UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA “GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”

FACULTAD DE INGENIERÍA – NÚCLEO BARCELONA

ESCUELA DE INGENIERÍA DEL AMBIENTE Y DE LOS RECURSOS NATURALES
CÁTEDRA DE GERENCIA AMBIENTAL

FUNCIONES
GERENCIALES
PARTE II

4ta Evaluación

DOCENTE: ALUMNOS:
Nélida Herrera Yesubeth Tábata, CI: 20.105.065
Ignacio Valdez, CI: 10.707.147
 LIDERAZGO

El liderazgo es el compendio de habilidades gerenciales o directivas

que un individuo posee para influir en la conducta de las personas, o en
un grupo de trabajo determinado, incentivando a que el equipo se
desempeñe voluntariamente, y con entusiasmo, hacia la consecución de
las metas y objetivos propuestos.

También se entiende como la

capacidad de delegar funciones,
tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar un proyecto
personal, gerencial o
institucional, de manera eficaz y
eficiente (dentro del proceso
administrativo de la
organización).
TIPOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO VISIONARIO
Los líderes visionarios mantienen claros sus enfoques y son reconocidos
por su ingenio para resolver situaciones que complican el logro de los
objetivos propuestos; además suelen ser autocríticos y exigentes consigo
mismos.

LIDERAZGO CARISMÁTICO
Un líder con personalidad carismática tiene la capacidad de comunicarse y
atraer con entusiasmo y positivismo a otras personas de su entorno,
estableciendo así relaciones laborales con gran facilidad.

LIDERAZGO DIRECTIVO
Las personas con liderazgo directivo tienen la habilidad de dirigir a sus
supervisados a partir de un plan estratégico que preparan meticulosamente
para ejecutar acciones más eficaces. Su forma de liderar es firme y apegada
a lo que resulte más justo para todos.

COACHING
Las personas con este tipo de liderazgo tienen la facilidad de dar consejos,
demostraciones, ejemplificaciones e incluso explicar instrucciones de forma
clara y concisa, poniendo en práctica la retroalimentación.
TIPOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO

Este liderazgo busca impulsar la participación con su capacidad de escucha;
tiene siempre en cuenta las opiniones del resto del equipo.

LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE
Ésta es una frase francés que significa “déjalo ser” y es utilizada para
describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente. El liderazgo laissez-faire es efectivo
cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Infortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse sólo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.

LIDERAZGO COERCITIVO
Se caracteriza por hacer cumplir las órdenes de manera inmediata y por ello
puede llegar a establecer supervisiones rigurosas. Su intervención cobra alta
importancia, por ejemplo, cuando suceden fallos en la operación que
ameritan soluciones de acción inmediata.
TIPOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
Un líder autocrático suele fijar las directrices por sí mismo y por ello se
considera un tipo de liderazgo unidireccional donde los subordinados deben
acatar sus indicaciones. Mantiene el control tanto de las estrategias como de
las dinámicas de trabajo.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Un líder con este estilo, realiza transacciones de beneficio por beneficio,
generalmente de índoles económicas. Entre las prácticas más usuales está
otorgar incentivos a los colaboradores cuando alcanzan sus metas, como en
las áreas de ventas o de servicios al cliente.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los líderes de este tipo mantienen una comunicación constante y fluida con
los colaboradores, lo cual permite generar más empatía y llevar a cabo las
estrategias con mayores probabilidades de éxito.
TIPOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO SITUACIONAL
La característica principal de un líder de este tipo es la capacidad de adoptar
diferentes estilos de liderazgo en función de cada situación o problema
laboral, así como de las habilidades que muestre cada colaborador. Además,
este líder fomenta la participación y la comunicación bidireccional.

LIDERAZGO NATURAL
La persona que es líder natural posee características y habilidades innatas,
asume este rol de forma espontánea, sin contar con un cargo de autoridad.
Este tipo de liderazgo se atribuye usualmente a toda persona que presenta,
en suma, las características esenciales de un líder, tal como las habilidades
de comunicación grupal, la extroversión, la inteligencia emocional, el carisma
y la empatía; así como la capacidad persuasión y de contagio de ánimo
positivo, la propuesta de soluciones y el fomento de la participación.
DIRECCIÓN

La dirección es una función

fundamental del proceso gerencial
manifestada en la acción e influencia
interpersonal del gerente para lograr
que sus subordinados alcancen los
objetivos propuestos, mediante la
toma de decisiones, el estímulo, la
motivación, la comunicación y
coordinación de esfuerzos.

La dirección contempla órdenes,

relaciones personales jerárquicas y
toma de decisiones. El gerente
efectivo no dice a las personas
cómo hacer sus trabajos.
 TIPOS DE DIRECCIÓN

AUTOCRÁTICA
El jefe impone las normas y sus criterios, sin tomar en cuenta para ello a sus
subordinados. La sensibilidad de la dirigencia hacia los objetivos de la
organización es aguda, mientras que hacia las personas es débil.

BURÓCRATA
La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de
actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.
Comúnmente, la sensibilidad de la dirigencia hacia los objetivos de la organización
y hacia las personas es débil.

DEMÓCRATA
El directivo trata de mantener un balance entre autoridad (dando orientaciones y
marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de
decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre
es eficiente ya que la sensibilidad de la dirigencia hacia los objetivos de la
organización tiende a ser débil, mientras que hacia las personas es aguda.

TIPO LÍDER
Es el tipo de dirección más ideal en los puestos gerenciales para mantener un
equilibrio sano entre los factores de índole empresarial y los de índole humana. La
sensibilidad hacia los objetivos de la organización y hacia las personas, es aguda.
 CONTROL

El control es la cuarta y última función gerencial que se lleva a cabo

mediante un sistema de información de administración puesto en marcha por
el gerente para monitorear el avance real de un proyecto y compararlo con el
planeado, con el fin de detectar las fallas y errores cometidos, para
rectificarlos y evitar que se repitan.

Este tipo de sistema ayuda al

gerente a distinguir entre
diligencia y logros.
 FUNDAMENTOS DEL CONTROL

El control gerencial tiene su fundamento en los siguiente aspectos:

CANTIDAD
Cuando se maneja una multitud de distintas cosas, se usa una variedad de
máquinas, o habilidades, la complejidad del control de cantidad se percibe con
facilidad.

CALIDAD
Se refiere a las características físicas o no físicas que constituyen la naturaleza
básica de algo. Para controlar la calidad, el primer paso es decidir qué
características serán vigiladas.

TIEMPO
La dimensión del tiempo es importante para la función de control de distintas
maneras. En los diversos tipos de planes se establecen periodos de tiempo que
comprometen a su ejecución, y su interés está en evitar que el sistema se
desvíe de las normas establecidas.

COSTO
La capacidad y calidad de la administración para desahogar el trabajo son de
mucha importancia, ya se trate de ventas o producción, pero su realización a un
costo mínimo es otra consideración de la efectividad administrativa.
 PROCESOS DE CONTROL

1
ESTABLECER ESTÁNDARES
▪Un estándar es la una unidad de medida que sirve como modelo,
guía o patrón, con base en la cual se efectúa el control.

2 MEDICIÓN DE RESULTADOS
▪Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la
aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de
acuerdo con los estándares.

3 COMPARACIÓN DE RESULTADOS CONTRA EL ESTÁNDAR

ESTABLECIDO
▪Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo
general se necesitan criterios para evaluar su significado.
▪Establecer una variación rígida absoluta, o incluso, una gama de
los que es satisfactorio o no adecuado.
 PROCESOS DE CONTROL

4 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE LAS DESVIACIONES

▪Debe descubrirse la verdadera causa de la desviación y hacer
esfuerzos para eliminar la fuente de la falla, a fin de evitar que
vuelva a suscitarse.

5 IMPLEMENTAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS DE LAS

DESVIACIONES
▪Siempre que se descubran variaciones de importancia, es
imperativa una acción enérgica e inmediata.
▪Asegurarse que las operaciones están ajustadas y que se hacen
esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados.
▪La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el
desempeño.

“Cualquier actividad se puede controlar si existe la suficiente información en

las etapas lógicas del proceso productivo”.
 ELABORACIÓN DE INDICADORES

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles

fueron las consecuencias de acciones tomadas en un período pasado en el
marco de una organización. La idea es que estos indicadores fundamenten
las acciones a tomar en el presente y en el futuro.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una

organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos
propuestos.

El líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de

gestión, que son utilizados de manera frecuente en el proceso de control
para evaluar desempeño y resultados.
 ELABORACIÓN DE INDICADORES

¿POR QUÉ MEDIR Y PARA QUÉ?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

¿POR QUÉ MEDIR?

Porque la empresa debe tomar decisiones.
Porque se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se
marcha «a ciegas», tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Porque se requiere saber si se está en el camino correcto, o no, en cada área.
Porque se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.
Porque se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, qué pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia).
 ELABORACIÓN DE INDICADORES

¿PARA QUÉ MEDIR?

Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar
sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del
tiempo.
Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situación de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada.
 ELABORACIÓN DE INDICADORES

ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible:
Esto significa que debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.

Entendible:
Debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.

Controlable:
Debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.focalizada.
 TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de cumplimiento: están relacionados con las razones que
indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluación: están relacionados con las razones y/o los

métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de
pedidos.

Indicadores de eficiencia: están relacionados con las razones que

indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora,
rotación de inventarios.

Indicadores de eficacia: están relacionados con las razones que indican

capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: están relacionados con las razones que permiten

administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de
los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.
 CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

Metodología para la construcción de los indicadores:

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la

organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:

1. ¿QUÉ SE HACE?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades
principales con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del
resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.

2. ¿QUÉ SE DESEA MEDIR?

Debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por
ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades.
 CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

Metodología para la construcción de los indicadores:

3. ¿QUIÉN UTILIZARÁ LA INFORMACIÓN?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán
sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.

4. ¿CADA CUÁNTO TIEMPO?

En esta fase debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia
temporal en cuanto a su presentación.

5. ¿CON QUÉ O QUIÉN SE COMPARA?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso
o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como
externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Es un sistema formal para estimar el cumplimiento de las obligaciones

laborales de un empleado según los roles y responsabilidades de su
descripción de cargo.

Mediante este sistema su puede juzgar o estimar el valor, la excelencia y las

competencias de una persona, pero, sobre todo, el aporte que hace al
negocio de la organización; es decir, la medida en que los colaboradores
contribuyeron para alcanzar los objetivos propuestos.

Su importancia es documentar cuán productivo es un empleado y en qué

áreas podría mejorar. Una de las responsabilidades principales de los
gerentes es valorar el desempeño de sus empleados.

La dedicación y la disciplina, son claves para un óptimo desempeño laboral.

Así como la presencia de los valores y competencias.
 VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

PARA EL EMPLEADO

Conocer las expectativas de su jefe y la

organización respecto a su descripción de
cargo, sus objetivos y desempeño.

Conocer las cualidades y competencias que la

empresa valora más en las personas que
conforman el equipo de trabajo.

Contar con la oportunidad de hacer una

autoevaluación para su crecimiento
profesional.

Estar motivado y comprometido para dar lo

mejor de sí a la empresa para la cual trabaja.
 VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

PARA EL JEFE
Evalúa mejor y de manera objetiva el desempeño y comportamiento de sus
supervisados al contar los parámetros de medición y un sistema planificado
y estandarizado.
Cuenta con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño
de sus supervisados.
Puede fomentar una mejor comunicación con sus supervisados para que
comprendan la dinámica de evaluación como un sistema objetivo y
concreto, mediante el cual pueden conocer cómo ha sido su desempeño en
la compañía.
Planifica y organiza su área en conjunto con todo el talento humano que la
conforma para hacer sinergia y funcionar eficientemente.
Disminuye la rotación de su equipo de trabajo actuando como un líder que
ayuda al desarrollo de su personal, logrando compromiso, motivación y
buen ambiente.
 VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

PARA LA ORGANIZACIÓN
Permite establecer estándares y métricas de expectativas de desempeño
individual de cada miembro de la organización.
Alinear las metas individuales con las de cada departamento y éstas a su vez
con las de la compañía.
Optimizar los niveles de desempeño.
Reconocer el desempeño sobresaliente así como identificar el desempeño
débil de los trabajadores.
Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo según los perfiles,
habilidades y competencias del personal.
Recompensar el esfuerzo de los empleados de manera justa y equitativa con
una base objetiva.
Conocer las áreas de oportunidad de cada departamento.
Lograr el compromiso, satisfacción e identificación de los trabajadores hacia la
empresa.