25 tips para lograr proyectos exitosos

Los proyectos son el motor del cambio, lo que nos lleva de donde estamos al lugar a donde
queremos llegar profesional y personalmente. No tener proyectos implicaría mantenernos en la
misma situación por siempre. El aprendizaje, la creatividad, la innovación y el cambio están en la
novedad, en generar nuevos escenarios que nos brinden oportunidades diferentes.
Entonces, si los proyectos son tan importantes, ¿por qué no dedicarles más tiempo y
energía a aprender cómo hacerlos mejor? En nuestra experiencia, hemos notado que mucha
gente ve a los proyectos como a los hijos: considera que por tener hijos ya es un buen padre. Algo
similar pasa en la gestión de proyectos: no por tener proyectos ya sabemos gestionarlos adecua-
damente. Existe quien lo hace mejor que otro, pero sin duda, hoy en día contamos con prácticas
probadas que pueden facilitar el camino y ahorrarnos recursos, desperdicios y retrabajo.
No es suficiente saber de una industria o tema particular para que tu proyecto logre el resul-
tado esperado. Quien es un experto en diseñar un nuevo software, automatizar una línea de produc-
ción o construir una casa no necesariamente es bueno para planear, acordar y dar seguimiento al
trabajo conjunto y coordinado de 50 personas ejecutando actividades con un fin común al mismo
tiempo y con diferentes inquietudes y experiencias.

La gestión de proyectos es un conjunto de conocimientos, herramientas y actitudes que

pueden aprenderse. Incluyen habilidades “duras”, es decir planeación de tiempo con cronogramas,
gestión de riesgos con análisis cuantitativo y cualitativo, planeación de presupuestos. También
incluye y de forma muy importante, las llamadas habilidades “suaves”, como lo son la comunica-
ción, la gestión de conflicto, el liderazgo y la negociación. (Nota: en México se le conoce como admi-
nistración, en España y otros países de Latinoamérica se le conoce como Gestión. En este artículo
lo utilizaremos de forma equivalente, nos referimos a Project Management).

Es común encontrar a una persona que, por ser destacada en su labor en un área espe-
cífica de la industria como por ejemplo el diseño, las ventas o la ingeniería, es asignada a liderar
un proyecto de su especialidad, a organizar el trabajo de gente que quizá unos días antes era su
compañero de trabajo o peor, su superior. Esta persona deberá dedicar su tiempo a conversar
con los involucrados en el proyecto, identificar sus necesidades, diseñar soluciones con
el equipo del proyecto participante, con quien muchas veces no tenía ni tendrá una relación de

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reporte formal, deberá preparar y presentar propuestas de solución para ser autorizadas, dar segui-
miento a la ejecución de lo planeado, sin olvidar que le toca ser el principal responsable de integrar
los componentes realizados como una gran solución que funcione. Durante este largo o corto
trayecto, será quien se encargará de gestionar los cambios que irremediablemente surjan, solu-
cionar los conflictos entre el equipo, entre el equipo y los clientes y jefes, y deberá asegurarse que
se cumplan los objetivos y expectativas acordadas.
Todo este trabajo, si bien está relacionado con su experiencia anterior, muchas veces es nuevo
para él. Se estará enfrentando a conflictos y diferencias que generan estrés y emociones diversas,
y con todo ello, se deberá mostrar como un líder que ve por las necesidades de cada involucrado.
La realidad es que muchas veces, ante un escenario como el planteado, el nuevo líder prefiere
refugiarse en lo que sí sabe y le genera menos incertidumbre: su trabajo técnico o especializado
anterior. Lo que pasa consecuentemente y con cierta frecuencia, es que convocará a un par de
juntas, tomará ciertos apuntes, diseñará un plan en su oficina, él sólo para hacerlo más “rápido y
eficientemente”, evitando los molestos conflictos derivados de los diferentes puntos de vista. Proba-
blemente decida asignarse el 80% de su tiempo a trabajo “operativo” del que sí sabe hacer y, para
coordinar el trabajo de los demás, los otros participantes del proyecto, les envía el cronograma por
correo pidiendo comentarios y esperando que nunca lleguen. Con ello, evitará los difíciles momentos
de ponerse de acuerdo en planeación pero le generará enormes dificultades en ejecución y más
aún, en cierre de proyecto, cuando al entregar los productos finales a los ansiosos clientes, quizá
identifiquen diferencias que generen rechazos y retrabajos.

Nuevamente lo reiteramos, gestión de proyectos es algo que se aprende. Hay quienes tienen
algunas cualidades innatas que le facilitan este tipo de labor, muchas veces relacionadas con su
capacidad de organizar, orientación al logro, su liderazgo, una innata facilidad de generar relaciones
con otros, entre otras. Sin embargo, la tendencia mundial es que apegarse a un estándar interna-
cional de mejores prácticas hace que industrias completas hablen el mismo idioma y se vuelvan
mas competentes y productivas. Hace unos días tuve una conversación con un cliente que trabaja
en la industria aeroespacial. Él es de México e inició un proyecto con gente de su empresa en otro
país y estaba fascinado de ver que utilizaban las mismas herramientas para planear el alcance de
su proyecto, hablaban el mismo idioma, lo que les facilitó enormemente el trabajo. Homologar es el
primer paso para optimizar.

Aunque la administración de proyectos es más que una receta de cocina, intentaremos sinte-
tizar algunos puntos importantes. A continuación presentaremos algunos tips que nos han resultado
de utilidad en proyectos propios y con nuestros clientes en consultoría. Ordenaremos los tips por
proceso de forma cronológica. Esperamos realmente les sean de utilidad para adquirir alguna idea
como complemento a tus propias prácticas en gestión de proyectos.

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INICIO

1
Al inicio, cuando estamos evaluando propuestas de proyecto, elaborar
un documento concreto y ejecutivo el proyecto a nivel general
(Project Charter o Acta de constitución del proyecto), incluyendo necesidad,
objetivo medible y específico, productos finales. Validar que sean estos tres
elementos sean congruentes, gestionando expectativas realistas. Preguntarse
“¿Si tengo estos productos finales terminados, lograré el objetivo y con ello
cubrir la necesidad que originó el proyecto? En ocasiones las expectativas son
poco claras o realistas. El documento deberá ser breve aunque conteniendo
la información necesaria para servir como base en la evaluación de opciones,
donde se decidirá cuáles son los proyectos que te llevarán a tu objetivo. Suele
haber más deseos que posibilidades. Todo depende de tus recursos. Aunque
no lo creas, casi siempre hay menos tiempo que presupuesto.

2
Validar el inicio del proyecto, comunicarlo. La lista de
proyectos autorizados y que por lo tanto, pueden tener asignados recursos
debe ser conocida por los interesados y afectados (stakeholders). Nadie
debe poder asignar recursos ni tiempo a proyectos que no
estén en esa lista autorizada. Siempre deberá estar firmada por los
principales interesados o stakeholders (clientes, patrocinadores, líder, gerentes
funcionales y operativos participantes o afectados)

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PLANEACIÓN

3
Tomar la información del Project Charter autorizado, detallar más el
alcance y validar este detalle. Nunca te quedes sólo con un plantea-
miento general. Discutir detalles y diferencias en papel es
más barato que hacerlo durante la ejecución. La gestión de
alcance es la principal causa de errores y malentendidos en
proyectos. Este proceso consiste en definir qué se hará con una descripción
suficientemente detallada del objetivo, necesidades, supuestos restricciones,
productos finales, excepciones. Esta definición deberá autorizarse y servir de
guía para la ejecución del proyecto. Si no está siendo así, vale la pena revisar
y ajustar tu proceso de planeación de proyectos.

4
Adquiere un enfoque sustentable en todos tus proyectos, no sólo
en los considerados “proyectos verdes”. No es necesariamente más caro.
Diseñando el producto final del proyecto considerando la forma de reducir el
uso de materiales, utilizando reciclados y considerando que el producto final
podría reutilizarse posteriormente ahorramos. Tomando este mismo enfoque
para las actividades propias de la gestión del proyecto estaremos ahorrando
recursos y tiempo. La sociedad comienza a privilegiar la conciencia social
y ambiental de las empresas.

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Realiza una matriz de requerimientos, especialmente útil cuando
son muchos los interesados o muy diversos sus intereses. Podrás registrar y
comparar en un solo vistazo sus expectativas y negociar la priori-
zación de sus peticiones, o bien, verificar la validez de estos requerimientos con
tu patrocinador o cliente.

6 La herramienta fundamental que sirve de base para la

planeación del proyecto es la EDT o WBS (Estructura Del Trabajo
o Work Breakdown Structure). Muestra de forma gráfica y clara qué incluye el
proyecto. Te encantará, sin embargo nunca dejes de hacer primero el enun-
ciado del alcance.

7 Los supuestos como por ejemplo: “recibiré información validada en x

fecha”, tienen diferentes grados de certeza, validar que tan
seguros son facilitará enormemente el proyecto ya que a veces con simples
acciones preventivas podemos evitar grandes desperdicios y malentendidos.

8
Evita supuestos o factores críticos de éxito que sean
más bien buenos deseos: “que todo el equipo esté comprometido”,
“que el trabajo se haga con calidad”, “que se entregue el producto en tiempo
y forma”. Son aspectos importantes, pero describirlos de esa forma no genera
valor. “Juan y Pedro estarán asignados al proyecto 20 horas a la semana cada
uno durante los meses de mayo a agosto”, es un supuesto específico, y por
tanto y refutable o validable.

9 Identificar los principales interesados o stakeholders que

deben participar en la definición de alcance del proyecto puede ser la diferencia
entre el éxito y el fracaso de un proyecto. Trabajar mucho no es suficiente si
se produce algo que no resulta de calidad o interés para la gente clave. Valida
cuidadosamente esta definición de alcance con tu patrocinador e interesados
clave antes de continuar. Acuerda con ellos quienes de todos los
interesados identificados serán clave para dar un seguimiento
especial a sus expectativas y comunicación.

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Definir una estructura organizacional para el proyecto,
incluyendo al menos:
Líder de proyecto, Patrocinador(es), Cliente(s), equipo. Pueden ser una
o varias personas quienes ejecuten cada rol. Siempre identifícalos con nombre
y apellido. Negociar responsabilidades y comunicarlas claramente evitará
muchos conflictos innecesarios derivados de no tener claro lo que se espera de
cada participante.

11 El rol del cliente es definir y validar criterios de aceptación de los

productos finales con suficiente detalle para guiar la ejecución y la entrega final
de productos. Es un labor crítica que se espera que realice una o varias
personas con autoridad para ello. Defínelo con claridad y formalidad desde el
principio.

12 El manejo de incertidumbre en proyectos es crítico. Siempre

habrá riesgos, identificarlos y planear su respuesta a tiempo puede evitar
muchos problemas y malos entendidos. Ej. Si el supuesto es “recibir la
información validada en x fecha” ¿cuál sería la probabilidad y el impacto de que
llegara más tarde o no validada? ¿Hay acciones que podemos realizar hoy para
disminuir la probabilidad y/o el impacto de que esto suceda? ¿vale la pena o es
posible ejecutarlas?

13 Definir un proceso para gestión de riesgo con: participantes,

duración y frecuencia de las reuniones, método de seguimiento del plan de
respuesta. Deberá acordarse formalmente desde el principio.

14
Definir un proceso para la gestión de cambios incluyendo:
quién puede pedir cambios, quién puede autorizar cambios, formato y proceso
para gestionar la solicitud, quién evalúa el impacto. Formalizarlo desde el prin-
cipio.

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Definir un proceso para la gestión de las comunicaciones que
incluya: principales grupos y personas que deberán estar informadas o toman
decisiones en el proyecto, su descripción: antecedentes, inquietudes, nivel de
información, educación, medio y foro para mantenerlos informados, tipo de
reuniones, periodicidad, donde estará almacenada la información del proyecto,
cada cuando se actualiza, quién puede utilizarla.

16
Todo plan de proyecto debe integrarse en un documento que
describa al menos:
• Qué se hará con criterios de aceptación
• Cuándo se hará
• Quién lo hará
• Cuánto costará
• Que puede salir diferente a lo planeado identificado a la fecha y que se
hará al respecto
• A quién y cómo se mantendrán informados los interesados
• Formatos de reportes, su frecuencia, tipos de reuniones, quién asiste,
frecuencia.
• Herramientas para seguimiento, procedimiento para recabar la informa-
ción
• Proceso de gestión de cambios

17 Todo Plan de proyecto deberá ser presentado a los principales inte-

resados o stakeholders, y deberá estar autorizado formalmente.

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EJECUCIÓN
Y CONTROL

18
Como resultado de la planeación, deberá acordarse un proceso llamado
verificación de alcance (en la versión 5ª. Del PMBOK Guide se le llama valida-
ción de alcance). Es la entrega y aceptación formal de productos finales.
Debe definirse los procesos y responsabilidades del proceso en planeación
e iniciarse en la ejecución. Este plan de entrega de productos finales deberá
incluir al menos:
• Producto final
• Fecha de entrega
• Quién lo recibe
• Criterios de aceptación: se plantean y autorizan en planeación, se veri-
fican en ejecución y seguimiento.
La planeación y el control sirven para realizar este documento y cumplirlo,
si lo puedes hacer siempre sin problema y tu cliente acepta los productos finales
satisfecho no requieres planear ni dar seguimiento. La gestión de proyectos es
para asegurar que este punto suceda como se espera.

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El proceso de seguimiento a la ejecución deberá generar información
confiable, a tiempo y precisa. Deberá ser presentada a los principales stake-
holders para tomar decisiones y ajustes sobre el proyecto.

20
Si el proceso no cumple con el punto anterior, deberá revisarse
ya ajustarse lo antes posible, de otro modo, todo el proceso de gestión de
proyectos pierde sentido.

21
Las malas noticias son menos malas si se informan lo antes posible. Una
cultura eficiente forzosamente tiene la cualidad de privilegiar decir la verdad
y la oportunidad en la información.

22
El dejar claro qué se espera que haga cada miembro del equipo,
que cuente con las herramientas y conocimiento necesario es principalmente
responsabilidad del líder de proyecto. Si alguien no tiene conocimiento sufi-
ciente para realizar su labor, no es responsabilidad de él mismo, a menos que
haya dicho algo no cierto acerca de su experiencia o competencias.

23 Felicitar en público y retroalimentar aspectos a mejorar en privado es

responsabilidad del líder. Celebrar es una de las funciones de liderazgo.

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CIERRE

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El proceso de cierre inicia cuando sucede alguna de las siguientes
situaciones:
• Todos los productos finales definidos en planeación han sido entre-
gados y aceptados formalmente por el cliente.
• El proyecto se ha cancelado por que ya no se necesita.
• Su análisis costo-beneficio se ha modificado de tal forma que ya no
resulta conveniente.
En cualquier caso es importante que los principales interesados o stake-
holders lo acuerden y lo comuniquen formalmente a los demás interesados.

25 El aprendizaje es la principal herramienta de la mejora continua.

La gestión de proyectos es mucho más que documentar y ordenar informa-
ción. Sirve para asegurar que tus proyectos materialicen tus objetivos de forma
eficiente y te lleven a donde tú quieres llegar. Si no está sucediendo así, debes
modificar tu proceso para que así suceda. Muchas personas, organizaciones,
industrias y países en el mundo lo están haciendo con éxito y en los últimos 5
años ya se pueden ver resultados.

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Una metodología eficiente y robusta no se mide por cantidad de pasos y documentos;

es la que te ayuda a organizar el trabajo mejor optimizando tus valiosos y escasos recursos:
el dinero, el tiempo, el esfuerzo y el enfoque, y logrando la satisfacción y recomendación de
tus clientes. Cualquier método, para ser efectivo debe pasar por un proceso de calidad tipo
Deming: “plan, do, check & act”, es decir planearlo, ejecutarlo, verificar sus resultados y ajus-
tarlo de forma continua.
Piensa en alguna ocasión en la que has sido cliente de un proyecto en donde has quedado
muy satisfecho con su proceso de gestión. Muy probablemente, ese proceso ha sido definido
y optimizado varias veces asegurando y manteniendo su eficiencia. Nuestra recomendación
final: revisa cada punto con cuidado y trata de adaptarlo a tu situación actual profesional y
personal. Los procesos tienen inicio y fin, el método para elaborarlos es un proceso que debe
ser definido con claridad y deberá ser susceptible de una mejora continua.

Elaboro: Avanza Project Success

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