CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
Professora Mariela Ribeiro Nunes Cardoso
Jornalista e advogada na Área Civil e Direito de Família.
Especialização na Fundação Getúlio Vargas, graduada pelo
Centro Universitário Eurípides de Marília e pela Universidade
de Marília.
Caro Candidato:
Para nós é uma imensa satisfação tê-lo como nosso leitor. Gra-
ças a sua confiança nosso trabalho vem se expandindo por todo
o país. Esperamos atender suas expectativas e auxilia-lo em seu
estudo; oferecemos suporte para dúvidas que porventura venham
surgir.
A partir de agora serão analisados os temas em relação a esta
matéria.
O objetivo do presente trabalho é potencializar os seus estu-
dos, sendo que procuramos trazer um conteúdo mais abrangente,
viabilizando um estudo mais aprofundado do tema.
O foco principal é disponibilizar um material didático, objeti-
vo e de conteúdo amplo, que os capacite para concursos públicos.
Portanto, não deixe de fazer a leitura minuciosa de toda a le-
gislação pelo fato de que muitos artigos são autoexplicativos; ten-
tar explica-los ou comenta-los poderia não ser didático.
Diante disto, aproveitem o material fazendo-o bom uso e boa
sorte, para novas conquistas, com muita dedicação.
Acredite em sua aprovação! Acreditar em um sonho é o pri-
meiro passo para conseguir conquista-lo!
CONCEITO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL. PRECEITOS DA
CULTURA ORGANIZACIONAL.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA
CULTURA ORGANIZACIONAL.
CARACTERÍSTICAS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL. CULTURA
EMPRESARIAL.
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
O que é cultura organizacional?
Cultura organizacional é um sistema de valores compartilha-
dos pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma
organização das demais. Quanto mais você entender a cultura da
sua empresa, maior a chance de sobrevivência no mercado.
O que significa cultura organizacional? Talvez você não
conheça o real sentido do termo, mas, seguramente, é capaz de
reconhecê-lo quando está inserido dentro dele. Talvez você o reco-
nheça pelo lado negativo, por meio das suas amargas experiências
no ambiente de trabalho ou ainda pelo lado positivo decorrente de
uma carreira profissional de sucesso proporcionada pelo seu espí-
rito empreendedor na organização.
Didatismo e Conhecimento
Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmen-
to em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem
cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Aliás, as em-
presas são bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria
e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou
conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.
Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compar-
tilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma
organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto
de características-chave que a organização valoriza, compartilha e
utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.
Características
De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete caracte-
rísticas básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de
uma organização:
- Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários
são estimulados a inovar e assumir riscos.
- Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcioná-
rios demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
- Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes fo-
cam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados
para seu alcance.
- Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as
pessoas dentro da organização.
- Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de
trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de in-
divíduos.
- Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas em vez de dóceis e acomodadas.
- Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais en-
fatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organi-
zacional onde você está inserido é representada pela forma como os
colaboradores em geral percebem as características da cultura da em-
presa. Não importa se eles gostam ou não. Na maioria das empresas,
a maioria das pessoas não gosta.
Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar
melhor a sua existência, compreender os seus meandros, entender
como ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar a sua ca-
pacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a explicar e
prever o comportamento dos colegas no trabalho.
Se a empresa onde você trabalha possui valores essenciais bem
definidos e amplamente compartilhados, maior o impacto positivo
das lideranças sobre o comportamento dos funcionários e, portanto,
menor a rotatividade. Isso é o que se pode chamar de cultura organi-
zacional forte.
Por outro lado, quando os valores essenciais estão equivocados
e se chocam com os valores adotados pela maioria, menor o grau de
comprometimento com eles e maior a probabilidade de a empresa su-
mir do mapa em uma ou duas gerações. Isso é o que se pode chamar
de cultura organizacional fraca.
A questão da escolha e da permanência em qualquer uma delas
depende exclusivamente de você. De minha parte, penso que você
nunca deve trabalhar para uma empresa dotada de valores que não
condizem com os seus nem para um patrão espiritualmente fraco.
Essa escolha será decisiva para atingir ou reduzir o grau de satisfação
que você tanto almeja no trabalho. Por Jerônimo Mendes
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PRECEITOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL.
A cultura organizacional é formada por seus valores éticos e
morais, princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas,
e clima organizacional. São “regras” que todos os membros des-
sa organização devem seguir e adotar como diretrizes e premissas
para guiar seu trabalho.
Cultura pode ser definida como um modelo de suposições bá-
sicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a
experiência para enfrentar seus problemas.
Preceitos
A cultura organizacional envolve artefatos (padrões de com-
portamento), valores compartilhados (crenças) e pressupostos (va-
lores, verdades). Também pode conter componentes visíveis, que
são sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou compo-
nentes ocultos, que são sempre orientados pela emoção e situações
afetivas.
- Preceitos (implícitos ou explícitos)
Normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos
de gerência, tipos de liderança, políticas administrativas, estrutura
hierárquica, padrões de desempenho.
- Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)
Máquinas, equipamentos, layout, distribuição e métodos de
trabalhos.
- Caráter (Manifestação dos indivíduos) como que o indivíduo
se comporta diante da sociedade.
Participação, criatividade, grupos informais, medo tensão,
apatia, agressividade, comodismo.
Essa mesma cultura pode aparecer nas organizações de duas
formas distintas. Como um subsistema que se liga à estrutura, à
estratégia, sistemas políticos e técnicos, ou ainda como uma su-
perestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns
dos componentes da cultura são de origem histórica, do ambiente
e território em que ela se situa, de crenças e pressupostos (mitos,
ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de
comunicação (linguagem), de ritos, rituais e cerimônias, de heróis
e tabus, ou ainda de produtos e serviços com que está envolvida.
Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro
de uma organização: ela define os limites, a coerência nos atos dos
empregados; dá aos funcionários uma sensação de identidade, de
pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo motivação e ain-
da fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a
ambiguidade, determinando exatamente como os trabalhos devem
ser executados. Algumas vezes ela funciona até mesmo como um
vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a permanece-
rem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua
principal função é distinguir uma organização de outra.
A cultura organizacional, assim como a gestão das organiza-
ções, modifica-se com o tempo, já que também sofre influência
do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a
cultura de uma instituição também pode influenciar essa mesma
sociedade.
Em sua formação existem os princípios básicos da adminis-
tração, sua filosofia e valores que indicam a direção para guiar
procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Ou-
tra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu
capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem uma forma de
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas
dentro de uma mesma organização leva a uma condensação de to-
dos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para
todos se guiarem. A cultura dominante tem uma visão macro da
organização e trata apenas dos valores centrais. Além desta cultura
principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não
relacionadas entre si, ou que podem até concorrer umas com as ou-
tras. Elas podem ser geográficas, departamentais ou situacionais.
Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nessas
subculturas, porém são incluídos valores adicionais e particulares
de alguns grupos, equipes ou departamentos.
A contracultura também existe nas organizações, e nada mais
é do que um movimento reacionário, por parte de um grupo pe-
queno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores
tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e
inovações na cultura atual.
Na formação da cultura há também uma forte influência dos
fundadores da instituição, que estabeleceram diretrizes culturais,
e que são vistos com muito respeito, ou até adorados, por grande
parte dos colaboradores. http://www.aguiareoliveira.com.br/
A seguir iremos extrair parte do artigo científico do professor
Nelson Vieira da Silva e Rosivan Barbosa Gomes no qual abordam
o tema pedido de forma simplificada e eficiente.
Os motivos de se fazer uma mudança organizacional são vá-
rios, porém antes de discorrer sobre os mesmos, será transcrito
alguns conceitos de cultura organizacional.
De acordo com Chiavenato (2010, p.172) cultura organizacio-
nal é “o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas,
valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os mem-
bros da organização”.
Mas segundo Araujo (Megginson; Mosley; Pietri Jr., 1998
apud Araujo 2006, p.308) já define cultura organizacional como
sendo “o conjunto de valores, crenças e padrões de comportamen-
to que formam o núcleo de identidade de uma organização”.
Moraes e Fadel (2007, p.03) no artigo cultura organizacional
em cenários de mudança trazem o conceito de Sérgio Buarque de
Holanda como sendo: Conjunto de valores, hábitos, influências
sociais e costumes reunidos ao longo do tempo, de um processo
histórico de uma sociedade. Cultura é tudo que com o passar do
tempo se incorpora na vida dos indivíduos, impregnando o seu co-
tidiano. (HOLANDA Apud FADEL e MORAES 1975, p.74)
Marras (2009) define cultura organizacional citando outro au-
tor, por ser um dos mais ricos e conhecedor sobre o assunto como:
Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que
um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas
de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido sufi-
cientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado)
aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas. (SCHEIN, 1997
apud MARRAS, 2009, p.290)
De acordo com as definições acima, pode-se considerar que
cultura organizacional, é formada pelos valores, crenças e atitudes
que os administradores da organização acreditam e são repassados
para todos os membros da organização, desde o nível mais alto da
cúpula até os níveis mais inferiores da organização.
Diante destes vários conceitos descritivos, é válido dizer que
cultura organizacional é o aprendizado adquirido ao longo dos anos
de vida da organização, na busca pela continuidade no mercado.
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Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006, p.367) “No cerne da
cultura de toda organização existe um conjunto de normas e valo-
res fundamentais que moldam os comportamentos dos membros e
os ajudam a entender a organização”. E muitas vezes a resistência
a mudança se dá quando afetam essas normas e valores tidos pelos
colaboradores como fundamentais. Porém as mudanças na maioria
das vezes são necessárias, uma vez que, com o passar dos anos, e
o surgimento de novas tecnologias e outras descobertas, as orga-
nizações tem que aderir às mudanças para sobreviver ao tempo.
Na concepção de Salles e Vilas Boas (2007) fala que: A im-
plantação de novos modelos de gestão, faz-se mister no mundo
globalizado, pois as organizações buscam através de novas alter-
nativas, melhorar seus índices de produtividade e qualidade para
manterem-se rentáveis aos seus acionistas. Dentro desta perspec-
tiva, abrem-se novos caminhos para mudanças culturais, necessá-
rias, para adaptação dos colaboradores e da organização, a nova
gestão. (SALLES e VILLAS BOAS, 2007, p.1)
A concepção das supracitadas autoras vem reforçar a necessi-
dade da mudança ao longo dos anos.
A Cultura organizacional ultrapassada não tem valor nenhum,
por isso os administradores têm que fazer mudanças organizacio-
nais periodicamente nas organizações.
Um dos métodos de mudança organizacional é mudar a cul-
tura da empresa. De acordo com Chiavenato (2010): Mudança re-
presenta a passagem de um estado para o outro. A mudança está
em todas as partes, nas organizações, nas escolas, nas cidades, nos
produtos e serviços, nas pessoas. Quando feita de maneira errada
pode arruinar e até mesmo causar a falência de uma determinada
empresa. (CHIAVENATO, 2010, p.425)
Outro fator chave quanto às mudanças organizacionais é que
as pessoas são resistentes às mudanças, elas já estão acostumadas
ao modelo antigo e não querem o novo.
Segundo Cohen (2003, p.350) “que as pessoas resistem às
mudanças quando percebem que as consequências das mudanças
são negativas”.
Robbins (2005) descreve as barreiras à mudança da seguin-
te maneira: Quando o ambiente passa por rápidas mudanças, uma
cultura arraigada pode não ser mais adequada. Assim, a consistên-
cia do comportamento é um ativo quando a empresa lida com um
ambiente estável, entretanto, isso pode se tornar um fardo e dificul-
tar a resposta às mudanças no ambiente. (ROBBINS, 2005, p.379)
Mas porque realizar as mudanças e onde elas devem começar?
Para responder perguntas como esta é necessário uma pesqui-
sa bibliográfica intensa, e talvez não seja encontrada a resposta
procurada.
Salles e Vilas Boas (2007) trazem que: Muito tem se falado
da necessidade de mudança cultural nas organizações, para que as
mesmas se adaptem aos novos tempos, contudo, responder cienti-
ficamente, como ocorre essas mudanças, quais ações, impactos e
contribuições destas para contexto organizacional e para o traba-
lhador, somente através de pesquisa de campo. (SALLES e VILAS
BOAS, 2007, p.01)
Partindo do início, de acordo com alguns pesquisadores, as
mudanças organizacionais são necessárias, para as empresas se
manterem no mercado.
Chiavenato (2010) em suas palavras nos explica alguns mo-
tivos da necessidade da mudança: Nas organizações, as mudanças
estão ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam
seus hábitos de compra e de preferência, fornecedores mudam ca-
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
racterísticas e preços das matérias-primas, prestadores de serviços
impõem diferentes condições e esquemas de trabalho, concorren-
tes mudam suas estratégias, sindicatos iniciam novas reivindica-
ções, o governo impõe alterações em leis, e isso tudo nunca acaba.
(CHIAVENATO, 2010, p.426)
Ou seja, a vida muda em torno da organização que passa por
mudanças, e ela por sua vez, necessita continuar no mercado. Sen-
do isto uma das principais causas de mudanças em qualquer orga-
nização.
O fato de saber onde começar a mudança organizacional faz
com que o impacto na organização seja menor, porém, isto é algo
que depende de cada organização segundo alguns pesquisadores.
Segundo Chiavenato (2010): O processo de mudança se de-
senvolve dentro de um campo dinâmico de forças que atuam in-
dividualmente em vários sentidos. Algumas dessas forças agem
positivamente, enquanto outras agem negativamente em relação
à mudança. Assim, a mudança é o resultado da competição en-
tre forças impulsionadoras e forças restritivas. (CHIAVENATO,
2010, p.431)
E para obter sucesso nas mudanças, causando um impacto po-
sitivo, é necessário que as mudanças aconteçam primeiramente,
nos colaboradores e, de maneira positiva, onde o clima organiza-
cional não pode ser alterado.
Dias (2009, p.182), traz que “O clima organizacional retra-
ta o grau de satisfação das pessoas nos ambientes de trabalho e
pode apontar a sua predisposição para apoiar a implantação e ma-
nutenção de novas filosofias gerenciais”. Daí pode-se tirar uma
conclusão de que, se a mudança afetou de maneira positiva uma
organização, os impactos serão os melhores, e caso apareça pontos
negativos, estes serão superados.
Porém quando estas mudanças atingem de maneira negativa,
provocando o turnover, que é a rotatividade de funcionários, a in-
satisfação dos trabalhadores com a mudança do clima organizacio-
nal, e com as dificuldades de adaptação, serão de difícil superação,
podendo colocar toda a mudança organizacional a perder.
Segundo Dias (2009): O clima organizacional está diretamen-
te relacionado com a cultura das organizações. As modificações
culturais geram expectativas, às vezes insatisfação e insegurança.
Essas situações criam climas organizacionais que produzem uma
redução da capacidade de trabalho. São indicadores de um clima
organizacional negativo: o absenteísmo, alta rotatividade, desper-
dícios, rumores, conflitos etc.. (DIAS, 2009, p.182)
Esta afirmação de Dias vem reforçar que, as mudanças não
podem trazer mais impactos negativos do que positivos, porque
caso isso ocorra, a mudança não será bem sucedida, podendo pre-
judicar a organização de tal modo que poderá levar muito tempo
para reerguer, perdendo assim seu principal objetivo, que é man-
ter-se no mercado com competitividade.
Esses impactos negativos se devem a maneira encarada pela
maioria dos trabalhadores, diante das mudanças oferecidas. Veja o
que fala Chiavenato (2010, p.433) a esse respeito: “Dessa maneira,
é a mudança, percebida pelas pessoas – e não a mudança real e
objetiva – que determina o tipo de reação que elas desenvolverão”.
Desta maneira é preciso saber o porquê de os trabalhadores
terem recebido a mudança de tal maneira, a esse respeito Chiave-
nato (2010, p.433), fala que: “Assim, o primeiro passo é conhecer
os motivos do medo e da resistência das pessoas às mudanças que
ocorrem ou precisam ocorrer na organização”.
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Nodari et al., (2010, p. 5) traz que “A produtividade e a satis-
fação de colaboradores no ambiente de trabalho têm sido eviden-
ciadas como grande fator diferenciador da competitividade em-
presarial”, ou seja, quanto maior a satisfação dos colaboradores,
maior é seu rendimento no trabalho.
Na empresa em analise nesse estudo não poderia ser diferente,
ou seja, cada um teve uma reação com os impactos das mudanças
organizacional.
“As consequências da insatisfação no trabalho podem re-
presentar altos custo para a organização. Esses podem refletir-se,
tanto em aspectos financeiros, quanto morais ou até mesmo emo-
cionais. As consequências mais comuns em empresas que têm di-
ficuldade com a satisfação de sua mão-de-obra são o turnover (a
rotatividade), o absenteísmo, conflitos no ambiente de trabalho,
baixo comprometimento com os objetivos organizacionais, baixa
qualidade nos produtos e serviços e desperdício de materiais ou
matéria-prima”. (DAVIS; NEWSTROM, 1992 apud NODARI et
al., 2010, p.5).
Segundo pesquisas a rotatividade representa hoje um dos pon-
tos mais prejudicial às grandes organizações, isto porque, o turno-
ver provoca um desgaste muito grande à organização, como dito
anteriormente.
AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DA MUDANÇA
NA CULTURAL ORGANIZACIONAL
Para Wagner III; Hollenbeck (2006, p.376) mudança é o ato
de variar ou de alterar modos convencionais de pensamento ou
comportamento, e quando isto acontece, muitas das vezes gera
desconforto em uma organização.
As mudanças culturais nas organizações causam grandes im-
pactos tanto negativos quantos positivos, para Cury (2007, p.286),
isto acontece porque “a cultura compreende um conjunto de pro-
priedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados,
constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o
comportamento”, desta forma cada colaborador ou empregado
pode reagir de uma forma diferente.
Wagner III; Hollenbeck (2006, p.376) traz que quanto mais
intensa a mudança, mais intensa tende a ser a resistência, porque
para os colaboradores a intensidade traz o que eles consideram de
radical, transformando por completo seu dia a dia.
Segundo ROBBINS (2005, p.425): Uma das descobertas mais
bem documentadas nos estudos sobre comportamento individual
e organizacional é que as organizações e seus membros resistem
às mudanças. De certo modo, essa resistência é positiva. Propor-
ciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das
organizações. Se não houvesse resistência, o comportamento orga-
nizacional assumiria características de casualidade caótica... Mas
existe uma séria desvantagem à mudança, ela impede a adaptação
ao progresso.
Diante das palavras de Robbins a resistência deve ser encara-
da como positiva, quando ela serve para melhorar o ambiente, não
agindo com indiferença diante das mudanças.
Porém a resistência pode ser motivo de negativismo, isto ge-
ralmente acontece quando os colaboradores se fecham, não acei-
tando em hipótese alguma a mudança.
Robbins (2005, p.425) traz os principais pontos a serem tra-
balhados para superar a resistência. Dentre eles estão à educação e
comunicação, que uma vez ajudará a minimizar a resistência com
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
ajuda aos funcionários, para que estes compreendam melhor a ra-
zão das mudanças. Participação será impossível alguém resistir à
mudança se dela tiver participado, contribuído. Facilitação e apoio
é uma forma de oferecer ajuda aos colaboradores com meios que
facilite e apoiem nos momentos de medo e ansiedade. Negociação
é outra maneira de lidar com a resistência, oferece uma recompen-
sa em troca da facilitação à resistência.
Manipulação e cooptação, a manipulação aqui refere à tentati-
va de influência em determinada atitude para que crie um ambiente
favorável à mudança. Coerção esta é a última tática, pois o uso
de ameaças diretas ou de forças sobre os resistentes não é muito
aconselhável. Esta coerção refere à redução salarial, ou coisa do
tipo, serve para que a resistência seja quebrada.
Junior et al., (2008, p.10) fala que para se ter credibilidade é
necessário que as mudanças mexam com as empresas externa e
internamente. Mexer no exterior significa alterar sistemas, estrutu-
ras e processos. Mexer no interior diz respeito à maneira como as
pessoas pensam e se comportam. Se isso não muda, dificilmente
o resto mudará.
Portanto, para que as mudanças atendam as metas desejadas,
primeiro é necessário se ter credibilidade nas mesmas, e mais, é
preciso que as mudanças sejam planejadas, trabalhadas e necessá-
rias, para que não torne apenas mais uma mudança.
Para que seja mudança de verdade é preciso empenho de to-
dos, e principalmente comprometimento, para que tenha sucesso
na mudança.
Em conjunto, desde os proprietários, diretores, gerentes, su-
pervisores e colaboradores, trabalhando e comprometendo-se com
as mudanças, pois a resistência sempre existirá a tudo que é novo.
CULTURA EMPRESARIAL
A cultura empresarial é uma propriedade que emerge num
grupo que interage há muito tempo, não é algo que se possa em-
butir num sistema. Ela surge com a cristalização dos processos por
meio dos quais a empresa tomou (boas) decisões no passado, e
reflete os valores que nortearam a tomada dessas decisões.
De tanto fazer o que deu certo, a empresa (qualquer empresa)
passa a pensar assim: “esses são os processos certos para planejar,
lançar produtos, abordar os segmentos que escolhemos, organizar
a venda, dar suporte ao cliente...”. Mas, quando tem de fazer coisas
diferentes daquelas para as quais seus processos se cristalizaram,
não dá certo.
Processos que determinam a competência para fazer uma coi-
sa ao mesmo tempo definem a incompetência para fazer outra.
Conjunto dos valores, dos símbolos e sinais partilhados pelos
membros de uma empresa e que marcam os seus comportamentos
e as suas atitudes. Sobre ela agem tanto variáveis culturais exter-
nas como particularidades de cada empresa. É um conceito que
se vulgarizou a partir de 1981, com a publicação de várias obras
americanas relativas à excelência da gestão de certas empresas.
Até 1985, coexistem duas orientações: a cultura como um dos ele-
mentos da empresa, ou seja, a empresa tem uma cultura, meio de
aceder aos valores e comportamentos da mesma; a cultura como
sinónimo da empresa, isto é, a empresa é uma cultura, sistema de
conhecimentos e de valores a interpretar por cada um dos seus
membros. É esta segunda que se tem imposto ultimamente.
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A cultura de empresa é aquele pequeno nada que faz com que
toda a gente se reveja no todo ou na parte da sua atividade, nos
membros, na publicidade e nos produtos.
Não se decreta, vive-se. Ela recolhe e divulga os princípios, os
valores e os objetivos da empresa. Entre os seus objetivos conta-se
a homogeneização do espírito comum do grupo através da partilha
de aspetos como a comunicação, a integração, a motivação e a ani-
mação. Por Clemente Nóbrega e Porto: Porto Editora, 2003-2014
ÉTICA APLICADA: ÉTICA, MORAL,
VALORES E VIRTUDES; NOÇÕES DE
ÉTICA EMPRESARIAL E PROFISSIONAL.
A GESTÃO DA ÉTICA NAS EMPRESAS
PÚBLICAS E PRIVADAS.
ÉTICA APLICADA: ÉTICA, MORAL, VALORES E VIR-
TUDES
Ética constitui, de acordo com o entendimento do professor
João Maurício Aldeodato, além da doutrina do bom e do correto,
da “melhor” conduta, a teoria do conhecimento e realização desse
desiderato.
O postulado inicial aqui, continua o professor, é que não ape-
nas aquilo que tradicionalmente faz parte da moral, mas também o
que hoje se chamam o político e o jurídico pertencem ao significa-
do do termo ética. Isso não implica dizer que normas morais, nor-
mas de trato social, normas religiosas, normas jurídicas e políticas
não se distinguem, mas apenas vem confirmar sua origem comum,
os limites imprecisos entre elas e, principalmente, sua função so-
cial semelhante.
Nos dias de hoje, muitos citam a palavra “ética”, mas, quando
perguntados, não conseguem explicá-la nem defini-la. Por isso, o
objetivo deste tópico é colocar o conceito de Ética em crise com a
intenção de torná-lo mais radical e profundo.
Num primeiro momento, ética lembra-nos norma e responsa-
bilidade. Dessa forma, falar de ética significa falar de liberdade,
pois não há sentido falar de norma ou de responsabilidade se não
partirmos da suposição de que o ser humano é realmente livre, ou
pode sê-lo.
A norma diz-nos como devemos agir. E, se devemos agir de
tal modo, é porque também podemos não agir deste modo. Isto é,
se devemos obedecer, é porque podemos desobedecer ou somos
capazes de desobedecer à norma.
Também não haveria sentido falar de responsabilidade, pala-
vra que deriva de resposta, se o condicionamento ou o determi-
nismo fosse tão completo a ponto de considerar a resposta como
mecânica ou automática.
Se afirmarmos que o determinismo é total, não há o que falar
de Ética; pois a Ética refere-se às ações humanas, e, se elas são
totalmente determinadas de fora para dentro, não há espaço para
a liberdade, como autodeterminação e, consequentemente, não há
espaço para a Ética.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
O extremo oposto ao determinismo, representado por uma
concepção que acredita na liberdade total e absolutamente incon-
dicionada, nega igualmente a ética, porque se resumiria apenas à
liberdade de pensamento, sem a possibilidade de se agir, na práti-
ca, de acordo com os pensamentos.
Seria, então, uma liberdade abstrata, deixando que a liberdade
real se resumisse a algo meramente interior.
Desta forma, vamos abordar a questão da ética de acordo com
a concepção original da reflexão grega, que não é apenas teórica,
mas que efetivamente se manifesta na conduta do ser humano li-
vre.
Para a maioria das pessoas, Ética e Moral têm o mesmo sig-
nificado, mas, numa análise mais rigorosa, podemos constatar que
são conceitos diferentes. São palavras que diferem na origem e só
se aproximam no significado, porque as condutas morais acabam
expressando um determinado tipo de postura ética.
O termo mos, do latim, dá origem à palavra “moral”, relacio-
nada aos costumes e hábitos, enquanto o termo ethos, do grego, dá
origem à palavra “ética”, relacionada ao modo de ser ou à maneira
pela qual alguém se expressa. Portanto, servem para nomear duas
disciplinas distintas, embora a primeira seja subordinada à segun-
da.
Os autores divergem, alguns afirmam que a Ética nada mais é
do que a disciplina que estabelece regras de conduta para a socie-
dade por influência de fatores de ordem religiosa, política, econô-
mica, enfim, ideológica. Dessa forma, o conceito tem sido usado
em códigos de conduta profissional ou partidária, compostos de
alguns elementos éticos que, na verdade, são conjuntos de normas
que determinado grupo se dispõe a adotar.
Negam-lhe, assim, qualquer fundamento ontológico. Ao se
tratar a Ética como Moral, e essa como Religião, perde, aos olhos
incrédulos dos homens da nossa época, o seu verdadeiro valor.
Políticos, governantes, líderes religiosos e mesmo professores
empregam a palavra “ética”, nos seus discursos, para impressionar
os ouvintes, tal o peso que ela contém. Usam-na indevidamente e
deslocada do seu real significado.
A raiz da Ética é de natureza antropológica e tem como objeto
o homem inserido concretamente na vida prática. Mas é, também,
ontológica porque tem como objeto o posicionamento do ser hu-
mano, que exige reflexão, escolha e apreciação de valores.
A distinção entre Ética e Moral é mais nítida do que possa
parecer à primeira vista, pois enquanto a Moral limita-se ao es-
tudo dos costumes e da variante das relações humanas, a Ética,
como disciplina filosófica, dedica-se à revelação de valores, que
norteiam o dever-ser dos humanos.
Esses conceitos geralmente andam próximos e, por isso, têm
sido empregados com significados diferentes, nos mais diversos
contextos, mas interpretados pelo público no sentido comum.
Portanto, é fundamental insistir na distinção entre Ética e Mo-
ral, para que possamos organizar os nossos pensamentos.
Moral é o conjunto de regras que se impõem às pessoas por
um impulso que move o grupo, numa ação coletiva que tende a
agir de determinada maneira. É a consolidação de práticas e cos-
tumes, observadas no geral pelo receio de uma reprovação social
(a pressão é externa). Partindo desse pressuposto, todo ser humano
é moral ao cumprir ou deixar de cumprir as regras sociais, sem
questionar.
5

Ética envolve reflexão, por isso não significa um conjunto
qualquer de normas, mas sim, um conjunto de juízos valorativos,
assumidos e manifestados na ação individual de cada um (a pressão
é interna).
Os gregos referiam-se ao “ethos” como uma força de raiz onto-
lógica, manifestada no indivíduo determinando sua conduta. Havia
um significado profundo, relacionado a um modo de ser remetido ao
princípio universal, pressupondo sempre que algo maior fala pelo
humano, que é a expressão de algo anterior a ele.
Dessa forma, a Ética grega, que também significa uma maneira
de ser em sociedade, é um campo de reflexão que envolve investiga-
ção e questionamento a respeito da conduta humana que se determi-
na a partir de princípios imutáveis.
Essa incompreensão, predominante nos dias de hoje, é um fator
de confusão e prejuízo para o próprio homem, porque este, desvia-
do da visão nítida dos imperativos éticos, passou a compreender o
dever-ser, face a si mesmo, ao seu semelhante e, também, à nature-
za, como apenas questões a serem reguladas por normas morais ou,
com mais rigor, por normas legais, ambas estabelecidas por outros
seres humanos, geralmente, de forma arbitrária.
Todos esses, que assim entendem, deixam de reconhecer que
a verdadeira essência do homem continua sendo o dever-ser que se
frustra diante da vontade. Assim, o que caracteriza a Ética é a pos-
tura assumida pelo dever-ser autodeterminado por convicção, esta-
belecendo seus próprios limites para a atuação no mundo. www.sjt.
com.br
NOÇÕES DE ÉTICA EMPRESARIAL E PROFISSIO-
NAL.
Em um primeiro momento, necessário se faz explicar o conceito
de princípios em contraposição ao de valores. Aqueles pertencem ao
plano deontológico e estes ao axiológico. Galuppo, citando o pensa-
mento defendido por Habermas expõe as quatro diferenças existen-
tes entre normas e valores. Vê-se: Normas e valores distinguem-se
respectivamente, em primeiro lugar, por suas referências ao agir
obrigatório ou teleológico; em segundo lugar, pela codificação
respectivamente binária ou gradual de suas pretensões de va-
lidade; em terceiro lugar, por sua obrigatoriedade respectiva-
mente absoluta ou relativa; e, em quarto lugar, pelos critérios
aos quais o conjunto de sistema de normas ou valores deve satis-
fazer (HABEMAS, citado por GALUPPO, 2.002, p. 181).
Os valores dizem respeito às preferências de grupos sociais
ou as experiências vivenciadas por estes, que, consequentemente,
variam de um para outro indivíduo, haja vista, se tratar de regras
morais adotadas por indivíduos indistintamente.
Neste sentido, Galuppo prevê que: Pois é apenas porque são
concebidos como valores que os seres podem ser objetos de men-
suração por meio de preferibilidade, constitutiva do próprio
conceito de valor, uma vez que o valor, conforme aponta Lalan-
de, pode ser entendido como o “caráter das coisas consistindo
em que elas são mais ou menos estimadas ou desejadas por um
sujeito ou, mais ordinariamente, por um grupo de sujeitos de-
terminados”.(…) Os valores indicam muito mais o registro de
uma preferibilidade em um grupo social do que um dever para
esse mesmo grupo, o que implica a possibilidade de concebê-los
de forma hierarquizada. (GALUPPO, 1.999, p. 196).
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
Chamon Junior (2.004) relata que os valores são aplicados
com o objetivo de se auferir finalidades específicas levando-se em
conta o interesse de determinados grupos de indivíduos dentro da
sociedade. Assim, o conceito de “bom” sofre variações por possuir
visão parcial e pessoal, haja vista, o que é bom para um indivíduo
pode não ser para o outro.
Ao expor sobre a diversidade dos valores, intrínseca na so-
ciedade Dworkin, faz o seguinte questionamento: “quantas ve-
zes nos dizem que culturas diferentes têm valores diferentes e
que, em nosso caso, não passa de uma forma de imperialismo
insistir que só os nossos valores estão certos e que os valores
diferentes estão errados?” (DWORKIN, 2.010, p. 151).
Na lição de Rodotá (2.010), o que se busca é reconstruir o
sistema em sua integridade, reconhecendo a importância dos dife-
rentes componentes formais e informais e não substituir uma visão
unilateral por outra visão que não seja menor. A realidade dos com-
portamentos jurídicos não pode ser valorada, caso contrário, estar-
-se-á sempre fortemente condicionada ao contexto em que estes
valores se manifestam.
Dworkin, ao explicar o pluralismo moral e, por conseguinte,
a colisão e a variação dos valores, cita o entendimento de Berlin.
Vale conferir: Nossos valores entram em conflito, insiste Ber-
lin, de uma maneira mais profunda que esta, motivo pelo qual
ele afirma que o ideal de harmonia não é apenas inalcançável,
mas incoerente, porque o fato de garantir ou proteger um va-
lor implica, necessariamente, abandonar, outros ou fazer con-
cessões. Quer dizer, nossos valores colidem mesmo quando nos
empenhamos em fazer o melhor possível. (BERLIN, citado por
DWORKIN, 2.010, p. 153-154).
Já os princípios, para se ter entendimento a respeito é preciso
que se entenda antes de tudo o conceito de regra.
A regra tem uma única dimensão: a da validade. Se for válida,
a regra deverá ser aplicada integralmente, em sua inteireza, ou não
ser aplicada. Esse aspecto da regra é também chamado de “tudo
ou nada”, ou a regra é totalmente aplicada, ou não. Não existem
diferentes graus de aplicação.
Ou seja, são normas válidas condizentes às expectações ge-
rais da sociedade, havendo, portanto, a imposição de uma obriga-
ção, de um dever ser: Neste sentido, Galuppo (1.999) expõe que os
princípios jurídicos levando-se em conta o plano da justificação,
são fundamentos formais normativos dos demais direitos, e, por
conseguinte, o seu ponto inicial.
Os princípios, por sua vez, são requisitos de otimização, deve-
rão ser alcançados da melhor forma possível e possuem uma ideia
de gradação.
Em outras palavras, podemos dizer que regras são comandos
definitivos (ou se aplicam ou não se aplicam) enquanto princípios
são requisitos de otimização. Se a regra é válida e aplicável, esta
requer que seja feito o que se prevê na sua íntegra. Já os princípios
são normas que exigem que algo seja realizado em seu maior nível
possível, contendo assim uma ideia de gradação e que demonstra
a grande diferença entre as regras e os princípios. Por Fernanda
São José
Ética aplicada é um estudo de ordem ética, que atua em um
meio social, o seu comportamento, e sua aplicação nesse meio. Nos
anos de 1950 os meios de comunicação vigentes e o público em
geral já discutiam a ética da inseminação artificial e de transplantes
de órgãos que começavam a ser postos em prática.
6

Além da ética médica incluem-se em seu campo de pesquisa
a bioética, a ética da ciência, a ética econômica ou ética empresa-
rial, a ética do trabalho, a ética ambiental, a ética do futuro, a ética
do direito, a ética política, a ética da informação ou infoética, a
ética dos meios de comunicação social, a engenharia ética, a ética
administrativa, a ética da técnica, a ética social, a ética sexual e a
ética animal.
A ética profissional é um conjunto de atitudes e valores posi-
tivos aplicados no ambiente de trabalho. A ética no ambiente de
trabalho é de fundamental importância para o bom funcionamento
das atividades da empresa e das relações de trabalho entre os fun-
cionários.
Vantagens da ética aplicada ao ambiente de trabalho:
- Maior nível de produção na empresa;
- Favorecimento para a criação de um ambiente de trabalho
harmonioso, respeitoso e agradável;
- Aumento no índice de confiança entre os funcionários.
Exemplos de atitudes éticas num ambiente de trabalho:
- Educação e respeito entre os funcionários;
- Cooperação e atitudes que visam à ajuda aos colegas de tra-
balho;
- Divulgação de conhecimentos que possam melhorar o de-
sempenho das atividades realizadas na empresa;
- Respeito à hierarquia dentro da empresa;
- Busca de crescimento profissional sem prejudicar outros co-
legas de trabalho;
- Ações e comportamentos que visam criar um clima agra-
dável e positivo dentro da empresa como, por exemplo, manter o
bom humor;
- Realização, em ambiente de trabalho, apenas de tarefas rela-
cionadas ao trabalho;
- Respeito às regras e normas da empresa.
Ética profissional é o conjunto de normas éticas que formam
a consciência do profissional e representam imperativos de sua
conduta.
Ética é uma palavra de origem grega (éthos), que significa
propriedade do caráter. Ser ético é agir dentro dos padrões con-
vencionais, é proceder bem, é não prejudicar o próximo. Ser ético
é cumprir os valores estabelecidos pela sociedade em que se vive.
Ter ética profissional é o indivíduo cumprir com todas as ati-
vidades de sua profissão, seguindo os princípios determinados pela
sociedade e pelo seu grupo de trabalho.
Cada profissão tem o seu próprio código de ética, que pode
variar ligeiramente, graças a diferentes áreas de atuação. No entan-
to, há elementos da ética profissional que são universais e por isso
aplicáveis a qualquer atividade profissional, como a honestidade,
responsabilidade, competência, etc.
Código de Ética Profissional
Código de ética profissional é o conjunto de normas éticas,
que devem ser seguidas pelos profissionais no exercício de seu
trabalho.
O código de ética profissional é elaborado pelos Conselhos,
que representam e fiscalizam o exercício da profissão.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
O código de ética médica em seu texto descreve: O presente
código contém as normas éticas que devem ser seguidas pelos mé-
dicos no exercício da profissão, independentemente da função ou
cargo que ocupem. A fiscalização do cumprimento das normas es-
tabelecidas neste código é atribuição dos Conselhos de Medicina,
das Comissões de ética, das autoridades de saúde e dos médicos
em geral. Os infratores do presente Código, sujeitar-se-ão às penas
disciplinares previstas em lei.
Ética Empresarial
Há de se perguntar por que se tem falado tanto em ética. Por
que a ética tem aparecido como uma das estratégias não apenas
de sobrevivência, mas, sobretudo, de expansão dos negócios? O
presente capítulo pretende explicitar esta recente relação de par-
ceria entre dois domínios aparentemente incompatíveis: o do lucro
e o da educação das vontades, a ética. Nesta perspectiva, a ideia
é demonstrar que a ética nem sempre deve ser entendida como
ameaça ou obstáculo, mas como alavanca para o sucesso das em-
presas. Não há empresa, no cenário contemporâneo, com preten-
sões de aumento de sua competitividade, que escolha tratar a ética
não como aliada, mas como adversária. Certamente não há uma
causa única e explicativa deste movimento em torno da ética, mas
é provável que a concorrência entre empresas, aliada às crescentes
exigências de clientes cada vez menos tolerantes com abusos, es-
tejam forçando as empresas a levar em conta este tema. Diante de
clientes exigentes, as empresas pensam bastante antes de oferecer
bens ou serviços que maculem negativamente suas imagens. Ao
perceberem que não podem ser abusivos em relação aos clientes,
as empresas estão introduzindo a ética em suas práticas.
O presente texto está estruturado em cinco tópicos.
O primeiro faz uma descrição do ambiente onde o novo líder
obriga-se a atuar. Sua atuação está cada vez mais condicionada
à necessidade de construir energias unificadoras interna e exter-
namente às organizações. Após a inevitável contextualização, são
apresentadas, a seguir, algumas conceituações contemporâneas e
caracterizações da ética como fator de produção. Nas considera-
ções finais, ficam evidenciadas algumas posições afirmativas dian-
te do encontro cada vez mais vigoroso da economia com a ética.
Antes de maiores aprofundamentos sobre os dilemas éticos no
mundo dos negócios, é fundamental compreender o ambiente onde
compartilhamos nossa existência e suas influências sobre a ética.
Hoje é quase ponto pacífico o reconhecimento da importância do
ambiente externo na condução dos negócios de uma organização.
Apesar da mudança de paradigma ser uma realidade evidente, nem
todos aqueles que estão à frente das empresas conseguem percebê-
-la de maneira adequada. Assim, as proposições sobre grandes ten-
dências são essenciais para compreender as principais mudanças
que ocorreram e vêm ocorrendo no ambiente. As principais propo-
sições são as seguintes:
- Crescimento econômico global no final do segundo milênio:
diferentemente dos cenários negativos tão disseminados, estamos
destinados a um período de prosperidade sem precedentes;
- Renascimento das artes: as artes permeiam a cultura de mas-
sa como nunca anteriormente, substituindo os esportes como nossa
atividade de lazer;
- Emergência do Socialismo de Livre Mercado: das agitações
políticas no Bloco Oriental está brotando uma nova ideologia po-
lítica e econômica;
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- Surgimento de estilos de vida globais paralelos a naciona-
lismos culturais: a crescente tentativa de impor estilos únicos de
vida ao redor do mundo tem gerado resistências que se apoiam no
desejo de valorizar o caráter único de cada cultura local;
- A privatização do Welfare State (Estado de bem-estar so-
cial): a questão fundamental que continua desafiadora para os go-
vernos a partir da primeira década do terceiro milênio é de como
auxiliar os pobres sem levar à bancarrota os Tesouros Nacionais.
Nota-se que tanto nos países periféricos como nos países centrais
do capitalismo, a mudança do controle governamental para a em-
presa privada tem sido o primeiro passo;
- A consolidação econômica de alguns países do Pacífico:
o foco da economia mundial vem mudando do Atlântico para o
Pacífico, estando os estados da costa oeste americana tão bem
posicionados quanto Tóquio;
- As mulheres na liderança: adaptadas às exigências de quali-
ficação profissional relacionadas à liderança institucional, as mu-
lheres vêm paulatinamente conquistando espaços, em números
expressivos, nas profissões antes reservadas aos profissionais de
sexo masculino;
- O sucesso da Biologia: com os avanços da Biotecnologia,
afloram os polêmicos debates envolvendo a ética, a ciência e os
interesses socioeconômicos;
- O renascimento religioso do terceiro milênio: embora os
meios de procura se diversifiquem, do fundamentalismo à New
Age (Nova Era), a espiritualidade continua desempenhando pa-
pel crescente com a aproximação da virada do milênio;
- Triunfo do indivíduo: uma nova consideração de integri-
dade e crescimento do indivíduo está subjacente a todas as mu-
danças globais. As novas tecnologias estão liberando as pessoas
criativas e auto empregadas para viverem e trabalharem em lo-
cais onde se tenha maior qualidade de vida.
Compreender esses novos paradigmas ou buscar a autodes-
truição são as duas mega-opções entre as quais a comunidade
empresarial se debate.
As questões éticas estão presentes nessas novas situações. A
maioria dos líderes acredita que pode manter padrões éticos nas
práticas de negócios.
Muitos administradores estão reexaminando a concepção de
ética empresarial, e este reexame surge justamente na compreen-
são sobre a responsabilidade social do executivo.
Novo líder
Qualquer cooperação organizada entre pessoas deve vencer
certo número de fatores entrópicos, os quais drenam continua-
mente a energia para liderar. Dentre eles, destacam-se: limitações
físicas e biológicas; incerteza quanto aos resultados; problemas
de compreensão na comunicação de propósitos; tendências dis-
persivas dos objetivos individuais; e complexidade e instabilida-
de do comportamento humano.
A existência de organizações mostra ser possível a coopera-
ção humana sistemática. No entanto, as tendências dispersivas,
encontradas nos interesses individuais, bem como a complexida-
de e instabilidade das motivações pessoais, tornam necessário ao
líder desenvolver um clima de fé, como prelúdio e condição para
a tal cooperação.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
O líder deve criar fé na superioridade do interesse comum, o
que significa fazer as pessoas acreditarem na existência de uma
probabilidade de sucesso coletivo, dentro do qual as motivações
pessoais possam essencialmente ser satisfeitas desde que o grupo
confie na integridade da autoridade objetiva exercida na liderança.
Sem estabelecer julgamento a respeito da superioridade de
uns sobre outros, devemos observar que cada membro de uma or-
ganização possui diversos códigos privados que afetam suas deci-
sões e seu comportamento.
Significa que a posição executiva implica, para quem assumi-
-la, trabalhar com um número ainda maior de códigos.
Adicionalmente aos códigos morais próprios e independente-
mente da posição que ocupe, tal incumbência implica a aceitação,
pelo executivo, de diversos códigos adicionais da sua organiza-
ção. Estes variam de organização para organização e constituem
uma acumulação de práticas habituais, experiências e tradições,
incorporadas na cultura organizacional. São elementos intangíveis,
relacionados com a visão que a organização faz de si, bem como
percepções de como ela é vista nas relações com a clientela.
O comportamento e as decisões do executivo se estabelecem
como um símbolo da tonalidade moral da organização, tanto in-
ternamente quanto para a clientela. O executivo responsável está
firmemente governado pelos próprios códigos morais, bem como
pelos códigos da organização. Quando toma decisões apoiado em
impulsos imediatos, desejos, interesses e/ou problemas que sur-
gem tende a desconsiderar os códigos da instituição que represen-
ta, provocando tensões muitas vezes abusivas.
Se demonstra equilíbrio entre valores íntimos e valores da ins-
tituição na tomada de decisão, o executivo é visto como um líder
responsável, merecedor de posições mais altas no mundo organiza-
cional. Se não há sinceridade por parte do executivo a organização
tende a acumular problemas, pois ela é o elemento indispensável
na criação do desejo de adesão por parte daqueles cujos esforços,
voluntariamente dados, constituem a organização.
Energia unificadora
Uma alta moralidade organizacional cria um ambiente capaz
de auto corrigir as decisões do executivo. Ações estas que, embora
empreendidas com sinceridade, acabam se transformando em er-
ros táticos e estratégicos.
O líder deve fazer as pessoas acreditarem na existência de
uma probabilidade de sucesso coletivo com impactos negativos
na esfera econômica. Cada executivo, ainda que talentoso, comete
enganos de tempos em tempos, que são percebidos como lapsos
pelos colaboradores na organização. Uma moralidade baixa não
sustenta a liderança por muito tempo; sua influência rapidamente
esvanece, atrapalhando a própria sucessão da liderança. Uma mo-
ralidade organizacional alta é o fator capaz de superar as forças
desintegradoras dos interesses e motivações individuais, educando
a tendência constante dos indivíduos de procurar os próprios ca-
minhos.
Em razão da natureza humana, há necessidade de o líder reno-
var constantemente o esforço cooperativo, que constitui elemento
fundamental para a existência de todas as organizações. Sem essa
energia unificadora a organização morre, tal como uma fogueira
não alimentada.
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O caráter geral dessa energia unificadora é a tonalidade moral,
expressa por meio de pontos de vista, atitudes fundamentais, leal-
dades e outros elementos intangíveis incorporados à autoimagem
da organização, os quais são moldados e expressos pela liderança
executiva.
Todas as pessoas analisam o que está acontecendo e como de-
vem responder àquilo que percebem, mediante o uso de códigos
múltiplos, aplicados seletivamente, de maneira situacional. Caso o
executivo tenha sucesso na criação de um alto nível de moralidade
organizacional, passará a existir um tipo de ambiente favorável à
autocorreção de decisões, que só tardiamente seriam percebidas
como equivocadas. Se a moralidade é baixa, os erros acabam con-
duzindo à desintegração da organização.
O que é ética empresarial
Com a clara intenção de evitar a desintegração da organiza-
ção, torna-se imperativo entender alguns significados mais profun-
dos da ética e sua relação direta com o mundo dos negócios. Em
geral, as opiniões das pessoas sobre a ética tendem a ser absolutas
ou incondicionais. Sem muita reflexão tende-se a definir ética ba-
sicamente como fazer o bem. Qualquer ação que se distancie de tal
perspectiva é imediatamente caracterizada como má e, em função
disso, antiética. Assim, a relação entre senso comum e ética é uma
relação marcada pela unilateralidade, uma vez que ética é caracte-
rizada de forma irrestrita e unidimensional.
Hoje o debate sobre a ética é cada vez mais intenso e distante
da unilateralidade do senso comum. Marxistas, cristãos, empresá-
rios e existencialistas debatem em conjunto questões relativas ao
que é bom e o que é mau na conduta humana.
De David Hume, que viveu no século XVIII, aos dias atuais,
muitos filósofos e estudiosos das mais diversas áreas do conhe-
cimento vêm se ocupando das questões e dos dilemas éticos que
estão sempre rondando as experiências e os conflitos humanos. O
homem escrevia Sartre está condenado a decidir sobre seu próprio
destino. Antes dele, Nietzsche também foi categórico ao definir o
homem como um animal que valora, logo um animal ético, pois é o
próprio Nietzsche que faz a genealogia do conceito de ética, resga-
tando sua origem do grego ethos, que significa uso, comportamen-
to ou costume. Destes pensadores é que deriva a clareza de que a
ética está relacionada à ação prática dos homens, não a discursos
bem intencionados, mas sem qualquer conexão sólida com o mun-
do da vida. Portanto, é deles também que herdamos a capacidade
crítica de perceber o abismo existente entre o que é dito e o que é
efetivamente feito em nome da ética no interior das organizações
formais. Se no plano discursivo a ética aparece como imperativo
categórico, ou como valor universal, no mundo concreto da vida
nega-se tudo isto, invariavelmente, em nome do auto interesse.
A tensão permanente entre valores universais e valores in-
dividuais é a tônica da investigação ética. Sendo assim, pode-se
definir a ética a partir de uma reflexão, da busca de uma teoria
sobre a conduta humana. A investigação ética, além de visar ao
estabelecimento de conceitos sobre o comportamento moral dos
seres humanos, pode ser entendida a partir do seguinte princípio:
toda decisão que implicar danos ou prejuízos diversos aos outros
não pode ser considerada ética. Nos termos expressos, a ética não
pode apresentar-se como ameaça ou como aquilo que as pessoas,
empresas ou governos jamais fariam se não fossem obrigadas. Se
aceitarmos estas percepções negativas da ética como verdadeiras,
estaremos negando sua dimensão civilizatória.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
Estaremos negando que o sucesso tanto das nações quanto das
organizações diversas tem como pano de fundo a ética; a ação
responsável em termos não apenas econômicos, mas principal-
mente socioambientais, é o sustentáculo de uma grande organi-
zação.
Na perspectiva de Weber, a dimensão ética relacionada às
crenças íntimas é de pouco proveito e, em certos casos, até pre-
judicial às tomadas de decisões. Para ele, (...) toda a atividade
orientada segundo a ética pode ser subordinada a duas máxi-
mas inteiramente diversas e irredutivelmente opostas. Pode
orientar-se segundo a ética da responsabilidade ou segundo
a ética da convicção. Isso não quer dizer que a ética da con-
vicção equivalha a ausência de responsabilidade, e a ética da
responsabilidade a ausência de convicção. Não se trata disso,
evidentemente. Não obstante, há oposição profunda entre a
atitude de quem se conforma às máximas da ética da con-
vicção diríamos, em linguagem religiosa, O cristão cumpre
seu dever e, quanto aos resultados da ação, confia em Deus e
a atitude de quem se orienta pela ética da responsabilidade,
que diz: Devemos responder pelas previsíveis consequências
de nossos atos. (WEBER, 1968, p.114).
Na formulação de Weber, a ética da convicção, por derivar
de uma ética religiosa, busca inspiração, autoridade e legitimi-
dade no passado, ao passo que a ética da responsabilidade legi-
tima-se e se orienta para o futuro. Em outras palavras, trata-se
do confronto clássico entre tradição e modernidade. Enquanto
a ética da convicção tem seus fundamentos muito mais fincados
nas tradições passadas e internalizadas pelos indivíduos como se
fossem suas, a ética da responsabilidade busca sustentação no
futuro prometido pelo humanismo antropocêntrico do período
renascentista. A diferença fundamental é que a ética da responsa-
bilidade induz o homem a se reposicionar diante de suas próprias
decisões, não cabendo remeter aos outros a responsabilidade fu-
tura pelos seus atos.
É perceptível que uma ética apoiada apenas em convicções
íntimas não é adequada para os tomadores de decisão, nem para
governos, nem para grandes corporações. É mais apropriada
para funcionários executores de ordens com reduzidos espaços
para questionamentos. A decisão de estadistas, chefes políticos,
empresários ou quaisquer homens de ação, ao contrário, deve
estar apoiada em uma ética que vá além das convicções íntimas,
a ética da responsabilidade, que não concede espaço para dele-
gação de poderes. Assim, justifica-se a defesa de que a ética em-
presarial predominante é a da responsabilidade. Isto porque, cada
vez mais se configuram cenários que obrigam empresas, institui-
ções e pessoas a optarem por decisões éticas não por bom-mo-
cismo, mas, primeiro, por estratégias de sobrevivência e, depois,
pela necessidade imperativa de expansão dos negócios.
Fica evidente que Weber admite que organizações que se an-
tecipam no que se refere a tomadas de decisões amparadas na éti-
ca, diferentemente do que se poderia pensar, tendem a aumentar
seus níveis de competitividade.
Fazer referências à ética empresarial ou à ética dos negócios
implica estudar e tornar inteligível a moral vigente nas empre-
sas capitalistas contemporâneas contrariando outras análises que
insistem em acentuar possíveis incompatibilidades entre ética e
sucesso empresarial.
9

Se para muitas pessoas associadas ao mundo dos negócios
às supostas exigências da ética se apresentam invariavelmente
como verdadeiros obstáculos, para outras as dificuldades foram
transformadas em oportunidades de êxito e de expansão.
Neste particular, fazer referências à ética empresarial ou à éti-
ca dos negócios implica estudar e tornar inteligível a moral vigente
nas empresas capitalistas contemporâneas e, em especial, a moral
predominante em empresas de uma nacionalidade específica.
Ética empresarial como fator de produção
A caracterização da ética como fator de produção é feita de
forma pioneira por um economista, Giannetti (1993 e 2000), em
seus diálogos interdisciplinares envolvendo as teorias clássicas da
economia e as reflexões éticas herdadas da filosofia. A ideia central
de Giannetti é demonstrar que, embora o mercado seja notadamen-
te o melhor espaço para as trocas de bens e serviços, não pode
prescindir da ética. Uma de suas conclusões é que a riqueza ou a
pobreza de uma nação deve ser buscada na qualidade ética de seus
jogadores, isto é, de todos os agentes econômicos, sociais e políti-
cos envolvidos. Com este raciocínio, Giannetti torna visível que a
ética não pode ser apreendida como uma ameaça, e sim aliada para
o sistema econômico.
Considerando que a ética, na abordagem não apenas de Gian-
netti, mas também de Lipovetski (1994), Srour (2000) e outros, é
um excelente negócio, é fundamental delimitar as noções de éti-
ca empresarial a partir de questões práticas; de atos e não sim-
plesmente de discursos bem intencionados dos líderes. As éticas
empresariais constituem-se a partir de deliberações, em função de
análises das circunstâncias, dos propósitos, da razão, dos resul-
tados previsíveis, dos prognósticos e dos fatores condicionantes.
Elas têm como fundamentos níveis elevados de incertezas, flexibi-
lizações e análises de risco.
Assim, ao chamar para si a responsabilidade por seus atos,
o líder transforma a ética em diferencial não apenas para si, mas,
sobretudo, para a empresa diante de juízes cada vez mais exigen-
tes, ou seja, as sociedades contemporâneas. Empresas que se an-
tecipam, isto é, que tomam decisões éticas, têm se destacado em
todos os domínios da vida associativa por uma razão: conseguem
fidelizar clientes.
Na busca pela fidelização de clientes, a organização, para ser
classificada como ética, precisa: sentir-se livre em relação a subor-
nos e chantagens de governos, de fornecedores e de outros, para
tomar decisões; assumir responsabilidades pelas tomadas de deci-
são; e, ainda, as decisões, conscientemente, não deverão ser abusi-
vas em relação ao outro, se considerarmos que ninguém é ético em
relação a si mesmo, mas sempre em relação ao outro.
No que diz respeito ao outro, é necessário qualificar de quem
se trata ou quem ele é. Em termos concretos, o outro pode ser o
vizinho, o pai, a mãe, o irmão, o sócio, a empresa, o governo, a
sociedade, o Planeta. Retomando a definição, sempre que se age
livremente, movido por princípios íntimos ou valores calculistas
e úteis à organização à qual se faz parte, está-se diante de possibi-
lidades objetivas de ser mais ou menos abusivo em face de quem
quer que seja o outro. O raciocínio é válido para toda e qualquer
circunstância que envolva seres vivos.
Sendo assim, a ética implica decidir o destino de outros seres
que estão em volta. Quando um líder decide o que, como e quanto
produzir, e assim inicia o processo produtivo, não está decidindo
apenas o seu destino, mas os destinos de todos aqueles que serão
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
atingidos por tais escolhas. Estas últimas podem ser emancipató-
rias ou abusivas, sobretudo para aqueles que estão envolvidos no
jogo, como fatores de produção, e não como seres humanos. Note-
-se que no centro da problemática exposta reina a questão ética. É
possível pensá-la, também, como fator de produção? É evidente
que sim. Se a trajetória da ascensão e expansão do capitalismo
engendrou e legitimou percepções abusivas no que se refere aos
fatores de produção, tais percepções veem-se obrigadas a receber
reparos.
A ética vem conquistando o direito de se tornar fator de pro-
dução não por uma transformação espontânea, natural, positiva e
humanística dos gestores do capital, mas porque as pressões oriun-
das da sociedade forçam essa nova tomada de consciência. Pelo
mundo afora não são poucos os casos de opção pela ética, não por
bom-mocismo, mas por necessidade de sobrevivência e de expan-
são a médio e longo prazos. Alguns exemplos são ilustrativos.
Pesquisas na Universidade de Harvard vêm demonstrando
que empresas efetivamente preocupadas e direcionadas para os
stakeholders (fornecedores, acionistas, consumidores, emprega-
dos e comunidade) apresentam indicadores de crescimento muito
superiores aos de outras companhias que negligenciam tais estra-
tégias. Em termos de empregos, elas vêm gerando entre quatro e
oito vezes mais do que as que se limitam a satisfazer acionistas.
A título de ilustração, tome-se a experiência de determinada
empresa suíça, especializada em serviços financeiros éticos, que
criou o Dow Jones Sustainability Index (Índice de Sustentabilida-
de). O índice é composto por 229 empresas, tais como Honeywell,
Unilever e Fujitsu e, de acordo com os parâmetros estabelecidos
pelo índice, às empresas citadas produzem, em média, maior retor-
no para os acionistas do que outras empresas da mesma região, em
prazos médios de cinco anos. Além disso, cumpre destacar que as
empresas éticas foram mais bem-sucedidas que outras vinculadas
ao mesmo setor.
Há de se notar a preocupação de empresários em se antecipar
a um movimento que parece decisivo ao processo de elevação dos
níveis de competitividade das corporações. O referido movimento
já percebeu que a ética não pode mais ser encarada como inútil.
figura de retórica, e sim como fator fundamental ao êxito das or-
ganizações formais.
Outro caso citado e analisado por Srour (2000) – digno de des-
taque é o da Johnson & Johnson, no início da década de 1980, nos
Estados Unidos. Ao ser notificada de que sete pessoas, em Chicago
(EUA), haviam morrido envenenadas por um de seus produtos,
o Tylenol (conhecido analgésico), a empresa imediatamente reco-
lheu o medicamento cerca de 32 milhões de embalagens de todo o
território norte-americano. Na operação, a empresa enfrentou re-
dução em seu faturamento mensal na ordem de 88%; de US$ 33
milhões, baixou para US$ 4 milhões. Além dessa primeira iniciati-
va, a Johnson&Johnson assumiu total responsabilidade pelas víti-
mas, indenizando-as junto a seus parentes e familiares. Em segui-
da, desembolsou US$ 100 milhões com a parte fiscal da devolução
dos remédios e, por último, ainda gastou mais US$ 150 milhões
em campanhas publicitárias para recuperar o mercado perdido, ob-
tendo enorme sucesso dois anos depois do incidente.
Numa primeira análise das experiências expostas, as iniciati-
vas da Johnson&Johnson foram louváveis porque agiram de acor-
do com princípios éticos. Contudo, é fundamental enfatizar que o
grande motivador das ações éticas da empresa em questão foi à
força de uma sociedade capaz de pressioná-la a agir da forma que
10

agiu. Em outros termos, a Johnson&Johnson agiu eticamente nos
Estados Unidos porque dificilmente recuperaria sua imagem se ne-
gligenciasse ou se passasse por cima dos fatos. O ocorrido ensina
que o mundo dos negócios já não pode fazer o que bem entende,
já não pode ser abusivo; enfim, já não pode agir de acordo com
suas paixões íntimas. As pessoas agem eticamente sempre que são
obrigadas a fazê-lo, não por espontaneidade ou voluntarismo um
freio para estes possíveis abusos. Existe um fator que o obriga a
educar suas vontades: a ética.
Em um mundo balizado pela lógica do lucro rápido, as
pessoas agem eticamente sempre que são obrigadas a fazê-lo,
não por espontaneidade ou voluntarismo. A prova disto é que a
Johnson&Johnson só se preocupou em recolher embalagens dos
Estados Unidos; outras regiões do mundo, sem poder de pressão
ou desinformadas, permaneceram entregues à própria sorte.
Infere-se da análise que a decisão ética de qualquer empresa é
refém de sociedades minimamente preparadas para reagir, para eli-
minar possíveis atalhos que as empresas queiram seguir, em nome
de interesses particulares e abusivos face à coletividade. Quanto
mais tolerante for à coletividade em relação aos desmandos, cor-
rupções e à impunidade, mais aberto estará o cenário para ações
abusivas por parte das organizações. É importante ressaltar que,
do ponto de vista das organizações, o sucesso está associado ao
maior controle, à maior redução dos níveis de incerteza, isto é, à
maior capacidade de tomar decisões éticas em relação à sociedade.
Por carregar um enorme poder de irradiação pelos efeitos
que provoca, nenhuma decisão empresarial é neutra. Em termos
práticos, direta ou indiretamente, as decisões costumam afetar os
stakeholders, os agentes que mantêm vínculos internos e externos
com a organização. O exemplo da Johnson&Johnson nos conduz à
certeza de que ter atitude heroica abraçando os erros não compen-
sa. É mais inteligente ter a transparência como diferencial e como
grande negócio.
Situações difíceis sempre existiram. O importante são os pe-
quenos esforços, cuidadosos e práticos, vindos de pessoas que fi-
cam fora das luzes da ribalta. A atitude heroica de pedir demissão
e denunciar o problema deveria ser o último e desesperado recurso
das pessoas em posição de liderança. Em primeiro, segundo e ter-
ceiro lugares deveria estar a liderança ética.
Por que a ética voltou a ser um dos temas mais trabalhados
no pensamento administrativo? Pode ser que as pessoas estejam
começando a perceber que não é possível construir patrimônios
estando apoiadas em ações administrativas que prescindam da éti-
ca. É como se a antiga ilusão de ganhar dinheiro a qualquer custo
tivesse se transformado em desespero em face das vigorosas exi-
gências éticas. No campo da administração, as grandes expectati-
vas de um sucesso pretensamente neutro, alheio aos valores éticos
e humanos, tiveram resultados desalentadores. Ao deixar de ser
uma ameaça, a ética conquista seu próprio espaço e se transforma
em possibilidade concreta de sucesso.
A ética é uma ótica e isto significa que existem múltiplas
morais, historicamente fundamentadas, e que há éticas no plural
que se desdobram em várias abordagens. Uma dessas abordagens
considera a conciliação entre a ética da responsabilidade e a ética
da convicção. O presente texto traz ao mundo empresarial uma
modesta reflexão sobre a importância da ética no mundo dos ne-
gócios, tendo como base a necessidade do executivo de integrar a
ética da responsabilidade com a ética da convicção. Neste sentido,
a responsabilidade do executivo aparece como o substrato moral.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
Não podemos desconsiderar o fato de que ética implica inves-
timento de médio e longo prazos. As análises expostas nos autori-
zam a concluir parcialmente que ao relacionar o conceito de ética à
possibilidade de reduzir dimensões abusivas das ações dos homens
sobre sociedade pode ser fértil para novos estudos preocupados em
demonstrar que não existe incompatibilidade entre ética e êxito
empresarial.
Finalmente, é preciso destacar que ética não se aprende ouvin-
do ou lendo belos discursos. Ética é, fundamentalmente, emoção,
vivência, experiência singular (HEEMANN, 2001). É preciso edu-
car a mente para sentir a ética penetrando e transformando nosso
corpo por inteiro. A ética só se torna eficaz à medida que os toma-
dores de decisões adquirem a capacidade de se indignar diante de
ações ou fatos que antes não lhes afetavam. Por Osmar Ponchirolli
e José Edmilson de Souza Lima.
A GESTÃO DA ÉTICA NAS EMPRESAS PÚBLICAS E
PRIVADAS
Quando se fala em ética no serviço público logo associamos
a corrupção, roubo, desvio de dinheiro etc. Na verdade, a ética
no setor público se refere a muito mais que isso, ela deve estar
presente em todo ato administrativo, a fim de que os princípios
constitucionais sejam cumpridos.
Um dos fundamentos que precisa ser compreendido é o de que
o padrão ético dos servidores públicos advém de sua natureza, ou
seja, o caráter público e sua relação com o público.
O servidor deve estar atento a esses padrões não apenas no
exercício de suas funções, mas 24 horas por dia durante toda a sua
vida. O caráter público do seu serviço deve se incorporar em sua
vida privada, com o fim de que os valores morais e a boa fé, am-
parados constitucionalmente como princípios básicos e essenciais
a uma vida equilibrada, se insiram, e seja uma constante em seu
relacionamento com os colegas e com os usuários do serviço.
Os princípios que devem ser observados pelos servidores são:
- Legalidade: todo ato administrativo deve seguir fielmente os
meandros da lei;
- Impessoalidade: aqui é aplicado como sinônimo de igualda-
de, todos devem ser tratados de forma igualitária, respeitando-se
o que a lei prevê;
- Moralidade: respeito ao padrão moral para não comprometer
os bons costumes da sociedade;
- Publicidade: se refere à transparência de todo ato público,
salvo os casos previstos em lei;
- Eficiência: ser o mais eficiente possível na utilização dos
meios que são postos a sua disposição para a execução do seu
mister.
É importante também observar que todo ato do servidor
público deve observar o equilíbrio entre legalidade e finalidade
para que o princípio da moralidade seja cumprido, ou seja, o ato só
terá a sua finalidade alcançada e válida se durante todo o processo,
os meios utilizados forem legais e observarem o interesse público.
A gestão ética nas empresas vai além do “bem proceder” com
relação aos negócios que tal empresa ou entidade lucrativa pos-
sam estar ligadas, o comportamento ético empresarial também se
relaciona com a responsabilidade social das empresas perante seus
clientes e comunidade em geral.
11

As empresas que apresentam a postura ética mantêm ações
que visam o bem estar da comunidade e a preocupação com o meio
ambiente e com outras questões que denotam um comportamento
social responsável.
Dentro desse contexto de responsabilidade social e preocupa-
ção com os clientes, algumas empresas tem adotado medidas para
que a ética seja realmente um diferencial no relacionamento que
mantém com seus clientes.
Já os órgãos públicos, por lei, devem criar comissões de ética
que, além de fiscalizar devem promover ações que despertem no
servidor a consciência ética no tratamento com o público e com os
equipamentos.
Um conflito de interesse acontece toda vez que um interesse
particular possa se sobrepor a um interesse público.
Os conflitos de interesses são tratados pela resolução nº 8 da
Presidência da República.
Resolução nº 8
Todas as vezes que o exercício do cargo público puder ser im-
propriamente afetado por interesse privado do agente público ou
de pessoa a ele ligada por laços de compadrio, parentesco ou ne-
gócio configura-se uma situação que suscita conflito de interesses.
Situações de risco
1. Atividades profissionais paralelas ao exercício da função
pública:
a) no próprio setor público:
a1. participação em conselhos de empresas;
a2. docência;
b) no setor privado:
b1. em empresas e sociedades com ou sem fins lucrativos;
b2. em ONGs;
b3. prestação de consultoria.
2. Atividade político-partidária e em entidades associativas
diversas.
3. Investimentos e outras relações de negócio, inclusive parti-
cipação em empresas.
4. Exercício de atividades profissionais no setor privado após
deixar o cargo:
a) Atuar para pessoa física ou jurídica com quem se relaciona-
va institucionalmente em função do cargo público;
b) Atuar em processo ou negócio que tenha sido objeto de sua
participação em função do cargo público que ocupou;
c) Representar interesse privado junto ao órgão público onde o
exerceu cargo ou com o qual tenha mantido relacionamento oficial
direto e relevante.
5. Relações de compadrio e parentesco Medidas para Prevenir
Conflitos:
- Observar vedação para desenvolver certas atividades parale-
las, em função do cargo público ocupado.
- Limitação para fazer investimentos em ativos cujo valor ou
cotação possa ser afetado por decisão ou política governamental a
respeito da qual o agente público tenha informações privilegiadas.
- Transferir a gestão do patrimônio próprio para administrado-
res independentes
- Declarar-se impedido para participar do processo decisório
a respeito de matéria que envolva interesse pessoal ou de pessoa
ligada por laços de parentesco ou negócio;
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
- Quarentena:
a) Restrições para atividades profissionais em função da ma-
téria;
b) Restrições para atividades profissionais em função da área
de atuação ou relacionamento mantido enquanto no cargo público.
Por Luis Guilherme Winther Neves
Ética e Responsabilidade Social
A ética, como já explicitado, tem a ver com a conduta humana,
com a forma como o ser humano se relaciona entre si. As relações
humanas são pautadas por um conjunto de princípios ou padrões,
nem sempre consensuais, mas que permitem a interação entre as
pessoas. Até agora, pouco se conseguiu quanto a princípios univer-
sais, aceitos por todos indistintamente. Catástrofes, por vezes, pelo
impacto que causam, levam à produção de legislações aceitas por
maiorias, pelo menos formalmente, como, por exemplo, a legisla-
ção pactuada na ONU sobre os Direitos Humanos, apesar de suas
constantes violações. O que tende a permanecer não são os pactos
universais, mas os pactos locais, estabelecidos por forte consen-
so e estratificados pelo tempo. O tradicional é exatamente isso,
mesmo quando se confronta com valores limítrofes, próximos, e
tecnologias que se desenvolvem exponencialmente. O que é mate-
rial muda muito rapidamente, através de tecnologias de produtos,
processos e operações, que são filtradas por valores culturais, que
mudam também, mas de uma forma muito mais lenta. A tendência
de conflitos neste momento de globalização não parece ser uma
quimera. Ainda são necessários novos pactos para que se possa
ter uma ética global, mais ampla, aceita por todos. Quando na
Academia as pesquisas são avaliadas pelo prisma da ética, a tarefa
recomendada pelos Comitês de Ética em Pesquisa (SERRUYA &
MOTTA, 2006) consiste em analisar de maneira crítica e impar-
cial as ferramentas científicas (conceitos, teorias, paradigmas); os
materiais e métodos; os valores e as crenças sobre o correto e o
incorreto; o justo e o errado, diretamente envolvidos pela pesquisa,
seja ela pertencente ao âmbito das ciências naturais ou sociais (A
Administração é uma ciência social aplicada e a Engenharia de
Produção acrescenta a dimensão social às engenharias).
A literatura apresenta trabalhos sobre o chamado “choque cul-
tural” em executivos expatriados (CHEW, 2004). Uma pesquisa
baseada em relatório de multinacionais que alocaram executivos
para projetos no exterior concluiu que: 40% deles deixaram o car-
go por não se ajustarem às novas culturas, e 50% dos remanescen-
tes apresentaram desempenho abaixo da média, causando somente
no aspecto performance, perdas de US$2 bilhões por ano para o
conjunto dessas empresas.
Agora, essas empresas estão sendo obrigadas a oferecerem
treinamento e acompanhamento psicológico para os gerentes que
vão substituir os que retornam que, por sua vez, são igualmente
submetidos a esses treinamentos e acompanhamentos.
Alguns exemplos podem ilustrar comportamentos diferentes
associados à ética das diferentes culturas: na Tailândia e nos países
árabes, não se pode cruzar as pernas e mostrar a sola do sapato para
quem quer que seja. Trata-se de um insulto, pois esta é considerada
a parte mais suja da vestimenta das pessoas, logo, por uma questão
de respeito ao outro, não deve ser mostrada. Em algumas regiões
do Oriente Médio, da África e da Ásia, é preciso ter cuidado com
as mãos, particularmente a esquerda, por ser utilizada na higiene
pessoal.
12

Como as diferentes culturas produzem diferentes tipos de
ética, somente a responsabilidade social pode ser seu contra-
ponto, já que, no dizer de Francisco Gomes de Mattos (2005),
consultor de Estratégia Empresarial, “a responsabilidade social é
uma exigência básica à atitude e ao comportamento ético, através
de práticas que demonstrem que a empresa possui uma alma, cuja
preservação implica solidariedade e compromisso social”.
Toda e qualquer cultura com suas respectivas éticas e pro-
cedimentos particulares, certamente será sensível a um sentido
moral que vincule o indivíduo à vida e aos interesses de seu
grupo social. A solidariedade atinge a todos, é universal e ética.
Portanto, entendida por toda e qualquer cultura, já que denota
reciprocidade de interesses e obrigações.
Os aspectos éticos na avaliação da responsabilidade social
da empresa referem-se, entre outros, às dimensões éticas na con-
dução dos negócios, às questões morais que se originam da rela-
ção trabalho/empresa e ao acordo explícito entre os objetivos e
metas da empresa com o cumprimento dos códigos de ética dos
profissionais que dela fazem parte.
Embora existam diferenças conceituais entre administrado-
res públicos e privados, de acordo com os compromissos de cada
um, existe um princípio que norteia o comportamento de todos na
sociedade, o da probidade administrativa (MARTINS JR., 2001)
e social. A probidade não pode ser uma falácia, uma contradi-
ção entre o que se faz e o que se diz. O caráter de integridade e
honradez deve ser legitimado por avaliações de natureza legal,
financeira e ética, como supõem as pontuações requeridas pela
responsabilidade social, quando avaliam empresas e países que
se propõem a competir num mercado aberto, ou propenso a se
abrir.
O consultor Matos lembra que em sociedade é impossível a
continuidade de um grupo que não tenha estrutura ética na for-
ma de valores, princípios, limites, respeito à pessoa e sentido de
bem comum. Informa da necessidade de Predisposição Ética, por
parte de empresas e pessoas, que se viabiliza através da sensi-
bilidade social, da percepção de valor e da relevância do bem
moral. Mas isso só é possível quando há Consciência Ética, que
corresponde à capacidade de avaliar e julgar. Ao mesmo tempo,
recomenda a necessidade de substancial revisão na realidade or-
ganizacional que vige no país, tais como:
- Autoritarismo: concentração do poder, dominação, tendên-
cia à fragmentação (ilhas de poder nas organizações).
- Paternalismo: corrupção do poder, privilégios, assistencia-
lismo opressor.
- Individualismo: competição predatória, egoísmo, falta de
visão social.
- Consumismo: possessividade, canibalismo social, ânsia de
possuir sempre mais.
Segundo seus estudos, o foco deve ser sempre o homem, em
dignidade e oportunidades. O homem em equipes inteligentes,
integrado e interagindo. Essa sinergia resulta da consciência éti-
ca, e a ética pressupõe 4 elementos:
- Liberdade;
- Dignidade/Responsabilidade;
- Igualdade de Oportunidades; e
- Direitos Humanos.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
Para este autor, ser competente pressupõe ser ético, já que
não vale a pena para nenhuma empresa ter profissionais com-
petentes e aéticos. Frequentemente esses profissionais ganham
negócios, mas perdem a empresa. Geralmente agem com uma
visão imediatista, sem respeitar valores. Para esses profissionais
vale tudo para obter resultados: o concorrente tem que ser elimina-
do, o cliente “encantado” a qualquer preço.
A educação ética, quando faz parte da cultura da empresa, é
a contrapartida da organização aos profissionais aéticos, mesmo
competentes.
Quanto ao lucro, condição necessária à perpetuidade da em-
presa, é importante que se acrescente a ele um conteúdo ético tam-
bém. Por Orlando Nunes Cosenza e Ilan Chamovitz
CÓDIGO DE ÉTICA DO BANCO DO
BRASIL (DISPONÍVEL NO SÍTIO DO BB
NA INTERNET).
O Código de Ética do Banco do Brasil ratifica a contínua valo-
rização dos preceitos éticos existentes na cultura da Organização,
reconhecidos pela comunidade.
O Banco do Brasil reconhece a responsabilidade do funcio-
nário pela imagem que detém na comunidade e pela disseminação
e manutenção dos princípios éticos envolvidos na sua atuação no
mercado.
Dessa forma, convidamos a todos que têm compromisso com
a marca BB para compartilhar a reflexão sobre esses valores, de
forma a perpetuar a credibilidade e o sucesso da Empresa.
Conselho de Administração
Introdução
Na sociedade contemporânea, a identidade de uma empre-
sa, ou a maneira como ela é conhecida e lembrada pelas pessoas,
não está mais fundamentada apenas no seu catálogo de produtos e
serviços, por mais atrativo que este possa ser. O cenário mundial
globalizado, marcado por forte concorrência e rapidez do fluxo de
informações, traz exigências novas - justificadas preocupações,
por exemplo, com a sustentabilidade, que começamos a ver em
concepção mais ampla, de preservação e renovação de recursos
naturais, de posicionamento moral diante de comportamentos ou
atitudes de pessoas ligadas à gestão de recursos financeiros, de
participação em decisões que possam afetar o desenvolvimento
social.
Consequentemente, o conjunto formado por Missão, Crenças
e Visão de Futuro, que indica diretrizes de política empresarial,
também passa a ser considerado como tradução da razão de ser de
uma organização. Em todos os níveis funcionais, influencia estra-
tégias, práticas e relacionamentos e, com isso, levanta implicações
morais que é preciso antever e sistematizar sob a compreensão da
Ética.
Como ciência da moral, a Ética é amplamente aceita como
uma reflexão sobre a ação humana e suas consequências. Ela nos
esclarece sobre o alcance das decisões que tomamos em socieda-
de, de modo a se tornar um guia para a escolha correta dos meios
13

empregados na busca de nossos objetivos. É nesse sentido que o
Banco do Brasil vem assumindo a abordagem da ética: na perspec-
tiva de empresa socialmente responsável.
De que maneira comunicar essa disposição, ou seja, como di-
zer claramente o nosso compromisso moral com todos os parceiros?
Como guiar nosso relacionamento, que queremos que seja íntegro,
com colegas de trabalho, clientes, acionistas, fornecedores, agentes
governamentais e cidadãos das comunidades em que atuamos?
Temos uma história prestigiosa de participação positiva na for-
mação do País, não somente na esfera econômica, mas também no
campo da cultura, da educação, da promoção social e, mais recen-
temente, da preservação do planeta. Também estamos empenhados
em continuar construindo e compartilhando valores morais, tradição
em nossa imagem institucional tão prezada pelos brasileiros. Em to-
dos os momentos, o profissionalismo dos funcionários foi decisivo
para que chegássemos ao bom êxito.
É assim que, acreditando nesse engajamento e levando adian-
te o programa de Gestão da Ética Corporativa da nossa Agenda 21
Empresarial, apresentamos o Código de Ética do Banco do Brasil.
Produto da participação representativa de conselho diretor, executi-
vos e funcionários, este documento confirma e expressa os valores
éticos seguidos pela Empresa. Portanto, próprios a cada um de nós,
incumbidos de garantir a permanência dessa importante reflexão em
nossa atividade diária.
Código de Ética do Banco do Brasil
CLIENTES
01. Oferecemos produtos, serviços e informações para o aten-
dimento das necessidades de clientes de cada segmento de mercado,
com inovação, qualidade e segurança.
02. Oferecemos tratamento digno e cortês, respeitando os inte-
resses e os direitos do consumidor.
03. Oferecemos orientações e informações claras, confiáveis e
oportunas, para permitir aos clientes a melhor decisão nos negócios.
04. Estimulamos a comunicação dos clientes com a Empresa
e consideramos suas manifestações no desenvolvimento e melhoria
das soluções em produtos, serviços e relacionamento.
05. Asseguramos o sigilo das informações bancárias, ressalva-
dos os casos previstos em lei.
FUNCIONÁRIOS E COLABORADORES
06. Zelamos pelo estabelecimento de um ambiente de trabalho
saudável, pautando as relações entre superiores hierárquicos, subor-
dinados e pares pelo respeito e pela cordialidade.
07. Repudiamos condutas que possam caracterizar assédio de
qualquer natureza.
08. Respeitamos a liberdade de associação sindical e buscamos
conciliar os interesses da Empresa com os interesse dos funcioná-
rios e suas entidades representativas de forma transparente, tendo
a negociação como prática permanente.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
09. Zelamos pela segurança no ambiente de trabalho e asse-
guramos aos funcionários condições previdenciárias, assistenciais
e de saúde que propiciem melhoria da qualidade de vida e do de-
sempenho profissional.
10. Asseguramos a cada funcionário o acesso às informações
pertinentes à sua privacidade, bem como o sigilo destas informa-
ções, ressalvados os casos previstos em lei.
11. Orientamos decisões relativas à retribuição, reconheci-
mento e ascensão profissional por critérios previamente estabe-
lecidos de desempenho, mérito, competência e contribuição ao
Conglomerado.
12. Adotamos os princípios de aprendizado contínuo e inves-
timos em educação corporativa para permitir o desenvolvimento
pessoal e profissional.
13. Mantemos contratos e convênios com instituições que as-
seguram aos colaboradores condições previdenciárias, fiscais, de
segurança do trabalho e de saúde.
14. Reconhecemos, aceitamos e valorizamos a diversidade do
conjunto de pessoas que compõem o Conglomerado.
15. Zelamos pela melhoria dos processos de comunicação in-
terna, no sentido de facilitar a disseminação de informações rele-
vantes aos negócios e às decisões corporativas.
16. Apoiamos iniciativas que resultem em benefícios e me-
lhoria da qualidade de vida e da saúde do funcionário e de seus
familiares.
17. Repudiamos práticas ilícitas, como suborno, extorsão, cor-
rupção, propina, em todas as suas formas.
18. Orientamos os profissionais contratados a pautarem seus
comportamentos pelos princípios éticos do BB.
FORNECEDORES
19. Adotamos, de forma imparcial e transparente, critérios
de seleção, contratação e avaliação, que permitam pluralidade e
concorrência entre fornecedores, que confirmem a idoneidade das
empresas e que zelem pela qualidade e melhor preço dos produtos
e serviços contratados.
20. Requeremos, no relacionamento com fornecedores, o
cumprimento da legislação trabalhista, previdenciária e fiscal, bem
como a não-utilização de trabalho infantil ou escravo e a adoção de
relações de trabalho adequadas e de boas práticas de preservação
ambiental, resguardadas as limitações legais.
ACIONISTAS, INVESTIDORES E CREDORES
21. Pautamos a gestão da Empresa pelos princípios da legali-
dade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
14

22. Somos transparentes e ágeis no fornecimento de informa-
ções aos acionistas, aos investidores e aos credores.
23. Consideramos toda informação passível de divulgação,
exceto a de caráter restrito que coloca em risco o desempenho e a
imagem institucional, ou que está protegida por lei.
PARCEIROS
24. Consideramos os impactos socioambientais na realização
de parcerias, convênios, protocolos de intenções e de cooperação
técnico-financeira com entidades externas, privadas ou públicas.
25. Estabelecemos parcerias que asseguram os mesmos va-
lores de integridade, idoneidade e respeito à comunidade e ao
meio ambiente.
CONCORRENTES
26. Temos a ética e a civilidade como compromisso nas rela-
ções com a concorrência.
27. Conduzimos a troca de informações com a concorrência
de maneira lícita, transparente e fidedigna, preservando os prin-
cípios do sigilo bancário e os interesses da Empresa.
28. Quando solicitados, disponibilizamos informações fide-
dignas, por meio de fontes autorizadas.
GOVERNO
29. Somos parceiros do Governo Federal na implementação
de políticas, projetos e programas socioeconômicos voltados
para o desenvolvimento sustentável do País.
30. Articulamos os interesses e as necessidades da Adminis-
tração Pública com os vários segmentos econômicos da socie-
dade.
31. Relacionamo-nos com o poder público independente-
mente das convicções ideológicas dos seus titulares.
COMUNIDADE
32. Valorizamos os vínculos estabelecidos com as comuni-
dades em que atuamos e respeitamos seus valores culturais.
33. Reconhecemos a importância das comunidades para o
sucesso da Empresa, bem como a necessidade de retribuir à co-
munidade parcela do valor agregado aos negócios.
34. Apoiamos, nas comunidades, iniciativas de desenvolvi-
mento sustentável e participamos de empreendimentos voltados
à melhoria das condições sociais da população.
35. Zelamos pela transparência no financiamento da ação
social.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
36. Afirmamos nosso compromisso com a erradicação de to-
das as formas de trabalho infantil forçado ou escravo.
37. Afirmamos estrita conformidade à Lei na proibição ao
financiamento apoio a partidos políticos ou candidatos a cargos
públicos.
ÓRGÃOS REGULADORES
38. Trabalhamos em conformidade com as leis e demais nor-
mas do ordenamento jurídico.
39. Atendemos nos prazos estabelecidos às solicitações ori-
ginadas de órgãos externos de regulamentação e fiscalização e de
auditorias externa e interna.
ESTATUTO SOCIAL DO BANCO
DO BRASIL.
Aprovado pela Assembleia Geral Extraordinária realizada
em 10.3.1942, arquivada no Registro do Comércio, sob o número
17.298, em 74..1942; e modificado pelas seguintes Assembleias
Gerais com seus respectivos registros: 24.6.1952 (23.896 de
15.07.52), 19.4.1956 (43.281 de 29.05.56), 03.08.1959 (68.010
de 09.10.1959), 15.05.1961 (122 de 14.07.61), 06.11.1961 (205
de 15.12.61), 25.4.1962 (291 de 27.06.62), 26.4.1963 (439 de
29.05.63), 03.08.1964 (675 de 10.09.64), 01.02.1965, (836 de
18.03.65) 04.02.1966 (1.162 de 29.03.66), 08 .07.1966 (1.305
de 18.08.66), 20.04.1967 (1.513 de 06.09.67), 15.08.1967
(1544 de 11.10.67) 25 .02.1969 (2.028 de 22.05.69) 18.12.1969
(2.360 de 19.02.70), 31.07.1970 (2.638 de 06.10.70), 24.11.1971
(3.241 de 28.12.71), 17.04.1972, (3.466 de 11.07.72) 01.09.1972
(3.648 de 21.11.72), 18.09.1973 (4.320 de 18.10.73) 09.10.1974
(5.121 de 12.11.74), 15.04.1975 (5.429 de 22.04.75), 23.10.1975
(5.853 de 25.11.75), 02.04.1976,(6.279 de 15.06.76) 08.11.1976
(6.689 de 02.12.76), 18.04.1977 (7.078 de 19.05.77), 10.11.1977
(7.535 de 09.12.77), 12.03.1979 (8.591 de 08.05.79), 23.04.1980
(53.925.4 de 09.05.80), 28.04.1981 (53.1002.9 de 01.06.81),
31.03.1982 (53.1.2908 de 03.06.82), 27.04.1983 (53.1.3670
de 25.07.83), 29.03.1984 (53.1.4194 de 21.05.84), 31.07.1984
(53.1.4440 de 21.09.84), 05.03.1985 (53.1.4723 de 08.04.85),
23.12.1985 (15361 de 16.04.86) 07.04.1986 (15420 de 15.05.86),
27.04.1987 (16075 de 04.06.87), 05.08.1987 (16267 de 10.09.87),
20.04.1988 (16681 de 26.05.88), 15.02.1989 (531711.0 de
10.03.89), 19.04.1989 (531719.1 de 22.05.89), 08.03.1990
(531712.4 de 24.04.90), 14.05.1990 (531727.8 de 02.07.90),
29.06.1990 (531735.6 de 01.08.90), 24.04.1991 (531780.2
de 31.05.91), 12.11.1991 (539724.2 de 06.12.91), 29.04.1992
(5310645.4 de 22.05.92), 10.12.1992 (5312340,0 de 01.02.93),
30.12.1992 (5312485,0 de 01.03.93), 30.04.1993 (5313236,6
de 24.06.93), 05.10.1993 (5314578,8 de 07.12.93), 27.12.1993
(5314948,6 de 28.01.94), 27.01.1994 (5312357,1 de 10.03.94),
28.04.1994 (5315254.1 de 20.07.94), 25.04.1995 (5317742,5
de 14.09.95), 14.11.1995 (5318223,1 de 13.12.95), 29.03.1996
(5318902,9 de 09.05.96), 23.04.1996 (5319068,7 de 12.06.96),
15

17.06.1996 (5319241,0 de 05.07.96), 25.09.1996 (960476369
de 13.11.96), 23.04.1997 (970343256 de 20.06.97), 13.10.1997
(970662831 de 13.11.97), 24.04.1998 (980316812 de 02.07.98),
29.09.1998 (980531535 de 09.11.98), 30.04.1999 (990269655 de
15.06.99), 25.04.2000 (000288004 de 26.05.2000), 30.04.2001
(20010388893 de 13.07.2001), 27.08.2001 (20010578382 de
8.10.2001), 29.11.2001 (20020253346 de 10.5.2002), 07.06.2002
(20020425961, de 30.07.2002), 22.04.2003 (20030387515,
de 18.07.2003), 12.11.2003 (20030709806 de 11.12.2003),
22.12.2004 (20050003739 de 04.01.2005), 26.04.2005
(20050420810 de 11.07.2005), 28.04.2006 (20060339098
de 07.08.2006), 22.05.2006 (20060339101 de 07.08.2006),
24.08.2006 (20060482842 de 05.10.2006), 28.12.2006
(20070117900 de 05.04.2007), 25.04.2007 (2007034397,
de 14.06.2007), 12.07.2007 (20070517410 de 16.08.2007),
23.10.2007 (20070819807 de 19.12.2007), 24.01.2008
(20080389414, de 19.05.2008), 17.04.2008 (20080635695,
de 14.08.2008), 23.04.2009 (20091057000, de 10.12.2009),
18.08.2009 (20091057477, de 10.12.2009), 30.11.2009 (a re-
gistrar), 13.04.2010 (20100628060, de 12.08.2010), 05.08.2010
(20100696040, de 02.09.2010) e 06.09.2011 (20110895207, de
31.01.2012).
Estatuto Social
CAPÍTULO I – DENOMINAÇÃO, CARACTERÍSTI-
CAS E NATUREZ A DO BANCO
Art. 1º O Banco do Brasil S.A., pessoa jurídica de direito pri-
vado, sociedade anônima aberta, de economia mista, organizado
sob a forma de banco múltiplo, rege-se por este Estatuto e pelas
disposições legais que Ihe sejam aplicáveis.
§ 1º O prazo de duração da Sociedade é indeterminado.
§ 2º O Banco tem domicílio e sede em Brasília, podendo
criar e suprimir sucursais, filiais ou agências, escritórios, depen-
dências e outros pontos de atendimento nas demais praças do
País e no exterior.
CAPÍTULO II – OBJETO SOCIAL
Seção I – Objeto social e vedações
Objeto social
Art. 2º O Banco tem por objeto a prática de todas as opera-
ções bancárias ativas, passivas e acessórias, a prestação de servi-
ços bancários, de intermediação e suprimento financeiro sob suas
múltiplas formas e o exercício de quaisquer atividades facultadas
às instituições integrantes do Sistema Financeiro Nacional.
§ 1º O Banco poderá, também, atuar na comercialização de
produtos agropecuários e promover a circulação de bens.
§ 2º Compete-lhe, ainda, como instrumento de execução da
política creditícia e financeira do Governo Federal, exercer as
funções que Ihe são atribuídas em lei, especialmente aquelas pre-
vistas no art. 19 da Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964,
observado o disposto nos arts. 5º e 6º deste Estatuto.
Art. 3º A administração de recursos de terceiros se rá realiza-
da mediante a contratação de sociedade subsidiária ou controlada
do Banco.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
Vedações
Art. 4º Ao Banco é vedado, além das proibições fixadas em
lei:
I – realizar operações com garantia exclusiva de ações de
outras instituições financeiras;
II – conceder empréstimos ou adiantamentos, comprar ou
vender bens de qualquer natureza a membros do Conselho de
Administração, do Comitê de Auditoria, da Diretoria Executiva
e do Conselho Fiscal;
III – participar do capital de outras sociedades, salvo se em
percentuais iguais ou inferiores:
a) a 15% (quinze por cento) do patrimônio líquido do pró-
prio Banco, para tanto considerada a soma dos investimentos da
espécie; e
b) a 10% (dez por cento) do capital da sociedade participada;
IV – emitir ações preferenciais ou de fruição, debêntures e
partes beneficiárias.
§ 1º As limitações do inciso III deste artigo não alcançam as
participações societárias, no Brasil ou no exterior, em:
I – sociedades das quais o Banco participe na data da apro-
vação do presente Estatuto;
II – instituições financeiras e demais entidades autorizadas a
funcionar pelo Banco Central do Brasil;
III – entidades de previdência privada, sociedades de capi-
talização, de seguros ou de corretagem, financeiras, promotoras
de vendas, sociedades de processamento de serviços de suporte
operacional, e de processamento de cartões, desde que conexas
às atividades bancárias.
IV – câmaras de compensação e liquidação e demais socie-
dades ou associações que integram o sistema de pagamentos;
V – sociedades ou associações de prestação de serviços de
cobrança e reestruturação de ativos, ou de apoio administrativo
ou operacional ao próprio Banco;
VI – associações ou sociedades sem fins lucrativos;
VII – sociedades em que a participação decorra de dispositi-
vo legal ou de operações de renegociação de créditos, tais como
dação em pagamento, arrematação ou adjudicação judicial e con-
versão de debêntures em ações; e
VIII – outras sociedades, mediante aprovação do Conselho
de Administração.
§ 2º Na limitação da alínea “a” do inciso III deste artigo não
se incluem os investimentos relativos à aplicação de incentivos
fiscais.
§ 3º As participações de que trata o inciso VII do § 1º des-
te artigo, decorrentes de operações de renegociação de créditos,
deverão ser alienadas no prazo fixado pelo Conselho de Admi-
nistração.
Seção II – Relações com a União
Art. 5º O Banco contratará, na forma da lei, direta mente
com a União ou com a sua interveniência:
I – a execução dos encargos e serviços pertinentes à função
de agente financeiro do Tesouro Nacional e às demais funções
que lhe forem atribuídas por lei;
II – a realização de financiamentos de interesse governamen-
tal e a execução de programas oficiais mediante aplicação de re-
cursos da União ou de fundos de qualquer natureza; e
III – a concessão de garantia em favor da União.
16

Parágrafo único. A contratação de que trata este artigo fica
condicionada, conforme o caso:
I – à colocação dos recursos correspondentes à disposição do
Banco e ao estabelecimento da devida remuneração;
II – à prévia e formal definição da adequada remuneração
dos recursos a serem aplicados em caso de equalização de encar-
gos financeiros; e
III – à prévia e formal definição da assunção dos riscos e
da remuneração, nunca inferior aos custos dos serviços a serem
prestados.
Seção III – Relações com o Banco Central do Brasil
Art. 6º O Banco poderá contratar a execução de encargos,
serviços e operações de competência do Banco Central do Brasil,
desde que observado o disposto no parágrafo único do art. 5º
deste Estatuto.
CAPÍTULO III – CAPITAL E AÇÕES
Capital social e ações ordinárias
Art. 7º O Capital Social é de R$ 33.122.568.678,98 (trinta e
três bilhões, cento e vinte e dois milhões, quinhentos e sessenta e
oito mil, seiscentos e setenta e oito reais e noventa e oito centa-
vos), dividido em 2.865.417.020 (dois bilhões, oitocentos e ses-
senta e cinco milhões, quatrocentos e dezessete mil e vinte) ações
ordinárias representadas na forma escritural e sem valor nominal.
§ 1º Cada ação ordinária confere ao seu titular o direito de
um voto nas deliberações da
Assembleia Geral, salvo na hipótese de adoção do voto múl-
tiplo para a eleição de Conselheiros de Administração.
§ 2º As ações escriturais permanecerão em depósito neste
Banco, em nome dos seus titulares, sem emissão de certificados,
podendo ser cobrada dos acionistas a remuneração prevista em
lei.
§ 3º O Banco poderá adquirir as próprias ações, mediante
autorização do Conselho de
Administração, a fim de cancelá-las ou mantê-las em tesou-
raria para posterior alienação.
Capital autorizado
Art. 8º O Banco poderá, independentemente de reforma es-
tatutária, por deliberação da Assembleia Geral e nas condições
determinadas por aquele órgão, aumentar o capital social até o
limite de R$ 50.000.000.000,00 (cinquenta bilhões de reais), me-
diante a emissão de ações ordinárias, concedendo-se aos acionis-
tas preferência para a subscrição do aumento de capital, na pro-
porção do número de ações que possuírem, ressalvado o direito
de titulares de bônus de subscrição emitidos pela Companhia.
Parágrafo único. A emissão de ações, até o limite d o capi-
tal autorizado, para venda em Bolsas de Valores ou subscrição
pública, ou permuta por ações em oferta pública de aquisição
de controle, poderá ser efetuada sem a observância do direito de
preferência aos antigos acionistas, ou com redução do prazo para
o exercício desse direito, observado o disposto no inciso I do art.
10 deste Estatuto.
Didatismo e Conhecimento
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CAPÍTULO IV – ASSEMBLEIA GERAL
Convocação e funcionamento
Art. 9º A Assembleia Geral de Acionistas será convocada por
deliberação do Conselho de Administração ou, nas hipóteses ad-
mitidas em lei, pelo Conselho Diretor, pelo Conselho Fiscal, por
grupo de acionistas ou por acionista isoladamente.
§ 1º Os trabalhos da Assembleia Geral serão dirigidos pelo
Presidente do Banco, por seu substituto ou, na ausência ou im-
pedimento de ambos, por um dos acionistas ou administradores
do Banco presentes, escolhido pelos acionistas. O presidente da
mesa convidará dois acionistas ou administradores do Banco para
atuarem como secretários da Assembleia Geral.
§ 2º Nas Assembleias Gerais Extraordinárias, tratar-se-á, ex-
clusivamente, do objeto declarado nos editais de convocação, não
se admitindo a inclusão, na pauta da Assembleia, de assuntos ge-
rais.
§ 3º As atas da Assembleia Geral serão lavradas de forma su-
mária no que se refere aos fatos ocorridos, inclusive dissidências e
protestos, e conterão a transcrição apenas das deliberações toma-
das, observadas as disposições legais.
Competência
Art. 10. Além dos poderes definidos em lei, competirá espe-
cialmente à Assembleia Geral deliberar sobre:
I – alienação, no todo ou em parte, de ações do capital social
do Banco ou de suas controladas; abertura do capital; aumento do
capital social por subscrição de novas ações; renúncia a direitos
de subscrição de ações o u debêntures conversíveis em ações de
empresas controladas; venda de debêntures conversíveis em ações
de titularidade do Banco de emissão de empresas controladas; ou,
ainda, emissão de quaisquer outros títulos ou valores mobiliários,
no País ou no exterior;
II – cisão, fusão ou incorporação;
III – permuta de ações ou outros valores mobiliário s;
IV – práticas diferenciadas de governança corporativa e cele-
bração de contrato para essa finalidade com bolsa de valores.
Parágrafo único. A escolha da instituição ou empresa especia-
lizada pela determinação do Valor Econômico da Companhia, na
hipótese prevista no art. 54 deste Estatuto, deverá ser deliberada,
pela maioria dos votos dos acionistas representantes das ações em
circulação, presentes na respectiva Assembleia Geral, não compu-
tados os votos em branco. Se instalada em primeira convocação,
deverá contar com a presença de acionistas que representem, no
mínimo, 20% (vinte por cento) do total das ações em circulação
ou, se instalada em segunda convocação, poderá contar com a
presença de qualquer número de acionistas representantes dessas
ações.
CAPÍTULO V – ADMINISTRAÇÃO E
ORGANIZAÇÃO DO BANCO
Seção I – Normas Comuns aos Órgãos de Administração
Requisitos
Art. 11. São órgãos de administração do Banco, integrados
por brasileiros, dotados de notórios conhecimentos, inclusive so-
bre as melhores práticas de governança corporativa, experiência,
idoneidade moral, reputação ilibada e capacidade técnica compa-
tível com o cargo:
17

I – o Conselho de Administração; e
II – a Diretoria Executiva, composta pelo Conselho Diretor e
pelos demais Diretores, todos residentes no País, na forma estabele-
cida no art. 24 deste Estatuto.
Parágrafo único. O Conselho de Administração tem, na forma
prevista em lei e neste Estatuto, atribuições estratégicas, orientado-
ras, eletivas e fiscalizadoras, não abrangendo funções operacionais
ou executivas.
Investidura
Art. 12. Os membros dos órgãos de Administração serão in-
vestidos em seus cargos mediante assinatura de termos de posse no
livro de atas do Conselho de Administração ou da Diretoria Execu-
tiva, conforme o caso.
§ 1º Os eleitos para os órgãos de Administração tomarão posse
independentemente da prestação de caução.
§ 2º No ato da posse, os administradores eleitos deverão, ainda,
assinar o Termo de Anuência dos Administradores ao Regulamento
de Listagem do Novo Mercado da BM&FBOVESPA – Bolsa de
Valores de São Paulo.
Impedimentos e vedações
Art. 13. Não podem participar dos órgãos de Administração,
além dos impedidos por lei:
I – os que estiverem inadimplentes com o Banco ou que lhe
tenham causado prejuízo ainda não ressarcido;
II – os que detenham controle ou participação relevante no ca-
pital social de pessoa jurídica inadimplente com o Banco ou que
lhe tenha causado prejuízo ainda não ressarcido, estendendo-se esse
impedimento aos que tenham ocupado cargo de administração em
pessoa jurídica nessa situação, no exercício social imediatamente
anterior à data da eleição ou nomeação;
III – os que houverem sido condenados por crime de sonegação
fiscal ou contra o Sistema Financeiro Nacional;
IV – os declarados inabilitados para cargos de administração
em instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil
ou em outras instituições sujeitas a autorização, controle e fiscaliza-
ção de órgãos e entidades da Administração Pública direta e indireta,
incluídas as entidades de previdência privada, as sociedades segura-
doras, as sociedades de capitalização e as companhias abertas;
V – os que estiverem respondendo pessoalmente, ou como con-
trolador ou administrador de pessoa jurídica, por pendências rela-
tivas a protesto de títulos, cobranças judiciais, emissão de cheques
sem fundos, inadimplemento de obrigações e outras ocorrências ou
circunstâncias análogas;
VI – os declarados falidos ou insolventes;
VII – os que detiveram o controle ou participaram da admi-
nistração de pessoa jurídica concordatária, falida ou insolvente, no
período de cinco anos anteriores à data da eleição ou nomeação,
salvo na condição de síndico, comissário ou administrador judicial;
VIII – sócio, ascendente, descendente ou parente colateral ou
afim, até o terceiro grau, de membro do Conselho de Administração
ou da Diretoria;
IX – os que ocuparem cargos em sociedades que possam ser
consideradas concorrentes no mercado, em especial, em conselhos
consultivos, de administração ou fiscal, ou em Comitê de Auditoria,
e os que tiverem interesse conflitante com a sociedade, salvo dispen-
sa da Assembleia.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
Parágrafo único. É incompatível com a participação nos ór-
gãos de administração do Banco a candidatura a mandato público
eletivo, devendo o interessado requerer seu afastamento, sob pena
de perda do cargo, a partir do momento em que tornar pública sua
pretensão à candidatura. Durante o período de afastamento não
será devida qualquer remuneração ao membro do órgão de admi-
nistração, o qual perderá o cargo a partir da data do registro da
candidatura.
Art. 14. Aos integrantes dos órgãos de administração é vedado
intervir no estudo, deferimento, controle ou liquidação de qualquer
operação em que:
I – sejam interessadas, direta ou indiretamente, sociedades de
que detenham o controle ou participação superior a 10% (dez por
cento) do capital social;
II – tenham interesse conflitante com o do Banco.
Parágrafo único. O impedimento de que trata o inciso I se apli-
ca, ainda, quando se tratar de empresa em que ocupem, ou tenham
ocupado em período imediatamente anterior à investidura no Ban-
co, cargo de administração.
Perda do cargo
Art. 15. Perderá o cargo:
I – salvo motivo de força maior ou caso fortuito, o membro
do Conselho de Administração que deixar de comparecer, com ou
sem justificativa, a três reuniões ordinárias consecutivas ou a qua-
tro reuniões ordinárias alternadas durante o prazo do mandato; e
II – o membro da Diretoria Executiva que se afastar, sem au-
torização, por mais de trinta dias.
Remuneração
Art. 16. A remuneração dos integrantes dos órgãos de Admi-
nistração será fixada anualmente pela Assembleia Geral, observa-
das as prescrições legais.
Parágrafo único. A Assembleia Geral, nos exercícios em que
forem pagos o dividendo obrigatório e a participação de lucros aos
empregados, poderá atribuir participação nos lucros do Banco aos
membros da Diretoria Executiva, desde que o total não ultrapasse
a 50% (cinquenta por cento) da remuneração anual dos membros
da Diretoria Executiva e nem cinco milésimos dos lucros (art. 190
da Lei nº 6404/76), prevalecendo o limite que for menor.
Dever de informar e outras obrigações
Art. 17. Sem prejuízo dos procedimentos de autorregulação
atualmente adotados, os membros do Conselho de Administração
e da Diretoria Executiva do Banco deverão:
I – comunicar ao Banco, à CVM – Comissão de Valores Mo-
biliários e à bolsa de valores:
a) imediatamente após a investidura no cargo, a quantidade
e as características dos valores mobiliários ou derivativos de que
sejam titulares, direta ou indiretamente, de emissão do Banco, de
suas controladas ou das sociedades coligadas relacionadas à sua
área de atuação, além daqueles de titularidade de seus respectivos
cônjuges, companheiros e dependentes incluídos na declaração
anual do imposto de renda;
b) no momento da posse, ou de eventuais alterações poste-
riores, os seus planos de negociação periódica dos valores mobi-
liários e derivativos referidos na alínea “a” deste inciso, inclusive
suas subsequentes alterações; e
18

c) as negociações com os valores mobiliários e derivativos de
que trata a alínea “a” deste inciso, inclusive o preço, até o décimo
dia do mês seguinte àquele em que se verificar a negociação;
II – abster-se de negociar com os valores mobiliários ou deriva-
tivos de que trata a alínea “a” do inciso I deste artigo:
a) no período de 15 (quinze) dias anteriores à divulgação das
informações trimestrais (ITR) e anuais (DFP e IAN); e
b) nas demais hipóteses previstas na legislação aplicável.
Seção II – Conselho de Administração
Composição e prazo de gestão
Art. 18. O Conselho de Administração será composto por pes-
soas naturais, eleitas pela Assembleia Geral, e terá sete membros,
com mandato unificado de dois anos, dentre os quais um Presiden-
te e um Vice-Presidente, permitida a reeleição. O prazo de gestão
estender-se-á até a investidura dos novos membros.
§ 1º É assegurado aos acionistas minoritários o direito de eleger
ao menos dois conselheiros de administração, se maior número não
lhes couber pelo processo de voto múltiplo.
§ 2º A União indicará, à deliberação da Assembleia Geral, para
o preenchimento de cinco vagas no Conselho de Administração:
I – o Presidente do Banco, que será o Vice-Presidente do Con-
selho de Administração;
II – dois representantes indicados pelo Ministro de Estado da
Fazenda;
III – um representante indicado pelos empregados do Banco do
Brasil S.A., na forma do § 4º deste artigo;
IV – um representante indicado pelo Ministro de Estado do Pla-
nejamento, Orçamento e Gestão.
§ 3º O Presidente do Conselho será escolhido dentre os mem-
bros indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda.
§ 4º O representante dos empregados será escolhido pelo voto
direto de seus pares, dentre os empregados ativos da empresa, em
eleição organizada e regulamentada pelo Banco, em conjunto com
as entidades sindicais que os representam, observadas as exigências
e procedimentos previstos na legislação e o disposto nos parágrafos
5º e 6º deste artigo.
§ 5º Para o exercício do cargo, o conselheiro representante dos
empregados está sujeito a todos os critérios, exigências, requisitos,
impedimentos e vedações previstas em lei e neste Estatuto.
§ 6º Sem prejuízo dos impedimentos e vedações previstos nos
artigos 13 e 14 deste Estatuto, o conselheiro representante dos em-
pregados não participará das discussões e deliberações sobre as-
suntos que envolvam relações s indicais, remuneração, benefícios e
vantagens, inclusive matérias de previdência complementar e assis-
tenciais, bem como nas demais hipóteses em que ficar configurado
o conflito de interesse.
§ 7º Na composição do Conselho de Administração, observar-
-se-ão, ainda, as seguintes regras:
I – no mínimo, dois dos conselheiros deverão ser Conselhei-
ros Independentes, assim definidos no Regulamento de Listagem do
Novo Mercado da BM&FBOVESPA – BOLSA DE VALORES DE
SÃO PAULO – Bolsa de Valores de São Paulo, estando, ainda, nessa
condição, os conselheiros eleitos nos termos do § 1° deste artigo;
II – a condição de Conselheiro Independente será expressamen-
te declarada na Ata da Assembleia Geral que o eleger.
§ 8º Na hipótese de adoção do processo de voto múltiplo pre-
visto no § 1º deste artigo, não será considerada a vaga destinada ao
representante dos empregados.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
Voto múltiplo
Art. 19. É facultado aos acionistas, observado o percentual
mínimo estabelecido pela Comissão de Valores Mobiliários –
CVM, requerer, até 48 horas antes da Assembleia Geral, mediante
requerimento escrito dirigido ao Presidente do Banco, a adoção do
processo de voto múltiplo, para a eleição dos membros do Conse-
lho de Administração, de acordo com o disposto neste artigo.
§ 1º Caberá à mesa que dirigir os trabalhos da Assembleia in-
formar previamente aos acionistas, à vista do “Livro de Presença”,
o número de votos necessários para a eleição de cada membro do
Conselho.
§ 2º Adotado o voto múltiplo, em substituição às prerrogativas
previstas no § 1º do art. 18 deste Estatuto, os acionistas que repre-
sentem, pelo menos, 15% (quinze por cento) do total das ações
com direito a voto, terão direito de eleger e destituir um membro e
seu suplente do Conselho de Administração, em votação em sepa-
rado na Assembleia Geral, excluído o acionista controlador.
§ 3º Somente poderão exercer o direito previsto no § 2º acima
os acionistas que comprovarem a titularidade ininterrupta da par-
ticipação acionária ali exigida durante o período de três meses, no
mínimo, imediatamente anterior à realização da Assembleia Geral.
§ 4º Será mantido registro com a identificação dos acionistas
que exercerem a prerrogativa a que se refere o § 2º deste artigo.
Vacância e substituições
Art. 20. Excetuada a hipótese de destituição de membro do
Conselho eleito pelo processo de voto múltiplo, no caso de va-
cância do cargo de conselheiro, os membros remanescentes no
Colegiado nomearão acionista para completar o mandato do subs-
tituído. Se houver a vacância da maioria dos cargos, estejam ou
não ocupados por substitutos nomeados, a Assembleia Geral será
convocada para proceder a uma nova eleição.
Parágrafo único. O Presidente do Conselho será substituído
pelo Vice-Presidente e, nas ausências deste, por outro conselhei-
ro indicado pelo Presidente. No caso de vacância, a substituição
dar-se-á até a escolha do novo titular do Conselho, o que deverá
ocorrer na primeira reunião do Conselho de Administração subse-
quente.
Atribuições
Art. 21. Além das competências definidas em lei, são atribui-
ções do Conselho de Administração:
I – aprovar as políticas, a estratégia corporativa, o plano de
investimentos, o plano diretor e o orçamento geral do Banco;
II– deliberar sobre:
a) distribuição de dividendos intermediários, inclusive à conta
de lucros acumulados ou de reservas de lucros existentes no último
balanço anual ou semestral;
b) pagamento de juros sobre o capital próprio;
c) aquisição das próprias ações, em caráter não per manente;
d) participações do Banco em sociedades, no País e no exte-
rior;
III – definir as atribuições da Auditoria Interna, regulamentar
o seu funcionamento, bem como nomear e dispensar o seu titular;
IV – escolher e destituir os auditores independentes, cujos no-
mes poderão ser objeto de veto, devidamente fundamentado, pelo
Conselheiro eleito na forma do § 2º do art. 19 deste Estatuto, se
houver;
19

V – fixar o número e eleger os membros da Diretoria Execu-
tiva, observado o art. 24 deste Estatuto e o disposto no art. 21 da
Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964;
VI – aprovar o seu regimento interno e decidir sobre a cria-
ção, a extinção e o funcionamento de comitês no âmbito do pró-
prio Conselho de Administração;
VII – aprovar o regimento interno da Diretoria Executiva e
do Comitê de Auditoria;
VIII – decidir sobre a participação dos empregados nos lu-
cros ou resultados do Banco;
IX – apresentar à Assembleia Geral lista tríplice de empresas
especializadas, para a finalidade prevista no parágrafo único do
art. 10;
X – estabelecer meta de rentabilidade que assegure a ade-
quada remuneração do capital próprio;
XI – eleger e destituir os membros do Comitê de Auditoria;
XII – avaliar formalmente, ao término de cada ano, o desem-
penho da Diretoria Executiva e do Comitê de Auditoria; e
XIII – manifestar-se formalmente quando da realização de
ofertas públicas de aquisição de ações de emissão do Banco.
§ 1º A estratégia corporativa do Banco será fixada para um
período de cinco anos, devendo ser revista, anualmente, até o
mês de setembro de cada ano.
§ 2º Para assessorar a deliberação do Conselho de Adminis-
tração, as propostas de fixação das atribuições e de regulamen-
tação do funcionamento da Auditoria Interna, referidas no inciso
III, deverão conter parecer prévio das áreas técnicas envolvidas e
do Comitê de Auditoria.
§ 3º A fiscalização da gestão dos membros da Diretoria Exe-
cutiva, de que trata a Lei n° 6.404/76 poderá ser exercida isola-
damente por qualquer conselheiro, o qual terá acesso aos livros e
papéis do Banco e às informações sobre os contratos celebrados
ou em via de celebração e quaisquer outros atos que considere
necessários ao desempenho de suas funções, podendo requisitá-
-los, diretamente, a qualquer membro da Diretoria Executiva. As
providências daí decorrentes, inclusive propostas para contrata-
ção de profissionais externos, serão submetidas à deliberação do
Conselho de Administração.
§ 4º A manifestação formal de que trata a alínea XIII será
por meio de parecer prévio fundamentado, divulgado em até 15
(quinze) dias da publicação do edital da oferta pública de ações,
abordando, pelo menos: (i) a conveniência e a oportunidade da
oferta pública de ações quanto ao interesse do conjunto dos acio-
nistas e em relação à liquidez dos valores mobiliários de sua ti-
tularidade; (ii) as repercussões da oferta pública de aquisição de
ações sobre os interesses do Banco; (iii) os planos estratégicos
divulgados pelo ofertante em relação ao Banco; (iv) outros pon-
tos que o Conselho de Administração considerar pertinentes, bem
como as informações exigidas pelas regras aplicáveis estabeleci-
das pela CVM.
Funcionamento
Art. 22. O Conselho de Administração reunir-se-á com a pre-
sença de, no mínimo, a maioria dos seus membros:
I – ordinariamente, pelo menos uma vez por mês; e
II – extraordinariamente, sempre que convocado pelo seu
Presidente, ou a pedido de, no mínimo, dois conselheiros.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
§ 1º As reuniões do Conselho de Administração serão convo-
cadas pelo seu Presidente.
§ 2º A reunião extraordinária solicitada pelos conselheiros,
na forma do inciso II deste artigo, deverá ser convocada pelo Pre-
sidente nos se te dias que se seguirem ao pedido; esgotado esse
prazo sem que o Presidente a tenha convocado, qualquer conse-
lheiro poderá fazê-lo.
§ 3º O Conselho de Administração delibera por maioria de
votos, sendo necessário:
I – o voto favorável de cinco conselheiros para a aprovação
das matérias de que tratam os incisos I, III, IV e VI do art. 21; ou
II – o voto favorável da maioria dos conselheiros presentes,
para a aprovação das demais matérias, prevalecendo, em caso de
empate, o voto do Presidente do Conselho, ou do seu substituto no
exercício das funções.
§ 4º Fica facultada, mediante justificativa, eventual participa-
ção dos conselheiros na reunião, por telefone, videoconferência,
ou outro meio de comunicação que possa assegurar a participação
efetiva e a autenticidade do seu voto, que será considerado válido
para todos os efeitos legais e incorporado à ata da referida reunião.
Avaliação
Art. 23. O Conselho de Administração realizará anualmente
uma avaliação formal do seu desempenho.
§ 1º O processo de avaliação citado no caput será realizado
conforme procedimentos previamente definidos pelo próprio Con-
selho de Administração e que deverão estar descritos em seu regi-
mento interno.
§ 2º Caberá ao Presidente do Conselho conduzir o processo
de avaliação.
Seção III – Diretoria Executiva
Composição e prazo de gestão
Art. 24. A administração do Banco competirá à Diretoria Exe-
cutiva, que terá entre dez e trinta e sete membros, sendo:
I – o Presidente, nomeado e demissível “ad nutum” pelo Presi-
dente da República; II – até nove Vice-Presidentes eleitos na forma
da lei;
III – até vinte e sete Diretores eleitos na forma da lei.
§ 1º No âmbito da Diretoria Executiva, o Presidente e os Vice-
-Presidentes formarão o Conselho Diretor.
§ 2º O cargo de Diretor é privativo de empregados da ativa
do Banco.
§ 3º Os eleitos para a Diretoria Executiva terão mandato de
três anos, permitida a reeleição. O prazo de gestão estender-se-á
até a in vestidura dos novos membros.
§ 4º Além dos requisitos previstos no art. 11 deste Estatuto,
devem ser observadas, cumulativamente, as seguintes condições
para o exercício de cargos na Diretoria Executiva do Banco:
I – ser graduado em curso superior; e
II – ter exercido, nos últimos cinco anos:
a) por pelo menos dois anos, cargos gerenciais em instituições
integrantes do Sistema Financeiro Nacional; ou
b) por pelo menos quatro anos, cargos gerenciais na área fi-
nanceira de outras entidades detentoras de patrimônio líquido não
inferior a um quarto dos limites mínimos de capital realizado e
patrimônio líquido exigidos pela regulamentação para o Banco; ou
20

c) por pelo menos dois anos, cargos relevantes em órgãos ou
entidades da administração pública.
§ 5º Ressalvam-se, em relação às condições previstas nos inci-
sos I e II do § 4º deste artigo, ex-administradores que tenham exer-
cido cargos de diretor ou de sócio-gerente em outras instituições
do Sistema Financeiro Nacional por mais de cinco anos, exceto em
cooperativa de crédito.
§ 6º Após o término da gestão, os ex-membros da Diretoria
Executiva ficam impedidos, por um período de quatro meses, con-
tados do término da gestão, se maior prazo não for fixado nas nor-
mas regulamentares, de:
I – exercer atividades ou prestar qualquer serviço a sociedades
ou entidades concorrentes das sociedades integrantes do Conglo-
merado Banco do Brasil;
II – aceitar cargo de administrador ou conselheiro, ou esta-
belecer vínculo profissional com pessoa física ou jurídica com a
qual tenham mantido relacionamento oficial direto e relevante nos
seis meses anteriores ao término da gestão, se maior prazo não for
fixado nas normas regulamentares; e
III – patrocinar, direta ou indiretamente, interesse de pessoa
física ou jurídica, perante órgão ou entidade da Administração Pú-
blica Federal com que tenha tido relacionamento oficial direto e
relevante nos seis meses anteriores ao término da gestão, se maior
prazo não for fixado nas normas regulamentares.
§ 7º Durante o período de impedimento, os ex-membros da
Diretoria Executiva fazem jus a remuneração compensatória equi-
valente à da função que ocupavam neste órgão, observado o dis-
posto no § 8º deste artigo.
§ 8º Não terão direito à remuneração compensatória de que
trata o § 7º deste artigo os ex-membros do Conselho Diretor não
oriundos do quadro de empregados do Banco que, respeitado o §
6º, deste artigo, optarem pelo retorno, antes do término do período
de impedimento, ao desempenho da função ou cargo, efetivo ou
superior, que, anteriormente à sua investidura, ocupavam na admi-
nistração pública ou privada.
§ 9º Finda a gestão, os ex-Diretores e os ex-membros do
Conselho Diretor oriundos do quadro de funcionários do Banco
sujeitam-se às normas internas aplicáveis a todos os empregados,
observado o disposto no § 7º deste artigo.
§ 10. Salvo dispensa do Conselho de Administração, na for-
ma do § 11, o descumprimento da obrigação de que trata o § 6º
implica, além da perda da remuneração compensatória prevista no
§ 7º, a devolução do valor já recebido a esse título e o pagamento
de multa de 20% (vinte por cento) sobre o total da remuneração
compensatória que seria devida no período, sem prejuízo do res-
sarcimento das perdas e danos a que eventualmente der causa.
§ 11. O Conselho de Administração pode, a requerimento do
ex-membro da Diretoria Executiva, dispensá-lo do cumprimento
da obrigação prevista no § 6º, sem prejuízo das demais obrigações
legais a que esteja sujeito. Nessa hipótese, não é devido o paga-
mento da remuneração compensatória a que alude o § 7º, a partir
da data em que o requerimento for recebido.
Vedações
Art. 25. A investidura em cargo da Diretoria Executiva requer
dedicação integral, sendo vedado a qualquer de seus membros, sob
pena de perda do cargo, o exercício de atividades em outras socie-
dades com fim lucrativo, salvo:
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
I – em sociedades subsidiárias ou controladas do Banco, ou em
sociedades das quais este participe, direta ou indiretamente, observado
o § 1º deste artigo; ou
II – em outras sociedades, por designação do Presidente da Repú-
blica, ou por autorização prévia e expressa do Conselho de Adminis-
tração.
§ 1º É vedado, ainda, a qualquer membro da Diretoria Executiva o
exercício de atividade em instituição ou empresa ligada ao Banco que
tenha por objeto a administração de recursos de terceiros, exceto na qua-
lidade de membro de conselho de administração ou de conselho fiscal.
§ 2º Para efeito do disposto no parágrafo anterior, consideram-se
ligadas ao Banco as instituições ou empresas assim definidas pelo Con-
selho Monetário Nacional.
Vacância e substituições
Art. 26. Serão concedidos (as):
I – afastamentos de até 30 dias, exceto licenças, aos Vice-Presi-
dentes e Diretores, pelo Presidente, e ao Presidente, pelo Conselho de
Administração; e
II – licenças ao Presidente do Banco, pelo Ministro de Estado da
Fazenda; aos demais membros da Diretoria Executiva, pelo Conselho
de Administração.
§ 1º As atribuições individuais do Presidente do Banco serão exer-
cidas, durante seus afastamentos e demais licenças:
I – de até trinta dias consecutivos, por um dos Vice-Presidentes
que designar; e
II – superiores a trinta dias consecutivos, por quem, na forma da lei,
for nomeado interinamente pelo Presidente da República .
§ 2º No caso de vacância, o cargo de Presidente ser á ocupado, até
a posse do seu sucessor, pelo Vice-Presidente mais antigo; se de igual
antiguidade, pelo mais idoso.
§ 3º As atribuições individuais dos Vice-Presidentes e dos Dire-
tores serão exercidas por outro Vice-Presidente ou Diretor, respectiva-
mente, nos casos de afastamentos e demais licenças, bem como no caso
de vacância, sendo:
I – até trinta dias consecutivos, mediante designação do Presidente;
II – superior a trinta dias consecutivos, ou em caso de vacância,
até a posse do substituto eleito, mediante designação do Presidente e
homologação, dentro do período em que exercer as funções do cargo,
pelo Conselho de Administração.
§ 4º Nas hipóteses previstas nos §§ 1º a 3º deste artigo, o Vice-
-Presidente ou Diretor acumulará suas funções com as do Presidente, do
Vice-Presidente ou do Diretor, conforme for designado, sem acréscimo
de remuneração.
Representação e constituição de mandatários
Art. 27. A representação judicial e extrajudicial e a constituição
de mandatários do Banco competem, isoladamente, ao Presidente ou a
qualquer dos Vice-Presidentes e, nos limites de suas atribuições e pode-
res, aos Diretores. A outorga de mandato judicial compete ao Presiden-
te, aos Vice-Presidentes e ao Diretor Jurídico.
§ 1º Os instrumentos de mandato devem especificar os atos ou as
operações que poderão ser praticados e a duração do mandato, podendo
ser outorgados, isoladamente, por qualquer membro da Diretoria Exe-
cutiva, observada a hipótese do § 2º do art. 29 deste Estatuto. O mandato
judicial poderá ser por prazo indeterminado.
§ 2º Os instrumentos de mandato serão válidos ainda que o seu
signatário deixe de integrar a Diretoria Executiva do Banco, salvo se o
mandato for expressamente revogado.
21

Atribuições da Diretoria Executiva
Art. 28. Cabe à Diretoria Executiva cumprir e fazer cumprir
este Estatuto, as deliberações da Assembleia Geral de Acionistas
e do Conselho de Administração e exercer as atribuições que lhe
forem definidas por esse Conselho, sempre observando os prin-
cípios de boa técnica bancária e as boas práticas de governança
corporativa.
Atribuições do Conselho Diretor
Art. 29. São atribuições do Conselho Diretor:
I – submeter ao Conselho de Administração, por intermédio
do Presidente do Banco, ou pelo Coordenador por este designado,
propostas à sua deliberação, em especial sobre as matérias relacio-
nadas nos incisos I, II, VII e VIII do art. 21 deste Estatuto;
II – fazer executar as políticas, a estratégia corporativa, o pla-
no de investimentos, o plano diretor e o orçamento geral do Banco;
III – aprovar e fazer executar o plano de mercado e o acordo
de trabalho;
IV – aprovar e fazer executar a alocação de recursos para ati-
vidades operacionais e para investimentos;
V – autorizar a alienação de bens do ativo permanente, a cons-
tituição de ônus reais, a prestação de garantias a obrigações de ter-
ceiros, a renúncia de direitos, a transação e o abatimento negocial,
facultada a outorga desses poderes com limitação expressa;
VI – decidir sobre os planos de cargos, salários, vantagens e
benefícios, e aprovar o Regulamento de Pessoal do Banco, obser-
vada a legislação vigente;
VII – distribuir e aplicar os lucros apurados, na forma da de-
liberação da Assembleia Geral de Acionistas ou do Conselho de
Administração, observada a legislação vigente;
VIII – decidir sobre a criação, instalação e supressão de sucur-
sais, filiais ou agências, escritórios, dependências e outros pontos
de atendimento no País e no exterior, facultada a outorga desses
poderes com limitação expressa;
IX – decidir sobre a organização interna do Banco, a estrutura
administrativa das diretorias e a criação, extinção e funcionamento
de comitês no âmbito da Diretoria Executiva e de unidades admi-
nistrativas;
X – fixar as alçadas da Diretoria Executiva e dos seus mem-
bros e as atribuições e alçadas dos comitês e das unidades admi-
nistrativas, dos órgãos regionais, das redes de distribuição e dos
demais órgãos da estrutura interna, bem como dos empregados do
Banco, facultada a outorga desses poderes com limitação expressa;
XI – autorizar, verificada previamente a segurança e a adequa-
da remuneração em cada caso, a concessão de créditos a entidades
assistenciais e a empresas de comunicação, bem como o financia-
mento de obras de utilidade pública, facultada a outorga desses
poderes com limitação expressa;
XII – decidir sobre a concessão, a fundações criadas pelo Ban-
co, de contribuições para a consecução de seus objetivos sociais,
limitadas, em cada exercício, a 5% (cinco por cento) do resultado
operacional;
XIII – aprovar os critérios de seleção e a indicação de conse-
lheiros para integrarem os conselhos de empresas e instituições das
quais o Banco, suas subsidiárias, controladas ou coligadas partici-
pem ou tenham direito de indicar representante; e
XIV – decidir sobre situações não compreendidas nas atribui-
ções de outro órgão de administração e sobre casos extraordiná-
rios.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
§ 1º As decisões do Conselho Diretor obrigam toda a Diretoria
Executiva.
§ 2º As outorgas de poderes previstas nos incisos V, VIII, X e
XI deste artigo, quando destinadas a produzir efeitos perante ter-
ceiros, serão formalizadas por meio de instrumento de mandato
assinado pelo Presidente e um Vice-Presidente ou por dois Vice-
-Presidentes.
Atribuições individuais dos membros da Diretoria Executiva
Art. 30. Cabe a cada um dos membros da Diretoria Executiva
cumprir e fazer cumprir este Estatuto, as deliberações da Assem-
bleia Geral de Acionistas e do Conselho de Administração e as
decisões colegiadas do Conselho Diretor e da Diretoria Executiva.
Além disso, são atribuições:
I – do Presidente:
a) presidir a Assembleia Geral de Acionistas, convocar e pre-
sidir as reuniões do Conselho Diretor e da Diretoria Executiva e
supervisionar a sua atuação;
b) propor, ao Conselho de Administração, o número d e mem-
bros da Diretoria Executiva, indicando-lhe, para eleição, os nomes
dos Vice-Presidentes e dos Diretores;
c) propor ao Conselho de Administração as atribuições dos
Vice-Presidentes e dos Diretores, bem como eventual remaneja-
mento;
d) supervisionar e coordenar a atuação dos Vice-Presidentes,
dos Diretores e titulares de unidades que estiverem sob sua super-
visão direta;
e) nomear, remover, ceder, promover, comissionar, punir e de-
mitir empregados, podendo outorgar esses poderes com limitação
expressa;
f) indicar, dentre os Vice-Presidentes, coordenador com a fina-
lidade de convocar e presidir, em suas ausências ou impedimentos,
as reuniões do Conselho Diretor e da Diretoria Executiva.
II – de cada Vice-Presidente:
a) administrar, supervisionar e coordenar as áreas que lhe fo-
rem atribuídas e a atuação dos Diretores e dos titulares das unida-
des que estiverem sob sua supervisão direta;
b) coordenar as reuniões do Conselho Diretor e da Diretoria
Executiva, quando designado pelo Presidente.
III – de cada Diretor:
a) administrar, supervisionar e coordenar as atividades da di-
retoria e unidades sob sua responsabilidade;
b) prestar assessoria aos trabalhos do Conselho Diretor, no
âmbito das respectivas atribuições; e
c) executar outras tarefas que lhe forem atribuídas pelo mem-
bro do Conselho Diretor ao qual estiver vinculado.
§ 1º O Coordenador designado pelo Presidente para convocar
e presidir as reuniões do Conselho Diretor e da Diretoria Executiva
não proferirá voto de qualidade no exercício dessa função.
§ 2º As atribuições individuais do Presidente, dos Vice-Presi-
dentes e dos Diretores serão exercidas, nas suas ausências ou im-
pedimentos, na forma do art. 26, observado o que dispuserem os
Regimentos Internos da Diretoria Executiva e do Conselho Dire-
tor, as normas sobre competências, as alçadas decisórias e demais
procedimentos fixados pelo Conselho Diretor.
Funcionamento
Art. 31. O funcionamento da Diretoria Executiva e do Conse-
lho Diretor será disciplinado por meio do seu regimento interno,
observado o disposto neste artigo.
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§ 1º A Diretoria Executiva reunir-se-á, ordinariamente, uma
vez a cada três meses, e, extraordinariamente, sempre que con-
vocada pelo Presidente do Banco ou pelo Coordenador por este
designado.
§ 2º O Conselho Diretor:
I – é órgão de deliberação colegiada, devendo reunir-se, or-
dinariamente, pelo menos uma vez por semana e, extraordinaria-
mente, sempre que convocado pelo Presidente ou pelo Coorde-
nador por este designado, sendo necessária, em qualquer caso, a
presença de, no mínimo, a maioria de seus membros;
II – as deliberações exigem, no mínimo, aprovação da maio-
ria dos membros presentes; em caso de empate, prevalecerá o
voto do Presidente; e
III – uma vez tomada a decisão, cabe aos membros do Con-
selho Diretor a adoção das providências para sua implementação.
§ 3º O Conselho Diretor será assessorado por uma Secretaria
Executiva, cabendo ao Presidente designar o seu titular.
Seção IV – Segregação de funções
Art. 32. Os órgãos de Administração devem, no âmbito das
respectivas atribuições, observar as seguintes regras de segrega-
ção de funções:
I – as diretorias ou unidades responsáveis por funções de
contadoria, controladoria e controles internos não podem ficar
sob a supervisão direta de Vice-Presidente a que estiver vincula-
do Diretor responsável por qualquer outra atividade administrati-
va, exceto Diretores ou unidades responsáveis por gestão de risco
ou por recuperação de créditos;
II – as diretorias ou unidades responsáveis pelas atividades
de análise de risco de crédito não podem ficar sob a supervisão
direta de Vice-Presidente a que estiver vinculado Diretor respon-
sável pelas atividades de concessão de créditos ou de garantias,
exceto nos casos de recuperação de créditos; e
III – os Vice-Presidentes, Diretores ou quaisquer responsá-
veis pela administração de recursos próprios do Banco não po-
dem administrar recursos de terceiros, nem ter sob sua super-
visão subsidiária ou controlada do Banco responsável por essa
atividade.
Seção V – Comitê de Auditoria
Art. 33. O Comitê de Auditoria, com as atribuições e en-
cargos previstos na legislação, será formado por três membros
efetivos e um suplente, os quais terão mandato anual, renovável
até o máximo de cinco anos, nos termos da s normas aplicáveis.
§ 1º Os membros do Comitê de Auditoria serão eleito s pelo
Conselho de Administração, obedecendo ao disposto neste Esta-
tuto e aos seguintes critérios:
I – um membro titular será escolhido dentre os indicados
pelos Conselheiros de Administração eleitos pelos acionistas mi-
noritários;
II – dois membros titulares serão escolhidos dentre os in-
dicados pelos Conselheiros de Administração representantes da
União;
III – pelo menos um dos integrantes do Comitê de Auditoria
deverá possuir comprovados conhecimentos nas áreas de conta-
bilidade e auditoria.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
§ 2º O membro suplente auxiliará os titulares nos trabalhos
do Comitê, porém sem direito a voto, quando nessa condição.
§ 3º Perderá o cargo o membro do Comitê de Auditoria que
deixar de comparecer, com ou sem justificativa, a três reuniões or-
dinárias consecutivas ou a quatro reuniões alternadas durante o pe-
ríodo de doze meses, salvo motivo de força maior ou caso fortuito,
e, a qualquer tempo, por decisão do Conselho de Administração.
§ 4º São atribuições do Comitê de Auditoria, além de outras
previstas na legislação própria:
I – assessorar o Conselho de Administração no que concerne
ao exercício de suas funções de auditoria e fiscalização;
II – supervisionar as atividades e avaliar os trabalhos da audi-
toria independente;
III – exercer suas atribuições e responsabilidades junto às so-
ciedades controladas pelo Banco do Brasil que adotarem o regime
de Comitê de Auditoria único.
§ 5º O funcionamento do Comitê de Auditoria será regulado
por meio do seu regimento interno, observado que:
I – reunir-se-á, no mínimo trimestralmente, com o Conselho
Diretor, com os auditores independentes e com a Auditoria Interna,
em conjunto ou separadamente, a seu critério;
II– o Comitê de Auditoria poderá convidar para participar,
sem direito a voto, das suas reuniões:
a) membros do Conselho Fiscal;
b) o titular e outros representantes da Auditoria Interna; e
c) quaisquer membros da Diretoria Executiva ou empregados
do Banco.
§ 6º A remuneração dos membros do Comitê de Auditor ia, a
ser definida pelo Conselho de Administração, será compatível com
o plano de trabalho aprovado por este Colegiado, observado que:
I – a remuneração dos membros do Comitê não será superior
ao honorário médio percebido pelos Diretores;
II – no caso de servidores públicos, a sua remuneração pela
participação no Comitê de Auditoria ficará sujeita às disposições
estabelecidas na legislação e regulamento pertinentes;
III – o integrante do Comitê de Auditoria que for, também,
membro do Conselho de Administração deverá optar pela remune-
ração relativa a apenas um dos cargos.
§ 7º Ao término do mandato, os ex-membros do Comitê de
Auditoria, titulares ou suplentes, sujeitam-se ao impedimento pre-
visto no § 6º do art. 24 deste Estatuto, observados os §§ 7º a 11 do
mesmo artigo.
Seção VI – Auditoria Interna
Art. 34. O Banco disporá de uma Auditoria Interna, subordi-
nada ao Conselho de Administração.
Parágrafo único. O titular da Auditoria Interna será escolhi-
do dentre empregados da ativa do Banco e nomeado e dispensado
pelo Conselho de Administração, observadas as disposições do art.
22, § 3º, I, deste Estatuto.
Seção VII – Ouvidoria
Art. 35. O Banco disporá de uma Ouvidoria que terá a fina-
lidade de atuar como canal de comunicação entre a Instituição,
clientes e usuário s, permitindo-lhes buscar a solução de proble-
mas no seu relacionamento com o Banco do Brasil, mediante o
registro de reclamações, denúncias e sugestões.
23

§ 1º Além de outras previstas na legislação, constituem atri-
buições da Ouvidoria:
I – receber, registrar, instruir, analisar e dar tratamento formal
e adequado às reclamações dos clientes e usuários;
II – prestar os esclarecimentos necessários e dar ciência acer-
ca do andamento de suas demandas e das providências adotadas;
III – informar o prazo previsto para resposta final;
IV – propor ao Conselho de Administração medidas corretivas
ou de aprimoramento dos procedimentos e rotinas da instituição;
V – elaborar e encaminhar à Auditoria Interna, ao Comitê de
Auditoria e ao Conselho de Administração relatórios semestrais
sobre sua atuação, contendo as proposições mencionadas no item
anterior.
§ 2º A atuação da Ouvidoria será pautada pela transparência,
independência, imparcialidade e isenção, sendo dotada de condi-
ções adequadas para o seu efetivo funcionamento.
§ 3º A Ouvidoria terá assegurado o acesso às informações ne-
cessárias para sua atuação, podendo, para tanto, requisitar infor-
mações e documentos para o exercício de suas atividades, obser-
vada a legislação relativa ao sigilo bancário.
§ 4º A função de Ouvidor será desempenhada por emprega-
do da ativa, detentor de comissão compatível com as atribuições
da Ouvidoria, o qual terá mandato de 1 (um) ano, renovável por
iguais períodos, sendo designado e destituído, a qualquer tempo,
pelo Presidente do Banco.
§ 5º O empregado designado para o exercício das atribuições
de ouvidor não perceberá outra remuneração além daquela previs-
ta para a comissão que originalmente ocupa.
CAPÍTULO VI – CONSELHO FISCAL
Composição
Art. 36. O Conselho Fiscal funcionará de modo permanente e
será constituído por cinco membros efetivos e respectivos suplen-
tes, eleitos anualmente pela Assembleia Geral Ordinária, assegura-
da aos acionistas minoritários a eleição de dois membros.
§ 1º Os representantes da União no Conselho Fiscal serão in-
dicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, dentre os quais um
representante do Tesouro Nacional.
§ 2º A remuneração dos conselheiros fiscais será fixada pela
Assembleia Geral que os eleger.
§ 3º Além das pessoas a que se refere o art. 13 deste Estatuto,
não podem ser eleitos para o Conselho Fiscal membros dos órgãos
de Administração e empregados do Banco, ou de sociedade por
este controlada, e o cônjuge ou parente, até o terceiro grau, de
administrador do Banco.
§ 4º Os membros do Conselho Fiscal serão investido s em
seus cargos, independentemente da assinatura de termo de posse,
desde a respectiva eleição.
§ 5º Os conselheiros fiscais devem, até a primeira reunião do
Conselho Fiscal que ocorrer após a respectiva eleição, assinar o
Termo de Anuência dos membros do Conselho Fiscal ao Regula-
mento de Listagem do Novo Mercado da BM&FBOVESPA – Bol-
sa de Valores de São Paulo.
Funcionamento
Art. 37. Observadas as disposições deste Estatuto, o Conselho
Fiscal, por voto favorável de, no mínimo, quatro de seus membros,
elegerá o seu Presidente e aprovará o seu regimento interno.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
§ 1º O Conselho Fiscal reunir-se-á em sessão ordinária, uma
vez por mês, e, extraordinariamente, sempre que julgado neces-
sário por qualquer de seus membros ou pela Administração do
Banco.
§ 2º Perderá o cargo, salvo motivo de força maior ou caso
fortuito, o membro do Conselho Fiscal que deixar de compare-
cer, sem justificativa, a três reuniões ordinárias consecutivas ou a
quatro reuniões ordinárias alternadas durante o prazo do mandato.
§ 3º Exceto nas hipóteses previstas no caput deste artigo, a
aprovação das matérias submetidas à deliberação do Conselho
Fiscal exige voto favorável de, no mínimo, três de seus membros.
Art. 38. Os Conselheiros Fiscais assistirão às reuniões do
Conselho de Administração em que se deliberar sobre os assuntos
em que devam opinar.
Parágrafo único. O Conselho Fiscal far-se-á representar por,
pelo me nos, um de seus membros às reuniões da Assembleia
Geral e responder á aos pedidos de informação formulados pelos
acionistas.
Dever de informar e outras obrigações
Art. 39. Os membros do Conselho Fiscal acionistas do Ban-
co devem observar, também, os deveres previstos no art. 17 deste
Estatuto.
CAPÍTULO VII – EXERCÍCIO SOCIAL, LUCRO,
RESERVAS E DIVIDENDOS
Exercício social
Art. 40. O exercício social coincidirá com o ano civil, com
término no dia 31 de dezembro de cada ano.
Demonstrações financeiras
Art. 41. Serão levantadas demonstrações financeiras ao final
de cada semestre e, facultativamente, balanços intermediários em
qualquer data, inclusive para pagamento de dividendos, observa-
das as prescrições legais.
§ 1º As demonstrações financeiras trimestrais, semestrais e
anuais, além dos requisitos legais e regulamentares, devem conter:
I – balanço patrimonial consolidado, demonstrações do resul-
tado consolidado e dos fluxos de caixa;
II – demonstração do valor adicionado;
III – comentários acerca do desempenho consolidado;
IV – posição acionária de todo aquele que detiver, direta ou
indiretamente, mais de 5% (cinco por cento) do capital social do
Banco;
V – quantidade e características dos valores mobiliários de
emissão do Banco de que o acionista controlador, os administra-
dores e os membros do Conselho Fiscal sejam titulares, direta ou
indiretamente;
VI – evolução da participação das pessoas referidas no inciso
anterior, em relação aos respectivos valores mobiliários, nos doze
meses imediatamente anteriores; e
VII – quantidade de ações em circulação e o seu percentual
em relação ao total emitido.
§ 2º Nas demonstrações financeiras do exercício, serão apre-
sentados, também, indicadores e informações sobre o desempenho
socioambiental do Banco.
24

Art. 42. As demonstrações financeiras trimestrais, semestrais e
anuais serão também elaboradas em inglês, sendo que pelo menos as
demonstrações financeiras anuais serão também elaboradas de acordo
com os padrões internacionais de contabilidade.
Destinação do lucro
Art. 43. Após a absorção de eventuais prejuízos acumulados e de-
duzida a provisão para pagamento do imposto de renda, do resultado
de cada semestre serão apartadas verbas que, observados os limites e
condições exigidos por lei, terão, pela ordem, a seguinte destinação:
I – constituição de Reserva Legal;
II – constituição, se for o caso, de Reserva de Contingência e de
Reservas de Lucros a Realizar;
III – pagamento de dividendos, observado o disposto nos artigos
44 e 45 deste Estatuto;
IV – do saldo apurado após as destinações anteriores:
a) constituição das seguintes Reservas Estatutárias:
1- Reserva para Margem Operacional, com a finalidade de ga-
rantir margem operacional compatível com o desenvolvimento das
operações da sociedade, constituída pela parcela de até 100% (cem
por cento) do saldo do lucro líquido, até o limite de 80% (oitenta por
cento) do capital social;
2- Reserva para Equalização de Dividendos, com a finalidade de
assegurar recursos para o pagamento de dividendos, constituída pela
parcela de até 50% (cinquenta por cento) do saldo do lucro líquido, até
o limite de 20% (vinte por cento) do capital social;
b) demais reservas e retenção de lucros previstos na legislação.
Parágrafo único. Na constituição de reservas serão observadas,
ainda, as seguintes normas:
I – as reservas e retenção de lucros de que trata o inciso IV não
poderão ser aprovadas em prejuízo da distribuição do dividendo mí-
nimo obrigatório;
II – o saldo das reservas de lucros, exceto as para contingências e
de lucros a realizar, não poderá ultrapassar o capital social;
III – as destinações do resultado, no curso do exercício, serão
realizadas por proposta do Conselho Diretor, aprovada pelo Conselho
de Administração e deliberada pela Assembleia Geral Ordinária de
que trata o § 1º do artigo 9º deste Estatuto, ocasião em que serão apre-
sentadas as justificativas dos percentuais aplicados na constituição das
reservas estatutárias de que trata a alínea “a” do inciso IV do caput
deste artigo.
Dividendo obrigatório
Art. 44. Aos acionistas é assegurado o recebimento semestral de
dividendo mínimo e obrigatório equivalente a 25% (vinte e cinco por
cento) do lucro líquido ajustado, como definido em lei e neste Esta-
tuto.
§ 1º O dividendo correspondente aos semestres de cada exercí-
cio social será declarado por ato do Conselho Diretor, aprovado pelo
Conselho de Administração.
§ 2º Os valores dos dividendos devidos aos acionistas sofrerão
incidência de encargos financeiros na forma da legislação, a partir do
encerramento do semestre ou do exercício social em que forem apura-
dos até o dia do efetivo recolhimento ou pagamento, sem prejuízo da
incidência de juros moratórios quando esse recolhimento não se veri-
ficar na data fixada em lei, pela Assembleia Geral ou por deliberação
do Conselho Diretor.
§ 3º É admitida a distribuição de dividendos intermediários em
períodos inferiores ao previsto no caput deste artigo, observado o dis-
posto nos artigos 21, II, “a”, 29, I e VII, e 44, § 1º, deste Estatuto.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
Juros sobre o capital próprio
Art. 45. Observada a legislação vigente e na forma da deliberação
do Conselho de Administração, o Conselho Diretor poderá autorizar o
pagamento ou crédito aos acionistas de juros, a título de remuneração
do capital próprio, bem como a imputação do seu valor ao dividendo
mínimo obrigatório.
§ 1º Caberá ao Conselho Diretor fixar o valor e a data d o paga-
mento ou crédito de cada parcela dos juros, autorizado na forma do
caput deste artigo.
§ 2º Os valores dos juros devidos aos acionistas, a título de re-
muneração sobre o capital próprio, sofrerão incidência de encargos
financeiros, na forma do § 2º do artigo precedente.
CAPÍTULO VIII – RELAÇÕES COM O MERCADO
Art. 46. O Banco:
I – realizará, pelo menos uma vez por ano, reunião pública com
analistas de mercado, investidores e outros interessados, para divulgar
informações quanto à sua situação econômico-financeira, bem como
no tocante a projetos e perspectivas;
II – enviará à bolsa de valores em que suas ações forem mais ne-
gociadas, além de outros documentos a que esteja obrigado por força
de lei:
a) o calendário anual de eventos corporativos;
b) programas de opções de aquisição de ações ou de outros títulos
de emissão do Banco, destinados aos seus empregados e administra-
dores, se houver; e
c) os documentos colocados à disposição dos acionistas para de-
liberação na Assembleia Geral;
III – divulgará, em sua página na Internet, além d e outras, as
informações:
a) referidas nos arts. 41 e 42 deste Estatuto;
b) divulgadas na reunião pública referida no inciso I deste artigo;
e
c) prestadas à bolsa de valores na forma do inciso II deste artigo;
IV – adotará medidas com vistas à dispersão acionária na distri-
buição de novas ações, tais como:
a) garantia de acesso a todos os investidores interessados; ou
b) distribuição, a pessoas físicas ou a investidores não institucio-
nais, de, no mínimo, 10% (dez por cento) das ações emitidas.
CAPÍTULO IX – DISPOSIÇÕES ESPECIAIS
Ingresso nos quadros do Banco
Art. 47. Só a brasileiros será permitido ingressar no quadro de
empregados do Banco no País.
Parágrafo único. Os portugueses residentes no País poderão tam-
bém ingressar nos serviços e quadros do Banco, desde que amparados
por igualdade de direitos e obrigações civis e estejam no gozo de di-
reitos políticos legalmente reconhecidos.
Art. 48. O ingresso no quadro de empregados do Banco dar-se-á
mediante aprovação em concurso público.
§ 1º Os empregados do Banco estão sujeitos à legislação do tra-
balho e aos regulamentos internos da Companhia.
§ 2º Poderão ser contratados, a termo e demissíveis “ad nutum”,
profissionais para exercerem as funções de assessoramento especial
ao Presidente, observada a dotação máxima de três Assessores Espe-
ciais do Presidente e um Secretário Particular do Presidente.
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Publicações oficiais
Art. 49. O Conselho Diretor fará publicar, no Diário Oficial da
União, o Regulamento de Licitações do Banco do Brasil.
Avaliação dos processos de análise de riscos
Art. 50. O Banco contratará, periodicamente, empresa de audi-
toria externa para avaliar o processo de análise de riscos de crédito,
de mercado, de liquidez e operacional, e o processo de deferimento
de operações da Instituição, submetendo os resultados do trabalho à
apreciação dos Conselhos Diretor, Fiscal e de Administração.
Arbitragem
Art. 51. O Banco, seus acionistas, administradores e membros
do Conselho Fiscal obrigam-se a resolver, por meio de arbitragem,
toda e qualquer disputa ou controvérsia que possa surgir entre eles,
relacionada ou oriunda, em especial, da aplicação, validade, eficá-
cia, interpretação, violação e seus efeitos, das disposições contidas
na Lei de Sociedades Anônimas, no Estatuto Social da Companhia,
nas normas editadas pelo Conselho Monetário Nacional, pelo Ban-
co Central do Brasil e pela Comissão de Valores Mobiliários, bem
como nas demais normas aplicáveis ao funcionamento do mercado
de capitais em geral, além daquelas constantes do Regulamento de
Listagem do Novo Mercado da BM&FBOVESPA, do Regulamento
de Arbitragem da Câmara de Arbitragem, do Contrato de Participa-
ção e do Regulamento de Sanções do Novo Mercado.
§ 1º O disposto no caput não se aplica às disputas ou controvér-
sias que se refiram às atividades próprias do Banco, como instituição
integrante do Sistema Financeiro Nacional, e às atividades previstas
no art. 19 da Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, e demais
leis que lhe atribuam funções de agente financeiro, administrador ou
gestor de recursos públicos.
§ 2º Excluem-se, ainda, do disposto no caput, as disputas ou
controvérsias que envolvam direitos indisponíveis.
Art. 52. O Banco, na forma definida pelo Conselho de Admi-
nistração, assegurará aos integrantes e ex-integrantes do Conselho
de Administração, do Conselho Fiscal, da Diretoria Executiva, bem
como do Comitê de Auditoria e de outros órgãos técnicos ou con-
sultivos criados por este Estatuto, a defesa em processos judiciais e
administrativos contra eles instaurados pela prática de atos no exer-
cício de cargo ou função, desde que não tenha sido constatado fato
que dê causa a ação de responsabilidade e que não haja incompati-
bilidade com os interesses da Companhia, ou de suas subsidiárias e
sociedades controladas e coligadas.
Parágrafo único. O Conselho de Administração poderá, ainda,
na forma por ele definida e observado, no que couber, o disposto
no caput deste artigo, autorizar a contratação de seguro em favor
dos integrantes e ex-integrantes dos órgãos estatutários relacionados
no caput para resguardá-los de responsabilidade por atos ou fatos
pelos quais eventualmente possam vir a ser demandados judicial ou
administrativamente, cobrindo todo o prazo de exercício dos seus
respectivos mandatos.
CAPÍTULO X – OBRIGAÇÕES DO ACIONISTA CON-
TROLADOR
Alienação de controle
Art. 53. A alienação do controle acionário do Banco, direta ou
indireta, tanto por meio de uma única operação, quanto por meio
de operações sucessivas, somente poderá ser contratada sob a
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
condição, suspensiva ou resolutiva, de que o adquirente se obri-
gue a, observando as condições e prazos previstos na legis lação
vigente e no Regulamento de Listagem do Novo Mercado da
BM&FBOVESPA, fazer oferta pública de aquisição das ações
dos demais acionistas, assegurando-se a estes tratamento iguali-
tário àquele dado ao acionista controlador alienante.
§ 1º A oferta pública, prevista no caput deste artigo, será
também realizada quando houver cessão onerosa de direitos de
subscrição de ações e de outros títulos ou direitos relativos a va-
lores mobiliários conversíveis em ações, de que venha resultar a
alienação do controle do Banco.
§ 2º Aquele que, sendo acionista do Banco, vier a adquirir
o seu controle, além de fazer a oferta pública de que trata o ca-
put deste artigo, fica obrigado a ressarcir os acionistas de quem
tenha comprado ações em bolsa nos seis meses anteriores à data
da alienação do controle, pela diferença entre o preço pago ao
acionista controlador alienante e o valor de aquisição em bolsa,
devidamente atualizado.
§ 3º O acionista controlador alienante somente transferirá a
propriedade de suas ações se o comprador subscrever o Termo
de Anuência dos Controladores. O Banco somente registrará a
transferência de ações para o comprado r, ou para aquele(s) que
vier(em) a deter o Poder de Controle, se este(s) subscrever(em) o
Termo de Anuência dos Controladores a que alude o Regulamen-
to de Listagem do Novo Mercado da BM&FBOVESPA.
§ 4º O Banco somente registrará acordo de acionistas que
disponha sobre o exercício do Poder de Controle se os seus sig-
natários subscrever em o Termo de Anuência dos Controladores.
Fechamento de capital
Art. 54. Na hipótese de fechamento de capital do Banco e
consequente cancelamento do registro de companhia aberta, de-
verá ser ofertado um preço mínimo às ações, correspondente ao
valor econômico apurado por empresa especializada escolhida
pela Assembleia Geral, que tenha independência e experiência
comprovada, n a forma da Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de
1976.
§ 1º A obrigatoriedade de que trata o caput aplica-se
também à hipótese de saída do Banco do Novo Mercado da
BM&FBOVESPA nos casos de registro de ações do Banco para
negociação fora do Novo Mercado, ou de reestruturação socie-
tária em que a empresa resultante não seja registrada no Novo
Mercado, observando as condições e prazos previstos na legis-
lação vigente e no Regulamento de Listagem do Novo Mercado.
§ 2º Os custos com a contratação de empresa especializada
de que trata o caput serão suportados pelo acionista controlador.
Ações em circulação
Art. 55. O acionista controlador promoverá medidas tenden-
tes a manter em circulação, no mínimo, 25% (vinte e cinco por
cento) das ações de emissão do Banco.
CAPÍTULO XI – DISPOSIÇÃO TRANSITÓRIA
Art. 56. As medidas previstas no art. 42 deste Estatuto serão
implementadas após definição de cronograma pelo Conselho.
Brasília (DF), 06 de setembro de 2011.
26

GESTÃO DA
SUSTENTABILIDADE.
Gestão da Sustentabilidade
Responsabilidade Socioambiental do BB
A responsabilidade socioambiental do BB é uma política em-
presarial que propõe incorporar os princípios do desenvolvimento
sustentável no planejamento de suas atividades, negócios e práticas
administrativas, envolvendo os seus públicos de relacionamento.
Ou seja, para o Banco do Brasil, responsabilidade socioambiental
é “ter a ética como compromisso e o respeito como atitude nas re-
lações com funcionários, colaboradores, fornecedores, parceiros,
clientes, credores, acionistas, concorrentes, comunidade, governo
e meio ambiente”.
Com essa premissa, a avaliação do desempenho organizacio-
nal vai além dos indicadores de natureza econômica, que é com-
plementado com outros que avaliam a geração de valores sociais
– como a defesa dos direitos humanos e do trabalho, o bem-estar
dos funcionários, a promoção da diversidade, o respeito às diferen-
ças, a inclusão social e os investimentos diretos na comunidade –,
e a preservação ambiental – como os que consideram os impactos
diretos e indiretos de nossas atividades no ar, na água, na terra e
na biodiversidade.
Ontem e hoje:
A partir de 2003 os temas ligados a responsabilidade socio-
ambiental passaram a ser definitivamente pauta das decisões es-
tratégicas e operacionais do Banco, quando o Conselho Diretor
aprovou a criação de estrutura organizacional específica para tratar
da matéria transversalmente na Empresa.
Ainda em 2003 foi criada a Unidade Relações com Funcioná-
rios e Responsabilidade Socioambiental – RSA e instituída equipe
interdisciplinar, denominada Grupo RSA, com representantes de
todas as áreas do BB, além da Fundação Banco do Brasil, a fim de
que as definições sobre o tema pudessem ser debatidas e dissemi-
nadas por toda a organização.
Como resultado, foram desenvolvidos diversas ações, inclusi-
ve a criação da Unidade de Desenvolvimento Sustentável – UDS
- que unificou a gestão estratégica da Responsabilidade Socioam-
biental - RSA e do Desenvolvimento Sustentável - DS do Banco
do Brasil. E o lançamento de documentos sobre o tema, entre eles
a Agenda 21 do BB e a Carta de Princípios de Responsabilidade
Socioambiental, ratificada pelo Presidente e Vice-Presidentes em
setembro de 2009, durante o evento de lançamento do Fórum de
Sustentabilidade BB.
Carta de Princípios
A postura de responsabilidade socioambiental do Banco do
Brasil tem como premissa a crença na viabilidade de se conciliar o
atendimento aos interesses dos seus acionistas com o desenvolvi-
mento de negócios social e ecologicamente sustentáveis, mediante
o estabelecimento de relações eticamente responsáveis com seus
diversos públicos de interesse, interna e externamente.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
Além disso, o interesse em contribuir para o desenvolvimento
de um novo sistema de valores para a sociedade, que tem como re-
ferencial maior o respeito à vida humana e ao meio ambiente, con-
dição indispensável à sustentabilidade da própria humanidade.
Esses compromissos estão expressos na Carta de Princípios
de Responsabilidade Socioambiental do Banco do Brasil, apro-
vada pelo Conselho Diretor do Banco em julho de 2003.
Por essa Carta de Princípios, o Banco do Brasil se compro-
mete a:
- Atuar em consonância com Valores Universais, tais como:
Direitos Humanos, Princípios e Direitos Fundamentais do Traba-
lho, Princípios sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento.
- Reconhecer que todos os seres são interligados e toda for-
ma de vida é importante.
- Repelir preconceitos e discriminações de gênero, orienta-
ção sexual, etnia, raça, credo ou de qualquer espécie.
- Fortalecer a visão da Responsabilidade Socioambiental
como investimento permanente e necessário para o futuro da hu-
manidade.
- Perceber e valer-se da posição estratégica da corporação
BB, nas relações com o Governo, o Mercado e a Sociedade Ci-
vil, para adotar modelo próprio de gestão da Responsabilidade
Socioambiental à altura da corporação e dos desafios do Brasil
contemporâneo.
- Ter a transparência, a ética e o respeito ao meio ambien-
te como balizadores das práticas administrativas e negociais da
Empresa.
- Pautar relacionamentos com terceiros a partir de critérios
que observem os princípios de responsabilidade socioambiental
e promovam o desenvolvimento econômico e social.
- Estimular, difundir e implementar práticas de desenvolvi-
mento sustentável.
- Enxergar clientes e potenciais clientes, antes de tudo, como
cidadãos.
- Estabelecer e difundir boas práticas de governança corpo-
rativa, preservando os compromissos com acionistas e investi-
dores.
- Contribuir para que o potencial intelectual, profissional,
artístico, ético e espiritual dos funcionários e colaboradores pos-
sam ser aproveitados, em sua plenitude, pela sociedade.
- Fundamentar o relacionamento com os funcionários e cola-
boradores na ética e no respeito.
- Contribuir para a universalização dos direitos sociais e da
cidadania.
- Contribuir para a inclusão de pessoas com deficiência.
Políticas Banco do Brasil
Em 17 de maio de 2010, o Conselho de Administração apro-
vou a revisão das Políticas Gerais, que orientam o comporta-
mento do Banco do Brasil. As empresas Controladas, Coligadas e
Participações podem definir seus direcionamentos a partir dessas
orientações, considerando as necessidades específicas e os aspec-
tos legais e regulamentares a que estão sujeitas.
Na Política de Escopo Institucional, o tópico Ética Empre-
sarial e Responsabilidade Socioambiental foi atualizado com
a contribuição do Grupo de Trabalho Ecoeficiência, visando a
inclusão de aspectos relacionados aos requisitos da norma ISO
14001 e às mudanças climáticas.
27

Investimentos BB x RSA
Nas Políticas vigentes, existem diversos enunciados que tra-
tam de aspectos socioambientais a serem considerados na realiza-
ção de investimentos pelo Banco do Brasil, tais como:
- Temos a transparência, a ética e a responsabilidade socioam-
biental como orientadores das práticas administrativas e negociais
da Empresa.
- Realizamos parcerias, convênios, protocolos de intenções e
de cooperação técnico-financeira com entidades externas, privadas
ou públicas, com exame prévio, entre outros, dos impactos socio-
ambientais.
- Consideramos os interesses de clientes, acionistas, funcioná-
rios e da sociedade na realização de operações societárias e parce-
rias estratégicas.
- Incentivamos as empresas nas quais temos participação a
adotar princípios de responsabilidade socioambiental e boas práti-
cas de governança corporativa.
- Não adquirimos participação em empresas que não obser-
vam princípios relativos aos direitos humanos, ao trabalho e à pre-
servação ambiental.
- Não associamos nossas marcas às atividades que evidenciem
preconceito ou discriminação de qualquer espécie, às atividades
que causem impacto negativo à saúde e ao meio ambiente, entre
outras.
Diretrizes
Diretrizes de Atuação
A postura de responsabilidade socioambiental do Banco do
Brasil apresenta os seguintes direcionadores:
- Incorporar os princípios de responsabilidade socioambiental
na prática administrativa e negocial e no discurso institucional do
Banco do Brasil - O Banco do Brasil pretende, em primeiro lugar,
permear sua cultura organizacional com princípios de responsa-
bilidade socioambiental, tornando-os efetivos no cotidiano da
Empresa. Postura que, para ser coerente e ter credibilidade, deve
ocorrer de dentro para fora da Organização, conciliando práticas
administrativas e negociais com o discurso institucional.
- Implementar visão articulada e integradora de responsa-
bilidade socioambiental no Banco - A busca de uma postura de
responsabilidade socioambiental é um processo contínuo, compro-
misso presente em todas as áreas do Banco do Brasil.
- Disseminar os princípios e criar cultura de responsabilidade
socioambiental na comunidade BB - O Banco do Brasil deseja
ser foco irradiador de uma postura empresarial social e ambien-
talmente responsável. Para tanto, empregará esforços para que os
públicos da Comunidade BB envolvidos em sua esfera de atuação
também sejam estimulados a engajarem-se no movimento. Por
Comunidade BB entende-se: funcionários da ativa e aposentados,
colaboradores, entidades representativas de funcionários, associa-
ções de funcionários e empresas coligadas, controladas e patroci-
nadas.
- Ouvir e considerar a diversidade dos interesses dos públicos
de relacionamento - Para se considerar uma empresa social e am-
bientalmente responsável, o Banco do Brasil deverá ter suas ações
e resultados legitimados por seus públicos de relacionamento.
- Influenciar a incorporação dos princípios de responsabilida-
de socioambiental no País - O Banco do Brasil deseja utilizar-se
de sua relevância nacional para se tornar referência em responsa-
bilidade socioambiental, inovando continuamente em suas ações.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
Diretrizes de Sustentabilidade BB para o Crédito
Negócios Verdes
Visam à divulgação das práticas negociais e administrativas
adotadas pelo Banco do Brasil, reforçando os compromissos pú-
blicos assumidos, alinhados aos princípios de responsabilidade so-
cioambiental presentes em suas políticas gerais e específicas.
Com essas práticas, o Banco do Brasil busca contribuir para
mitigar o risco socioambiental e reduzir os impactos de seus finan-
ciamentos e investimentos, bem como identificar oportunidades de
atuação na cadeia de valor dos negócios sustentáveis, a partir de
questões socioambientais relevantes e de temas estratégicos para o
desenvolvimento sustentável.
Diretrizes Socioambientais para Assuntos Polêmicos
As Diretrizes Socioambientais para Assuntos Polêmicos do
Banco do Brasil têm a finalidade de tornar público o posiciona-
mento do Banco em temas controversos que, em razão dessa parti-
cularidade, ganharam notoriedade junto à sociedade.
O documento está pautado em três segmentos de atuação:
- Atividades Não Atendidas;
- Atividades Restritas;
- Lista de alerta.
As “Diretrizes Socioambientais para Assuntos Polêmicos”
têm aderência com as boas práticas internacionais e reforçam o
atendimento aos compromissos públicos assumidos pelo BB em
alinhamento com os princípios de responsabilidade socioambien-
tal constantes de suas políticas gerais e específicas.
Pactos e Acordos
As ações de responsabilidade socioambiental do Banco do
Brasil são inspiradas e estimuladas pelos seguintes compromissos
assumidos junto a entidades setoriais e a organismos de fomento
ao movimento de responsabilidade socioambiental em nível nacio-
nal e internacional.
Conheça os pactos e acordos
- Agenda 21 Empresarial
- Fundo dos Direitos da Criança e do Adolescente
- Protocolo Verde
- Pacto Global das Nações Unidas
- Caring for Climate
- Princípios do Equador
- Pacto pelo Combate ao Trabalho Escravo
- Carbon Disclosure Project
- Programa Brasileiro GHG Protocol
- ODM - Objetivos do Milênio
- Empresas pelo Clima (EPC)
- Índice Carbono Eficiente – ICO2
- Pró-Equidade de Gênero
- Princípios de Empoderamento das Mulheres
- Fórum Amazônia Sustentável
- Código de Governança Corporativa
- Adesão ao “The CEO Water Mandate”
- Adesão ao “Grupo de Trabalho da Moratória da Soja”
- PRI – Principles for Responsible Investment – Adesão
- Selo “Empresa Amiga da Criança”
- Carta Empresarial pelos Direitos Humanos e pela Promoção
- Pacto Empresarial pela Integridade e Contra a Corrupção
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Uma história de compromisso
A Agenda 21, compromisso mundial em prol da justiça social,
equilíbrio ambiental e eficiência econômica.
Em 2003, inicia trabalho para definir os princípios e estraté-
gias de responsabilidade socioambiental. Percebendo a aderência
de suas intenções estratégicas com os princípios da Agenda 21, o
Banco do Brasil estabelece sua Agenda 21 Empresarial.
Em junho de 2004, o Banco divulgou a intenção de desenvol-
ver uma Agenda 21 Empresarial que traria o comprometimento do
Banco com ações voltadas ao desenvolvimento sustentável de seus
negócios. Na ocasião, o Banco também assinou protocolo com o
Ministério do Meio Ambiente no sentido de disseminar a Agenda
21 nos projetos de Desenvolvimento Regional Sustentável.
O Banco assume, com esta iniciativa, um papel relevante no
processo de criação das agendas 21 empresariais em nível nacio-
nal, estimulando outras empresas a se engajarem na questão. Assi-
na, ainda, protocolo com o MMA no sentido de disseminar a Agen-
da 21 na estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável.
Em setembro de 2008 foi aprovada a nova Agenda 21 do Ban-
co do Brasil, para o período 2008-2012, revista a partir das con-
tribuições de todo o funcionalismo, por meio Fórum BB 200 anos
pela Sustentabilidade, das percepções de consumidores.
Em dezembro de 2010 aconteceu em Brasília o Workshop De-
senvolvimento Sustentável em Brasília. O Workshop foi conduzi-
do pela Fundação Dom Cabral tendo como público-alvo o Conse-
lho Diretor e a Diretoria Executiva, além de demais representantes
de todas as áreas do Banco. O objetivo do Workshop foi atualizar
a Agenda 21 do Banco do Brasil, por meio de um Plano de Ação
para o período 2011-2013, além de fortalecer o comprometimento
da cúpula do Banco com os princípios de RSA.
Fórum de Sustentabilidade BB
Por entender que a responsabilidade socioambiental deve per-
mear todos os negócios e práticas administrativas da empresa é
que o BB instituiu, em 2009, um Fórum de Sustentabilidade que
reúne executivos de diversas unidades estratégicas do Banco do
Brasil e Fundação Banco do Brasil.
Participam do Fórum de Sustentabilidade representantes em
nível executivo das áreas de varejo, atacado, crédito, governo,
agronegócios, logística, tecnologia, alta renda, baixa renda, em-
préstimos e financiamentos, estratégia e organização, micro e pe-
quenas empresas, seguridade, gestão de pessoas e marketing.
O Fórum tem por objetivo apoiar o processo de disseminação
dos preceitos e práticas de responsabilidade socioambiental, ava-
liar a performance do BB no tocante à implementação das ações da
Agenda 21, identificar oportunidades e riscos inerentes à atuação
do Conglomerado com relação ao tema, entre outras finalidades.
As reuniões do Fórum são realizadas, ordinariamente, nos
meses de fevereiro, abril, agosto e novembro com a seguinte fi-
nalidade:
- acompanhar a evolução do tema sustentabilidade, buscando
identificar oportunidades e riscos para a atuação do conglomerado
Banco do Brasil;
- promover o alinhamento e a interação do Banco do Brasil e
da Fundação Banco do Brasil no que se refere às ações de desen-
volvimento social das comunidades onde atuam;
- avaliar e acompanhar o processo de implementação e a efe-
tividade das ações previstas na Agenda 21 do Banco do Brasil,
sugerindo eventuais aprimoramentos;
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
- avaliar políticas, normas e critérios para a atuação socioam-
bientalmente responsável do Banco do Brasil;
- patrocinar e apoiar, por intermédio de seus membros, o pro-
cesso de participação do BB em seleções (indicadores de sustentabi-
lidade), pesquisas e consultas sobre responsabilidade socioambien-
tal, bem como adesão à acordos e protocolos relacionadas ao tema;
- auxiliar a proposição de assuntos e informações a serem con-
templadas no balanço social e nos relatórios de práticas e ações de
sustentabilidade, bem como em comunicações institucionais sobre
o tema.
As proposições saídas do Fórum são encaminhadas para deli-
beração nos comitês, subcomitês e no Conselho Diretor. Busca-se,
dessa forma, um maior alinhamento e reforço das ações que colabo-
ram para o avanço da atuação do BB em prol da sustentabilidade.
Grupo RSA
Em 2003, foi instituída equipe interdisciplinar, denominada
Grupo RSA, que atualmente conta com representantes de todas as
áreas do BB, além da Fundação Banco do Brasil, a fim de que as
definições sobre o tema pudessem ser debatidas e disseminadas por
toda a organização.
O Grupo RSA tem por finalidades:
- Analisar e propor medidas à UDS sobre iniciativas relaciona-
das à responsabilidade socioambiental do Banco do Brasil;
- Apoiar a UDS no desenvolvimento de ações relativas à res-
ponsabilidade socioambiental do BB, de forma interdisciplinar;
- Servir como canal de relacionamento da UDS com cada uma
das unidades estratégicas do Banco e demais empresas do conglo-
merado;
- Contribuir para a disseminação da cultura de responsabilidade
socioambiental por todo conglomerado;
- Acompanhar a execução das ações da Agenda 21 do BB, no
âmbito de sua diretoria, unidade ou gerência autônoma.
Conselho Diretor
A responsabilidade socioambiental faz parte da tradição bicen-
tenária do Banco do Brasil como um dos principais agentes de indu-
ção do desenvolvimento econômico e social do País.
É desafio contínuo do Banco do Brasil fazer com que a respon-
sabilidade socioambiental permeie todos os processos da empresa.
Inúmeros compromissos e políticas têm sido implementados pelo
Conselho Diretor do BB, entre eles: a Estratégia 2011-2015, a Agen-
da 21, a Carta de Princípios de Responsabilidade Socioambiental e
o Código de Ética. Esses documentos trazem as diretrizes corporati-
vas que norteiam os processos internos e demonstram a transparên-
cia das ações de Investimento Social Privado do banco.
A Agenda 21, criada em 2005, consolida os compromissos do
BB com a sustentabilidade econômica, social e ambiental do Banco
do Brasil. Revista periodicamente pelo Conselho Diretor, também
envolve o plano de ação para colocar aqueles compromissos na prá-
tica do quotidiano organizacional de nossa empresa.
ISE
ISE na BM&F BOVESPA
O ISE, criado em dezembro de 2005, foi formulado com base
no conceito internacional Triple Botton Line (TBL) que avalia, de
forma integrada, elementos ambientais, sociais e econômico-finan-
ceiros. Aos princípios do TBL, foram adicionados outros três indi-
cadores: governança corporativa, características gerais e natureza
do produto.
29

As dimensões econômico-financeiras, sociais e ambientais das
empresas foram abordadas no questionário a partir de quatro con-
juntos de critérios: Políticas (indicadores de comprometimento);
Gestão (planos, programas, metas e monitoramento); Desempenho
(indicadores de performance); e Cumprimento Legal (cumprimen-
to de normas nas áreas ambiental, trabalhista, de concorrência,
junto ao consumidor entre outras).
O Conselho do ISE é composto pelas entidades Associação
Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar
(Abrapp), Associação dos Analistas e Profissionais de Investimen-
to do Mercado de Capitais (Apimec), Associação Nacional dos
Bancos de Investimento (Anbid), Instituto Brasileiro de Gover-
nança Corporativa (IBGC), Instituto Ethos de Empresas e Respon-
sabilidade Social, International Finance Corporation (IFC), Pro-
grama das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), além
da BM&FBOVESPA e do Ministério do Meio Ambiente.
O ISE reflete o retorno de uma carteira composta por ações de
empresas com os melhores desempenhos em todas as dimensões
que medem sustentabilidade empresarial. Foi criado para se tornar
benchmark (marca de referência) para o investimento socialmente
responsável e também indutor de boas práticas no meio empresa-
rial brasileiro. É calculado pela Bovespa em tempo real ao longo
do pregão, considerando os preços dos últimos negócios efetuados
no mercado à vista. As ações integrantes do ISE são selecionadas
entre as mais negociadas na Bovespa em termos de liquidez e pon-
deradas na carteira pelo valor de mercado dos ativos disponíveis à
negociação. O índice é revisado anualmente.
Desempenho BB no ISE
A lista de integrantes do Índice de Sustentabilidade Empre-
sarial (ISE) para o período 2011, que foi divulgada em novembro
de 2010, indicou que o Banco do Brasil permaneceu na carteira
pelo sexto ano consecutivo. A manutenção na carteira representa
reconhecimento do mercado de capitais brasileiro quanto ao alto
grau de comprometimento do BB com práticas de sustentabilidade
e governança corporativa. Permanecer no ISE desde o lançamento
da carteira, em 2005, confirma os esforços que o Banco tem em-
preendido na otimização de uma gestão responsável de modo a
agregar valor ao acionista e à sociedade.
DJSI
Dow ‘Jones Sustainability Index, criado em 1989, é um índice
mundial de benchmark da Dow Jones & Company constituído por
empresas que atuam a partir de uma perspectiva de desenvolvi-
mento sustentável. O índice é revisado anualmente como resultado
de processo de consulta as 2.500 empresas com maior valor de
capitalização free-float, ranqueadas no Dow Jones Global Index
– DJGI de 31 de dezembro do ano anterior. As empresas consul-
tadas respondem a um questionário onde terão que evidenciar que
sua busca pelo resultado econômico leva em consideração preo-
cupações a respeito da sociedade e do ambiente. As respostas ao
questionário com questões relacionadas às dimensões econômica,
social e ambiental são avaliadas e auditadas por organização suíça
denominada SAM – Sustainable Asset Management Research.
Relatório Anual
O Banco do Brasil tem compromisso com a transparência de
suas práticas administrativas e negociais, o que se reflete na dis-
posição em prestar contas aos seus diversos públicos de relaciona-
mento sobre a sustentabilidade.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
Adota, desde 2006, as diretrizes da Global Reporting Initia-
tive (GRI), modelo de prestação de contas reconhecido interna-
cionalmente. A partir do Relatório Anual 2013, passou a utilizar a
versão G4 da metodologia GRI, com inclusão dos indicadores do
suplemento específico para o setor financeiro e seguindo a “opção
abrangente”.
O Banco também segue os critérios propostos pelo Instituto
Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) e pela Asso-
ciação Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca).
Com isso, a Empresa pretende adequar sua publicação às prá-
ticas de mercado mais recorrentes e proporcionar ao leitor o me-
lhor entendimento possível de seu resultado. http://www.bb.com.
br/portalbb
QUESTÕES
01. (Banco do Brasil - Escriturário - 2013 - FCC/2013).
O Banco do Brasil adota a responsabilidade socioambiental como
política, ou seja, a gestão empresarial sustentável é o pano de fun-
do para os processos decisórios. Isto significa
A) desconsiderar se há gestão socioambiental por parte dos
seus fornecedores e parceiros.
B) adotar, na análise de todas as modalidades operacionais, os
padrões de desempenho socioambientais dos Princípios do Equa-
dor.
C) desenhar processos, produtos e serviços à luz de seus im-
pactos sociais e ambientais.
D) deixar de considerar critérios socioambientais na avaliação
do estudo de limite de crédito de empresas.
E) atribuir, prioritariamente, a critérios econômico-financeiros
o foco de análise das empresas clientes e projetos de investimento.
02. (Banco do Brasil - Escriturário - 2013 - FCC/2013).
Autores dedicados ao tema da cultura organizacional costumam
convergir no que diz respeito às dimensões componentes desse
conceito, que são,
A) religiosa, familiar e sociológica.
B) material, individual e conceitual.
C) coletiva, profissional e hierárquica.
D) motivacional, tecnológica e ideológica.
E) material, psicossocial e ideológica.
03. (Banco do Brasil - Escriturário - 2013 - FCC/2013).
Está presente no Código de Ética do Banco do Brasil que
A) os profissionais contratados são orientados a pautarem seus
comportamentos pelos seus princípios éticos familiares.
B) a transparência e a agilidade no fornecimento de informa-
ções prioriza o acionista controlador em relação aos investidores
e credores.
C) a concorrência entre fornecedores se dá dentre aqueles que
também sejam clientes e tenham sido indicados pelas áreas de re-
lacionamento comercial.
D) os clientes têm assegurado o sigilo das informações bancá-
rias, ressalvados os casos previstos em lei.
E) as parcerias e os convênios são estabelecidos sem condi-
cionamento à prévia análise de valores de integridade, idoneidade
e respeito à comunidade e ao meio ambiente.
30

04. (Banco do Brasil - Escriturário - 2013 - FCC/2013). O
Código de Ética do Banco do Brasil prevê
A) estrita conformidade à Lei na proibição ao financiamento
a partidos políticos.
B) troca, sem limites, de informações com a concorrência, na
busca de negócios rentáveis.
C) relacionamento com o poder público, dependente das
convicções ideológicas dos seus titulares.
D) responsabilidade aos parceiros pela avaliação de eventual
impacto socioambiental nas realizações conjuntas.
E) contratação de fornecedores a partir de um grupo selecio-
nado com parcialidade.
05. (Banco do Brasil - Escriturário - 2013 - FCC/2013).
O Banco do Brasil espera de seus colaboradores o atendimento a
elevados padrões de ética, moral, valores e virtudes, tais como:
A) aceitação de presentes oferecidos por clientes satisfeitos,
sem restrição de valor.
B) associação a entidades representativas alinhadas ao pen-
samento da diretoria.
C) repúdio a condutas que possam caracterizar assédio de
qualquer natureza.
D) imposição dos princípios pessoais dos chefes aos mem-
bros da sua equipe.
E) intolerância com a diversidade do conjunto das pessoas
que trabalham no conglomerado.
06. (MTur - Analista Técnico - Administrativo -
ESAF/2014). “Muitos aspectos da cultura organizacional são
percebidos mais facilmente, enquanto outros são menos visíveis
e de difícil percepção. É como se estivéssemos observando um
Iceberg. Sua parte superior é perfeitamente visível, pois se en-
contra acima das águas. Contudo, sua parte inferior fica oculta
sob as águas e totalmente fora da visão das pessoas.”(Chiavenato,
Administração nos Novos Tempos, 2003, p.173). Com este argu-
mento foi construído o Iceberg da cultura organizacional no qual
os aspectos formais e abertos são representados na parte superior
do Iceberg e os aspectos informais e ocultos são representados
pela parte submersa. Analise as alternativas que se seguem mar-
cando C para Certo e E para Errado. A seguir selecione a opção
correta.
( ) A estrutura organizacional, os objetivos e as estratégias
são aspectos formais da cultura organizacional.
( ) Os títulos e descrição de cargos são aspectos formais da
cultura organizacional e os valores são aspectos informais.
( ) As percepções e atitudes das pessoas e as normas grupais
são aspectos formais da cultura organizacional.
( ) Medidas de produtividade físico-financeiras são aspectos
ocultos da cultura organizacional.
( ) Padrões de poder, métodos e procedimentos são aspectos
formais da cultura organizacional.
A) C, C, E, E, E
B) E, C, C, E, C
C) C, E, C, E, E
D) E, C, E, C, E
E) C, E, C, C, C
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
07. (ANVISA - Técnico Administrativo - Prova Anulada
- CETRO/2013). Pode-se conceituar a cultura organizacional
como o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém
unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierár-
quicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e
objetivos. Sobre o assunto, marque V para verdadeiro ou F para
falso e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a sequên-
cia correta.
( ) Pode-se afirmar que é a cultura organizacional que produz
junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados
o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chama-
mos de imagem corporativa.
( ) A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas
está em constante transformação de acordo com sua história os
seus atores e com a conjuntura.
( ) A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e
implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo
do tempo que constituem uma característica própria de cada em-
presa.
( ) Uma cultura organizacional holística é um conjunto de
valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-
-fragmentada do mundo em que a organização é considerada um
organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema
de eventos com uma constante interação e interdependência de sis-
temas maiores ou menores.
( ) A cultura organizacional pode ser dividida no nível invi-
sível (onde estão os padrões e estilos de comportamento dos em-
pregados) e no nível visível (onde estão os valores compartilhados
e crenças que permanecem durante um longo período de tempo).
A) V/ V/ F/ F/ V
B) V/ F/ F/ F/ V
C) F/ V/ F/ V/ F
D) F/ F/ V/ V/ F
E) V/ V/ V/ V/ F
08. (SUSAM - Administrador - FGV/2014). A cultura orga-
nizacional possui a aspectos formais que são visíveis e concretos,
sendo facilmente identificados e observados. Por outro lado, há
aspectos da cultura organizacional mais profundos (ou informais)
e que não são claramente perceptíveis. Por isso, alguns autores
consideram a cultura organizacional como um iceberg metafó-
rico, ou seja, as partes visíveis são a ponta do iceberg, enquan-
to que a parte invisível corresponde aos elementos abaixo do
nível da água. Levando em consideração essa a analogia da cultura
organizacional com um iceberg, assinale a opção que diz respeito
a um aspecto formal de uma cultura organizacional.
A) Atitudes das pessoas
B) Normas grupais
C) Objetivos organizacionais
D) Relações afetivas
E) Valores
09. (Caixa - Nível Superior - Conhecimentos Básicos -
CESPE/2014). No que concerne a ética nas organizações, julgue
os itens que se seguem. Ética empresarial corresponde ao conjunto
de valores que guiam o comportamento das organizações.
A) Certo
B) Errado
31

10. (Caixa - Nível Superior - Conhecimentos Básicos -
CESPE/2014). No que concerne a ética nas organizações, julgue
os itens que se seguem. Os valores de uma organização represen-
tam suas características intrínsecas e, por isso, são inalteráveis.
A) Certo
B) Errado
11. (Caixa - Nível Superior - Conhecimentos Básicos -
CESPE/2014). Julgue os itens a seguir, relativos a códigos de
ética e conduta. As orientações do código de ética de uma orga-
nização restringem-se às ações de seus funcionários e colabora-
dores internos.
A) Certo
B) Errado
12. (Caixa - Nível Superior - Conhecimentos Básicos -
CESPE/2014). Com relação a ética, ética empresarial e ética
profissional, julgue os itens a seguir. A ética profissional diz res-
peito às regras morais que os indivíduos devem observar em suas
atividades laborais com o fim de valorizar sua profissão e atender
adequadamente àqueles que deles dependam
A) Certo B) Errado
13. (Banco do Brasil - Nível Superior - Conhecimentos
Básicos - Todos os Cargos - CESGRANRIO/2014). Um ge-
rente de pesquisa vinculado ao superintendente de propaganda,
ambos subordinados à Diretoria de Marketing do Banco I, ve-
rifica, através de um dos projetos que gerencia, a necessidade
da divulgação dos serviços bancários prestados pela internet aos
clientes dessa Instituição. Para vencer eventual resistência dos
usuários em aderir à inclusão digital, em conjunto com a área de
Informática, o gerente apresenta-lhes um mecanismo de acesso à
rede com proteção avançada.
Nos termos do Código de Ética do Banco do Brasil, em re-
lação aos clientes, do modo como foi elaborado, tal projeto de
inclusão realiza o primado da
A) cortesia
B) segurança
C) competividade
D) precaução
E) promoção
14. (Banco do Brasil - Nível Superior - Conhecimentos
Básicos - Todos os Cargos - CESGRANRIO/2014). Um casal
possui contas separadas em uma mesma agência bancária. A mu-
lher, curiosa quanto aos gastos do marido, segundo ela, excessi-
vos, procura o gerente do Banco para pedir informações sobre
a movimentação financeira do cônjuge. O gerente, no entanto,
aduz que somente pode permitir-lhe o acesso aos dados bancários
mediante autorização do correntista titular. Nos termos do Códi-
go de Ética do Banco do Brasil, o gerente estaria.
Nos termos do Código de Ética do Banco do Brasil, o ge-
rente estaria
A) protegendo o direito de imagem do correntista diante da
curiosidade da esposa.
B) burlando o dever de cortesia que permite o acesso preco-
nizado pela cliente.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
C) violando a lei que permite o acesso de familiares às con-
tas de todos os membros da família
D) perdendo uma oportunidade de negócios, deixando de
agradar à cliente.
E) assegurando o sigilo da operação bancária, que deve ser
protegido no caso.
15. (Banco do Brasil - Nível Superior - Conhecimentos
Básicos - Todos os Cargos - CESGRANRIO/2014). Uma as-
sistente administrativa de um banco que atua na área de câm-
bio, em épocas de muita procura, por vezes, tem necessidade
de postular autorização do seu gerente para procurar numerário
em outras Instituições financeiras, prometendo reciprocidade no
caso de situações similares ocorreram nas outras empresas. Em
determinado dia, diante de procura excepcional, um dos funcio-
nários de uma das Instituições que auxiliara a funcionária pos-
tulou reforço do seu numerário em moeda estrangeira. Sabedora
da existência de reservas polpudas no seu banco, a assistente
solicitou o apoio do gerente que, em altos brados, chamou-a de
mendaz e oportunista, acrescentando que não autorizaria a re-
messa postulada.
Nos termos do Código de Ética do Banco do Brasil, o ge-
rente estaria
A) exercendo naturalmente o seu poder de decisão gerencial
com autonomia
B) impedindo que a Instituição financeira tivesse prejuízos
diante da possibilidade de falta de espécie para outros atos
C) estabelecendo um ambiente não saudável de relaciona-
mento, contrariando a normativa preconizada.
D) atuando de acordo com o estresse provocado pelo traba-
lho desempenhado.
E) defendendo a Instituição de um mau negócio em época
de crises, o que lhe permitiria o uso de um palavreado mais rude.
16. (Banco do Brasil - Nível Superior - Conhecimentos
Básicos - Todos os Cargos - CESGRANRIO/2014). O geren-
te de relações com o mercado do Banco I divulga comunicado
interno aos colaboradores da Instituição sobre a necessidade
de divulgação aos novos acionistas dos relatórios apresentados
à Comissão de Valores Mobiliários. Nesse comunicado, dá a
orientação de que os relatórios devem ser enviados, preferen-
cialmente, por meio eletrônico, ou em papel. Um dos colabora-
dores mostra-se contrário a essa ideia, aduzindo que, em mensa-
gem eletrônica, os relatórios seriam extensos e que, em papel, a
impressão de mais de duzentas folhas por acionista e os custos
de postagem gerariam enorme despesa.
Nos termos do Código de Ética do Banco do Brasil, o envio
dos relatórios
A) traduz um ato de burocracia que deve ser evitado.
B) induz a custos exagerados que devem sofrer corte.
C) realiza o dever de transparência e informação aos acio-
nistas.
D) revela-se inadequado diante das modernas tecnologias.
E) concretiza um ideal de prevalência da forma sobre o con-
teúdo.
32

17. (Banco do Brasil - Nível Superior - Conhecimentos
Básicos - Todos os Cargos - CESGRANRIO/2014). A cultura
organizacional é composta por diversos elementos construídos
ao longo do tempo. A cultura organizacional absorve as mudan-
ças e a evolução ocorridas na empresa; por isso, cada organi-
zação possui a sua própria cultura. A cultura organizacional é
formada por
A) componentes relativos aos aspectos mercadológicos de-
finidos pelo setor no qual a empresa atua.
B) estratégias estabelecidas pelo nível institucional da em-
presa que decorrem das relações interpessoais nela existentes.
C) dimensões do ambiente macroeconômico, definidas pe-
los concorrentes dos mercados interno e externo.
D) estruturas organizacionais determinadas pelo setor eco-
nômico em que a empresa atua e pelas relações comerciais es-
tabelecidas.
E) elementos que são fruto das relações, experiências, dos
conhecimentos e aspectos que têm participação e interação das
pessoas da organização.
18. (Banco do Brasil - Nível Superior - Conhecimentos
Básicos - Todos os Cargos - CESGRANRIO/2014). Uma em-
presa do setor bancário atua de maneira bastante agressiva no
mercado, sempre buscando informações dos concorrentes para
poder antecipar-se ao lançamento de novos produtos. Com esse
objetivo, seus empregados são treinados constantemente para
serem participativos na criação de novos produtos e na identifi-
cação das necessidades do mercado e de seus clientes.
As características apresentadas por essa empresa são rela-
tivas à
A) cultura organizacional
B) estrutura organizacional
C) missão organizacional
D) lucratividade organizacional
E) hierarquia organizacional
19. (Banco do Brasil - Nível Superior - Conhecimentos
Básicos - Todos os Cargos - CESGRANRIO/2014). A cultura
existente em uma empresa pode ser fator agregador ou desagre-
gador, dependendo de sua homogeneidade e de sua aceitação
pelos seus componentes. Para a empresa, a existência de uma
cultura forte constitui-se em vantagem porque
A) a divergência existente entre os valores compartilhados
facilita a adaptação às necessidades dos ambientes interno e ex-
terno.
B) a necessidade de se estabelecerem limites rígidos gera a
criação de regras e regulamentos visando à orientação do com-
portamento dos empregados.
C) o comportamento dos empregados é individualizado, não
havendo, portanto, influência coletiva sobre as atitudes adotadas
na empresa por cada um de seus membros.
D) os empregados, ao compartilharem normas, valores e
percepções comuns estabelecem com a empresa um compromis-
so que se sobrepõe ao interesse individual.
E) os novos funcionários levarão mais tempo para a sua so-
cialização, estabelecendo, assim, maior segurança para os anti-
gos.
Didatismo e Conhecimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
20. (Banco do Brasil - Nível Superior - Conhecimentos
Básicos - Todos os Cargos - CESGRANRIO/2014). Uma em-
presa do setor financeiro está passando por uma reestruturação
para se adaptar ao novo ambiente macro- econômico que, nos
últimos anos, tem apresentado maior concorrência e mais dina-
mismo. Um dos diretores, que participava das discussões sobre
essa reestruturação, argumentou que a mudança necessária seria
complexa porque, segundo ele, como a cultura da empresa esta-
va errada, seria necessário contratar um consultor para realizar
as mudanças culturais identificadas como fundamentais para a
atuação da empresa nesse novo ambiente.
Diante desses argumentos, constata-se que a proposição do
diretor está
A) correta, porque uma empresa que tem uma cultura orga-
nizacional errada somente poderá consertá-la mediante a ajuda
de profissionais externos, que saberão identificar quais os pontos
que precisam ser modificados.
B) correta, porque a cultura é um elemento da empresa que
é constituído por valores externos que, para serem modificados,
precisam do apoio de profissionais independentes dos processos
organizacionais.
C) correta, porque culturas erradas não permitem que a or-
ganização se torne competitiva, e somente consultores externos
são capazes de identificar as mudanças necessárias.
D) incorreta, porque não existe cultura certa ou errada, uma
vez que a cultura é formada pelos integrantes da empresa, atra-
vés de seus aspectos formais e informais que facilitam ou impe-
dem que os seus objetivos e as suas estratégias sejam atingidos
E) incorreta, porque culturas erradas somente podem ser
corrigidas pelos diretores ou pelos proprietários da empresa, que
determinam as relações de mercado existentes no ambiente ex-
terno, sua estrutura de poder e hierarquia.
Respostas:
01. C
02. E
03. D
04. A
05. C
06. A
07. E
08. C
09. A
10. B
11. B
12. A
13. B
14. E
15. C
16. C
17. E
18. A
19. D
20. D
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 CULTURA ORGANIZACIONAL

ANOTAÇÕES

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Didatismo e Conhecimento 34
 CULTURA ORGANIZACIONAL

ANOTAÇÕES

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Didatismo e Conhecimento 35
 CULTURA ORGANIZACIONAL

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 CULTURA ORGANIZACIONAL

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Didatismo e Conhecimento 37
 CULTURA ORGANIZACIONAL

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