SERIE AGILE MANAGEMENT

El LIDERAZGO para
la transformación ágil
Por Esteban Reyes Marcano

¡HOLA!

Solo los líderes tienen el poder y la autoridad para cambiar

una cultura tradicional y transformarla en una para que sea
innovadora y haga entrega continua de valor para el cliente
 Introducción
Para que un líder tenga éxito en un equipo ágil, no solo debe
comprender las bases de la agilidad, sino que debe incorporar una
serie de competencias y habilidades y actuar cómodamente con ellas.

Esto se debe a que el liderazgo es un dominio práctico.

Todos tenemos la experiencia de haber

aprendido un dominio práctico, como
un arte, un deporte o un idioma. Para poder fluir
Sabemos que la única manera de
naturalmente en la
volverse eficaz en él, es mantener una
práctica constante guiada por agilidad, los líderes
maestros. De modo que cuando deben desarrollar una
decidimos entrenarnos como líder nueva mentalidad y
ágil, no estamos hablando sólo del transformarse en un
dominio conceptual o teórico. El líder
practicante reflexivo.
debe volverse un maestro de la
práctica y para ello debe entrenar con
disciplina prácticas estándares en
contextos reales. .
Ahora bien ¿Cuáles son estas habilidades y destrezas?

Sostenemos que principalmente son cinco. Un equipo está frente a un líder

ágil cuando observa que:

1. Lee e interpreta el mundo de los negocios desde la mentalidad ágil.

2. Encabeza e Impulsa al equipo a la creación y entrega de valor
continuo para el cliente.
3. Gestiona la comunicación y los compromisos para alcanzar una
ejecución impecable.
4. Cultiva un espacio de seguridad psicológica para que el equipo
reflexione, experimente y aprenda continuamente y desarrolle la
maestría práctica.
5. Reinventa la gestión de personas para alcanzar un compromisos
superior (engagement) y el sentido de propiedad.

El liderazgo para la transformación ágil 02

 Veamos brevemente en qué consiste cada una de ellas:

1 Lee e interpreta el mundo de los negocios desde la

mentalidad ágil
El líder ágil interpreta y valora los fenómenos y los problemas del
mundo de los negocios desde una mentalidad Lean-Agile.

Pero antes, es importante distinguir de qué hablamos cuando

hablamos de mentalidad.

Los humanos somos máquinas de generar significado. Cuando

tenemos una experiencia o estamos ante un evento del mundo,
de inmediato buscamos encontrarle un sentido.

Pensemos en una situación en una empresa.

Por ejemplo: se perdió una cuenta o un cliente
importante.

¿Qué significa esto? ¿Cómo se explica? ¿Cómo

afecta a mi vida y la de mi equipo? ¿Válida esto
mis creencias o las contradice? ¿Cómo afecta el
futuro y las posibilidades para la organización?
¿Qué parece verdadero y qué no? ¿Es esto una
oportunidad o es una amenaza? ¿Cómo afecta
mi identidad ante las demás personas?.

No son preguntas que surgen

conscientemente, simplemente
ellas nos atrapan de manera
inconsciente. Esto ocurre
constantemente ante cada
situación o contingencia.

El liderazgo para la transformación ágil 03

¿Cómo sucede esto?
Lo hacemos valorando o subrayando algunos aspectos y otros no.
Creamos historias y relatos que explican una situación y buscamos
patrones que las teorías y modelos, en los que creemos, predicen.

A esta “máquina de generar significado” de la que venimos hablando

es lo que llamamos MENTALIDAD.

La práctica del management durante el siglo XX generó también

una mentalidad, es decir, una forma estándar de interpretar,
brindar sentido y elegir caminos ante los eventos y contingencias
en el mundo de los negocios.

La mentalidad ágil, que se ha venido desarrollando desde la última

década del siglo XX, genera significados e interpreta de manera
muy diferente lo que sucede en una organización.

Esta mentalidad nos permite valorar de manera muy diferente los

diversos fenómenos que se presentan en una organización: el
propósito para el cual son creadas las empresas, el papel de las
personas, el aprendizaje y cómo crear conocimiento, la innovación
y los productos, la motivación de las personas, la cultura y el
liderazgo, entre otros.

Cuando los líderes cultivan esta mentalidad, aprenden -por

ejemplo- a no juzgar el fracaso como un error que debe ser
penalizado, sino como una oportunidad para aprender y descubrir
nuevas formas en que una idea podría funcionar.

Además, los líderes buscan decididamente crear valor para los

clientes correctos y por eso constituyen equipos multifuncionales
cada vez más capacidad de realizar diseños de propuestas de
increíble valor y de hacer la entrega de los servicios o productos
sus clientes con gran calidad.

El liderazgo para la transformación ágil 04

 Un líder de un equipo ágil cultiva la
Mentalidad Lean Agile para generar
en su equipo los contextos que los lleven
a entregar cada vez más valor a sus
clientes, desarrollar más capacidades,
sentirse más felices y comprometidos y
gestionar mejor sus compromisos.

El coach ágil
Para desarrollar esta mentalidad, los líderes requieren entrenarse,
pues la mentalidad no es algo que se pueda aprender en teoría. Es
por eso que una transformación ágil requiere de coaches ágiles que
ayuden al líder y al equipo a desarrollar esta nueva mentalidad.

Un coach entrenado en la agilidad

empresarial, logra que los participantes
comprendan la ontología de la mentalidad
ágil y desarrollen competencias para
coordinar acciones efectivamente en ese
nuevo espacio. También acompañan el
proceso para que un líder desarrolle la
capacidad de reflexionar y tomar decisiones
en el marco de la mentalidad ágil.

Un coach ágil acompaña el proceso en que

los problemas y los hechos adquieren nuevos
significados. Participa en conversaciones para
que se hagan valoraciones diferentes de las
situaciones, los problemas, los fracasos y la
incertidumbre y se construyan nuevos relatos
para tomar cursos de acción diferentes.

El liderazgo para la transformación ágil 05

2
Lidera e Impulsa al equipo a la creación y
entrega de valor continuo para el cliente.
El líder ágil no solo tiene la capacidad de interpretar los
problemas desde la mentalidad ágil. También tiene claro que el
trabajo de la organización es generar valor continuo para el
cliente y para el resto de los stakeholders.

Las empresas tradicionales centran su

actividad en la creación de valor para el
accionista. Este es el paradigma del
management tradicional y de toda la cultura
empresarial del siglo XX.

Una empresa ágil centra su actividad en la

creación de valor para el cliente. Esto implica
un cambio de paradigma tan grande en los
negocios, que muchos autores ágiles usan
como analogía la revolución que generó
copérnico cuando descubrió que la tierra no
era el centro del universo y que solo era un
planeta más que giraba alrededor del sol.

La revolución copernicana de los negocios,

sacó a la empresa y los accionistas del centro
de los negocios y puso en su lugar al cliente.

Entendemos aquí la creación de valor en un

sentido amplio y no solo hablamos de valor
monetario en el sentido estricto.

Valor es todo lo que el cliente aprecia e incide

en la decisión de compra. Incluye también lo
que beneficia a otros grupos de interés. Como
dicen los líderes del Movimiento de las
empresas B, las empresas se convierten en una
fuerza positiva y de cambio para sociedad
humana y para la biosfera planetaria y no en
sus depredadores.

El liderazgo para la transformación ágil 06

 Centrarse en los clientes y el resto de los stakeholders define también
una nueva ética en los negocios. El líder ágil encarna esa nueva ética
en sus acciones.

De esta forma, los líderes empresariales dejan de ser percibidos como

los villanos en las historias de las grandes crisis económicas y de la
emergencia climática y se transforman en héroes. Esto tiene un
impacto tremendo en el desarrollo de la identidad de las marcas.

Para crear un valor superior, los líderes ágiles trabajan para diseñar
productos innovadores, capaces de hacerse cargo de las principales
preocupaciones de los clientes. Diseñar productos y servicios
económicos, estéticos y técnicamente funcionales.

En resumen, desde esta perspectiva el líder impulsa a su equipo ágil

a crear:

1. Productos que generen futuros para sus cliente.

2. Productos que brinden bienestar y calidad de vida a los
stakeholders
3. Productos que abran nuevas posibilidades de negocios y
de servicios.
4. Nuevas relaciones con los clientes, de largo plazo.

3 Gestionan la comunicación y los compromisos

para alcanzar una ejecución impecable

En este contexto, comunicación no se trata solo de informar, se

trata fundamentalmente de generar compromisos y de
coordinar a distintas personas para trabajar juntas en función
de un objetivo y un resultado común.

Los líderes ágiles son maestros de la comunicación. De hecho

la mentalidad ágil y su liderazgo son dominios
conversacionales.

El liderazgo para la transformación ágil 07

 Cuando nos referimos a "dominio conversacional" hablamos de:

1. Un conjunto de distinciones especializadas (en rigor, una

ontología para comprender ese mundo)
2. Un espacio declarativo cuidadosamente elaborado que
especifica los valores y principios que proporcionan acceso
a una interpretación de ese mundo.
3. Un conjunto de conversaciones para la acción que definen
las prácticas estándares que generan resultados.

La agilidad rediseña las prácticas de gestión

y para ello transforman el dominio conversacional del
liderazgo y del management.

En primer lugar un líder ágil tiene la destreza de escuchar. Escuchar a

los clientes, a sus colaboradores, a sus socios, a sus aliados y a sus
proveedores.

Cuando decimos escuchar, estamos hablando no solo de oír lo que el

otro dice. Se trata más bien de la capacidad de de ingresar al mundo
interpretativo del otro y dejarse influenciar por él. Es decir, el líder
enriquece su punto con la visión, la perspectiva y las preocupaciones
del equipo, de sus clientes y del resto de los stakeholders.

Escucha a los clientes para comprender mejor sus contextos, sus

inquietudes, sus dolores y frustraciones y desde allí diseña mejores
soluciones más atinadas y pertinentes.

Escucha a sus colaboradores para enriquecer el diseño de sus

acciones y para crear un alma del equipo. Un líder ágil es poderoso
cuando habla porque sus palabras representan la voz del equipo y la
voz del cliente. Cuando habla, los demás miembros se siente
representados en esas palabras porque han sido escuchados y
participado en la construcción de una visión común.

El liderazgo para la transformación ágil 08

Un líder ágil también escucha a sus proveedores para abrir
posibilidades para ambas organizaciones, incrementar el compromiso
mutuo de crear valor y generar asociaciones de valor y de largo plazo.

En segundo lugar un líder ágil tiene la capacidad de generar

compromisos y articular la coordinación del trabajo de cada miembro
del equipo con el fin de realizar entregas impecables.

Esta habilidad es la base para incrementar la capacidad de ejecución en

los negocios.

Recordemos que la ejecución en los negocios es la capacidad que tiene

una organización u equipo de transformar una visión en productos y
servicios reales que los clientes usan y aprecian.

Muchos equipos son buenos creando una visión pero fallan a la hora de
ejecutarla. Sin embargo, la ejecución es fundamental. Sin ejecución
ninguna visión tiene valor real.

Los líderes ágiles saben que la ejecución

depende de la capacidad que el equipo
tiene de comunicarse y coordinar muy bien
su acciones y actividades. De la capacidad
para escucharse y llegar a acuerdos.

Por eso ponen la mirada en los

compromisos y no en la tarea. Los
compromisos no hablan específicamente
de lo que se tiene que hacer, hablan de lo
que se quiere resolver, de lo que queremos
que pase una vez ejecutada la tarea.

En los equipos ágiles las personas son más

creativas, porque tienen un espacio de
posibilidades de acción más amplio y son
más autónomos en la búsqueda de
soluciones al problema que se quiere
resolver.

El liderazgo para la transformación ágil 09

Construir buenos compromisos es mucho más efectivo que entregar
tareas y actividades para delegarlas. Así, el trabajo se vuelve más
creativo y las personas sienten que pueden dar un mayor aporte con
su trabajo y su creatividad.

La gestión de compromisos pone el acento en el para qué se debe

hacer algo y no en el cómo se debe hacer. Los cómo quedan
disponibles para que el equipo despliegue toda su creatividad e
imaginación en resolverlo.

La gestión de compromisos ayuda a entregar autonomía a los

equipos y a liberar sus fuerzas creativas sin menoscabo de la
calidad y de la satisfacción del cliente.

En tercer lugar un líder ágil es capaz de comunicar y dar feedback

positivo a todos los miembros del equipo, incluyendo también a los
proveedores y a los clientes.

Hacer juicios y evaluar el trabajo del equipo es una de las tareas más
importantes y a la vez delicada que debe hacer un líder.

Cuando una persona falla en un compromiso o en una entrega, el

líder debe hacerse cargo del asunto. Si lo pospone o se hace el
desentendido, no estará ayudando al equipo a avanzar.

Lo primero que debe hacer es indagar en

la posible causa del fallo.

1. ¿Fue una mala comunicación la que

generó este problema?
2. ¿O es que la persona no tiene las
competencias técnicas aún para
hacer este trabajo?
3. ¿Se trata de un caso de negligencia
a la hora de realizar la tarea?
4. ¿Cómo está la carga de trabajo de
esta persona?
5. ¿Está atravesando una situación
personal que no le permite su mejor
desempeño?

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Todas estas preguntas apunta a que cada situación de
incumplimiento se convierte en una oportunidad para mejorar todo el
sistema, en el mismo sentido que hacen los investigadores de la
seguridad aérea cuando ocurre un accidente.

Solo la investigación a fondo de las causas del accidente, sean estas

fallas “humanas” o fallas “técnicas”, son las que llevan a que todo el
sistema aprenda y mejore continuamente, haciendo del transporte
aéreo más seguro después de cada accidente.

Los líderes ágiles, más que descalificar o hacerse el loco con una
situación de incumplimiento o fallo , trabajan para identificar sus
causas y hacer que el sistema sea más seguro y confiable después
de esa falla

4 Cultiva un espacio de seguridad psicológica para

que el equipo reflexione, experimente y aprenda
continuamente y desarrolle la maestría práctica.

La cuarta competencia que los líderes de equipos ágiles es la de

saber poner el foco de su gestión en incrementar la capacidad de
aprendizaje del equipo.

Por aprendizaje aquí entendemos el incremento de la efectividad

que un equipo desarrolla para resolver problemas y entregar valor,
mientras trabajan juntos y acumulan experiencia.

Decimos entonces que un equipo está aprendiendo si observamos

un incremento constante en sus capacidades de para crear valor e
innovar y una mayor efectividad en la resolución de problemas e
impecabilidad en sus entregas al cliente.

En este sentido, una forma de evaluar positivamente a un líder ágil

es por el incremento de las capacidades del equipo en el tiempo.

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Lo nuevo de este enfoque es que el aprendizaje se convierte en un
producto valioso y destacado de la gestión.

Los equipos ágiles no solo producen valor para el cliente, también

producen aprendizajes valiosos para el equipo que incrementan su
efectividad operacional.

Hablemos del aprendizaje

La mayoría de los humanos amamos aprender. El aprendizaje, la
curiosidad y el descubrimiento es parte de la condición humana.
Por eso, al integrar el aprendizaje a la empresa, las personas lo
reconocen y valoran, porque sienten que están recuperando algo
que importante en su vida.

Siguiendo con el ejemplo de la seguridad aérea, el sistema aprende

en la medida que hace frente a cada falla. Esta capacidad hace
que la organización se haga más fuerte, más resiliente y más
efectiva mientras trabajan juntos, enfrentan contingencias,
descubren fallas y solucionan problemas.

En ciencias de la complejidad esta

capacidad tiene un nombre:
autopoiesis, es decir la capacidad
de un sistema de crearse a sí Esta es la verdadera
mismo, de aprender, adaptarse y ventaja competitiva
evolucionar por sí mismo.
a largo plazo que la
En ese sentido, está es una de las agilidad le ofrece a
capacidades más importantes de las empresas.
un equipo ágil.

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 La capacidad de aprendizaje de un equipo ágil está sustentada en lo
que la doctora Carol Dweck llamó la mentalidad de crecimiento.

La mentalidad de crecimiento contrasta de la mentalidad tradicional,

muy arraigada en nuestra cultura y en el sistema educativo, a la cual
ella llama mentalidad fija.

La mentalidad fija y la mentalidad de crecimiento son dos “máquinas

de significados” sobre los hechos y fenómenos relacionados con el
aprendizaje.

Si tenemos la creencia que nuestras capacidades están

determinadas al nacer, que nuestros talentos son innatos, que
cualquier fallo o error nos expone ante los otros y nos muestra
débiles, que por más esfuerzo que haga en aprender algo -si no
tengo talento para ello- no voy a tener grandes avances... entonces
nuestra máquina de significados generarán mensajes que frenan,
obstaculizan y limitan el aprendizaje.

Pero si pensamos que las capacidades humanas son ilimitadas; qué

podemos aprender cualquier cosa, siempre que nos guste y nos
sometamos una práctica sistemática y disciplinada, que los retos son
buenos para probarnos y aprender, mientras que cada error y cada
obstáculo lo interpretamos como los desafíos que debemos vencer…
entonces el sentido que le daremos al aprendizaje será muy diferente.

“Puedo aprender”
“No puedo”
“Sólo me falta
“No tengo
práctica”
talento”
“Este es un
“Es muy difícil”
desafío”

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El principal desafío que un líder tiene es el crear en el equipo una
mentalidad de crecimiento, una mentalidad abierta al
descubrimiento, a la búsqueda de nuevas soluciones, a la
experimentación y a la pruebas de ideas nuevas.

Para ello el líder tiene que crear un espacio psicológico seguro para
que las personas se puedan expresar libremente y no teman
equivocarse o cambiar de opinión.

El segundo aspecto que enfrentan las organizaciones para

desarrollar una cultura de aprendizaje está en la forma como se
interpreta el aprendizaje y la enseñanza en el mundo actual.

La creencia dominante en la mayoría de los centros de formación en

todos sus niveles, es que para aprender es necesario primero
adquirir y dominar una teoría para después ponerla en práctica.

De ese modo, la educación tradicional privilegia la teoría ante la

práctica. En otras palabras, saber QUÉ es visto como mucho más
elevado que saber CÓMO. De esta forma la experiencia práctica está
subvalorada y por el contrario el conocimiento teórico sobrevalorado.

Esta es la crítica que más frecuentemente

hacen las empresas y la sociedad a la
educación y especialmente a la educación
universitaria.

Los profesionales egresados tienen poca o

ninguna experiencia práctica para
desempeñarse en las actividades básicas en
sus disciplinas, por ello las empresas deben
invertir tiempos y recursos adicionales para
salvar esa brecha.

Mucho se ha hablado sobre este problema,

pero es poco lo que a ciencia cierta se ha
avanzado en términos generales. El problema
sigue estando vigente aún.

El liderazgo para la transformación ágil 14

Pensamos que el problema persiste porque tiene su origen en la
forma como entendemos el aprendizaje y el conocer. La clave es
romper este núcleo interpretativo que separa tan abismalmente la
teoría de la práctica.

Proponemos una visión distinta del aprendizaje que rompe esta

disociación entre teoría y práctica y las integra en un nuevo modelo
que simplifica y facilita el desarrollo de una cultura para el
aprendizaje continuo en la organización.

Desde esta visión el aprendizaje no es dominar y refinar teorías y

aprender modelos o marcos de trabajo, sino que es el camino para
alcanzar la maestría práctica.

Conocer es tener éxito con nuestras acciones en un ámbito o

dominio de conocimiento determinado.

En ese sentido, saber agilidad no consiste en

poseer una teoría acabada sobre las
organizaciones ágiles, sino tener éxito como
organización en el ámbito de problemas que la
agilidad declara resolver como lo es responder
efectivamente ante los cambios y las
oportunidades del entorno.

Para lograr un nivel de desempeño adecuado, las empresas y los

gerentes deben tener modelos de representación y marcos de
trabajo que los ayuden a comprender y sistematizar el trabajo
que hacen, pero el centro del proceso de aprendizaje está en el
incremento de las capacidades de la acción y no el dominio de
una teoría.

Al integrar la teoría y la acción el aprendizaje adquiere otro

sentido completamente nuevo.

El liderazgo para la transformación ágil 15

5 Reinventa la gestión de personas para
alcanzar un compromisos superior
(engagement) y el sentido de propiedad.

La quinta habilidad que debe tener un líder para tener éxito en un

entorno ágil es la de hacerse cargo de la motivación y el desarrollo
del sentido de propiedad por los miembros del equipo.

Motivación y desarrollo implican romper con el paradigma

tradicional que centra la motivación en los ingresos, los bonos y los
incentivos monetarios para premiar el desempeño.

No es que esto no sean necesarios. Los ingresos son la base de la

economía de las sociedades. Lo que dice el movimiento de la
agilidad empresarial es que son insuficientes.

Por sorprendente que parezca el

dinero está perdiendo poder como
fuente de motivación, felicidad y
satisfacción con el trabajo.

Los estudios demuestran que

después de un cierto nivel de
ingresos -que le garantiza a
las persona una base para
satisfacer sus necesidades
básicas y cierto nivel de
seguridad social- el dinero
extra deja de transformarse
en motivación y mayor
compromiso con la empresa.
Es decir el dinero y los bonos
pierden eficacia como factor
de motivación una vez que el
ingreso alcanza un nivel.

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Las estadísticas de un estudio llevado a cabo por Gallup en 2015,
muestran que a pesar que en los Estados Unidos los ingresos reales
han aumentado un 16% desde hace 30 años, el nivel de satisfacción
el trabajo ha disminuido en ese tiempo de 40% a 25%.

Solo 1 de cada 4 trabajadores con empleos formales está satisfecho

con su trabajo. El estudio también demostró que solo el 12% de los
empleados participaban activamente en el trabajo y entregaba más
de lo que el puesto requería. Y, como era de esperarse, fueron los
gerentes los que causaron el mayor impacto, pues representan 70%
de la variación en el compromiso de los empleados.

¿Puede un trabajador que no está satisfecho con su trabajo tener el

nivel de compromiso o desarrollar el sentido de propiedad que la
agilidad exige de los miembros de sus equipos?. Definitivamente que
no. Es por eso que la agilidad está reinventando la gestión de
personas.

El movimiento de la transformación de la gestión del talento busca

ese objetivo y para ello ha desarrollado un conjunto de prácticas que
están abriendo el camino de la reinvención.

Los seres humanos somos distintos. Cada uno de los casi 8.000
millones de personas del planeta son distintas. Nunca conseguiremos
dos seres iguales. Así de diversos somos. Los líderes ágiles tienen la
capacidad de escuchar e indagan sobre las motivaciones de cada
uno de los miembros del equipo y diseñan espacios de trabajos que
generen esas motivaciones.

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Por ejemplo:
- Algunas personas valoran sentirse parte de una empresa
en función de propósito loable y que sea apreciado y
reconocido por su comunidad. Les encanta sentir orgullo
por la organización en la que trabajan.
- Otras valoran convivir en una cultura donde son todos
son reconocidos, respetados y apreciados de manera
genuina. Una cultura que acepta y celebra la diversidad.
- Otras valoran cuando una organización les brinda
amplias posibilidades para aprender, desarrollar sus ideas
y la oportunidad de desafiar sus propias capacidades.
- Muchas personas valoran a las organizaciones que
permiten autonomía en su trabajo, la capacidad de
tomar decisiones, experimentar nuevas ideas, equivocarse
y aprender.
- Otras valoran a las organizaciones que tienen sistemas de
evaluación y retroalimentación positivos que los ayuda a
crecer y a desafiarse a sí mismos.

En otras palabras las personas valoran que los entornos

laborales sean humanizados y llenos de significado.

Solo en entornos así, es que se crean las

condiciones para que el talento y las
personas florezcan en todo su potencial.

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RESUMEN

Podemos resumir lo que hemos desarrollado en

este paper en tres sentencias:
1. El líder de un equipo ágil necesita convertirse en
practicante reflexivo de una nueva mentalidad Lean
Agile. Así, tendrá cada vez mayor capacidad de crear
contextos que les permitan a los equipos generar más
valor para el cliente, aprender, resolver problemas y
sentirse motivados y comprometidos con el proyecto y
la organización.
2. Un líder ágil desarrolla una gran capacidad para
escuchar. .Cuando habla, lo hace desde una gran
empatía y preocupación auténtica por sus clientes,
mientras que los miembros del equipo se sienten
representados en sus palabrasº, ya que han sido
escuchados y participado en la construcción de una
visión común.
3. Un líder ágil no gestiona tareas sino compromisos.
Sabe que la ejecución depende de la capacidad que
tiene el equipo para escucharse y llegar a acuerdos.

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