Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA:
MARÍA GUADALUPE AGUILAR OREJEL
DIRECTOR:
M. EN C. JUAN JOSÉ HURTADO MORENO
JULIO 2016
II
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F., el día 31 de JULIO del 2016, el que suscribe MARÍA
GUADALUPE AGUILAR OREJEL, alumna del Programa de MAESTRÍA EN
INGENIERÍA INDUSTRIAL con número de registro B141055, adscrito en la Sección de
Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA, manifiesta que es autor intelectual
del presente Trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en I. Juan JOSÉ HURTADO
MORENO y cede los derechos de trabajo titulado “ESTRATEGIAS DE
PRODUCTIVIDAD PARA UNA EMPRESA BASADAS EN MANUFACTURA ESBELTA”
al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de
investigación.
III
Agradecimientos
IV
ÍNDICE
Resumen ............................................................................................................. IX
Abstract ............................................................................................................... X
INTRODUCIÓN .................................................................................................... 1
JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 1
V
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ....................................................................... 13
VI
CAPÍTULO 3: Metodología ................................................................................. 36
4.1.2 5s ................................................................................................................. 60
VII
4.1.4 SMED .......................................................................................................... 62
CONCLUSIONES ................................................................................................. 70
ANEXOS .............................................................................................................. 71
REFERENCIAS ................................................................................................... 73
VIII
Resumen
El presente trabajo es un caso de estudio que tiene como principal objetivo el desarrollo
de una estrategia que permita a la empresa estudiada mejorar sus indicadores de
productividad, mediante el uso de las herramientas de Manufactura Esbelta. La empresa
se dedica a la manufactura de carburadores y módulos de ignición. La investigación
sigue la metodología de una investigación de intervención que tiene por objetivo
transformar la realidad estudiada.
IX
Abstract
This paper is a case study that has as main goal the development of a strategy that
allows the studied company improve its productivity indicators, through the use of the
Lean Manufacturing tools. The company is dedicated to the manufacturing of carburetors
and ignition modules. The investigation follows the methodology of an intervention
research that has as objective to transform the studied reality.
The VSM (Value Stream Map) was used to analyse and diagnose the situation in
which the production processes were. With this map were found the opportunity areas
that would allow to improve the flow of the production processes and the productivity
indexes.
Once that the opportunity areas were found, the lean manufacturing tools, such as
5S, TPM, PMEAS, that should be implemented were determined. With the application of
the of the proposed strategy, the scrap was reduced and certain productivity indicators
were improved. The results of this investigation allow to conclude that the application of
Lean Manufacturing tools will help to improve the productivity of a company.
X
Listado de Figuras
Figura 1.1.Organigrama de la empresa .................................................................... 4
Figura1.2.Diagrama de producción........................................................................... 5
XI
Figura 3.16. Depanelización ..................................................................................... 55
XII
Listado de Tablas
Tabla 3.1. Eficiencia en Inserción manual ................................................................ 46
XIII
GLOSARIO
Fixture: En la empresa se le llama así a los accesorios, que se utilizan en las líneas de
producción, en los que se coloca el producto para facilitar su manejo.
XIV
fundida, protege la superficie durante el calentamiento para evitar que vuelva a oxidarse
y ayuda a transferir el calor uniformemente al área de soldado.
Módulo de PCB: Es una tarjeta de circuito impreso (PCB por sus siglas en inglés).
Pallet: Es una estructura en la que se colocan los tableros que van a soldarse, permite
el uso de soldadura para componentes through-hole y evita el contacto de la soldadura
con las áreas críticas del tablero.
Pines: Son terminales o “patitas” que conducen electricidad, puede encontrarse en los
componentes que se ensamblan en el PCB o en los fixtures que se utilizan en las líneas
de producción.
Scrap: Desperdicio.
XV
Lista de Acrónimos y Siglas
XVI
MATRIZ DE CONGRUENCIA METODOLÓGICA
XVII
INTRODUCCIÓN
La productividad mide el rendimiento con el que se utilizan los recursos en una empresa,
para lograr sus objetivos. En esta investigación se quieren analizar los procesos de una
empresa manufacturera en la ciudad de Los Mochis, Sinaloa, para identificar el flujo de
valor.
Al analizar cada etapa del proceso, se podrán detectar aquellas que deterioran la
productividad y así poder proponer mejoras que repercutan favorablemente en la
productividad.
JUSTIFICACIÓN
OBJETIVO GENERAL
1
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Mapear la cadena de valor del producto y definir los procesos que generan el
mayor desperdicio.
Definir las herramientas de la Manufactura Esbelta que se utilizarán en el proceso
de producción que permitan reducir los desperdicios y aumentar la productividad.
Diseñar estrategias de productividad.
2
CAPÍTULO 1: EMPRESA DE ESTUDIO
La empresa de estudio es una de las plantas que forman una corporación transnacional,
la cual dio inicio a sus operaciones en Cass City Michigan, en el año de 1954 con la
producción de carburadores; extendiendo sus compañías alrededor del mundo con la
elaboración de una gran gama de productos para el área automotriz, jardinería y
componentes electrónicos entre otros.
Esta empresa en Los Mochis, inició operaciones el 25 de Febrero del año 2002
con la manufactura de componentes para motores de combustión interna de 2 y 4
tiempos, y accesorios, posteriormente, en el año 2008 se introdujo la producción de
módulos electrónicos de ignición, incrementando así sus ventas y aumentando la gama
de sus productos.
1.1.1 CARBURADORES
Los carburadores son los dispositivos que se encargan de preparar la mezcla de aire y
combustible en los motores de gasolina.
3
OBJETIVOS DE CALIDAD: Los objetivos de calidad de la empresa son una serie de
tareas específicas que se desprenden de la Misión, Política de Calidad y Principios.
Estos objetivos son para asegurar que los esfuerzos de la organización sean en la
dirección correcta, para alcanzar nuestra Misión, Política y Principios.
1.3ORGANIGRAMA
4
1.4 DESCRIPCIÓN DE SU DIAGRAMA DE PRODUCCIÓN
Carburadores
Módulos de Ignición
Materia prima
Producto en proceso
Producto terminado
5
MATERIA PRIMA
RECIBO: En ésta área se recibe material dos veces por semana en temporada baja y
tres veces por semana en temporada alta. Aquí mismo el material recibido pasa por un
proceso de inspección que pude tardar de uno a tres días. Una vez que el material fue
aprobado para su uso, pasa al área de almacén.
PRODUCTO EN PROCESO
CARBURADORES
Los carburadores pasan por un proceso que está dividido en dos áreas:
Maquinado y
Ensambles
Cada una de estas áreas lleva diferentes actividades que se describen a continuación:
MAQUINADO
LLAVADO ULTRASÓNICO: En esta etapa se lavan los carburadores para limpiarlos por
medio de ultrasonidos y eliminar los residuos y rebabas que quedaron del proceso de
maquinado.
6
IMPREGNADO: Una vez que se han lavado los carburadores, pasan al impregnado, en
donde se le aplica al carburador una cantidad de químicos que sellen las porosidades
que tiene, evitando de este modo problemas de calidad.
INSPECCIÓN: Todos los carburadores se inspeccionan para asegurar que lleguen con
todos los orificios correspondientes y con las dimensiones adecuadas a los siguientes
procesos.
ENSAMBLES
PRUEBAS (INSPECCIÓN): Todos los carburadores pasan por diferentes pruebas para
asegurar su calidad y evitar que llegue material defectuoso al cliente.
EMPAQUE: Una vez que el material ha sido aprobado, se empaca y se alista para el
embarque.
MÓDULOS DE IGNICIÓN
7
INSERCIÓN DE PINES: En esta etapa se reciben los carretes y se les insertan en una
máquina automatizada la cantidad de pines que se requieren para los diferentes
modelos.
PLASMADO: Todos los carretes que han pasado por la inserción de pines, se pasan por
el plasmado para eliminar la porosidad del carrete. De aquí ya están listos para pasar a
la etapa de embobinado.
BOBINAS: En este proceso se reciben los carretes y los diferentes tipos de alambre que
se requieren para hacer las bobinas. Las máquinas son, dependiendo del modelo,
automatizadas o semiautomatizadas.
INSERCIÓN MANUAL: Aquí se reciben las tiras de módulos de PCB (5 o 7 módulos por
tira), las bobinas y las diferentes terminales y capacitores que se van a insertar sobre los
PCB. Se insertan en los tableros (PCB) y se llevan al proceso de soldadura.
8
EMSAMBLE: En esta etapa se hacen los ensambles finales al módulo de ignición y
diferentes pruebas de calidad.
EMPAQUE: Una vez que los módulos fueron aprobados, se empacan e identifican para
que estén listos para el embarque.
PRODUCTO TERMINADO
MÓDULOS DE IGNICIÓN
Dentro del área de producción de módulos de ignición, el área que reporta los
costos más altos de scrap es el área inserción manual. El scrap es detectado en el área
siguiente, sub ensambles, que tienen como primer actividad hacer una prueba eléctrica
al material que sale de inserción manual.
Ensamble
9
módulos en los tableros (cada tira contiene 5 ó 7 módulos dependiendo del
modelo que se esté fabricando).
3. Se coloca cada pallet terminado en la NU/ERA, cuidando que esté bien asido por
los “dedos” de la máquina.
10
Soldado
1. Aspersión de flux:
El método de aplicación del flux dentro de la NU/ERA es de aspersión. El pallet
pasa primero por el aspersor de flux. El flux es un líquido que se rocía al tablero
por medio de presión y sirve para limpiar la superficie a soldar y ayuda a que la
soldadura de adhiera.
2. Precalentamiento:
El precalentamiento de las tarjetas de circuito impreso es una parte crítica del
proceso de soldadura por ola. El pallet pasa a una zona donde recibe calor, esto
sirve para que se evaporen los volátiles del flux, para que se activen las resinas
del flux y para que se reduzca el choque térmico entre la temperatura ambiente y
la temperatura de la soldadura.
3. Soldadura de ola:
En esta última etapa el pallet pasa por una ola de soldadura de metal líquido. Esto
involucra el contacto directo entre el fondo de la tarjeta y el metal fundido.
Touch up
Como su nombre en inglés lo indica, en este proceso se hace un retoque del material
que sale de la NU/ERA revisando los errores que salen del ensamble y de la soldadura
por ola.
1. Se toman las tiras de los pallets que han salido de la NU/ERA y se colocan sobre
un cartón (máximo 7 tiras por cartón).
2. Se toma tira por tira y se revisan y corrigen los defectos de soldadura, tales como
cortos y faltantes, se corrigen defectos de componentes mal ensamblados y
11
faltantes de componentes. Una vez revisada cada tira se pasa al proceso de
depanelización.
Depanelización
Este proceso consiste en separar manualmente cada módulo de las tiras que salen de la
operación de Touch up para que pasen al proceso de sub ensamble.
Prueba Eléctrica
12
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
13
El filósofo alemán George Hegel fue uno de los pilares para el desarrollo de la
Teoría General de Sistemas y declaró que el todo es más que las suma de sus partes,
que el todo determina la naturaleza de las partes, que las partes no pueden
comprenderse si se consideran aisladamente y que las partes están dinámicamente
relacionadas o son interdependientes; seguramente los creadores de la Teoría General
de Sistemas supusieron que el todo es en realidad un sistema que está compuesto de
sistemas más pequeños o subsistemas (Baca U. et al., 2013). Se puede entonces
entender a una empresa como un sistema compuesto de muchos subsistemas.
En este mundo cada vez más globalizado, las organizaciones se ven frente al reto de
mejorar su productividad continuamente para mantener y mejorar su competitividad
(Pulido, 2008).
Henry Ford a finales del siglo XIX fundó su fábrica de autos con la innovación de
que tenía una línea de ensamble movible, pues su principal interés era el de tener una
producción en masa a una velocidad rápida de producción para que todos los
estadounidenses pudieran poseer un automóvil a un precio accesible. Su idea fue que
en lugar de que los trabajadores acudieran al automóvil para ensamblarlo, el automóvil
acudiría a los trabajadores de modo que la producción fuera continua, no artesanal(Baca
U. et al., 2013).
14
se hizo notar que el cliente podía expresar sus necesidades. No fue sino hasta años
después, al terminar la Segunda Guerra Mundial, que se introduce el paradigma del
sistema jalar, que es en donde el cliente define las decisiones de producción (Womack
et al., 1990).
2.3. PRODUCTIVIDAD
“El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las causas
que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para incrementarla” (García
Criollo, 2005:9)
2.3.1. DEFINICIÓN
La productividad puede definirse como un índice que mide la relación entre los insumos
y los productos obtenidos en una empresa manufacturera o las ventas logradas en una
empresa de servicios; refleja el uso eficiente de los recursos de una empresa (INEGI,
2003).
Zandin (2005) coincide con la idea de que los beneficios de la productividad van
más allá del éxito en el logro de los objetivos propuestos en la empresa y asegura que
las mejoras en la productividad impactan en la vida de las personas, en su nivel de vida,
y que en una nación las mejoras de la productividad se reflejan en mejores productos y
servicios, en un aumento en el consumo y en más tiempo libre para los habitantes.
Asegura también que la productividad personal ha cobrado interés, ya sea por la
17
satisfacción personal o por la ambición de éxito, pues se considera que una persona
productiva recibe oportunidades en proyectos importantes o progresa dentro de una
organización; esto ayuda a la productividad de las empresas, ya que la suma del
mejoramiento individual conduce a una sinergia de avances en el más alto nivel.
García Criollo (2005) menciona que los dos componentes de la productividad son la
eficacia y la eficiencia. Mejorar en estos dos aspectos nos ayudará a mejorar la
productividad. También menciona que para analizarla podríamos basarnos en los
siguientes aspectos:
Hombres
Dinero
Materiales
18
Métodos
Mercados
Máquinas
Medio ambiente
Mantenimiento del sistema
Misceláneos: Controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad,
tiempo, etc.
Management
Manufactura
A estos parámetros se les conoce como las “M” mágicas, porque en inglés todos
empiezan con la letra “m”.
La productividad puede expresarse de diferentes formas (Carro Paz & González Gómez, 2012):
19
Como ejemplo de entrada se puede tomar la cantidad de mano de obra o de
materia prima que se utilizó para producir los bienes o servicios.
20
Nivel promedio de trabajo en proceso
Horas promedio improductivas por trabajador-hora
Índices de seguridad, limpieza y ausentismo
2.4.1. ANTECEDENTES
“Taiichi Ohno (1912-1990) el ejecutivo de Toyota que fue uno de los enemigos
más feroces del desperdicio que la historia humana ha producido, identificó los primeros
siete tipos de desperdicio”(Womack & Jones, 2010:15). Aunque se han añadido más
tipos de desperdicio y seguramente en un futuro se añadan aún más, a lo que se refería
como desperdicio originalmente era a cualquier actividad que requiriera de recursos y
que no produjera ningún valor, como por ejemplo: el retrabajo, los almacenes,
actividades innecesarias, movimientos, transportes, espacios y esperas innecesarios, y
productos que no cumplieran con las expectativas del cliente (Womack & Jones, 2010).
Defectos
Sobreproducción
Esperas
Transporte
Inventarios
Sobreprocesos
Movimientos (Melton, 2005)
21
2.4.2. BENEFICIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
22
indica que en las empresas manufactureras el mantenimiento de equipo representa un
problema si no es el adecuado, ya que genera desperdicios en productos, gastos
operativos e impide la continuidad en la producción.
El TPM introduce los conceptos de: prevención, cero defectos ocasionados por
máquinas, cero accidentes, cero defectos, participación total de las personas.
Una adecuada aplicación del TPM ayudará a lograr más rápidamente lo objetivos
propuestos en las áreas de justo a tiempo (JIT), reducción del tiempo de ciclo, reducción
del montaje, ampliación de la capacidad, controles de costo, entre otros, pues una
correcta implementación del TPM mejora la utilización del equipo (Zandin, 2005).
2.4.3.2 5S.
23
contribuir a la disminución de desperdicios y reprocesos, al mismo tiempo que contribuye
a mejorar la moral de los trabajadores (Villaseñor Contreras & Galindo Cota, 2011).
Seiri: Clasificar. Consiste en quitar del lugar de trabajo todos aquellos objetos
que no son necesarios. Con esto se pretende eliminar los problemas de desorden
y suciedad. Ayuda a practicar la estratificación para establecer prioridades.
Seiton: Organizar. Consiste en ordenar los artículos que son necesarios en el
lugar de trabajo. Debe especificarse un lugar para cada cosa, así se facilitará su
identificación, localización, disposición y regreso después de haberla usado.
Seiso: Limpiar. Consiste en eliminar la suciedad y evitar ensuciar. Debe
mantenerse en mente que al limpiar debe inspeccionarse lo que se limpia, de este
modo se puede contribuir en la prevención de fallas en los equipos. Es necesario
integrar la limpieza a las actividades diarias y asignarle un tiempo especial.
Seiketsu: Estandarizar. Consiste en lograr que los procedimientos, prácticas y
actividades logrados con las S’s anteriores se ejecuten de manera regular y en
forma consistente, para asegurar la limpieza y el orden.
Shitsuke: Seguimiento. Consiste en convertir las 5 S’s en un hábito, manteniendo
los procesos generados mediante el compromiso de todos, así como participando
en las actividades de mejora continua.
Algunos de los beneficios al aplicar esta herramienta son que: ayuda a los
trabajadores a adquirir autodisciplina, permite resaltar los desperdicios en el área de
trabajo, señala anormalidades como rechazos y excedentes, reduce movimientos
inútiles, hace más obvios los problemas de calidad y da una buena imagen al cliente
(Villaseñor Contreras & Galindo Cota, 2011).
24
Salud Industrial, JISHA por sus siglas en inglés, se mostraba que el desarrollo de las
5S’s entre los años 1945 y 1998 conducía a una reducción en la frecuencia de los
incidentes de trabajo.
Algo muy interesante en este trabajo realizado por Gap, Fisher y Kobayashi (2008)
es que en su estudio no encontraron términos como “participación de los trabajadores” o
“empowerment” que son tan utilizados en la literatura Occidental; ya que los gerentes
japoneses dan un fuerte énfasis a la participación de los trabajadores y grupos de
trabajo, no sólo en los aspectos operativos, sino también en los aspectos estratégicos;
además se enfocan a los beneficios de la organización a largo plazo con la aplicación de
esta herramienta.
25
2.4.3.3 SISTEMA KANBAN.
Evita la sobreproducción.
Permite trabajar con inventarios bajos.
Da certeza a los clientes de recibir sus productos a tiempo.
Se fabrica únicamente lo que el cliente necesita.
Permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente quiere, pues es un
sistema visual.
Villaseñor Contreras & Galindo Cota (2011) indican que existen dos tipos de
kanban: el de producción y el de retiro. El primero es una señal para hacer algo y el
segundo es una señal de es necesario retirar algo del inventario y transporta a los
procesos anteriores.
Esta herramienta nos permite tener un conocimiento detallado de los procesos. El mapa
de valor es una representación gráfica de los procesos de producción y del flujo de
información, que permite conocer y documentar el estado actual de un proceso e idear
un estado futuro (Socconini, 2008).
26
En el mapa de valor podemos es una herramienta esencial ya que nos permite ver
y entender el flujo de la información y de los materiales y encontrar en dónde se
encuentra el valor y dónde el desperdicio, y nos ayuda a tomar decisiones acerca del
flujo, forma la base para un plan de implementación (Villaseñor Contreras & Galindo
Cota, 2011).
Este mapa nos muestra cómo deberá quedar el proceso de flujo de información y
de materiales, y también cómo deberán quedar las áreas de oportunidad después de las
actividades de kaizen (Villaseñor Contreras & Galindo Cota, 2011).
27
Figura 2.4. Íconos del flujo de material. Fuente: Manual de Lean Manufacturing Guía básica.
(Villaseñor Contreras & Galindo Cota, 2011)
El setup, o tiempo de cambio o preparación, es el tiempo que transcurre desde que sale
la última pieza de un modelo o lote, hasta que sale la primera pieza buena del siguiente
modelo o lote después de la preparación. Single Minute Exchange of Dies (SMED) es
una técnica de reducción del tiempo de preparación, busca reducir ese tiempo a un solo
dígito en minutos, es decir que el tiempo de preparación sea menor a 10 minutos
(Sugimori et al., 1977).
29
Operaciones internas (IED), que son las que pueden realizarse únicamente
cuando la máquina está parada, como montar o desmontar dados.
Operaciones externas (OED), que pueden realizarse mientras la máquina está
trabajando, como transportar los dados usados al almacén o llevarlos a la
máquina.
Del Vigo García & Villanueva Catrillón (2009) describen las 4 etapas a seguir para
aplicar SMED:
En un caso práctico aplicado por Del Vigo García & Villanueva Catrillón (2009)
lograron una reducción en los tiempos de cambio del 50% lo que trajo como
consecuencia un incremento en la disponibilidad de la máquina y un incremento del
O.E.E del 20%.
30
2.4.3.7 SISTEMA DE PRUEBA Y ERROR (POKA YOKE)
Es una técnica que elimina desperdicios al hacer los procesos a prueba de errores. Los
dispositivos pokayoke son métodos que evitan los errores humanos en los procesos y
permiten realizar una inspección completa y tomar las medidas necesarias en caso de
que se presenten defectos (Socconini, 2008).
31
líneas de ensamble o células de manufactura. También se le llama flujo continuo al flujo
de pieza a pieza (Villaseñor Contreras & Galindo Cota, 2011).
2.4.3.10 AMEF
El AMEF es un documento que permite identificar las fallas que se encuentran en los
productos y procesos, y evaluar sus efectos, causas y elementos de detección para
evitar su ocurrencia y tener un método documentado previo(Socconini, 2008).
Producto: Ayuda a detectar las fallas posibles en el diseño de los productos para
poder anticiparse a los efectos que puedan tener en el usuario o proceso de
formación.
Proceso: Ayuda a analizar las fallas que pueden ocurrir en cada etapa del
proceso de producción para prevenir esas fallas y evitar que tengan efectos
negativos en el usuario del producto o servicio o en etapas posteriores del
proceso.
Sistemas: Ayuda a detectar fallas en el diseño de software y anticiparse a ellas.
Varios: Existen AMEF para muchos otros tipos de fallas para documentar sus
causas y poder anticiparse a los problemas que pueden generar.
32
completo, se debe realizar un análisis para poder reducirlas al máximo, ya que afectan
negativamente la productividad de la empresa.
SOBREPRODUCCIÓN
SOBREINVENTARIO
DEFECTOS
TRANSPORTE
Este desperdicio incluye todos aquellos traslados de materiales que no apoyan de forma
directa al proceso de producción, ya que el mover los materiales de un lugar a otro
dentro de la empresa no agrega valor al cliente, pero si implica un costo para la empresa
e implica un riesgo para el material (Socconini, 2008).
PROCESOS INNECESARIOS
33
ESPERAS
Este desperdicio se refiere al tiempo perdido por el operador al esperar que su máquina
termine su trabajo, o al tiempo perdido por las máquinas cuando esperan que el
operador haga algún ajuste, o al tiempo perdido por la máquina y el operador al esperar
por herramientas, materiales o instrucciones (Socconini, 2008).
Este desperdicio está directamente relacionado con el flujo del procesos y de ahí
viene su importancia, ya que el tiempo no se usa efectivamente (Wahab et al., 2013).
MOVIMIENTOS INNECESARIOS
Se refiere a los movimientos que hace una persona dentro de la empresa que no son
indispensables para agregar valor al producto (Socconini, 2008). Incluye los movimientos
que hace la persona y la distribución del layout, por lo que las instalaciones deberían
considerar la ergonomía en su diseño (Wahab et al., 2013).
Como consecuencia de los desperdicios en los procesos, es común que se deriven otras
pérdidas, por ejemplo la pérdida de tiempo, la pérdida de capacidad, la pérdida de
recursos y la pérdida de oportunidades (Socconini, 2008).
34
Para eliminar los desperdicios en una empresa, Socconini (2008) menciona los
siguientes requisitos:
35
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA
3.1 METODOLOGÍA
Figura 3.1. Espiral lógica de la praxis investigativa de intervención. Fuente: Pacheco Espejel y
Cruz Estrada, 2006
36
3.2 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
37
encontraban para comparar con el estado en el que se encuentren después de la
aplicación de las herramientas de manufactura esbelta y saber si realmente mejoraron
los indicadores.
TPM
AMEF
Control visual
5 Ss
Pokayoke
Trabajo estandarizado
TPM
Esta herramienta es muy importante ya que permite que las máquinas mantengan
un buen funcionamiento y puedan entregar un buen nivel de servicio, además permite a
38
los trabajadores detectar anomalías rápidamente que el área de mantenimiento puede
arreglar. En la siguiente imagen se puede ver un ejemplo del formato de TPM que debe
llenarse.
AMEF
CONTROL VISUAL
39
Figura 3.3. Ayudas visuales. Fuente: Elaboración propia.
Existe además un código de color con el que todos los operadores están
familiarizados: El azul se utiliza para identificar la materia prima, con el color amarillo se
reconoce el material en proceso, de color rojo se identifica el material de desecho y de
color gris el material que debe ser revisado por área de calidad.
5 Ss
Esta herramienta queda a cargo de los jefes de las líneas de producción. Ellos son los
encargados de crear conciencia en los operadores y recordarles, en las juntas al inicio
del turno, la importancia de mantener, cada quién, su área limpia, ordenada y despejada.
Existen, en algunos casos,checklists de actividades que deben hacerse semanal o
mensualmente como es el caso de la limpieza de pallet, revisión del buen estado y
limpieza de fixtures y de herramientas.
40
Poka-Yoke
Trabajo estandarizado
Existen tres tipos de registros que se hacen hora por hora, dos registros son físicos (en
papel) y uno es digital. El primer registro físico es el que hace cada operador, el segundo
es el que hace cada jefe de línea con la información conjunta de todos los operadores de
su línea y el registro digital es el que se hace en una base de datos computarizada en el
que se integran los datos de todas las líneas de producción.
Registro por operador: Cada operador tiene un formato en el que hora por hora
registra el modelo que está trabajando, los defectos que ha detectado y el tiempo que ha
parado la producción (tiempo caído).
Registro por línea: Cada hora pasa el jefe de línea a recolectar los datos que tiene
cada operador en su formato por hora y los registra en su propio formato.
41
Registro general: Los jefes de línea tienen la obligación de vaciar la información que
recolectan cada hora en una base de datos. Para poder registrarla tienen acceso a dos
computadoras que están conectadas en red. En este registro se encuentra la
información de toda el área.
Los datos que se registran hora por hora son los siguientes:
Operador, fecha, hora, área, sub área, máquina, modelo, meta de producción,
producción real, defectos, cantidad de defectos, tiempo caído, causa de tiempo caído.
42
suma de todo el costo de scrap) entre la cantidad de piezas producidas y aceptadas por
el cliente al mes.
Este es el principal indicador que la empresa se enfoca en disminuir año con año.
En la siguiente figura se muestra el costo de scrapen dólares por pieza producida
mensualmente en los últimos cuatro años, hasta el mes de julio del 2015.
$0,100 SCRAP
$0,050
$0,000
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dic
2012 2013 2014 2015
Como puede verse, la empresa ha logrado cumplir su objetivo de bajar los costos
de scrap. Estos costos son mejorados a través de la mejora continua en las líneas de
producción y en la mejora continua en cada una de las áreas de la empresa.
En el área de Módulos de Ignición se tiene un registro de los costos de scrap por pieza
producida. Este indicador se calcula con los datos que se obtienen en el registro diario
de scrap y se analizan en el área de calidad en donde se hace un resumen mensual de
los costos totales en el área. Se busca que estos costos bajen mes con mes.
43
Scrap Igniciones 2015
$0,080
$0,070
$0,060
$0,050
Dólares
$0,040
$0,030 Costo por pieza
$0,020
$0,010
$-
Figura 3.5. Costos de scrap en Módulos de Ignición. Fuente: Elaboración propia con datos del
Reporte de Scrap.
Defectos de Igniciones
$0,012
$0,010
$0,008
$0,006
$0,004
$0,002
$-
44
Los costos que se han encontrado más altos son los de Falla Eléctrica, por lo que
se decidió hacer un diagrama de Ishikawa, o diagrama causa-efecto, para poder analizar
más fácilmente el problema y encontrar soluciones.
Figura 3.7. Diagrama de Ishikawa de defectos por falla eléctrica. Fuente: Elaboración propia.
Las fallas eléctricas pueden darse por muchos motivos, se detectan en la prueba
eléctrica, después del proceso de depanelización, y se envían a la mesa de retrabajo en
dónde se clasifican las fallas, se repara todo lo que es posible reparar y se contabiliza el
porcentaje de defectos por pieza de falla eléctrica. En el siguiente diagrama de Pareto se
observa un resumen de los reportes de falla eléctrica del año 2015.
45
Diagrama de Pareto
Reporte Falla Eléctrica 2015
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
3.6.3 EFICIENCIA
La eficiencia se registra de cada área hora por hora. Como el área que va a
analizarse es el área de Inserción manual se midió la eficiencia de esa área. En la
siguiente tabla se ve un resumen mensual de la eficiencia del 2015.
INSERCIÓN MANUAL
MES ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15
EFICIENCIA 0.8 0.79 0.85 0.83 0.92 0.92 0.77 0.81
Tabla 3.1. Eficiencia en Inserción manual. Fuente: Elaboración propia con datos del Reporte
hora por hora de la empresa.
46
La empresa tiene un objetivo de eficiencia de 0.85. La razón principal de paros de
línea en el área de inserción manual es el mantenimiento a la máquina soldadora
(Nu/era).
Se hizo uso de esta herramienta de la manufactura esbelta para seguir el flujo que sigue
el material en su proceso de transformación. El mapa de flujo de valor nos permite
localizar rápidamente los procesos que no están agregando valor y las áreas de
oportunidad; pues al representar gráficamente los procesos con datos actualizados se
facilita el análisis de la cadena de valor.
El primer mapa que se hizo fue el del estado actual, Value Stream Map (VMS)
Actual State, del proceso de inserción manual en el área de igniciones. Este primer
mapa del flujo de valor nos permite representar el estado actual en que se encuentran
los procesos para su posterior análisis y localización de las áreas de oportunidad y la
determinación de las áreas en las que hay un mayor desperdicio. Este mapa se basa en
la información capturada en las bases de datos de la empresa de los primeros 6 meses
del año 2015 y en la información capturada al caminar el proceso.
47
Se definió con los departamentos de ingeniería y de calidad el modelo que se iba
a analizar. A continuación se hace una breve descripción de los procesos que se
observaron:
COLOCAR TERMINAL: Se ensambla la terminal a cada uno de los módulos de los tres
tableros (PCB).
48
Figura 3.11. PCB ensamblado. Fuente: Elaboración propia.
49
Figura 3.13. Wave Solder. Fuente: Elaboración propia
TOUCH UP: Se corrigen manualmente los defectos que tiene cada módulo.
50
Figura 3.15. VSM estado actual. Fuente: Elaboración propia.
51
El proceso de Touch up es un proceso de retoques en el que se corrigen los
defectos que se produjeron en los procesos anteriores, Los módulos de ignición son
elementos muy pequeños y los componentes y puntos de soldadura son muy pequeños
también, por lo que este proceso requiere de mucha atención y llega a ser un proceso
muy repetitivo para los operadores. En este proceso pueden pasarse muchos defectos
que no son detectados sino hasta dos procesos después, en la prueba eléctrica,
habiendo pasado antes por dos áreas de inventario. Esto quiere decir que se le está
agregando valor y que está ocupando espacio de almacenamiento material que no
cumple con los requisitos de calidad.
Una vez hecho el mapa de valor del estado actual se detectaron los procesos que
tienen áreas de oportunidad a los que pueden aplicarse herramientas de la manufactura
esbelta para mejorar el flujo de valor de los procesos. Estos procesos que necesitan
mejora crean desperdicios muda que disminuyen la capacidad del proceso de
producción y dificultan el buen flujo de la cadena de valor al procesar materiales que no
cumplen con las expectativas del cliente.
En el mapa es posible ver que la mayor parte de los desperdicios se debe a que
el material debe re trabajarse. Estos desperdicios pueden darse principalmente por
material mal ensamblado, por falta de componentes, por material mal revisado en el
proceso de touch up, por fallas en la máquina de soldadura de ola, por bobinas
52
reventadas o por un mal despanelizado de los módulos de PCB. De todos estos defectos
el de mayor costo es el de bobinas reventadas, seguido de las fallas de soldadura ya
sea por exceso como puentes de soldadura (cortos) o por falta de soldadura (faltantes).
Existen muchos otros defectos que pueden ocurrir en estos procesos, pero ocurren con
mucha menos frecuencia, se han mencionado éstos porque son los defectos más
comunes, los de mayor incidencia.
Las siguientes operaciones son las del ensamble de los componentes, en estas
los operadores deben tener cuidado de no maltratar el material con el que están
trabajando, para esto utilizan guantes, y al terminar deberán hacer una inspección del
material que va a enviar al siguiente proceso, debe observar que cada uno de los
módulos lleve el componente que está ensamblando (son 15 módulos por pallet), que
estén ensamblados en los orificios correctos, que ninguna de las “patitas” de los
componentes esté doblada (defecto de patas planas) o sea demasiado larga (podría
causar problemas en el proceso de soldadura de ola), que si algún componente está
polarizado esté puesto del lado correcto (para que no haya fallas eléctricas por
componente invertido) y que ningún componente esté dañado.
53
aspersor de flux no detectará el pallet y éste no recibirá el flux que necesita para el
proceso de soldado.
El depanel consiste en separar cada uno de los módulos de las tiras del tablero,
este proceso se hace manualmente con ayuda de unas pinzas. En este proceso el
operador debe tener cuidado de no dañar los caminos (paths) de los tableros impresos,
ya que si cortara incorrectamente el módulo dañaría irreparablemente el tablero. Este
operador no hace ningún tipo de inspección antes de pasar el material a la siguiente
operación.
54
Figura 3.16. Depanelización. Fuente: Elaboración propia.
55
Figura 3.18. VSM áreas de oportunidad. Fuente: Elaboración propia.
56
CAPÍTULO 4: PROPUESTAS
La finalidad de hacer un Value Stream Map (VMS) del estado actual es la de poder
analizar la cadena de valor, encontrarlos problemas y las áreas de oportunidad, idear el
estado ideal de los procesos que queda plasmado en el Mapa de flujo de Valor Futuro y
hacer un plan para la mejora de los procesos. Debe tenerse en cuenta que el proceso de
mejora no es un proceso rápido que suceda de la noche a la mañana (Flores Ruiz,
2015).
57
(Lean) que, correctamente aplicada, promoverá el alcance del estado futuro que se tiene
por objetivo. En la siguiente tabla puede verse la técnica de Lean Manufacturing que se
propone para cada desperdicio.
Herramienta Lean
Actividad Desperdicio
Propuesta
Colocar Terminal Reproceso AMEF
Insertar Capacitor
Reproceso AMEF
Eléctrico
Insertar Bobina Scrap/ Reproceso AMEF
TPM
Scrap / Reproceso
Wave Solder
/ Set up
SMED
Touch Up Reproceso AMEF
Depanel Scrap AMEF
TPM
Scrap / Reproceso
Prueba Eléctrica
/ Set up
SMED
Tabla 4.1 Desperdicios y herramienta Lean propuesta. Fuente: Elaboración propia.
58
Para evitar que la Wave Solder genere Scrap y piezas que deban retabajarse, se
propone revisar las actividades que se realizan actualmente en el TPM y revisar si
existen otras actividades que pudieran ayudar a que la máquina diera un mejor servicio.
Si se logra que los defectos producidos por la Wave Solder sean cercanos a cero, podría
eliminarse el siguiente proceso, que es el de retoques (touch up); los defectos serían
detectados en el proceso de Prueba eléctrica y retrabajados en la mesa de retrabajo.
59
Figura 4.1 VMS estado futuro. Fuente: Elaboración propia.
4.1.2 5S
Todas las zonas y los contenedores de las líneas de producción están marcados
o identificados con los siguientes colores:
Todo el personal en la empresa está familiarizado con estos colores. Esta técnica es
la que genera el mayor impacto visual. Por eso además se tiene identificado todo el
60
material y se le tiene asignado un lugar específico, ya sea que se encuentre como
materia prima, producto en proceso o producto terminado. Los ingenieros del Laboratorio
de Ingeniería hacen caminatas entre las líneas de producción para identificar áreas de
oportunidad.
Existen otras áreas en la empresa en las que se pueden realizar mejoras. Por
ejemplo, en el área de inserción manual, se utilizan diferentes pallets para la soldadura
de los PCB, y estos pallets están guardados en un armario en compartimientos
clasificados e identificados por modelo, pero por pereza e indisciplina de los operadores,
los pallets no están acomodados en el orden que indican las identificaciones. Además,
algunas identificaciones se han caído y no han sido reemplazadas. Es necesario insistir
61
en hacer conciencia de la importancia del orden en el área de trabajo, hacer notar que
se pierde menos tiempo si se tiene un lugar para cada cosa, y cada cosa está en su
lugar. Además, el mantener en orden y el tener bien identificados los pallets y el resto de
las herramientas, facilita el trabajo de los operadores nuevos y en entrenamiento, que no
están familiarizados con los diferentes modelos que se trabajan en las líneas.
4.1.3 AMEF
4.1.4 SMED
62
4.2 REDUCCIÓN DEL DEFECTO: BOBINAS REVENTADAS
En el capítulo anterior puede verse que el defecto más recurrente en las líneas de
producción de módulos de ignición, es el defecto de falla eléctrica, y de entre los
defectos de falla eléctrica, el que se presenta en mayor cantidad es el defecto de
bobinas reventadas. Las bobinas se revientan a través de las operaciones de las líneas
por el mal manejo en las operaciones.
Las bobinas tienen un amarre muy delgado que es el que se revienta con
facilidad, en la siguiente figura puede verse el diseño de una bobina.
63
visuales se indica que solamente deben tomar una bobina a la vez y ensamblarla
cuidadosamente. Este tomar varias bobinas en la misma mano puede resultar en una
bobina reventada, ya que al tomar varias estas se rozan entre si y pueden romper los
delgados hilos que forman la bobina.
Los jefes de línea están encargados de procurar que el operador trabaje con el
material de la manera correcta, y cada operador es responsable de su propio material,
pero aun teniendo cuidado es muy fácil reventar los hilos de las bobinas.
El proceso de soldadura de ola está descrito en el capítulo 1 de esta tesis. Por este
proceso pasan los PBC de todos los modelos de módulos de ignición. Como puede
64
verse en el análisis del diagrama causa-efecto, Ishikawa, del capítulo 3, el proceso de
soldadura es una de las principales fuentes de desperdicio, ya que es una de las causas
de falla eléctrica y retrabajo, siendo los defectos por falla eléctrica los defectos que
causan los costos más altos por pieza producida.
Los defectos producidos por la soldadura por ola son detectados y retrabajados o
retocados en el proceso de touch up (retoques) en donde se arreglan no sólo los
defectos producidos por la soldadura, sino también los defectos producidos en el área de
ensambles. Este trabajo, como se menciona en el capítulo 3, es muy repetitivo y
minucioso, lo que puede llevar a que los trabajadores omitan o pasen desapercibidos
ciertos defectos, principalmente: cortos y faltantes de soldadura. Por esta razón el
departamento de calidad está interesado en disminuir los defectos que se producen en
la NU/ERA (soldadura por ola) para facilitar el trabajo en el proceso de touch up y evitar
de esta manera que los defectos lleguen al proceso de prueba eléctrica.
Para determinar cuáles serían los mejores parámetros se hizo la prueba basada
en un diseño de experimentos. Cabe aclarar que lo que se buscó en esta prueba, no fue
el encontrar los factores que afectaran significativamente el proceso, sino encontrar la
combinación de parámetros que redujera el número promedio de defectos.
Para hacer la prueba fue necesario verificar que la máquina esté en buen estado
y en las condiciones normales. Para eso fue necesario revisar los “dedos” del conveyor,
el nivel de soldadura en la olla y que las actividades del TPM estuvieran cumplidas.
65
Los dedos del conveyor son los encargados de transportar los pallet a través de la
Wave Solder, es importante que estén en buenas condiciones porque de ellos depende
que el pallet esté paralelo a la ola de soldadura. Tuvieron que reemplazar alguno de los
dedos que estaban dañados o chuecos. En la siguiente figura puede verse un dedo
dañado que debe ser reemplazado por un dedo en buenas condiciones.
Se requiere que la olla de soldadura esté llena hasta ¼ de pulgada por debajo de
la orilla. También es necesario que esté limpia, que no tenga escoria. Limpiar la escoria
3 veces en el turno es una de las actividades del TPM. En la siguiente imagen puede
verse la olla al nivel adecuado y recién limpia.
Los parámetros originales, con los que se estaba trabajando, son los siguientes:
66
Precalentamiento (Preheat): 70 °C
Soldadura (Solder): 240 °C
Velocidad (Speed): 1000 mm/min
67
módulos. Los resultados se introdujeron a Minitab de donde se obtuvieron las siguientes
gráficas:
La primera gráfica nos muestra que el parámetro que más afecta la variable
resultado es el Preheat. En la segunda gráfica se muestra la media para cada una de
las interacciones. Los niveles que mostraron mejores resultados fueron: Preheat y
Solder en nivel 2 y Solder en nivel 2 como puede verse señalado en la siguiente gráfica.
Esta combinación dio un promedio de 2.6 defectos por tira, que es menor a la media de
68
4.6 defectos por tira que se tenía con los parámetros anteriores. Los nuevos parámetros
son los que se muestran en la siguiente tabla.
Como se procesan 28 pallets por hora en Touch up y cada pallet tiene 3 tiras de
módulos, cada hora se procesan 84 tiras de módulos de PBC. Con los nuevos
parámetros los defectos que se tienen por hora se reducen de una media de 386.4
defectos por hora a 218.4 defectos por hora. Esto resulta en una reducción de los
defectos en un 43.5% por hora.
69
CONCLUSIONES
70
ANEXOS
71
72
REFERENCIAS
Abdulmalek, F. A., & Rajgopal, J. (2007). Analyzing the benefits of lean manufacturing
and value stream mapping via simulation: A process sector case study. International
Journal of Production Economics, 107(1), 223–236.
http://doi.org/10.1016/j.ijpe.2006.09.009
Arrieta Posada, J. G. (2007). Interacción y conexión entre las técnicas 5s, SMED y Poka
Yoke en procesos de mejoramiento continuo. Tecnura,10(20), 139-148.
Baca U., G., Cruz V., M., Cristobal V., M. A., Baca C., G., Gutiérrez M., J. C., Pacheco
E., A. A., … Obregón S., M. G. (2013). Introducción a la Ingeniería Industrial (2nd
ed.). México: Grupo Editorial Patria, S.A. de C.V.
Barcia, K., & De Loor, C. (2007). Mejorar un Proceso de Ensamble Aplicando el Mapeo
de la Cadena de Valor (VSM). Revista Tecnológica ESPOL, 20(1),31-38.
Del Vigo García, I., & Villanueva Castrillón, J. (2009). Reducción de tiempos de
fabricación con el sistema SMED. Técnica Industrial, 34-41.
Flores Ruiz, H. (2015). Propuestade Mejora Continua para una Planta. México, D. F.,
México.
Gapp, R., Fisher, R., & Kobayashi, K. (2008). Implementing 5S withing Japanese
context: an integrated management system. Management Decision, 46(4),565-579.
García Criollo, R. (2005). Estudio del trabajo Ingeniería de métodos y medición del
trabajo. (C. Víquez Cuevas, Ed.) (2nd ed.). México, D.F.: McGraw-Hill.
73
Marín-García, J. A., & Martínez, R. M. (2013). Barreras y facilitadores de la implantación
del TPM. Intangible Capital, 9(3) 823-853.
Pavnaskar, S. J., Gershenson, J. K., & Jambekar, A. B. (2003). Classification scheme for
lean manufacturing tools. International Journal of Production Research, 41(13),
3075–3090. http://doi.org/10.1080/0020754021000049817
Peláez, M. V., & Barcia, K. (2009). Desarrollo de una Metodología para Mejorar la
Productividad del Proceso de Fabricación de Puertas de Madera. Revista
Tecnológica ESPOL.
Pérez Beteta, L. (2006). Mapeo del flujo de valor. Contabilidad y Negocios: Revista del
Departamento Académico de Ciencias Administrativas, 2, 40-44.
Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., & Uchikawa, S. (1977). Toyota production system
and Kanban system Materialization of just-in-time and respect-for-human system.
International Journal of Production Research, 15(6), 553–564.
http://doi.org/10.1080/00207547708943149
Sun, H., Yam, R., & Wai-Keung, N. (2003). The implementation and evaluation of Total
Productive Maintenance (TPM)—an action case study in a Hong Kong
manufacturing company. International Journey of Advanced Manufacturing
Technology ,22, 224-228.
74
Villaseñor Contreras, A., & Galindo Cota, E. (2011). Manual de Lean Manufacturing.
Guía básica (2nd ed.). México: LIMUSA.
Wahab, A. N. A., Mukhtar, M., & Sulaiman, R. (2013). A Conceptual Model of Lean
Manufacturing Dimensions. Procedia Technology, 11(Iceei), 1292–1298.
http://doi.org/10.1016/j.protcy.2013.12.327
Warwood, S. J., & Knowles, G. (2004). An investigation unto Japanese 5-S practice in
UK industry. The TQM Magazine, 16(5), 347-353.
Womack, J. P., & Jones, D. T. (2010). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth
in Your Corporation. New York: Free Press. Retrieved from
http://books.google.com/books?hl=es&lr=&id=2eWHaAyiNrgC&pgis=1
Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D., & Carpenter, D. S. (1990). The machine that
changed the world (1st ed.). New York: Free Press. Retrieved from
http://scholar.google.com/scholar?hl=en&btnG=Search&q=intitle:The-Machine-That-
Changed-the-World#2
Zandin, K. B. (2005). Maynard Manual del Ingeniero Industrial (5th ed.). México:
McGraw-Hill.
75