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Soddisfazione e motivazione

Organizzazione Aziendale
Università degli Studi G. d'Annunzio Chieti - Pescara
8 pag.

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Analisi articolo B1 LA MOTIVAZIONE AL LAVORO E LA SODDISFAZIONE
LAVORATIVA: UN INQUADRAMENTO

INTRODUZIONE

La motivazione al lavoro e la soddisfazione lavorativa sono due temi molto importanti,


che possono contribuire enormemente al successo o al fallimento di un’azienda; se
questi elementi sono sufficientemente positivi possono indurre efficacia, efficienza,
puntualità e disponibilità. Sono comunque due concetti differenti: la motivazione è il
livello di impegno che una persona mette in ciò che fa, è quindi una spinta verso il
proprio compito o la propria organizzazione, è pertanto un comportamento manifesto.
La soddisfazione è invece il livello a cui ad una persona piace il proprio lavoro, è
quindi un atteggiamento, definito come la reazione, positiva o negativa, verso il
proprio lavoro basata su sentimenti, comportamenti e cognizioni. Nel corso della storia
si sono creati dei luoghi comuni, ad esempio che i lavoratori soddisfatti sono di
conseguenza anche motivati. In realtà le evidenze empiriche psicosociali mettono in
discussione questo preconcetto e, anzi, evidenziano che se si vuole alzare il livello di
soddisfazione bisogna indurre nel lavoratore un maggiore impegno nella propria
mansione: questo impegno, che genererà risultati positivi, alzerà il livello di
soddisfazione. Motivazione e soddisfazione sono elementi che la scienza da come
indipendenti: un lavoratore può essere motivato ma insoddisfatto, soddisfatto ma
improduttivo. Nel corso della ricerca molto spesso le distinzioni tra motivazione e
soddisfazione, tra atteggiamento e comportamento sono state sottovalutate.

MOTIVAZIONE AL LAVORO: ASPETTI GENERALI

La motivazione al lavoro è caratterizzata da intensità, persistenza, direzione, tuttavia


ci sono molte difficoltà a individuare l’origine della motivazione e le variabili che
determinano la direzione dello sforzo e ne regolano l’intensità e la persistenza.
Nell’azienda viene distinta la motivazione al lavoro dalla motivazione in
organizzazione. La prima è l’insieme di fattori che rendono conto dell’impiego di
energie psicofisiche nell’attività lavorativa e si traduce in output quali performance,
livello di impegno e output di mansione. La seconda è l’investimento di energie
psicofisiche nell’attività professionale in riferimento alla sua appartenenza
organizzativa e si traduce in esiti quali senso di appartenenza, orgoglio e fedeltà. In
sostanza il lavoratore ideale è caratterizzato da alta motivazione a stare e alta
motivazione a fare: la motivazione a stare si identifica con la puntualità, la
disponibilità, le nuove idee; la motivazione a fare si identifica col risultato, con la
prestazione vera e propria. Si può anche distinguere la motivazione intrinseca, che ha
origine nel lavoratore, da quella estrinseca, che viene dall’esterno. Sono entrambe da
prendere in considerazione: un lavoratore intrinsecamente motivato non ha bisogno di
stimoli esterni; d’altro canto una motivazione estrinseca può essere controllata da chi
la esercita.

L’ALBA DELLA RICERCA. TRA PULSIONI BIOLOGICHE E RICOMPENSE

Inizialmente la ricerca non distingueva tra soddisfazione lavorativa e motivazione al


lavoro. Thorndike (1917) fu uno dei primi a fare degli esperimenti su questi temi,
misurando la produttività (qualità del lavoro e velocità di realizzazione) e la

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soddisfazione dei lavoratori. Evidenziò che per la durata dell’esperimento, 2 ore, la
qualità e la velocità rimaneva costanti, ma la soddisfazione calava inesorabilmente.
Anche Taylor (scientific management- 1911), ingegnere, fece delle ipotesi. Taylor
pensava che i lavoratori dovessero essere ricompensati per i risultati positivi e che
questi premi generassero soddisfazione. Questa idea venne sviluppata nel 1967 da
Lawler e Porter: è la prestazione positiva ricompensata da un premio che genera
soddisfazione. Contrariamente psicologi come Viteles (1932) affermavano che i
lavoratori non fossero motivati solo da incentivi economici, ma esistevano dei fattori
sottostanti che ostacolavano l’efficienza. Hoppock nel 1935 affermò che la
soddisfazione era influenzata da altri elementi oltre al denaro: carriera, relazioni
professionali, status nell’organizzazione, varietà lavorativa, sicurezza… Pochi anni
dopo, nel 1938,Kolstad confermo l’ipotesi che è la prestazione professionale che
influisce sulla soddisfazione lavorativa, e non viceversa. Alla fine degli anni Trenta, in
Gran Bretagna, Wyatt e altri studiosi scoprirono che per ridurre la monotonia e avere
una prestazione migliore bisognava cambiare attività ogni 2 ore circa. Si scoprì anche
che i lavori pagati a cottimo erano percepiti meno noiosi di quelli pagati a ore,
confermando quindi le ipotesi di Taylor e di Lawler. Secondo Latham (2011) lo scientific
management aumentava l’antagonismo e le lamentele verso il management. Per Elton
Mayo (1933) i problemi sono legati alla monotonia: la soluzione fu di dare delle pause
accordate con i lavoratori, in questo modo la produttività aumentò (coerentemente
con la teoria attuale del coinvolgimento del lavoratore nelle decisioni). Il nome di Mayo
è legato anche all’effetto Hawthorne, scoperto durante una ricerca su una possibile
relazione tra ambiente di lavoro e produttività dei lavoratori. Presso lo stabilimento
della Western Electic di Hawthorne (Chicago) Mayo e colleghi realizzarono esperimenti
per quantificare la produzione in relazione all’efficienza, valutando la produttività in
relazione all’illuminazione. Dopo varie rilevazioni in diverse condizioni di illuminazione
i risultati si rilevarono inaspettati in positivo tanto da far pensare all’esistenza di un
variabile, il valore umano (i lavoratori lavoravano meglio perché consci di essere
osservati dagli psicologi). Si evinse che la produttività è strettamente legata
all’atteggiamento nei confronti del lavoro e che la possibilità di essere ascoltati e
compresi erano fondamentali ai fini della produttività e della crescita della
motivazione nel lavoro.

GLI SVILUPPI DEL SECONDO DOPOGUERRA. LE TEORIE GENERALI DELLA MOTIVAZIONE


AL LAVORO

Successivamente alla Seconda Guerra Mondiale ci fu una forte ripresa economica e,


dopo i regimi fascisti, partì una cultura di maggior ascolto del lavoratore, supportata
da alcuni studi che dimostravano che il coinvolgimento dei lavoratori nelle decisioni
migliora la prestazione lavorativa (Maier, 1946). Alla fine degli anni 50 era criticato lo
scientific management, infatti il legame tra pura ricompensa economica e motivazione
era superato.

LE TEORIE DEI BISOGNI

Intorno agli anni 50 partirono le teorie generali della motivazione al lavoro. La teoria
più nota è quella di Maslow, secondo la quale il comportamento è originato dalla
necessità a soddisfare bisogni. La piramide di Maslow è strutturata da un livello più
basso di bisogni primari (fisiologici e di sicurezza) fino al livello più alto, di bisogni

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superiori (autorealizzazione). Questa teoria si basa su fatto che quando una categoria
di bisogni è soddisfatta cessa di essere motivante e quindi si cerca la motivazione nel
bisogno superiore. Questa teoria, razionale, risulta però troppo rigida, fu comunque la
base di altre teorie. Di McGregor (1957) sono due teoria molto importanti: la Teoria X
(precedente modo di considerare i lavoratori) e la Teoria Y. Secondo la X i lavoratori
non amano il lavoro, devono essere costretti e minacciati. Invece secondo la Y il lavoro
è naturale come il riposo, non bisogna utilizzare la paura per motivare e le
soddisfazione sono legate all’autorealizzazione. L’idea di McGregor fu un successo.
Successivamente McLelland (1961) affermò che gli individui sono motivati da: bisogno
di affiliazione, bisogno di potere, bisogno di raggiungere il successo. Solo chi ha un
maggiore bisogno di successo otterrà prestazioni elevate sul lavoro. Dato che è un
bisogno inconscio bisogna utilizzare un test, il TAT (Thematic Apperception Test). Le
teorie di Maslow, McGregor e McLelland vennero approfondite empiricamente negli
anni 60 da Lyman Porter, che confermò solo parzialmente le ipotesi di Maslow.
Successivamente altre ricerche (Hall e Nougaim, 1968; Wahba e Bridwell, 1976) non
riuscirono a confermare la teoria dei bisogni, che venne abbandonata completamente
dai ricercatori. Un ultimo approfondimento della teoria dei bisogni è di Alderfer (1972),
che individuò tre classi di bisogni: il bisogno di esistenza (retribuzione, benefici),
bisogno di crescita (realizzazione) e bisogno di relazione (interazioni sociali). Secondo
Alderfer questi bisogni sono contemporaneamente presenti e si influenzano
reciprocamente.

LE CARATTERISTICHE DEL LAVORO

Successivamente si pensò che nel lavoro ci fossero aspetti motivanti e non motivanti.
Herzberg (1959) formulò la Teoria dei due Fattori (motivazione/ igiene): nel lavoro ci
sono due fattori, elementi insoddisfattori (igienici) ed elementi soddisfattori
(motivanti). La conclusione di Herzberg è soddisfazione e insoddisfazione non sono
due poli opposti, bensì due elementi differenti. L’opposto dell’insoddisfazione non
sarebbe la soddisfazione bensì la non-insoddisfazione, e l’opposto della soddisfazione
lavorativa sarebbe la non-soddisfazione. Quindi i fattori igienici sarebbero fonte di non-
insoddisfazione quando gratificati, ma non di soddisfazione, collegata alla
gratificazione dei bisogni motivanti. I fattori igienici possono essere la sicurezza sul
lavoro o la retribuzione; i fattori motivanti possono essere la responsabilità o il
successo. Questa teoria fu criticata quando ricerche rilevarono che uno stesso evento
causava sia soddisfazione che insoddisfazione.

LA MOTIVAZIONE AL LAVORO COME PROCESSO SOCIO- COGNITIVO

Secondo la Teoria dell’Equità di Jean Adams (1963) il senso di giustizia deriva dal
rapporto tra le risorse investite (tempo, fatica) e guadagni (monetari e non), ma non
solo: l’equità dipende anche dal confronto tra le ricompense ottenute da altri per una
prestazione uguale. Tra le teorie generali ricordiamo anche la Teoria dell’Aspettativa di
Vroom (1964), secondo la quale la motivazione ad agire (o, in negativo, ad evitare) è
maggiore quando la ricompensa è fortemente desiderata (o temuta). Se ad esempio
un venditore desidera incrementare la propria retribuzione (alta valenza), potrebbe
vendere molto di più (alte aspettative), ma il suo stipendio è fisso (nessuna
strumentalità), non sarà motivato; se invece fosse pagato a provvigioni (alta

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strumentalità) la spinta motivazionale secondo Vroom sarebbe intensa. La teoria di
Vroom fu contestata negli anni successivi per le scarse evidenze empiriche.

GLI SVILUPPI ATTUALI: LA TEORIA DELL’OBIETTIVO

Dagli anni 70 ad oggi c’è stato un crescente interesse verso la motivazione la quale
deriverebbe dalla necessità – volontà di raggiungere un risultato atteso. La “tecnica
del goal setting” prevede che un goal (obiettivo) è ciò che un individuo sta cercando di
raggiungere, e presenta due attributi: contenuto e intensità. Il contenuto è l’oggetto o
il risultato che deve essere raggiunto; l’intensità viene misurata dal grado di sforzo
richiesto. Gli obiettivi devono essere sfidanti (difficile ma non impossibile) ,specifici e
non imposti(scarsa equità percepita). Un obiettivo deve essere assegnato
ufficialmente al lavoratore e deve essere misurabile. La direzione, lo sforzo, la
perseveranza, lo sviluppo di strategie regolano l’azione della persona verso gli
obiettivi. Il goal stesso costituisce un meccanismo di confronto con il quale è possibile
valutare e adeguare il proprio comportamento agli standard già stabiliti. Inoltre viene
individuata un’altra categoria di elementi, i moderatori, che potenziano o diminuiscono
la relazione goal- prestazione: l’impegno, la self-efficacy e il feedback.

PRIME CONSIDERAZIONE CONCLUSIVE

La gestione per obiettivi è il mezzo più potente per indurre il lavoratore ad impegnarsi
nel suo compito. I cosiddetti comportamenti di cittadinanza organizzativa (OCB –
Organizational Citizenship Behaviors) sembrano generati da quanto il lavoratore si
sente trattato equamente, dal punto di vista dei criteri di distribuzione delle risorse
(giustizia distributiva), delle procedure per assegnare tali risorse (giustizia
procedurale) e del livello di condivisione di informazioni e di correttezza relazionale
(giustizia informativa e relazionale).

LA SODDISFAZIONE LAVORATIVA

La soddisfazione lavorativa è il livello di gradimento di una persona verso il proprio


lavoro. In pratica una persona soddisfatta è anche una persona motivata e può
ottenere risultati lavorativi maggiori. Tuttavia la letteratura in materia fornisce risultati
controversi. La soddisfazione è un tema tanto sentito da essere considerato, dai
ricercatori, il “Sacro Graal” della ricerca scientifica sul management.

JOB SATISFACTION: REAZIONE AFFETTIVA, ATTEGGIAMENTO O CARATTERISTICA


STABILE DEL LAVORATORE?

Storicamente la soddisfazione è spesso stata associata al lavoro. Vari studiosi hanno


paragonato i due elementi: Locke, Miner, Brief, Weiss. Secondo le riflessioni di questi
autori la soddisfazione è un atteggiamento e può essere espressa in generale o su
aspetti specifici del lavoro. Analogamente, la soddisfazione si può definire “un giudizio
positivo (o negativo) riferito al proprio lavoro”. Il giudizio valutativo sul lavoro deve
essere distinto dalle credenze (esempio in merito al superiore o sulle retribuzioni dei
colleghi). In sintesi, la soddisfazione per essere studiata necessita di essere distinta in
tre componenti correlate ma separate: il giudizio complessivo riguardo al lavoro,
l’esperienza affettiva sperimentata sul lavoro, le credenze riguardo al lavoro stesso. Le
evidenze mostrano che la soddisfazione non è stabile nella vita: gli uomini sono più

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soddisfatti nel mezzo della carriera, le donne hanno una soddisfazione crescente per
tutta la vita. Mancano comunque degli studi longitudinali a lungo termine. Uomini e
donne hanno lo stesso livello di soddisfazione, anzi secondo alcuni studi le donne sono
più soddisfatte, e ciò e sorprendente perché in quanto hanno solitamente retribuzioni
inferiori per lo stesso lavoro e svolgono mansioni precarie e poco qualificate.

LE CAUSE DELLA JOB SATISFACTION

La soddisfazione lavorativa è da attribuirsi all’umore della persona e alla caratteristica


di affettività negativa (negative affectivity, NA) (Brief) che caratterizza le persone che
solitamente si attribuiscono le cause dei loro insuccessi. In altre parole, queste
personalità sono più sensibili agli aspetti negativi ma rimangono ugualmente sensibili
agli aspetti positivi. In alternativa a questo studio si prendono in considerazione le
caratteristiche del lavoro, la retribuzione, le possibilità di carriera, la formazione.

SODDISFAZIONE E CARATTERISTICHE DEL LAVORO

Altri modelli di studio intendono la soddisfazione come un complesso costituito da


sotto elementi, ovvero da soddisfazioni parziali derivanti da aspetti differenti del
lavoro. Tuttavia il lavoro di Skalli ha affermato che la soddisfazione è qualcosa di più
rispetto alle singole valutazioni che la compongono. Hackman (1980) ha individuato
cinque aspetti del lavoro che influenzano la soddisfazione: l’identità, la significatività,
la varietà, il livello di autonomia, il feedback. Queste dimensioni hanno un’alta
correlazione con la soddisfazione solo per persone con alta motivazione alla crescita,
che svolgono attività complesse e non ripetitive. I conflitti lavoro- famiglia sono
correlati con la soddisfazione: le donne sono più abili nella gestione del conflitto
mentre gli uomini sembrano più sensibili al problema. In relazione all’organizzazione e
all’orario, l’orario flessibile non è correlato con la soddisfazione, l’orario prolungato ha
un effetto positivo ma scatena comportamenti patologici, i turni di notte in rotazione
hanno connotazioni negative e anche il part time non è collegato con la soddisfazione
(Spector 1997).

SODDISFAZIONE, RETRIBUZIONE E CARRIERA

La retribuzione ha una relazione debole con la soddisfazione lavorativa. La relazione


tra sicurezza occupazionale (indeterminato) e soddisfazione ha risultati contraddittori:
dipendono dalla nazione, dal periodo storico e dall’età. Invece è forte la correlazione
tra status lavorativo- carriera e soddisfazione.

SODDISFAZIONE, FORMAZIONE CONTINUA E PRESTAZIONI LAVORATIVE

Un recente studio (Jones 2008) afferma che esistono delle difficoltà nello stabilire il
nesso tra formazione e prestazioni lavorative. Barrett e O’Connell trovarono che la
formazione specifica ha un maggiore impatto sul salario, ma quella generale ha
maggiore impatto sulla soddisfazione. I lavoratori che hanno ricevuto formazione di
breve durata sono meno soddisfatti di coloro che non ne hanno ricevuta affatto
(aumento delle aspettative). Infine, la formazione ha un maggior impatto sulla
soddisfazione degli uomini rispetto alle donne. In sintesi, la formazione è
positivamente e significativamente correlata con la soddisfazione.

LE CONSEGUENZE ATTESE DELLA JOB SATISFACTION

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Secondo molti studiosi, Locke, Freeman, Vroom e altri, soddisfazione e assenteismo
sono collegati, in quanto la letteratura è unanime ha descrivere che maggiore è la
soddisfazione maggiori sono i tassi di assenteismo. L’ipotesi, quindi, è che
soddisfazione e assenteismo siano legati da una relazione spuria: dal momento che
l’assenteismo è una condotta parassitaria e fraudolenta, chi agisce in tal modo si
dichiarerebbe insoddisfatto per giustificarsi moralmente, anche ai propri occhi.
Secondo Bowling (2007) soddisfazione lavorativa e prestazione professionale sono
relazionate da cause comuni: soddisfazione e prestazione condividerebbero le
medesime cause ma non sono loro stesse legate da relazioni causali. Esistono infatti
persone produttive ma insoddisfatte, oppure soddisfatte ma scarsamente produttive.

MOTIVAZIONE AL LAVORO E SODDISFAZIONE LAVORATIVA. QUALE RAPPORTO?

Motivazione al lavoro e soddisfazione lavorativa hanno una relazione. È possibile


concludere che il legame tra i due costrutti esiste ma è inverso rispetto alla percezione
comune: non la soddisfazione alla base della motivazione, bensì il suo contrario. Chi
ricopre una mansione di coordinamento, responsabilità, oppure si occupa di gestione
del personale può trarre da quanto scritto sopra alcune indicazioni. Innanzitutto, per
generare e sostenere la motivazione al lavoro è opportuno che i meccanismi di
coordinamento e controllo siano sempre più basati sulla standardizzazione degli output
(ad esempio, lavorando per obiettivi definiti con la tecnica del goal setting) e sempre
meno sul controllo a vista, sulla standardizzazione delle procedure o delle
competenze. Ciò non vuol dire che le competenze apprese e i protocolli/procedure in
atto siano inutili, bensì che essi non sono, in se stessi, garanti dei risultati. È
necessario che le organizzazioni mettano i loro operatori nelle condizioni di
raggiungere tali risultati attesi, sviluppando percorsi formativi specifici. Ciò vuol dire
dotarsi di sistemi realmente efficaci di gestione dei processi formativi, dall’analisi dei
fabbisogni alla valutazione di impatto organizzativo. Si ricorda che dal raggiungimento
del risultato e dalla possibilità di applicare le competenze possedute deriva la
soddisfazione lavorativa, e non da altro. Se una persona modifica il suo
comportamento, ritenendosi libera e non soggetta a costrizioni, è molto probabile che
in conseguenza di ciò modifichi anche l’atteggiamento primitivo. Potrà sembrare
paradossale, ma una strada per far apprezzare il proprio lavoro ad una persona
insoddisfatta è “spingerla” a farlo, assegnando un obiettivo liberamente accettato.

CONFRONTO CON ELABORATI PRECEDENTI

Dalla revisione e dall’analisi di questo articolo è stato possibile individuare vari punti in
comune con i precedenti elaborati, anche se un aspetto non è stato sottolineato in
maniera così approfondita come nell’articolo, ovvero l’analisi di tutte le ricerche
psicologiche fatte dai primi del Novecento riguardanti la motivazione. In relazione alla
storia sulla ricerca scientifica abbiamo comunque evidenziato il lavoro di Herzberg, il
quale distingue i fattori motivazionali, capaci di motivare, dai fattori di igiene, non
motivanti ma capaci di demotivare. È stata sottolineata l’importanza dell’employee
satisfaction, ovvero la soddisfazione del personale all’interno del proprio contesto
lavorativo, formulando alcune ipotesi per garantire delle condizioni ottimali, ipotesi
confermate dall’articolo in esame, in quanto si tratta di elementi che indubbiamente
possono influire sulla motivazione e, di conseguenza, sulla soddisfazione. Questi
elementi sono i turni lavorativi, l’orario lavorativo, il carico di lavoro, la formazione, la

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carriera. Come conferma l’articolo, tutte queste variabili possono garantire il
benessere organizzativo, ovvero la capacità dell’azienda di promuovere il benessere
fisico, psicologico e sociale dei lavoratori. Abbiamo ampiamente approfondito il tema
della motivazione, sottolineando come alti livelli motivazionale corrispondano a una
maggiore produttività, a migliori relazioni con la Dirigenza, a una riduzione dello
stress, a maggiore soddisfazione (sia del lavoratore che del paziente), a una migliore
qualità assistenziale, ad un elevata fiducia dei pazienti nei confronti
dell’organizzazione. È stato analizzato in maniera approfondita anche il tema del
benessere organizzativo, analizzando dei fattori che ne garantiscono alti livelli, con i
quali possiamo anche fare un paragone con l’articolo in esame: la retribuzione,
secondo la nostra ricerca sul campo questa influisce molto sulla motivazione e sul
benessere del dipendente (forse perché buona parte di noi ha contratti fasulli che non
rispettano la legge), in realtà l’articolo in esame ci afferma che retribuzione ha una
relazione debole con la soddisfazione lavorativa; la divisione per specialità, in quanto
l’utilizzo appropriato delle competenze aumenta la motivazione, come conferma
l’articolo; il carico e l’orario di lavoro che, se adeguati, contribuiscono in larga parte al
mantenimento del benessere. Tuttavia l’articolo ci afferma che, secondo Spector
(1997) l’orario flessibile e il part-time non sono correlati con la soddisfazione, l’orario
prolungato ha un effetto positivo ma scatena comportamenti patologici, i turni di notte
in rotazione hanno connotazioni negative; ferie, strutture e materiali, secondo la
nostra ricerca molto importanti per garantire fluidità e concretezza, nell’articolo,
invece, non sono stati presi in considerazione, probabilmente per l’ovvietà che li
caratterizza; le buone relazioni verticali e orizzontali, essenziali per la giusta
scorrevolezza delle informazioni e del lavoro; organizzazione e pianificazione chiara,
una buona divisione delle aree e del personale favorisce la concentrazione sui compiti
da svolgere, spesso questo aspetto è deficitario. Riguardo questo tema dall’articolo
possiamo evidenziare le ricerche di Porter, che studiò proprio le organizzazioni
aziendali e contribuì a confermare, solo parzialmente, le teorie di Maslow; le occasioni
di crescita professionale, in quanto la formazione è positivamente correlata con la
motivazione; raggiungimento e condivisione degli obiettivi, attraverso delle riunioni di
equipe, confermando anche la Tecnica del Goal Setting, ideata negli anni Settanta,
ovvero il raggiungimento di obiettivi predefiniti per stimolare la motivazione; la
possibilità di scatti di carriera, stimolo alla formazione e al lavoro coerente, come
confermato dai bisogni di McLelland, ovvero il bisogno di affiliazione, di potere e di
raggiungere il successo; l’equità, uno degli aspetti che permette di ottenere il
benessere all’interno del luogo di lavoro e che, quando manca, può provocare conflitti
sia orizzontali che verticali, come enunciato dalla Teoria dell’Equità, secondo cui le
persone negli scambi sociali e nelle relazioni cercano imparzialità e giustizia.

Di seguito tabella e grafico che evidenziano il confronto tra gli elaborati consegnati e il
suddetto articolo:

TEMA APPROFONDITO NEGLI PRESENTE NELL’ARTICOLO


ELABORATI SCIENTIFICO
STORIA DELLA RICERCA no si
SULLA MOTIVAZIONE
BENESSERE si si
ORGANIZZATIVO

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MOTIVAZIONE- si si
SODDISFAZIONE
RETRIBUZIONE si si
DIVISIONE DEL LAVORO si si
ORARIO DI LAVORO si si
FERIE, STRUTTURE E si no
MATERIALI
BUONE RELAZIONI si si
ORIZZONTALI E VETICALI
ORGANIZZAZIONE si si
AZIENDALE
CRESCITA PROFESSIONALE si si
CONDIVISIONE OBIETTIVI si si
EQUITÀ si si

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