INVESTIGACIÓN
ARTICULOS
Y GERENCIA
VISIONES Y RELACIONES:
DESARROLLO VISIONARIO
DESARROLLO VISIONARIO
El desarrollo de una visión exige, que se reúnan
ciertas condiciones y se superen algunas etapas. Lo
esencial del proceso se presenta a este trabajo. Los
dirigentes que han desarrollado una visión lo
practican en su totalidad o en parte, pero no siempre
conscientes de que han seguido un método
integrado, y en mucho de los casos coherente.
Condiciones necesarias para el desarrollo
visionario
Las principales condiciones necesarias para el
desarrollo visionario están indicadas en el cuadro
siguiente.
CUADRO No. 1
Condiciones necesarias para el desarrollo visionario
• Canalización de las energías hacia una dirección
determinada.
• Concentración dentro de un campo dado y un
lugar dado.
• Adquisición de experiencias y/o de
conocimientos sobre el tema.
• Desarrollo metódico de un pensamiento vertical y
horizontal en relación con el área.
• Capacidad para imaginar y seleccionar
situaciones.
• Aptitudes y deseo de comunicar.
• Determinación inquebrantable de atender y/o de
realizar alguna cosa.
• Constancia para trabajar por resultados a largo
plazo.
El desarrollo y la presentación de una visión
suponen capacidad para articular y para comunicar.
Para explicar una visión, es necesario saber
convencer y por supuesto tener un buen
conocimiento de los elementos centrales de esa
visión.
Bill Mc Crindle, por ejemplo, es considerado en
Escocia como una leyenda viviente. Hombre de
trabajo, reconocido como negociador sindical de una
dureza poco común, adquirió un astillero que había
cerrado sus puertas cuando casi todos los astilleros
de Gran Bretaña estaban por cerrar. Lo más
asombroso fue que no solamente sobrevivió sino
que hoy es reconocido por su capacidad para
rescatar empresas en dificultades. Antes de cerrar
las operaciones de una empresa técnicamente en
quiebra, las instituciones financieras lo llaman para
saber si esa empresa le interesa. Así constituyó un
grupo de empresas especializadas en diseños
industriales, maquinarias y construcción mecánica.
En que consiste la fuerza de Bill Mc Crindle?. El
mismo responde que dirigir una empresa es vender.
"vender sus ideas al banquero, a los clientes al
personal". Pero hay más. Cuando él evalúa una
empresa, puede no solamente identificar
rápidamente las deficiencias sino vislumbrar nuevas
campos de acción, nuevos segmentos que ocupar
en el mercado y nuevos formas de estructurarla. Su
éxito también se debió a una determinación poco
común para realizar la visión imaginada, a veces
contra viento y marea. El invierte imaginación,
energía y paciencia. En ciertos casos ha tenido que
realizar grandes esfuerzos antes de sacar la
empresa a flote.
Etapas del desarrollo visionario
A menudo surge una interrogante sobre la diferencia
que existe entre visión, sueño y alucinación. La
visión, implica una parte de intuición y sobre todo de
imaginación, pero a diferencia del sueño, la visión
contempla acciones a realizar; por consiguiente,
podemos definir al visionario como un soñador que
tiende a realizar.
Los dirigentes que han desarrollado una visión acciones obligan a establecer nuevas relaciones que
recurrieron a la reflexión, al juicio y a la favorecen el surgimiento de nuevas visiones.
concentración para elaborarla. En el cuadro No. 2 se
muestran las etapas del desarrollo de la visión. Para una mejor comprensión de como se organizan
las relaciones, hemos establecido 3 niveles de
CUADRO No. 2 Etapas de desarrollo visionario relaciones, que presentamos en el cuadro No. 3.
Las relaciones primarias conciernen a los más
Categoría Implicación del cercanos, habitualmente los miembros de la familia
Etapa Objeto Contenido
de visión visionario
con quienes se mantienen relaciones en diferentes
1
Embrión Idea de
Emergente Imaginación
dimensiones: afectivas, intelectuales. deportivas y de
producto producto entretenimiento.
O servicio

Estudio de CUADRO No. 3

mercado Tres niveles de relaciones
2 Desarrollo de productos Emergente Reflexión
y de
posibilidades PRIMARIOS
• Familiares, directos
Idea de una
3 Forma
empresa
Central Juicio • Fase política
Objetivo • Relacionado de más de un tipo de actividad
4 Objetivo
preciso
Secundaria Concentración
SECUNDARIOS
a realizar • Conocimientos
• Relacionados con una actividad específica
De hecho la articulación de una visión supone la • Red de relaciones
capacidad de imaginar uno o varios escenarios TERCIARIOS
futuros. Las dos primeras etapas (embrión y • Cursos
desarrollo) se sitúan al nivel de las visiones • Libros. viajes
emergentes. La decisión o la serie de decisiones que • Exposiciones industriales
será tomada en la tercera etapa constituyen la clave,
donde la visión central toma forma. Finalmente, la Esas son las relaciones más determinantes en
cuarta etapa comprende la puesta en práctica de las cuanto a los valores de base (WEN) de las personas
visiones secundarias con el propósito de realizar la y en cuanto a las relaciones que se operarán en
visión central. otros niveles del sistema de relaciones.
Mientras mas avanza el visionario en el tiempo, más
tiende a formar relaciones a niveles secundarios y
EL SISTEMA DE RELACIONES terciarios. Las relaciones secundarias son aquellas
que se desarrollan en función de una actividad
El sistema de relaciones es dinámico, lo cual explica precisa: club social, actividad religiosa, de negocios
la evolución de la visión. Las relaciones que existen o política.
entre relaciones, visión y acciones se ilustran en la Algunas se convertirán en relaciones primarias. Las
figura siguiente. relaciones terciarias son aquellas que se eligen a fin
de satisfacer una necesidad. Ellas no implican
FIGURA No. 1 Relación - visión – acción relaciones con una persona física, sino más que
todo un contacto con un campo de interés. La
atención prestada a la gestión de su sistema de
relaciones parece ser una de las condiciones
determinante para que el empresario pueda
formarse una visión central coherente. A menudo se
oye decir a los dirigentes visionarios, que han
construido una empresa, "Para llegar donde yo
quería, tuve necesidad de aprender tal o cual cosa".
"Es por eso que yo tuve que cambiar de empleo o ir
a estudiar a tal sitio". Esa es la gestión típica del
nivel de relaciones terciarias la cual llevará, a
menudo, al desarrollo de relaciones secundarias
Las relaciones condicionan las visiones y las
útiles y estimulantes para el camino del visionario.
visiones condicionan la elección de las relaciones.
Relaciones y visiones engendran acciones y las
Estos tres niveles de relaciones existen bajo la forma
de tres sub-sistemas, familiar, interno y externo en la
empresa, los cuales se representan en la figura No.
2.
FIGURA No. 2 Sistema de relaciones
Al nivel de cada uno de estos subsistemas, se
encuentran los elementos de relaciones que debe
gerenciar el dirigente de empresa. Este cuadro es
útil sobre todo cuando se mira la actividad de un
dirigente, de un estratega, bajo la óptica visionaria,
puesto que se identifica la gestión de su sistema de
relaciones como uno de los elementos más
determinantes de su progresión visionaria. Por otra
parte, en la figura No. 3, se muestra una relación
estratégica entre visión y relaciones la cual puede
aplicarse a todo tipo de dirigente de empresa.
FIGURA No. 3
Relación estratégica entre visión y relaciones
El estratega que desarrolla una visión muy fuerte,
muy coherente sin construir un sistema de
relaciones para realizarla, es un soñador. Tomemos
una vez más de la historia empresarial un buen
ejemplo de este fenómeno: William 1 Durant,
fundador de la General Motors, reconocido como un
empresario con imaginación fértil. La visión que el
había desarrollado para General Motors era
maravillosa, suficiente en todo caso para que Pierre
Dupont se convirtiera en su principal accionista y,
sustituyera poco después, a Durant por Sloan en la
presidencia de la empresa, la cual comenzó a
estabilizarse y a desarrollarse sobre bases más
sólidas. El último investigador que entrevistó a
Durant, poco antes de su muerte, lo encontró a
finales de los años 1940, gerenciando una sala de
bowling en un estado del medio oeste americano. Al
final de la entrevista, Durant invitó al entrevistador, al
local que le servía de oficina v le mostró las grandes
líneas de un proyecto grandioso que estaba por
iniciar: crear una cadena de franquicias dentro del
campo de las salas de bowling, estimulando el
interés del gran público mediante emisiones de
televisión, fenómeno nuevo para el deporte de esa
época. Durant murió algunos meses más tarde.
Cuando se conoce el entusiasmo que se despeno
por el boliche en Norteamérica durante los años
cincuenta v por las emisiones televisivas que las
hicieron populares, no puede dejarse de apreciar
una vez más el vuelo de Durant, pero en ninguna de
las empresas que inició supo construirse un buen
sistema de relaciones. Le faltaba capacidad de
comunicación y de liderazgo. El era un soñador. En
el otro eje de la gráfica, se encuentra el cortesano, el
hombre que conoce a todo el mundo, el que posee
una red de relaciones considerables, pero que no
tiene visión.
Debe haber coherencia entre las capacidades de la
gente integradas al sistema de relaciones y la
amplitud de la visión elaborada. Mientras más
ambiciosa sea la visión más oportunidades tiene de
atraer gente de capacidad elevada. Ciertos
propietarios prefieren mantenerse pequeños, otros
medianos y otros grandes. En cualquier caso hacen
una selección de visión y de relaciones compatibles.
La forma como los elementos visión y relaciones se
combinan, explica bastante bien lo que será la
estrategia de la empresa.
El ejemplo de las sociedades (el término ha sido
tomado aquí para designar a las gentes que se
asocian para fundar o desarrollar una empresa), es
bien revelador de lo que puede engendrar una
elección de relaciones. Esto parece todavía más
verdadero cuando se trata de socios que lo hacen
por razones de complementariedad.
Para funcionar bien, ellos deben elaborar una cultura
de comunicación que resulta generalmente
contagiosa para los otros miembros de la
organización. Esto parece generar elementos muy
estimulantes para el desarrollo de su visión o de la
visión del líder asociado.
Después de haber hecho carrera dentro de una gran
empresa británica, que fabricaba y vendía material
de embalaje para productos alimenticios, Ronnie
Gray fue despedido. La empresa había sido
adquirida algunos meses antes por una
multinacional. Como Director General no quiso
aplicar directrices que según él, causarían perdidas
considerables a la organización. La empresa cerró
sus puertas dos años después de su salida. Con
más de 55 años, Ronnie se preparaba para una
jubilación tranquila, cuando semanas después de su
despido, sus dos antiguos colaboradores más
inmediatos: el Director de Producción y el Director
de Ventas, fueron a verlo para convencerlo de que
se lanzara una empresa en ese mismo ramo.
Algunos meses más tarde inició sus operaciones la
compañía Polbeth. Los tres compañeros trabajaron
duro durante un año, pero desde el principio la
empresa mostró un crecimiento y rentabilidad
importante. Una serie de entrevistas con personas
ligadas a la empresa, permitió constatar que todos
se sentían fuertemente implicados dentro de la
estrategia y que los miembros del Consejo de
Administración eran muy competentes. Por ejemplo
uno de esos administradores era un hombre de
negocios jubilado, antiguo Presidente Director
General, de una multinacional que se mantenía
como asesor de medianas y grandes empresas en
los Estados Unidos, Canadá, Australia, Europa. El
hizo de su participación en los consejos de
administración su actividad principal. Otro, que
representaba la principal institución financiera
prestamista, procedió a un análisis muy articulado de
la posición estratégica de la empresa. Interrogado
sobre la calidad de las personas que le rodeaban,
Ronnie Gray indicó que tuvo bastante cuidado para
elegir a sus colaboradores. Mencionó que visitó una
decena de instituciones financieras antes de
descubrir a alguien quien el juzgaba que podía
trabajar a su ritmo y a su nivel. Lector de Peter
Drucker y de otros autores en gerencia y en
estrategia, Ronnie Gray construyó un sistema de
relaciones terciarias que lo llevó a desarrollar una
cultura muy exigente para la elección de relaciones
secundarias. Para él las comunicaciones eran el
elemento que crea las relaciones y constituye lo que
hace avanzar una empresa.
Los asociados pasan la noche del viernes juntos en
el "pup". Eso es sagrado. Se trata de la
comunicación informal, también, la secundaria, su
relación se volvió primaria. En cuanto a los
empleados, se les reúne y se les informa
periódicamente, de tal manera que ellos puedan,
desempeñar el rol que les corresponde en la
realización de la visión.
CONCLUSIÓN
Una de las conclusiones a sacar de esta concepción
surge del cuadro cultural que puede darse un
dirigente en el curso de su actividad estratégica. Muy
a menudo la estrategia se reduce a un conjunto de
parámetros de un nivel propiamente técnico, donde
la concepción del estratega no se ha tornado en
consideración, y se evoluciona de un plano a otro,
de una decisión a otra, sin hilo conductor que le
permita al dirigente situarse, él mismo, dentro de un
marco de reflexión estratégica. El proceso visionario
propone un cuadro reflexivo de aprendizaje que dará
al dirigente el marco de referencia que necesita para
articular mejorar, su proceso estratégico
Una posición de este tipo, debería permitir al
dirigente, ampliar el concepto de lo que constituye la
gestión estratégica. Esto supone que el dirigente
habrá desarrollado aptitudes, no solamente para
analizar, sino también para imaginar y comunicar. En
una palabra, que sea capaz de escuchar y que este
interesado en hacerlo, pero también de expresar,
porque ha forjado una visión que ofrece puntos de
referencia para asimilar la información. La misma
cosa vale para el hecho de expresarse, él estará
interesado en hacerlo, porque quiere que su sistema
de relaciones reaccione, lo estimule y lo sostenga,
dentro de su estrategia. No tenemos así un dirigente
que construye una empresa, sino un líder que dirige
un equipo, y que lo dirige hacia un objetivo, un líder
que dirige un equipo y los hace un objetivo, un líder
que desarrolla una cultura, una cultura donde se
aprende.
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Fuente: Investigación y Gerencia, Volumen VIII, Número

3. Mayo / Junio 1991. No. 36

Autor: Louis Jacques Filion. Profesor del Departamento

de Administración y de Economía de la Universidad de
Québec en Tres Ríos, Canadá. Director de Formación e
Investigación del Centro de Empresarismo de Québec.
INVESTIGACIÓN
ARTICULOS
Y GERENCIA
LA ARTICULACIÓN
DE UNA VISIÓN
DESARROLLO DE LA VISIÓN
Nosotros hemos hablado de la visión y de las
visiones. La elaboración de una visión supone la
capacidad de imaginar uno o varios escenarios
realistas que pueden ser cumplidos. La diferencia
entre soñar y visionar reside en la dimensión de
realismo que debe presentar la visión. El sueño
constituye a menudo la primera etapa de elaboración
de una visión. No obstante, cuando ella toma forma,
la visión debe presentar algo realista y realizable.
Por ejemplo, el ejecutivo (intrampresario) que quiere
añadir una nueva actividad a su servicio podrá,
primero imaginar lo que debería ser ese servicio,
pero en seguida deberá concebir con cierto realismo,
la forma que dicho servicio podría tomar. La
elaboración de una visión con un cierto nivel de
coherencia supone que se haya tomado conciencia
de los elementos que van a sostener el proceso.
Esos elementos se ilustran en la figura No. 1.
FIGURA No. 1
Elementos que sostienen la visión
El contexto situacional envuelve todo lo que
caracteriza el estado, la circunstancias dentro de las
cuales evoluciona el intraempresario: su estado de
salud, su posición formal e informal dentro de la
organización, su prestigio, su reputación,
considerando éxitos y fracasos pasados, la situación
financiera de su sector de actividad, etc. Los otros
elementos de apoyo comprenden las imágenes de
los entornos internos y externos. los
Wattanschaungen (WEN) que influencian el proceso
perceptual, igual que la concepción que el
intraempresario se hace de la misión de so sector de
actividad. Los WEN, los valores del intraempresario,
comprenden a menudo elementos de diferenciación.
Una de las características del intraempresario reside
precisamente en su capacidad de diferenciarse.
Quienes quieren reclutar intraempresario deberían
estar atentos a ese hecho. Casi todos los
intraempresarios han tenido que ver, un día u otro,
con uno o varios acontecimientos, que los han
colocado fuera de la normal. Una de las
características dei intraempresario reside en que él
se percibe como alguien que sirve a un cliente y no
como el representante de una organización. En este
sentido, se asigna el rol de definir lo que él cree que
debe ser la misión de su sector de actividad, en
función de lo que percibe como necesidad de su
cliente. Esta inclinación a definir lo que el cree que
debe hacer es tanto más grande, cuanto el trabajo
se hace en un entorno donde los roles y la misión no
han sida claramente definidos. Si para otros esta
situación puede ser el pretexto para dejar de hacer,
para el intraempresario se trata de la ocasión
soñada para liberar su energía, para expresar su
creatividad en la dirección que el mismo ha elegido.
Esa es también una de las dimensiones donde el
intraempresario se parece al empresario: este puede
definir, estructurar y hacer funcionar con éxito un
sector de actividad no estructurado dentro de la
empresa, como el otro lo hace, con su empresa
dentro del entorno externo. En los dos casos parece
funcionar el mismo proceso de "visionamiento". El
nivel de riesgo para uno y el otro no es, sin embargo,
el mismo.
Los elementos de apoyo a la visión aquí descrita trataba de poner en Escocia una serie de centros
corresponden a un nivel estático. Para articular una con miras a favorecer las actividades
visión habrá necesidad de elementos de orden intraempresariales. Esos centros iban a ser
dinámico. Estos son los motores de la visión, que financiados por las grandes empresas, el gobierno
aparecen en la figura No.2. central y los gobiernos locales.
Esa deberla ser la última misión para Graham Ross,
FIGURA No. 2. Procesos Visionantes quien pensaba tomar su jubilación una vez
terminada la puesta en marcha.
En pocos años, se instalaron treinta y uno de esos
centros. Lo que es típico en este intraempresario, es
su espíritu innovador, su deseo de hacer siempre
cosas nuevas, que lo llevó en muchas ocasiones, en
el curso de su carrera, a desempeñar un rol de
liderazgo.
¿Por qué Graham Ross ejerce ese liderazgo? Se
pueden adelantar varias explicaciones, pero existe
una razón principal: es un hombre comprometido
que puede visionar. En el curso de los años de
puesta en marcha de SCOTBIC, tuvo que convencer
a una gran cantidad de personas para que se
comprometieran a realizar una visión empresarial de
Los elementos motores ponen el proceso en
su comunidad. De visionante ha pasado a visionario
movimiento. Cada uno engendra un efecto sobre la
y su liderazgo le ha permitido identificar e incorporar
visión, e inversamente, mientras más articulada es la
al menos treinta y un visionantes, que han aceptado
visión, mas posibilidades tiene de tener efectos
dirigir los centros puestos en funcionamiento.
sobre cada elemento. La intensidad con la cual se
Los elementos descritos aquí, se presentan en casi
trabaja y el tiempo consagrado a las actividades
todos los casos de empresarios y de
ligadas al trabajo, definen la energía. Se observa
intraempresarios que han triunfado. Otros elementos
que la energía constituye una condición al desarrollo
pueden ser identificados, por ejemplo, la envidia
de visiones y que el desarrollo de grandes visiones,
sugerida como factor de motivación por Kets de
visiones ambiciosas, parece provenir de individuos
Vries (1989) parece presente en ciertos
que liberan un elevado nivel de energía. Una visión
empresarios, pero muy poco entre los
confiere la motivación, en el sentido que el deseo de
intraempresarios.
verla realizada parece desprender energía. La
La combinación de los elementos de apoyo y de los
energía confiere su liderazgo y a la inversa el
elementos motores nos (leva a comprender mejor el
liderazgo genera energía. La energía se expresa
proceso visionista, bien sea visionario en el caso del
también por el número y el tipo de relaciones.
empresario o visionante en el caso del
Asimismo esas relaciones producen información y
intraempresario, siempre se sigue un proceso como
hasta medios que permitan economizar energía.
el que se ilustra en la figura No. 3.
Finalmente el elemento motor que parece ser el más
determinante para la articulación y el desarrollo de FIGURA No. 3 Proceso visionario
una visión es el sistema de relaciones. La visión que
se des realizar influencia el tipo de relaciones que se
eligen. En reciprocidad, esas relaciones
influenciarán el tipo de visión que se desarrollará y
sobre todo los ajustes que se Incorporan a la visión.
El liderazgo supone que se pueden desarrollar
visiones. El desarrollo da las visiones confiere mayor
liderazgo. El intraempresario termina a menudo por
llegar a la cumbre de las organizaciones. No todos
los intraempresarios llegan a lo alto, pero son pocos
los que alcanzan la cumbre sin haber manifestado
las características intraempresariales.
Al principio de los años 80, Sir Hector Laing,
presidente del gigante británico United Biscuts,
solicitó a uno de los cuadros reconocido por su
actividad intraempresarial que pusiera en marcha En este proceso, se puede observar que el elemento
SCOTBIC: Scottish Business in the Community. Se capital reside en el sistema de relaciones. Vickers
(1983) ha señalado la importancia del sistema de
relaciones para explicar lo que realizan y lo que no
realizan los ejecutivos en el curso de sus carreras.
Nosotros hemos observado que el sistema de
relaciones constituye uno de los elementos claves
que explican tanto el comportamiento empresarial
como intraempresarial. Para el empresario, este
sistema está tanto en el exterior como en el interior
de la empresa, mientras que para el intraempresario
se ubica esencialmente en el interior de la empresa.
En efecto, se puede decir que este camino
permanece muy ligado a la articulación y a la
realización de visiones y que, en los dos casos, el
sistema de relaciones parece explicar lo que
funciona y lo que no funciona, sobre todo al nivel de
las realizaciones de las visiones. Para la elección y
la puesta en marcha de su sistema de relaciones, es
necesario que el individuo sea equilibrado, ni
demasiado alto, ni demasiado bajo, sino en el lugar
donde genera efectos sinérgicos.
El proceso de la visión, tal como es presentado en la
figura No. 3, supone en muchos de los casos una
redefinición de la misión y de los objetivos, para que
las acciones se inserten dentro del marco que
procede de la visión que se desea realizar. Es esto
lo que se expresa en la figura No.4
FIGURA No. 4 Visiones - acciones
EMPRENDER: UN PROCEDER VISIONANTE
En el curso de los últimos decenios, numerosas han
sido las empresas que se han hecho fuertes, más
fuertes, más anónimas, más formales. Se ha perdido
el espíritu, la cultura que había generado el
empresario - fundador. En otros casos, se trata de
organizaciones estáticas que son regidas por una
norma relativamente estricta. En los dos casos se
encuentran ejecutivos burocráticos. Retomando las
palabras de John P. Kotter, los ejecutivos
burocráticos se han tornado inadecuados y
peligrosos, (1988). Es en esos casos que el
proceder visionante presenta un interés particular.
El empleado, el profesional que quiere continuar
funcionando en un cierto nivel de eficiencia y de
ejecución desarrolla su propio marco de acción. Muy
a menudo los puntos de referencia en esas
organizaciones no consisten sino en definiciones de
visión y de objetivos muy generales y de
orientaciones no siempre operacionales dentro del
sector de actividad que corresponde a cada uno. Si
se quiere continuar dando un sentido a su acción, en
función de la razón por la cual se trabaja dentro de
esta organización, se tendrá que desarrollar un
marco visionante. Esto supone un mínimo de toma
de conciencia y jugar el rol previsto para progresar.
La elaboración de un marco visionante debería
facilitar un proceso innovador orientado al cliente,
pues el induce a interrogarse, a evaluar y a
reevaluar lo que está hecho, tomando en cuenta las
expectativas y las necesidades de los clientes. En la
figura No. 5 se encuentran los elementos que
comprende un marco visionante.
FIGURA No. 5 Cuadro visionante
Mientras que en la figura No. 3 se describe el
proceso, como un continente, aquí se abordan los
elementos del contenido. El mismo variará, de un
campo a otro, pero deberá, en principio seguir las
etapas descritas.
Comentaremos brevemente esas etapas, pues ellas
son bastante explícitas en sí mismas. Para algunos,
el cliente puede situarse en la propia empresa. Por
ejemplo, para las personas de informática los
clientes son los otros servicios de la empresa.
Se habrá observado que la puesta en marcha de
esas etapas requiere utilizar tanto las capacidades
analíticas como las aptitudes imaginativas, además,
que un marco visionante supone que uno se apropie
de su sector de actividad como si se tratara de su
propia empresa. El compromiso debe ser real en En efecto, una acción visionante para mantenerse
cada etapa. Se tendrá también el cuidado de crear tiene necesidad de crear una cultura visionista.
las relaciones de apoyo que no serán Una de las condiciones para ello, reside en la puesta
necesariamente las mismas en cada etapa. en marcha de un sistema de relaciones. Aunque el
periodo de incubación supone reflexión y a menudo
CONDICIONES DE UN ACTUAR VISIONANTE descanso por un corto periodo, en la globalidad,
parece difícil triunfar aisladamente, sin relaciones de
Los intraempresarios se definen como personas que apoyo.
pueden promover cambios dentro de una
organización. Una de las dificultades más comunes NIVELES INTRAEMPRESARIALES
que confrontan la mayor parte de los
intraempresarios que hemos estudiado, reside en la En la práctica intraempresarial, los niveles se
gestión del riesgo: cuando y donde se debe pueden identificar. Aquí se promueven cinco (ver el
introducir un cambio y hasta que nivel la cuadro l). En el primer nivel se encuentra el tipo
organización puede asumirlo. vegetativo. Estos son los empleados y cuadros que
Para minimizar los riesgos de fracasos, la puesta en viven un nivel de compromiso mínimo. Para ser
marcha de un marco visionante, debe emparentarse verdaderamente intraempresarial, es necesario vivir
también al desarrollo de algunas relaciones en un nivel elevado. En el primer nivel, es necesario
motivadas e interesadas en apoyar el cambio. al menos poder seguir el ritmo. Esto tendrá por
En realidad, es mejor que la elaboración y la puesta efecto reducir la resistencia cuando se introduzcan
en marcha de las visiones no se hagan en círculos los cambios.
cerrados. Si el dirigente es un empresario visionario,
se arriesga a encontrar muchos intraempresarios TABLA No. 1 Niveles intraempresariales
visionantes en la organización; y estos deberán
realizar esfuerzos sobresalientes para elaborar y Comportamiento Efectos sobre
Tipo Características
organizacional la organización
realizar, en la mayoría de los casos a velocidad Menos
acelerada, las visiones secundarias. Vegetativo Asiduo Sigue el ritmo resistencia
a los cambios.
En efecto, en este contacto los visionantes
encuentran habitualmente menos resistencia y Origina efectos
Benefactor Aplicación Mejoras
atrayentes.
parecen desarrollar las visiones secundarias más
Fuerza un alza
estrechamente relacionadas a la visión central. Si el Cumple a la en la
Compromiso Reflexión
dirigente no es un empresario visionario o si la perfección. norma de
organización, a causa de sus dimensiones debe trabajar.
actuar siguiendo unas reglas burocráticas, el Innovador Imaginación Plantea cambios
Introducción de
nuevas formas.
intraempresario tendrá ventaja para introducir sus
visiones: su visión, y a implicar un sistema de Dirige una
Entusiasma a cultura
relaciones alrededor de este proceso visionante. La Visionante Inspiración
adelantarse organizacional
implicación de los elementos de resistencia en el visionista.
proceso visionante constituye una de las técnicas
para hacer aceptar e introducir gradualmente el El benévolo se aplica a los que hacer lo mejor, se
cambio. compromete, reflexiona e Interioriza para cumplir a
La introducción de varios procesos visionantes en la perfección. Es la realización de la calidad total. El
una organización podría permitir reducir los riesgos innovador sabe introducir nuevas formas de hacer, el
de rechazo, la resistencia al cambio. La acción visionante ha sabido introducir a los que lo rodean
visionante termina por favorecer la acción visionaria en el proceso donde ellos se sienten comprometidos
y viceversa. y listos a adelantar para contribuir a la realización de
En suma, lo que importa para el visionante es darse la visión. En efecto el pasaje de un nivel a otro
un cuadro de acción que tome en cuenta cada una expresa un aumento de compromiso con lo que uno
de las dimensiones siguientes: hace. Se puede decir también que en una época
donde se habla tanto de calidad total (Kelada 1989)
• Desarrollar una visión. esta tiene necesidad de conceptos para que su
• Apoyar a los que tienen una visión. práctica sea reforzada, para que su calidad sea
• Cuidarse de las relaciones de apoyo. mejor integrada a la cultura de la empresa. El
• Cultivar un clima visionante. concepto de visión, visionante, visionario puede
• Asegurarse que las visiones marchen. ofrecer un apoyo sustancial en ese sentido.
• Evaluar sus realizaciones.
CONCLUSIÓN
6. FILION, L.J. "Le développement d'une vision: un
El modelo presentado deberá permitir a quien quiere outil stratégique á maftriser", Gestion, Vol. 14, no.3,
innovar, el establecer un marco de referencia. En Septembre 1989: 24-34.
ese sentido, esto es también un modelo de cambio
organizacional. 7. KANTER, R.M. “The Changa Master*, New York,
Tales modelos no existen dentro de la literatura de Simon & Schuster, 1983.
gestión. Su aplicación podrá ser posible si la
evolución de las organizaciones sigue el de las Fuente: Investigación y Gerencia, Volumen VIII, Número
sociedades por el pasaje del poder autocrático a la 5. Septiembre / Octubre 1991. No. 38
expresión de libertad, al menos de ciertas formas de
libertad y la libertad para no convertirse en anarquía, Autor: Louis Jacques Filion. Profesor del Departamento
de Administración y de Economía de la Universidad de
debe poder expresarse dentro de ciertas reglas, de
Québec en Tres Ríos, Canadá. Director de Formación e
ciertos marcos. Investigación del Centro de Empresarismo de Québec.
Así, las estructuras pueden ser puestas en marcha
para facilitar, ver estimular ese cambio
organizacional por la base que puede aportar el
intraempresario.
El hecho de visionar ofrece un marco, para volverse
más emprendedor, más innovador y que invita a
hacer y rehacer sus deberes, a reflexionar, a
cuestionarse sobre el sentido de lo que uno hace y a
mejorar la acción.
Aplicando esa visión algunos podrán volver a tomar
vida, devolver sentido a aquello que hacen.
Esto es un marco estimulante que impulsa a
aprender, a continuar progresando. Conduce a
ocuparse más del cliente todo ello entregándose a la
organización. Induce en efecto a apropiarse de esta
organización y a dinamizarla. Más de un
intraempresario potencial podrá aprovecharla para
hacer sus prácticas y de visionante, que sabe
convertirse en visionario.

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