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Programma
1. La competizione internazionale
2. Fattori che hanno reso la competizione internazionale di moda
3. Varie tipologie di comportamento dell’impresa
4. Le fasi del processo di internazionalizzazione
5. Il marketing nell’impresa internazionalizzata
6. Centrazione e localizzazione delle attività di marketing
7. Il piano strategico di marketing nell’impresa internazionalizzata
8. Il piano operativo dell’impresa internazionalizzata
9. Assetto organizzativo e implementazione
10. Capacità organizzativa
• Soluzione strutturale
• _______________
• modello transnazionale
11. caratteristiche dell’impresa transnazionale
12. costruzione e gestione dell’impresa transnazionale
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
A partire da metà degli anni 50 il tasso di sviluppo del commercio internazionale è andato sopravanzando a quello del
RNL.
• Settore Globale : quello nel quale la posizione competitiva di un paese è influenzata in modo significativo dalla
sua posizione in altri paesi e viceversa… costituisce una serie di industrie tra di loro collegate. Le imprese
competono su basi mondiali. (aerei, televisori, copiatrici, auto, orologi)
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
Attività a valle:
(attività in uno specifico paese)
• reputazione dell’impresa.
• Immagine di marca
• Rete di assistenza
• Barriere all’entrata
Attività a monte
• Vantaggio determinato dal sys complessivo
di paesi in cui un’impresa opera piuttosto che
dalla posizione di ciascuno di essi.
Decentramento Concentrazione
geografico geografica
Parcellizzate in giro Attività concentrate
per il mondo che poi si spostano
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
• Vantaggio comparato (di uno o più luoghi) : la differenza tra i fattori costo- qualità, inducono a concentrare la
produzione in determinati paesi ed esportare in altri. (es. laboratorio a Silicon valley) concerne le singole attività,
non la catena del valore, che è spezzettata in tutto il mondo ..(le imprese non si trasferiscono, cambiano di posto ad
esempio alla produzione… certo cambiano di posto anche i posti di lavoro)
• Vantaggio di coordinamento da localizzazione comune… è più facile la comunicazione se le persone sono vicine ..
è importante la comunanza dei luoghi.
Costi:
1. Distanza geografica
2. Barriere culturali e linguistiche: asimmetria informativa..
3. Rivalità interna: difesa di competenze ..es R&D
4. Eterogeneità dei prodotti: diverse culture, diversi prodotti, diverse pubblicità.. maggiori costi al crescere
dell’etrerogeneità dei prodotti se sono troppo coordinato.
Il coordinamento di certe attività può essere necessario per sviluppare i vantaggi delle configurazione di altre:
L’impiego di materie prime in comune favorisce l’effettuazione di acquisti su scala mondiale.
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
Il processo di globalizzazione
Porter: Un settore si globalizza, in quanto il vantaggio competitivo derivante da una configurazione ed un
coordinamento globali è significativo.
Perché:
• talvolta è dovuto alle modifiche esogene dell’ambiente: trasferimenti di tecnologia – politiche pubbliche –
infrastrutture del paese – evoluzione globale dei clienti e/o dei concorrenti.
• Riduzione dei costi: prodotti progettati presso un unico centro in funzione delle esigenze locali
• Accrescimento dell’omogeneità di un prodotto: mediante l’incorporazione in un prodotto delle caratteristiche
richieste in ogni paese
• Omogeneizzazione della domanda mondiale: attraverso il riposizionamento
Fattori esogeni:
• Tecnologia dei bisogni
• Politiche pubbliche (gli standard europei servono a favorire la globalizzazione)
• Infrastrutture paese (es. infrastrutture della telecom)
Vantaggio comparato
La logica del vantaggio comparato si estende non solo alle attività produttive, ma anche alle altre della catena del
valore: R&D, distribuzione, e promozione… concerne le singole attività, e non l’intera catena del valore.
L’impresa GLOBALE ha un vantaggio in quest’ottica: può distribuire le varie attività in modo da riflettere le
OPPORTUNITA’ locali: esempio: componenti a Taiwan, software in India, R&D a Silicon Valley.
I vantaggi competitivi in senso ampio (Piattaforma Globale) possono essere sostenuti con più possibilità di successo
(infatti il paese con il costo della manodopera più basso è superato da un altro in qualche anno).
Piattaforma Globale
Porter modifica il concetto di vantaggio comparato in Piattaforma Globale : un paese costituisce una
valida piattaforma globale nell’ambito di un settore qualora costituisca per l’impresa ( che in esso opera) un vantaggio
ai fini della competizione globale.
È sufficiente che l’impresa consideri il paese come propria base per operare globalmente… Il paese deve essere
però considerato come piattaforma globale, e non come sede delle attività dell’impresa.
Il paese costituisce quindi una base importante per la competizione.
ES. la collocazione geografica di 2 paesi può favorire la possibilità di commercio se questi paesi sono vicini.
Vi sono 2 elementi fondamentali che costituiscono una buona piattaforma globale:
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
2. Motivazione: clienti dotati di potere contrattuale; prooblemi operativi complessi; le imprese locali rivali, sono una
spinta per compiere rapidi progressi in termini di know how e individuare nuovi metodi per competere
3. Possibilità di poter disporre di un mercato per varietà di prodotto che in seguito potranno essere richieste dai
mercati internazionali.
Ciò che può costituire uno SVANTAGGIO COMPARATO per alcuni fattori di produzione, può divenire un vantaggio
nella competizione globale. (le non favorevoli condizioni per lo sviluppo dell’agricoltura in Israele, hanno portato allo
sviluppo di tecniche di irrigazione e coltura)
Nel processo di transazione da COMPETIZIONE multidomestica a quelle globale si determinano molteplici problemi
• in tutti quei settori dove i concorrenti barriere all’entrata e alla mobilità a livello di specifici mercati.. (le imprese
operanti nel settore hanno un’immagine consolidata e forti posizioni nei canali e relazioni con la clientela
tradizionali)
• difficoltà nel passare ad un orientamento globale se hanno operato tradizionalmente attraverso decentramento e
autonomia delle UL. Le imprese NAZIONALI invece, possono conseguire un maggiore successo nel passaggio a
globale in quanto la situazione iniziale è più chiara e semplice.
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
• VINCOLI ALLENTATI
• Tariffe ridotte
• Cee
• Variabilità dei tassi di cambio
Alternative strategiche
Molte imprese possono non avere le risorse o non godere di una posizione iniziale per seguire una strategia globale..
necessità di esplorare alternative strategiche prima che sia possibile realizzare una completa strategia GLOBALE:
Ambi M
o Leadership di costo o differenziazione globale Mercati protetti
to di Ricercare vantaggi in termini di costo e
l differenzazione, mediante la vendita di Barriere istituzionali che proteggono i mercati
Segm t un’ampia gamma di prodotti agli acquirenti di (molto a rischio se perdono tale protezione)
ento i tutti i mercati nazionali Es. standard imposti molto elevati .. ma le aziende
s non investono e divengono obsolete rispetto a quelle
Toyota e Komatsu che vogliono entrare.
e Si individuano molti segmenti con ciascuno una Meglio proteggere a tempo
g propria rilevanza.
m Quindi in molti segmenti con strategia Globale: es
e Toyota
n
t
i
P
o Segmentazione Globale Rispondenza a situazioni nazionali
Servire un det. Segmento in un settore a livello
c mondiale
h È una valida alterativa per un’impresa L’impresa mira a soddisfare esigenze locali
i multinazionale di modeste dimensioni o scarsamente rilevanti al di fuori del paese.. sebbene
s impresa nazionale il settore nel suo complesso abbia caratteristiche
Es: Mercedes: macchine ad altro prestigio con globali.
e strategia Globale Ci sono prodotti solo nazionali che possono essere
g prodotti solo da realtà di imprese nazionali
m
e
n
t
i
Strategia Globale Strategia orientata al mercato
nazionale
Ambito Geografico
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
• Localizzazione (La Xerox pone la R&D per le piccole fotocopiatrici in Giappone e per le grandi in USA)
• Coordinamento (Grande problema: le tecnologie devono essere trasferite in paesi diversi con diverse esigenze)
4. FINANZA
• Sfruttare presenza globale per diminuire il costo del capitale (maggior raccolta di mezzi finanziari in molti
paesi)
• Gestione valutaria
• Trattamento fiscale
5. Relazioni con i pubblici poteri: le autorità di governo costituiscono un ostacolo o incentivo.
6. ORGANIZZAZIONE: ogni struttura organizzativa, per poter competere, sul piano internazionale, deve bilanciare le
dimensioni: una a carattere nazionale (poiché alcune attività sono correlate al paese in cui vengono svolte) e una a
carattere globale (i vantaggi da conseguire dipendono dalla struttura a livello mondiale)
• Aldilà delle soluzioni strutturali
Le coalizioni:
(es Join Ventures)
L’impresa configura su base mondiale l’attività della catena del valore congiuntamente con una o più imprese.
Secondo Porter il TREND è:
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
Caroli
Caroli: impostazioni che derivano da Porter e Ghoshal
Parte I : la prospettiva di marketing nella formulazione della strategia
nell’impresa internazionalizzata
Internazionalizzata: termine usato in maniera generica: impresa che è presente in mercati esteri
Non è sufficiente il fatto di approvvigionarsi nei mercati esteri ne il possesso di strutture produttive all’estero: se gli
output della produzione sono destinati all’interno, l’impresa non è internazionalizzata.
E’ azienda internazionalizzata se:
• Significativa presenza all’estero oppure,
• O nel proprio mercato in relazione con aziende
estere facenti parte di gruppi esteri (fornitori,
B (chi sono i
Pasta
clienti, concorrenti)
Orientamento strategico A (con che
Germaniz
cosa
clienti)
Svizzera
Si articola in 3 dimensioni:
Francia
A. grado di diversificazione verticale (numeri di soddisfo i
Usa
business che ha l’azienda) clienti)
B. grado di diversificazione geografica
C. grado di integrazione verticale (pone l’accento
sull’ampiezza del ciclo produttivo) -tecnologia
estensione e unitarietà quali caratteristiche della C (come soddisfo i clienti ?)
struttura di un’azienda internazionalizzata.
• Estensione: dipende dalla numerosità di
combinazioni mercato/area geografica. E richiede UL con grado + o – elevato di indipendenza dalla casa madre
Unitarietà: omogeneità di indirizzi di fondo della casa madre: necessarie procedure di coordinamento e integrazione
Secondo il Caroli:
La fisionomia di un’azienda
internazionalizzata dipende da: STRATEGIA
Missione
• Profilo strategico
• Profilo organizzativo. Creativit opport
à Pianifica
imprendi zione
unità
toriale strategic
fami (intuito a
Profilo strategico glie dell’impre
nditore)
• Obiettivi da conseguire
(relativamente a: redditività, quota
di mercato, sviluppo) Analisi Analisi Analisi ambientale Risorse
• Mercati, prodotti e segmenti in cui esterna interna comp.
operare
• Modalità di entrata
• Posizionamento di ogni mercato
(diversi mercati => diversi La Barilla decide di
Formazione non entrare con i
posizionamenti) strategica
• Interrelazioni craker.
Ma le massaie
generali credono che i cracker
Programmi di Barilla esistono =>
Profilo organizzativo azione
specifici risparmiano sulla
campagna
• Inserimento attività esterne nella
struttura organizzativa Programma di budget
• Dimensione ruolo e risorse da
allocare alle singole UL
• Livello autonomia UL
• Coordinamento e scambio info. (solito discorso della carriera personale)
• Controllo fra diverse unità operative.
• Gestione risorse umane
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
1. VERNON:
conoscenza
3. Eclettico: basato sull’ipotesi di razionalità delle decisioni e centralità dei costi di transazione.
4. Process school of international management: problemi di gestione delle grandi multinazionali.. grado di
integrazione globale a livello di adattamento locale.
Aspetti dell’internazionalizzazione:
l’impresa che ha deciso di competere in ambito internazionale deve affrontare 2 temi chiave:
1. Comprendere il cambiamento della natura del vantaggio competitivo
2. Analizzare le nuove regole del gioco e le implicazione di queste sulla necessità di cambiamenti strategici e
organizzativi.
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
Osservazioni:
• Se siamo già entrati su altri paesi il processo di apprendimento sarà più veloce perché si conoscono già le
problematiche.
• La grandezza del mercato è molto importante: una impresa che opera in USA molto probabilmente riuscirà a
sopravvivere in mercati più ristretti.
• Attrattività di un mercato: se un mercato è attrattivo c’è più concorrenza: cerco di entrarci a costo di perderci per
svilupparvi tecnologie che potrò sviluppare in altri paesi
• Il tempo: se voglio entrare velocemente devo usare certe modalità es. comprare un’azienda locale.
L’analisi delle 3 fasi sopra descritte può essere ulteriormente approfondita: ogni orientamento può essere fatto
corrispondere ad una fase cronologicamente distinta dello sviluppo dell’impresa sui mercati esteri.
1. ETNOCENTRICO (il mercato domestico è l’unica area competitiva rilevante per l’impresa)
• Marketing estero in espansione (nazione -> paese estero confinante -> paese + lontano)
• Scarsi adeguamenti marketing mix (estendo i confini del mercato agli altri paesi, senza modificare i przzi,
la pubblicità ecc.)
• Il management è quello dell’HQ
2. POLICENTRICO (tipico dell’approccio multidomestico)
• Mercati come aree autonome
• Scarse interrelazioni
• I mercati sono Portafoglio di attività internazionali
• Alta autonomia UL
• UL svolgono attività primaria catena del valore
• Centralizzazione (HQ) di finanza, R&D, risorse umane
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
3. REGIONCENTRICO
• Aree geografiche pluripaese: (raggruppo i paesi in cui sono presente in macroaree es. Europa, Africa, USA)
• Integrazione nell’area (l’impresa cerca di raggiungere una presenza integrata in ogni paese)
• HQ ogni area che costituisce che agisce in posizione intermedia di area
• Area relativamente autonoma
• Paese: forte integrazione
4. GEOCENTRICO (SIMILE ALL’IMPRESA GLOBALE)
• offerta standardizzata su scala mondiale
• interdipendenza UL e HQ
• UL elementi di sistema
• Transazioni intragruppo non sono gerarchiche
5. Evoluzione nel modello di impresa ETERARCHICA
L’impresa geocentrica può evolvere in eterarchica
Rete integrata di U operative
• Relazioni di tipo sistemico (tra UL e HQ )
• UL: informazione totale (info circolare)
• Vantaggio competitivo da presidio e combinazione di molte aree
• Minor enfasi su HQ e UL
• Strategia UL su gruppo
• Forte rilevanza struttura organizzativa (perché circolano risorse e info)
• Diffusione conoscenza
• Integrazione: valori e condivisione
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
La PS in un impresa internazionalizzata appare essere + necessaria che in un azienda locale.. diverse considerazioni che
la giustificano:
1. incertezza delle manifestazioni dell’ambiente
2. dimensioni dell’unità di affari (divisione in ASA): tendenza all’autonomia
3. complessità del sistema aziendale
4. resistenza al cambiamento
5. Natura degli obiettivi: Si possono individuare diversi conflitti tra reddito- strategia – e politica: ad esempio i
potenziali conflitti col soggetto pubblico:
Il marketing strategico
• Il piano di marketing si articola in una serie di compiti in parte sovrapposti con il piano strategico:
• Info delle tendenze del mercato
• Comportamento + efficiente in relazione con l’ambiente
• Traduzione dell’indirizzo strategico in comportamenti operativi.
• Rilevazione delle reazioni di mercato
• Sposta il focus della gestione del prodotto al cliente
• Ha come obiettivo la creazione del consenso a favore dell’impresa (problema tipico è quello di essere accettata
all’estero)
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
Dimensione relazionale
Il collegamento tra HQ e UL spinge verso un orientamento transnazionale => maggiore complessità
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
• Marketing operativo: assicura che le scelte efficaci siano implementate in maniera efficiente attraverso
l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse disponibili.
1. Segmentazione
Individuare gruppi omogenei di consumatori rispetto ai quali è possibile max i propri vantaggi competitivi.
Un segmento deve essere:
• Accessibile
• Omogeneo (costituito da soggetti con simili comportamenti)
• Protetto (barriere sufficientemente alevate)
Per segmentare il mercato occorre chiedersi
• quale sia il tipo di beneficio richiesto dal cliente.
• Quali elementi influenzano tale beneficio,
• qual è la funzione che l’offerta del produttore svolge in relazione ai benefici ricercati
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
la considerazione dell’area geografica è molto importante nella scelta dei segmenti in cui operare.
La segmentazione risente del tipo di approccio all’internazionalizzazione seguito dall’impresa.
• Etnocentrico .. rimane valida la segmentazione locale
• Policentrico : si segmenta in relazione delle diverse aree geografiche cercando di realizzare il massimo adattamento
alle caratteristiche locali.
• Geocentrico: 2 alternative
1. Si individua un’area di mercato che può essere soddisfatta con prodotti standardizzati.
2. Identificazione di segmenti trasversali: porzioni di mercato con caratteristiche abbastanza omogenee
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
2. Grado di stabilità delle vendite di ogni mercato.. tanto meno è prevedibile l’andamento delle vendite, tanto più è
necessario diversificare per ridurre il rischio
3. Tasso di crescita delle vendite in ogni mercato: se è basso diversificare per garantire maggiore sviluppo del tasso
4. Tempo di risposta dei concorrenti: se breve diversificazione
5. Importanza e costo degli adattamenti del prodotto e della comunicazione del prodotto all’esterno… se maggiore
l’entità degli adattamenti, + costosa la politica di differenziazione.
6. Economie di scala e di esperienza: + forti + concentrare.
7. Effetti di spill-over (esternalità positive) allora diversificazione in tali aree
8. Grado di controllo dei mercati: se vuole controllare le attività estere concentrazione
9. Risorse umane disponibili: poche => concentrazione.
10. altri vincoli: vincoli esogeni: es. norme valutarie, barriere ecc.
concentrazione/ diversificazione delle attività della catena del valore in ambito internazionale
vantaggi dispersione delle attività della catena del valore:
• migliore comprensione delle caratteristiche del mercato locale
• migliore possibilità di avvantaggiarsi degli incentivi offerti dalle autorità locali
• minori costi di trasporto
• migliore disponibilità delle informazioni
• minori rischi finanziari - valutari
• minori difficoltà di gestione a livello di corporate
vantaggi concentrazione geografica delle attività della c.v.
• possibilità di sfruttare i vantaggi comparativi propri di ogni area geografica nelle diverse fasi della c.v.
• specializzazione delle attività => sfruttamento economie di scala
• + elevato potere contrattuale nella realizzazione di una attività per maggiore massa critica.
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
1. Esportazione indiretta
2. Esportazione diretta
3. Licenze e franchising
4. Alleanze strategiche
5. Investimento diretto (es acquisizione dell’impresa)
1. esportazione indiretta:
intermediari domestici distribuiscono autonomamente la produzione all’estero
non richiede forti investimenti
L’impresa non ha contatti con l’estero (comporta uno scarso controllo)
• canali di entrata
• canali distributivi
l’aspetto critico è come scelgo l’intermediario
2. esportazione diretta:
• vendite tramite la propria struttura commerciale ad un acquisitore/distributore estero
• intervento diretto posizionamento prodotto e adattamento marketing mix
• impatto strutturale
VANTAGGI:
1. migliore controllo
2. migliore gestione
3. migliore impegno strategico
4. migliore apprendimento sul mercato internazionale
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
3. Licensing
(concedere la licenza di produrre e commercializzare un prodotto)
• Diffusione rapida del prodotto su mercati internazionali
Vantaggi: Svantaggi
• Entrata amichevole nel nuovo mercato: minore • Favorire lo sviluppo di un concorrente (LP)
competizione • Perdita del controllo della tecnologia qualità e
• Apprendimento del mercato estero minimizzando il immagine
rischio del mercato esterno
• Limitati investimenti
Importanza della definizione del contratto: es. ti concedo una licenza , ma non puoi venire a vendere in Italia.
4. Franchising
Dipende dalla possibilità di sviluppare un prodotto o marchio standardizzato
Presenza simultanea in diverse aree geografiche
Controllo attività del franchisee
• Coerenza immagine
• Politica commerciale
• Indirizzi strategici
• Costi di controllo e coordinamento
economie di scala!
Vantaggi Svantaggi
• minor impegno rispetto l’investimento diretto • sistanza fisica e culturale
• buona stabilità dell’operazione (se stabilisco bene le
condizioni di uscita)
• trasforma i concorrenti in alleati
Modalità
1. nuova impresa
2. acquisizione
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Quindi
difficoltà di stabilire l’interno e l’esterno di un’impresa:
La struttura organizzativa a Network
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
Impostazioni teoriche
Per ordinare la complessità ambientale:
1. contingency approach
adattamento specifico a seconda delle circostanze alle varie problematiche
cioè non esiste una struttura organizzativa migliore, ma bisogna adattarsi alle varie situazioni
Un modello causa logiche deterministiche, una logica preconfezionata ogni volta che si crea un problema.
Critiche a questa teoria:
• distribuzione del potere all’interno dell’impresa determina la Scelta delle soluzioni organizzative
• L’ambiente deve essere inteso come insieme di soggetti organizzati
• Comportamento proattivo
2. Resource dipendency
Evoluzione rispetto al c.a.
Assecondare la nostra capacità di massimizzare le nostre risorse.
Laddove abbiamo una forte competenza: accentramento
Le la competenza è nelle UL: decentramento
Tutto dipende dalla valutazione delle risorse interne.
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
Costi di transazione:
che cosa influisce sui costi di transazione
1. Frequenza delle transazioni
2. Incertezza (esempio di operare in mercati tipo l’Albania)
3. Specificità di risorse (tanto + specifiche tanto meno esternabili)
Dunning
Ha sintetizzato 2 elementi che possono diminuire i costi di transazione per l’impresa
1. Coordinamento delle diverse attività (vantaggi specifici dell’impresa)
2. Sfruttamento opportunità locali (Vantaggi specifici dell’area geografica)
Problematica organizzativa:
come deve essere la:
1. Formalizzazione:
• azienda piccola => bassa formalizzazione (il dirigente conosce tutti i dipendenti)..
• se c’è una forte suddivisione internazionale => forte formalità (problemi linguistici e culturali)
2. Specializzazione:
• alta: processi diversi in ogni unità
• bassa : tutti i processi su ogni unità
3. Centralizzazione
• alta: forte gerarchia
• bassa: bassa gerarchia
Le strutture
organizzative
dell’impresa internazionalizzata
1. struttura di tipo funzionale
la direzione marketing può avere al suo interno un ufficio vendite estero e uno per l’interno.
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
2.
organizzazione divisionale
1 responsabile per ogni area
controlla unità commerciali e produttive nelle diverse aree geografiche.
Macrostrutture organizzative:
impresa che opera direttamente sui mercati
5 forme organizzative che si riscontrano sui mercati internazionali:
1. divisione internazionale
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
quando
l’impresa
gestisce in
ambito
internazionale
un numero
limitato di
4. struttura
a
matrice
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
serie di divisioni geografiche gestite da sussidiarie responsabili delle attività nei paesi in cui l’impresa è presente,
e in varie divisioni di business.
5. struttura
internazionale ad ombrello
Quando l’Impresa è strutturata in numerose divisioni globali di prodotto vi è il problema della duplicazione di
strutture…
Si può costruire quindi una holding (compagnia ad ombrello) che raggruppa e coordina le unità operative responsabili
delle diverse aree di business in una certa area geografica.
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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell’impresa internazionalizzata
L’impresa transnazionale è strutturata come una rete integrata, in cui ogni unità operativa ha compiti differenziati e
specializzati, ma condivide con le altre lo sviluppo di un patrimonio conoscitivo comune.
Il potere e le conoscenze non sono ne accentrate, ne decentrate, ma circolano liberamente nel gruppo.
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