzazione
dipendono l’una dall’altra.

Milliken definisce l’incertezza come l’incapacità percepita di un individuo di prevedere con esattezza
qualcosa esterno o interno all’organizzazione, e identifica tre differenti tipi di incertezza ambientale che i
manager di un’organizzazione devono affrontare per comprendere e rispondere alle condizioni ambientali
esterne:
1. Un primo tipo attiene alla mancanza di conoscenza su come stiano cambiando le componenti
dell’ambiente (incertezza ambientale percepita).
2. Il secondo tipo riguarda la capacità di un individuo di predire l’impatto dei cambiamenti ambientali
sulla propria organizzazione, in termini di natura, severità o timing dell’impatto (incertezza
dell’effetto).
3. Il terzo tipo (Incertezza nella risposta) riguarda la conoscenza delle opzioni di risposta disponibili e
del valore e dell’utilità di ognuna, in questo caso, una risposta incerta dipende dalla scarsità di
conoscenza sulle opzioni di risposa e dell’incapacità di predire le possibili conseguenze di ciascuna
di esse.

Ciò che differenzia i tre tipi è la tipologia di informazioni che i manager e i decisori ritengono insufficienti.
Nel caso dell’incertezza ambientale si tratta di quelle sulla natura dell’ambiente. In situazioni di incertezza
dell’effetto, i manager sono consapevoli dei mutamenti ambientali ma non sono in grado di valutarne gli
effetti sulla propria organizzazione. Nell’ultimo caso invece i manager percepiscono una carenza di
informazioni sulle opzioni possibili di risposta e sul valore e l’utilità di ogni azione per raggiungere gli
obiettivi organizzativi desiderati.
Infine, alti livelli di incertezza possono paralizzare il processo di pianificazione strategica, riducendo la
possibilità di gerarchizzare le minacce e intraprendere le azioni di rimedio necessarie.