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COSTRUIRE E VALUTARE PROGETTI NEL SOCIALE

Il processo di progettazione
È un processo cognitivo che assume molteplici forme, fondamentalmente unitario, orientato all’invenzione e alla realizzazione di
artefatti anche molto complessi. Il settore sociale è caratterizzato dai seguenti fattori:
- si producono servizi alle persone;
- forti valenze valoriali, affettive ed etiche;
- alta presenza di personale qualificato;
- forte dipendenza del settore dai finanziamenti pubblici.
Vi sono tre principali motivazioni che spingono gli operatori ad elaborare progetti:
1. scarsità di risorse finanziare;
2. necessità di produrre servizi innovativi;
3. sviluppare strategie concertate tra diverse organizzazioni.
Tipologia di offerta di servizi
Nei servizi si parla di funzioni di front (rapporto con il cliente) e di back (funzioni di supporto che permettono l’offerta del
servizio) office. Il front office ha un enorme potere nel determinare la qualità del servizio offerto e nel garantire che venga
offerto ed utilizzato un servizio. È attraverso la relazione tra operatore e cliente che si realizza un servizio: il loro
coinvolgimento è elemento determinante. Nel sociale gli operatori hanno bassa specializzazione, perché non esistono regole
fisse o standard. È quindi necessaria la capacità di attivarsi e modificarsi in funzione di stimoli e necessità provenienti dai propri
clienti e dall’ambiente esterno. La flessibilità organizzativa risulta necessaria dove non è possibile avere ampi margini di
previsione. Il progetto rappresenta lo strumento privilegiato di un’organizzazione flessibile.
Dimensione valoriale
Il lavoro nel sociale è carico di valenze etiche. L’attività di progettazione può rappresentare il momento in cui si esplicitano i
propri valori.
Presenza di professionisti
L’identità lavorativa dell’operatore sociale è fondata sull’appartenenza professionale oltre che sull’appartenenza ad una specifica
organizzazione. Ciascun professionista tende a sviluppare una sorta di micro progetto nella relazione “duale” con il cliente:
interpreta il bisogno, definisce il problema, pone obiettivi di intervento, definisce tempi e metodi di verifica dello stesso. La
pratica prevalente dei servizi è quella di strutturar il processo di lavoro attorno al singolo caso.
Progetti nel sociale e attivazione di finanziamenti
Un fattore a favore della riuscita di un progetto è rappresentato dalla presenza di scarsi finanziamenti, quindi di risorse poco
appetibili, così aumenta la garanzia e la motivazione dei collaboratori al progetto. Un altro nodo legato all’attivazione di progetti
tramite finanziamenti ad hoc è legato alla funzione di controllo. L’ente erogatore del finanziamento ha interesse a verificare che
questo si realizzi secondo quanto previsto e che le risorse messe a disposizione vengano davvero impegnate per il progetto e
non per altro. Quando la distanza tra ente richiedente e ente erogatore è notevole, la funzione di controllo è molto difficoltosa.
Organizzazione a rete dei servizi
Nel sociale i progetti vengono quasi sempre realizzati grazie all’integrazione, alle intese e al coordinamento di una rete di
organizzazioni pubbliche, private e del privato sociale. Nei servizi accanto al lavoro sul singolo caso, si svolgono una serie di
attività rivolte a gruppi, organizzazioni. Tuttavia le organizzazione del sociale sono spesso enormemente diverse tra loro per
struttura organizzativa e tipologia. I progetti che richiedono un intervento di “rete” sono necessariamente condizionati dalle
forme di integrazione e dal tipo di scambi preesistenti tra le diverse organizzazioni.
Tappe di un progetto di intervento
Il termine progetto ha un doppio significato → a) percorso complessivo di realizzazione di un intervento; b) prodotto cartaceo e
stesura concreta di un disegno di intervento. Possiamo rappresentare il percorso di un progetto di intervento attraverso 5
tappe:
1. ideazione: i soggetti ipotizzano di realizzare un progetto;
2. attivazione: verifica delle risorse disponibili, identificazione dei ruoli, del problema, ecc.;
3. progettazione: elaborazione di un progetto cartaceo, si stabiliscono tempi, modalità, materiali necessari;
4. realizzazione dell’intervento: avvio delle prima attività;
5. verifica conclusiva: riformulazione, ridefinizione o conclusione del progetto stesso.
Approcci alla progettazione
Ci sono tre tipologie di approcci in merito alla progettazione di interventi:
1. approccio sinottico-razionale: approccio meccanicista che rimanda ad una causalità di tipo lineare. L’ambiente è
predeterminato, si dà per scontato che il problema sia chiaro e non ambiguo, i mezzi alternativi per conseguire i fini sono dati in
modo distinto dai fini, perché si possa trovare una soluzione si presuppone che sia data una struttura ordinata di preferenze,
non modificata, relative alle conseguenze della scelta. Approccio che considera come cruciali ai fini della riuscita la tappa della
progettazione. Per elaborare il progetto si tengono numerosi riunioni e s’impegnano ingenti risorse in termini economici e di
tempo. Il progetto viene costruito a partire da una comprensione “a priori” dei bisogni e la progettazione solitamente è di
competenza esclusiva di un solo esperto. Scarsa è la presenza dell’attivazione. La tappa della realizzazione viene posta in
secondo piano, perché dovrebbe essere una conseguenza del progetto. La valutazione si riferisce essenzialmente ad un
processo di confronto tra output previsti ed output ottenuti. Tale approccio non aiuta a pensare il progetto come uno
strumento flessibile capace di adattarsi lungo il processo;
2. approccio concertativo o partecipato: si presenta come un insieme eterogeneo di impostazioni teoretiche. L’assunto di
base è che la conoscenza non si basa sulla corrispondenza con la realtà esterna, ma sempre solo sulle “costruzioni” di un
osservatore. Sul piano del processo le conseguenze sono che: il problema e l’ambiente non sono dati a priori come fatti
oggettivi, il processo di interazione tra i diversi attori coinvolti nel processo di progettazione prosegue in tutte le sue tappe,
ogni attore continua ad essere portatore di aspettative, ecc. Si parte da un’ipotesi di cambiamento di una data realtà che è
confrontata con i destinatari. La parola chiave in questo approccio è co-progettare ed è fondamentale la tappa dell’attivazione;
3. approccio euristico: è un processo condiviso di ricerca partecipata attraverso cui si definiranno, con i soggetti obiettivi
specifici, interventi e ipotesi trasformative mirate. Si rinuncia a conseguire gli obiettivi predeterminati a monte dagli operatori-
progettisti. Pone al centro del processo la tappa dell’attivazione. La progettazione di uno specifico intervento è intesa come
prodotto di percorso e non come luogo di partenza. La prima tappa dei progetti che utilizzano una metodologia partecipante di
solito consiste in un’analisi condivisa del contesto, delle risorse e dei dati. La tappa seguente riguarda l’individuazione di ulteriori
soggetti e istituzioni da coinvolgere e l’avvio di un processo di coinvolgimento a partire dalle riflessioni e confronti sulle diverse
letture del disagio presenti nei servizi pubblici e nel privato sociale. Solo in seguito si realizzano scelte operative, protocolli di
intesa tra istituzioni e si avviano specifici progetti di intervento.
L’ideazione
È la tappa in cui inizia a prendere corpo un progetto. Segna in modo forte le caratteristiche e le strategie seguenti. Le prime
tape sono profondamente radicate nell’esperienza. Può essere caratterizzata da un insight creativo, da una rappresentazione
mentale che permette di creare nuove combinazioni, di ipotizzare nuove connessioni, di trasformare. Può essere ricostruita
attraverso le storie dei diversi soggetti coinvolti.
L’attivazione
In questa fase bisogna occuparsi di sviluppare alleanze sotto forma di consenso sociale e di accordi tra organizzazioni, enti;
individuare le strategie di azione; attivare le risorse indispensabili; arrivare ad una definizione condivisa del campo di azione e del
problema cui si intende dare risposta.
Definizione del problema
È sviluppato dal punto di vista formale nel momento in cui si stende un progetto. È affrontato in modo diversi nei 3 approcci:
- approccio sinottico-razionale: viene definito dal progettista a seguito di un’analisi di tipo tecnico;
- approccio euristico o concertativo: la definizione è frutto e risultato di processi di attivazione e di concertazione tra diversi
attori locali.
Perché un progetto abbia in seguito probabilità di successo occorre non dare per scontato il problema e considerare i diversi
attori e destinatari come osservatori. È anche importante capire quali sono i tempi utili per la presentazione e realizzazione del
prog.
Strategie del progetto
Riguardano approcci e convinzioni profonde sul cambiamento sociale. Nelle prime tappe del processo è importante non
anticipare i temi; nella stesura dei progetti è raccomandabile utilizzare alcune precauzioni. Nelle fasi iniziali un progetto deve
trovare degli alleati in grado di gestire e controllare le risorse significative per il proseguimento dello stesso.
Soggetti interessati alle tappe dell’ideazione e dell’attivazione
Sono coloro che ricoprono ruoli istituzionali: soggetti promotori, titolari del progetto, finanziatori, ecc.
Decodifica delle motivazioni e analisi della domanda
I contesti e le impostazioni in cui si realizzano i progetti in campo sociale sono solitamente complessi e caratterizzati da un fitto
intreccio di relazioni. Risulta utile distinguere due tipologie di progetti:
1. quelli che nascono come iniziativa autonoma interna a un’organizzazione. L’analisi riguarderà:
- rapporto persona-organizzazione;
- rapporto organizzazione-organizzazioni.
2. quelli che si sviluppano a seguito dell’accoglimento di una richiesta esterna all’organizzazione. L’analisi riguarderà:
- rapporto persona-organizzazione;
- rapporto organizzazione-organizzazione;
- rapporto tra organizzazioni quando sono coinvolte diverse organizzazioni.
Elementi in comune: esiste quasi sempre un soggetto che si fa interprete di un bisogno proprio e altri e pone una domanda di
intervento: qualcuno è chiamato dal committente come esperto a dare il proprio contributi; ecc.
Attraverso questo processo si potrà sviluppare un’analisi della domanda.
Accoglimento di un progetto
La domanda di attivazione di un progetto proviene da organizzazioni esterne. L’operatore è sottoposto alla pressione di una
doppia committenza.
Stesura di un progetto
La stesura di un progetto può essere fatta con due scopi diversi. Se si è alle prese con la stesura di un progetto cartaceo che
serve per richiedere finanziamenti, bisogna essere precisi e documentati per far capire all’interlocutore che si possiede una
buona competenza. Il secondo caso accade quando si è certi della possibilità di realizzare l’intervento, e funge così da guida
all’azione. Il progetto dovrebbe rispondere al requisito di logicità e congruenza fra le sue diverse parti che sono:
- Definizione del problema → è necessario esporre la definizione e l’analisi del problema al momento della stesura. È
necessario acquisire o possedere sia una conoscenza generale del problema, sia una conoscenza di come esso si manifesta. Per
definire e analizzare il problema si può ricorrere alla conoscenza già acquisita nel settore o organizzare una ricerca ad hoc con
la quale cercare di acquisire le conoscenze mancanti;
- Identificazione degli obiettivi → porre degli obiettivi significa esplicitare cosa si desidera cambiare. I cambiamenti riguardano
le caratteristiche dei singoli individui, rapporti fra due o più persone, le caratteristiche di servizi, gruppi, ecc. Quando l’intervento
si rivolge a singoli individui gli obiettivi riguardano caratteristiche individuali. Quando l’intervento si rivolge a sistemi più
complessi i cambiamenti possono riguardare le caratteristiche delle singole persone incluse nel sistema, sia le relazioni fra le
persone che appartengono a quel sistema. In un progetto si possono distinguere diversi livelli di obiettivi: uno scopo generale;
alcuni sotto-obiettivi; obiettivi specifici. Quest’ultimo si divide in obiettivo specifico assoluto e relativo. Porsi un obiettivo
assoluto è irrealistico o troppo ambizioso e allora è utile specificare la percentuale di cambiamento attesa (obiettivo relativo).
Quando gli obiettivi riguardano cambiamenti negli atteggiamento è difficile stabilire gli obiettivi in termini assoluti o relativi. In
questi casi è utile utilizzare un verbo forte, specificare un solo effetto finale o risultato, un tempo ipotizzato. Sarà importante
che per ogni obiettivo specifico si possano individuare degli indicatori idonei, misurabili e pertinenti, sempre compatibilmente
con le risorse disponibili. Altri tipi di obiettivi sono quelli individualizzati e quelli strumentali o intermedi. Gli o. individualizzati
sono o. specifici e diversi per i singoli casi di cui il progetto si fa carico; quelli strumentali servono qualora un progetto abbia la
necessità di svolgersi in più fasi, quindi sono strumento per raggiungere l’obiettivo finale;
- Beneficiari dell’intervento → già dal momento in cui si delinea lo scopo generale si sono individuati i beneficiari
dell’intervento. Quando le attività non sono rivolte direttamente ai beneficiare, due situazioni sono le più frequenti:
1. nella prima il progetto s’interessa solamente di fornire competenze, conoscenze, lasciando poi l’iniziativa alle singole
persone;
2. il progetto iniziale prevede più fasi.
In una fase l’attività di formazione sono rivolte agli educatori, medici ecc. Nelle fasi successive questi ultimi applicano le nuove
competenze sotto la supervisione degli operatori impegnati nella fase di formazione. Molte attività previste dai progetti
presuppongono un coinvolgimento attivo della popolazione bersaglio, che quindi dovrà essere contattata. Bisognerà quindi
prevedere già in fase di progettazione le modalità di contatto da utilizzare;
- Modello d’intervento e attività → stabiliti gli obiettivi bisogna decidere cosa dovrà essere fatto per ottenere i cambiamenti
desiderati nella popolazione target. Per modello di intervento si intende tradurre le conoscenze in ipotesi. Le ipotesi si
distinguono in: ipotesi causali: sono delle ipotesi sull’influenza di uno o più processi determinanti sul comportamento o la
condizione che il progetto cerca di modificare; ipotesi di intervento: è un’affermazione che specifica la relazione fra un progetto
e il processo o determinante specificata come associata all’ipotesi causale con il comportamento o la condizione che si vuole
cambiare. Se si impone una scelta bisognerebbe essere a conoscenza della diversa efficacia dei metodi, bisognerebbe scegliere
quello che si è dimostrato maggiormente efficace e anche la loro fattibilità. Scegliere un modello di intervento significa decidere
una serie di attività che hanno elevata probabilità di provocare il cambiamento desiderato. Bisogna considera anche altri criteri
considerando i vincoli del progetto. Uno dei criteri più importanti è quello di privilegiare quelle modalità che abbiano le più
elevate probabilità di raggiungere i risultati sperati. È necessario considerare e progettare inoltre tutte quelle attività necessarie
all’avvio del progetto stesso e quelle relative al contatto della popolazione bersaglio, come anche stabilire i tempi e la sequenza
con cui dovranno essere realizzate le diverse attività;
- Valutazione → è nella fase della progettazione che è conveniente stabilire se, e con quali modalità, verranno intrapresi
percorsi valutativi. Quando si è certi che il progetto sarà realizzato, bisognerà passare alla fase della progettazione operativa.
Sarà importante realizzare uno schema temporale per stabilire in quale ordine di tempo debbono essere svolte le diverse
attività. Quando questa fase sarà completata sarà chiaro quali risorse saranno già disponibili, quali e come dovranno essere
attivate.
- Mezzi e risorse→ Nel progetto si possono individuare e classificare quattro tipo di attività:
1. attività primarie → il risultato contribuisce direttamente a erogare i prodotti e servizi previsti;
2. attività secondarie → supporto alle primarie;
3. attività obbligatorie → si devono svolgere in quanto previste da diversi livelli normativi;
4. attività discrezionali, che sono svolte in base a valutazioni soggettive.
La traduzione delle diverse risorse previste nel progetto permette di puntualizzare e verificare la coerenza stessa del progetto e
al sua compatibilità complessiva con le risorse finanziare attivabili o attivare. Anche per questo motivo, la definizione del budget
rappresenta un momento critico che non va delegato a figure esterne alla logica del progetto stesso. Quando si utilizza il
termine budget nell’ambito di progetti finanziati si può distinguere in budget economico (previsione dei costi da sostenere) e
budget finanziario (risorse finanziare necessarie alla realizzazione). Il livello di dettaglio del budget e le stesse voci di spesa
dipendono dal tipo di formulario cui bisogna attenersi per richiedere il finanziamento.
Valutazione di un progetto d’intervento – attori interessati alla valutazione
Diversi sono gli attori interessati alla valutazione dei progetti psicosociali e ognuno di loro utilizza propri criteri di valutazione:
- legislatore → interessato alla rilevanza sociale del problema sul quale si interviene;
- amministratori → attenti a questioni di bilancio;
- finanziatori → interessati ai costi, valuteranno la congruenza dell’intervento;
- utenti → sensibili alla rilevanza sociale del problema;
- operatori: interessati a verificare il sapere professionale ed ampliarlo;
- eventuali consulenti e/o ricercatori.
Approcci alla valutazione
Le modalità con le quali viene realizzato un percorso valutativo porta all’identificazione di diversi approcci, i più importanti sono:
- approccio realista-razionalista: esistono situazioni oggettive che determinano modalità di realizzazione e risultati degli
interventi sociali. Compito del valutatore è quello di trovare i metodi più adatti per misurare i risultati dell’intervento;
- approccio costruttivista: i percorsi valutativi necessariamente coinvolgono sia i valutatori sia chi lavora per la realizzazione
del progetto.
Prerequisiti per la ricerca valutativa
Non ha senso intraprendere un percorso valutativo se: lo staff impegnato nel progetto è contrario alla valutazione; si prevede
che i risultati non saranno utilizzati per nulla o lo saranno strumentalmente; le risorse disponibili/attivabili per la valutazione non
sono sufficienti. Se gli obiettivi del progetto sono vaghi si potrà utilizzare la valutazione per chiarire e ridefinire questi aspetti e
solo in u secondo momento avrà senso valutare gli esiti del progetto.
Le tappe di un progetto e la valutazione
- tappa ideazione → progetto è solo un idea. Vengono valutate le idee intraprese;
- tappa attivazione → ha l’obiettivo di creare le condizioni per passare alla definizione del piano o progetto d’intervento. La sua
valutazione è utile agli operatori per valutare alcuni aspetti (condivisione rispetto al problema, possibilità di attivare le risorse);
- tappa progettazione → si cerca di stimare a priori la validità del progetto. Le componenti da considerare sono la rilevanza,
congruenza interna fra le diverse parti, sforzo, ecc. La valutazione consiste nel controllo di errori di tipo logico contenutistico e
formale;
- tappa realizzazione → l’attenzione si rivolge da una parte alla raccolta di informazioni di tipo descrittivo, dall’altra ai processi
messi in atto. La valutazione deve seguire passo passo questa tappa;
- tappa valutazione → si valuta l’efficacia, l’impatto, la rilevanza, l’efficienza, la produttività e riproducibilità del modello.
Indicatori
È una variabile che misurata dà delle indicazioni sull’efficacia dell’intervento. Possono essere suddivisi in base a molteplici criteri:
- criterio della vicinanza più o meno stretta dell’indicatore con il fenomeno che si vuole rappresentare gli indicatori si dividono in
diretti (rappresentano direttamente il fenomeno) e indiretti o proxi (rappresentano elementi che sono in relazione con il
fenomeno);
- indicatori valutativi: di processo (vengono utilizzati per valutare le modalità di implementazione del progetto) e di esito
(vengono utilizzati per la valutazione degli esiti finali dell’intervento.
- qualitativi (costituiti dalla presenza o assenza di un determinata condizione), quantitativi. Possono essere rilevati tramite i
dati da parte dello staff, osservazione partecipante, questionari, interviste individuali, discussioni di gruppo.
Deve essere chiaro e comprensibile allo stesso tempo e prima di decidere quale sarà utilizzato è necessario che si tenga conto
dei costi e degli sforzi necessari.
Posizione target e copertura del progetto
Una domanda rilevante per il monitoraggio è se il progetto sta raggiungendo tutto il target. La non partecipazione del target
può dipendere da molti fattori: nono sono stati raggiunti dall’informazione, l’info. non è stata comprensibile, ecc. Per copertura
si intende la misura in cui un progetto ottiene la partecipazione della popolazione target; si parla di bias quando alcuni
sottogruppi della popolazione target partecipano più numerosi rispetto ad altri sottogruppi. Si avrà una copertura perfetta o
totale quando l’intero target partecipano all’attività. Si dirà sovraccopertura quando partecipano all’intervento persone che non
ne avrebbero bisogno. Per stimare la copertura è necessario sia possedere informazioni precise sul target, sia raccogliere
informazioni sui partecipanti del progetto. Per ogni partecipante è utile aprire una scheda su un archivio elettronico. Se il
progetto prevede una partecipazione ripetuta è utile suddividere le persone in: raggiunte dall’intervento, informate ma non
hanno aderito, non informate.
Fallimento di un intervento
Può fallire perché le attività sono state parzialmente realizzate, non sono state realizzate correttamente, c’è un livello
inadeguato di motivazione da parte degli operatori, le attività sono state realizzate con modalità diverse dai singoli operatori.
Capacità di raggiungere gli obiettivi
Solo a fine intervento può essere dato un giudizio accurato. Per comprendere se c’è probabilità di successo sarà importante
raccogliere informazioni su: le attività svolte, i problemi incontrati, le caratteristiche degli operatori e del target, le attività e il
grado di soddisfazione, interessa percepita dai beneficiari.
Valutazione dell’efficacia
Per efficacia si intende la capacità del progetto di provocare i cambiamenti attesi. Prerequisito per la stima dell’efficacia diviene
l’aver già stabiliti quali sono gli obiettivi o cambiamenti attesi come risultato dell’implementazione del progetto. Per poter
attribuire il cambiamento con elevata probabilità proprio all’intervento è necessario riuscire a distinguere fra risultati grezzi
(cambiamento avvenuto nelle variabili oggetto di indagine) e risultati netti (la parte del cambiamento è causato
dall’intervento).
Validità interna
Si ha validità interna quando si può provare che le modifiche nei risultati sono attribuibili proprio all’intervento e quindi quando è
possibile stimare il risultato netto, controllando gli effetti dovuti ai fattori estranei al disegno di ricerca. Nella valutazione
dell’efficacia è consigliabile utilizzare indicatori forti (misure oggettive) accanto a indicatori soffici (misure soggettive). Laddove
gli obiettivi sono molteplici, gli indicatori potrebbero essere troppo numerosi. In questo caso s’impone una scelta che deve
basarsi su due criteri: fattibilità e rilevanza dell’indicatore.
Disegno di ricerca
- disegno sperimentale: può essere utilizzato nella ricerca valutativa. Il gruppo che viene sottoposto al trattamento è definito
sperimentale, l’altro di controllo. I gruppi verranno estratti casualmente. Nel caso i due gruppi siano numerosi si può anche
effettuare un’unica rilevazione dopo il trattamento;
- disegno quasi sperimentale
1. doppia rilevazione e con gruppo di controllo non equivalente: assomiglia al disegno sperimentale classico, ma i due gruppi
ed i soggetti al loro interno non sono scelti casualmente;
2. serie temporali interrotte, con o senza controllo: si può utilizzare quando gli indicatori scelti sono già regolarmente rilevati
da enti. Si usa la tecnica statistica della regressione per capire se l’andamento del fenomeno subisce variazioni. Per cercare di
controllare eventuali effetti si può utilizzare anche uno o più gruppi di controllo.
L’intervento si potrò dire efficace se considerando tutte le persone del gruppo, ci sarà stato un aumento od una diminuzione
nell’indicatore scelto che può essere attribuito all’intervento. Il disegno da scegliere dipenderà dalla possibilità di scegliere
casualmente il gruppo sperimentale e quello di controllo e della volontarietà o meno della partecipazione da parte dei
beneficiari.
Possono ricorrere tre tipi di situazione:
1. qualcuno ha il potere di imporre l’intervento scegliendo dove realizzarlo. L’adesione del target non è volontaria. In questo
caso si può utilizzare il disegno sperimentale classico;
2. non si può o non è opportuno scegliere casualmente il gruppo con il quale realizzare l’intervento. L’adesione del target non è
volontaria. In questo caso si utilizzerà il disegno quasi sperimentale;
3. l’adesione del target è volontaria. L’intervento non si pone come obbligatorio. In questo caso si utilizzeranno interventi
generalmente sperimentali, che vengono realizzati con un numero limitato di utenti/beneficiari.
Progetto Youthstart
È un’esperienza di valutazione che fa riferimento all’approccio costruttivista e non è di tipo sperimentale. Rientra nel programma
di iniziativa comunitaria, ed il fine era quello di sviluppare un miglior sistema e messa in rete dei servizi per l’orientamento per
giovani con meno di 20 anni, esclusi da percorsi scolastici. I criteri di riferimento nello sviluppo di azioni di valutazione:
- non ricorrere a modelli precostituiti;
- i criteri di valutazione sono frutto della collaborazione tra diversi settori;
- nel caso non vi siano i presupposti per una corretta valutazione, rinunciare ad essa;
- costruire un modello ad hoc, leggero, facilmente applicabile a situazioni concrete;
- verificare con gli operatori l’adeguatezza dell’impianto;
- la valutazione deve essere realizzata nei tempi opportuni;
- la valutazione deve svincolarsi da forme di controllo che inficiano la stessa.
I tre nuclei attorno a cui ruota il processo di valutazione: domanda, obiettivi del progetto e processi decisionali.
10 passi per un impianto di valutazione:
1. comprensione della domanda di valutazione e identificazione degli obiettivi a cui rispondere
2. costituzione del gruppo di valutazione ed accordi relativi al suo funzionamento
3. verificare le condizioni favorevoli o di impedimento alla realizzazione di un processo di valutazione
4. studio e comprensione del progetto formale
5. esplicitazione, ricontrattazione e ridefinizione adeguata degli obiettivi
6. individuazione dei diversi attori coinvolti
7. identificare quale interesse possono trarre i diversi attori dall’atto valutativo
8. identificare le criticità del sistema di valutazione
9. identificare a priori le criticità del progetto
10. Scegliere gli oggetti della valutazione, i parametri e i criteri della stessa.
Attori della valutazione
I soggetti possono essere sinteticamente distinti in operatori/gestori, destinatari/utenti, committente, decisori, ed altri attori
significati.
Circuiti della valutazione
Vengono e devono essere sviluppati durante la fase di implementazione del progetto. Permettono ai soggetti di confrontarsi
efficacemente per orientare il proseguimento dell’azione stessa o del progetto. Devono poi essere connessi tra loro in modo da
provocare derive e variazioni di una parte del progetto che non interagiscono e intaccano le altre parti.
Fasi del progetto e valutazione differenziale non sommativa
Valutazione differenziale di Bernardi e Tripodi → ogni progetto può essere distinto e scomposto in più fasi, in ciascuna delle
quali si possono identificare obiettivi specifici non coincidenti con i risultati finali ma che sono strumentali al raggiungimento di
questi ultimi.
Valutazione differenziale progetto Youthstart
Si divide in 3 frasi:
1. formulazione del progetto: riprogettazione operativa e attivazione interna: L’oggetto di valutazione è il progetto intso
nella doppia accezione di documento cartaceo e di articolazione delle diverse attività in termini di tempi, responsabilità, budget,
ecc. Una parte della valutazione consiste nel controllo di errori di tipo logico, contenutistico e formale. Le componenti utilizzate
sono la rilevanza, la coerenza, congruenza, adeguatezza, sforzo, ecc.
2. implementazione del progetto, la valutazione delle diverse azioni (sotto-progetti, sotto-prodotti): Per valutare le
diverse azioni hanno usato una tabella a 4 colonne:
Diverse azioni o macro- Per ciascuna azione criteri Strumenti Indicatori
attività del progetto e parametri adottati dalla
valutazione
Ciascuna azione ha subito delle modifiche durante il percorso e la valutazione ha accompagnato i cambiamenti.
3. la valutazione degli esiti complessivi del progetto: paragonano nello specifico obiettivi espliciti e impliciti e quelli ottenuti.
Valutazione dell’impatto esterno
Quando parliamo di impatto ci riferiamo agli esiti positivi e negativi, logicamente connesse alla realizzazione del progetto, che
non possono essere definiti “risultati attesi” e che non erano né stati previsti, né indicati come obiettivi. Non è possibile inoltre
individuare a monte del progetto specifici indicatori e ambiti su cui si svilupperà una ricaduta ma è possibile attraverso
un’attenta valutazione in itinere, cogliere i diversi segnali e raccogliere osservazioni e informazioni che appaiano essere
connesse alla realizzazione del progetto.
Progetto pilota
A causa dell’importanza del contesto locale e del ruolo giocato dai diversi attori, ogni programma o progetto si sviluppa sempre
in modo diverso da quando si era previsto. Secondo l Stame le diverse realtà potrebbero parlarsi per convergenze e divergenza:
un’esperienza non può essere replicata in un’altra ma può ispirarne un’altra. Siamo così giunti a distinguere tra sperimentazione
ed esplorazione, se non ci sono regole da generalizzare ci sono però lezioni che possono essere apprese e che possono essere
riappropriate altrove. Bisognerebbe allora:
- inventare nuovi modi di affrontare i problemi;
- proporre l’esempio di altri;
- imparare ad usare la valutazione come strumento per muoversi tra questi due compiti.
Il progetto pilota per essere compreso e osservato dovrebbe essere collocato all’interno di un sistema di osservazione
abbastanza ampio; dalla stessa organizzazione possono essere sviluppati in contemporanea più progetti tra loro di fatto
interconnessi. Una buona indicazione che emerge dalla valutazione dei progetti pilota attengono alla fase e ante e ed altre
possono attenersi in corso d’opera o ex post. La valutazione sarà un processo influenzato da dimensioni politiche oltre che
tecniche per cui è necessario riconoscere le diverse istanze i diversi punti di vista o almeno ammettere che esistano.
Lavoro per progetti e implicazioni organizzative
Per poter affrontare la questione delle implicazioni del lavoro per progetti all’interno di un servizio pubblico o del privato sociale
dovremmo confrontarci su cosa intendiamo con il termine organizzazione. L’organizzazione è una forma di azione collettiva
reiterata basata su processi di differenziazione e di integrazione tendenzialmente stabili e intenzionali. Dividere compiti e
funzioni non è sufficiente per produrre organizzazione; è necessario che le diverse attività vengano riportate ad unità. È proprio
attraverso il processo di integrazione che gli sforzi prodotti da diversi ruoli si integrano almeno parzialmente. L’integrazione è
garantita da diversi fattori, tra cui: la gerarchia, le norme e le procedure, le tecnologie, ecc. I servizi che iniziano a lavorare per o
su progetti (che si stanno sviluppano) si vedono in breve tempo costretti a reinterpretare e ridefinire le funzioni e le forme di
coordinamento. Sarà necessario individuare un referente ed almeno un coordinatore per ciascun progetto. È necessario che vi
sia un’assunzione di responsabilità ed una capacità imprenditiva più diffuse a livello di singoli operatori e che la logica del lavoro
per progetti sia sufficientemente condivisa dai diversi settori. Non è possibile farlo se all’interno dell’organizzazione non si è
legittimati a farlo. Le organizzazioni possono dare legittimità ai propri membri anche grazie a incarichi formali. Il lavoro per
progetti induce gli operatori a rivedere la propria formazione, informarsi e formarsi curando sia lo specifico di settore che le
interconnessioni con altri ambiti. Dal punto di vista della struttura tenderanno a svilupparsi all’interno dell’organizzazione dei
gruppi di lavoro più o meno formalizzati, dei gruppi di progetto interistituzionali o intersettoriali e dei nuclei di coordinamento.
In altri termini, tenderanno a svilupparsi dei modelli organizzativi a matrice in cui vi è una doppia dipendenza di tipo gerarchico e
di tipo funzionale-operativo. All’interno di alcuni servizi/organizzazioni può svilupparsi una tendenza semplificatoria che porta le
persone ad identificarsi con il proprio progetto e a ridurre le occasioni di confronto e di coinvolgimento rispetto ad altri progetti
in cui la propria organizzazione è comunque coinvolta, che vengono percepiti come “altri”.Parallelamente ai processi di
differenziazione e specializzazione delle funzioni, occorrerà curare i processi di coordinamento e integrazione.
- vi è un primo livello di coordinamento che riguarda la gestione e l’implementazione del progetto stesso. È inoltre necessario
curare le coerenze tra logica di progetto e sistema di controllo di gestione e logiche della funzione personale e amministrativa.
- vi è un secondo livello di coordinamento in cui poniamo il lavoro di raccordo tra mission, strategie e indirizzi programmatici di
un’organizzazione e i diversi progetti in corso: a questo livello ci interessa riflettere sulla coerenza complessiva e sui possibili
raccordi e interazioni tra progetti diversi portati avanti da parti, settori, ambienti diversi dell’organizzazione.
Nel lavoro per progetti gli operatori sono indotti a interrogarsi sul senso dei servizi erogati, sul concetto di efficacia, sui bisogni
delle persone, sulle esigenze di integrazione con altri servizi territoriali, sulle possibili distorsioni. Il lavorare per progetti
restituisce alle organizzazioni coinvolte ed agli operatori moltissime opportunità di modificarsi e apprendere in termini
individuali e di learning organisation.
Organizzazioni a legami deboli
Con il termine legame debole si indica lo scarso collegamento tra le diverse parti del sistema. Per capire se un’organizzazione è
caratterizzata da legami deboli o forti, dobbiamo capire qual è la natura dei legami esistenti tra le dimensioni, le diverse parti e
le variabili più importanti di quel sistema. Il coordinamento di un reticolo di organizzazioni caratterizzati da legami deboli si
realizza grazie a:
- un fattore di integrazione è rappresentato dal riferimento alle culture professionali che permette di definire i ruoli,
metodologie di intervento;
- piccoli gruppi che spontaneamente si creano condividendo ideologiche, culture di riferimento;
- pluri-appartenenze: essere all’interno e portavoci di più organizzazioni;
- scarsità di risorse;
- inerzia definita con connotazione negativa come resistenza al cambiamento: resistere al cambiamento può essere letto come
uno strumento che permetta alla stessa organizzazione di non disintegrarsi di fronte a continue pressioni e riforme dei servizi.
Politiche pubbliche
L’attività di programmazione si rende indispensabile per gestire, indirizzare e coordinare tra loro la molteplicità degli interventi
pubblici. Programmare significa definire quali sono gli obiettivi e le priorità di intervento e localizzare i servizi, mantenere un
adeguato livello di elasticità o flessibilità per poter adattare la risposta alle modificazioni della domanda dei servizi. Si tratta di
un ciclo che si sviluppa attraverso la definizione degli obiettivi e la scelta dei programmi di azione idonei all’ottenimento degli
obiettivi, prosegue con la quantificazione del fabbisogno finanziario richiesto dai programmi e con la verifica di disponibilità dei
mezzi finanziari o dei modi per ottenerli, si completa con la realizzazione dei programmi e con il controllo sulla realizzazione e
sugli effetti prodotti, i progetti rispetto ai programmi rappresentano il gradino successivo di una policy.
Approcci alla programmazione
Alcuni autori hanno teorizzati alcuni modelli per rappresentare e indirizzare i processi di programmazione presenti nelle
politiche pubbliche.
1. razionalistico-sinottico;
2. incrementalismo sconnesso o disarticolato → invece prevedere tutte le possibili alternative, nell’approccio incrementale, si
seguirebbe una strada e in seguito, verificate le conseguenze, si tenterebbe attraverso adattamenti successivi di gestire gli
imprevisti e riorientare l’obiettivo.
3. modello di Dror – normativo ottimale → si fondono l’idealismo del modello razionale-sinottico con il realismo dell’approccio
incrementalista. Si basa sull’utilizzo moderato del metodo razionale, sull’apporto di un contributo extra-razionale e sull’utilizzo
del metodo delle comparazioni limitate e successive nel caso sia preferibile una strategia di cambiamenti marginali e di rischio
minimo.
Questi due approcci pongono l’attenzione sul tipo di decisione, sul fatto che sia fondamentale e originale o ordinaria, per
spiegare i processi decisionali e le strategie del decisore pubblico. Il contributo di questi autori a stimolato una maggiore
attenzione nei confronti dell’implementazione dei programmi. Si è così sviluppato un altro interessante campo di studi,
denominato implementation research, in cui sono diventati oggetto di analisi i processi di interazione tra chi tenta di mettere
in opera una policy e coloro dai quali dipende tale messa in opera. Questo nuovo filone si sviluppa a partire dagli anni ‘70 negli
USA in seguito alla presa di consapevolezza dei fallimenti delle politiche di riforma degli anni precedenti. In tale filone una
questione centrale è rappresentata dal problema dell’efficacia della policy.
Effetti imprevisti ed effetti perversi dei progetti e dei programmi
I programmi che vengono sviluppati talvolta ottengono risultati non solo contrastanti ma addirittura opposti a quanto ricercato
inizialmente. Il fenomeno più noto di effetto imprevisto è quello cosiddetto dell’inversione mezzi-fini. L’organizzazione coinvolta
nel progetto o nel programma può ad un certo punto orientare la propria attenzione non all’efficacia dell’intervento ed al
raggiungimento di quanto era stato previsto, ma privilegiare aspetti attinenti al funzionamento della stessa organizzazione.
Boudon afferma che le situazione di crisi, di squilibrio o di tensione sociale possano derivare dall’apparizione di effetti perversi,
cioè di effetti non voluti dagli attori sociali e che non derivano dall'opposizione degli interessi e dei conflitti che ne conseguono.
Siamo portati a interpretare i processi di mutamento sociale come il risultato di contrasti di interesse, di contraddizioni di
interessi di gruppo e classi sociali o come irradiazioni a catena di innovazioni e a porre scarsa attenzione ai processi di
mutamento sociale dovuti a effetti perversi.

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