Ingeniería Civil Industrial

ICN-346

Gestión para Calidad Total

Profesores:
David Godoy R.
david.godoy@usm.cl

® Mónica López C.
monica.lopezc@usm.cl

Departamento de Industrias USM

2020
 Ingeniería Civil Industrial
ICN-346

Módulo 3
Mejoramiento Continuo (Kaizen)
 3

Mejoramiento continuo (Kaizen)

• El cambio es una condición
necesaria
• La organización que no
cambia se queda
automáticamente obsoleta
• Mejora e innovación: una
carrera sin meta
• La nueva cultura en los
negocios: “Si la velocidad de
cambio es mayor fuera de su
empresa que dentro de ella…
el final está cerca” [Jack
Welch, Ex CEO General Electric
Co.]
 4

Pérdidas o problemas que ocasionan derroche

• Pérdida esporádica (urgente)
• Cambio adverso repentino en el statu quo
• Se aborda con control
• Ej: falla, caída del sistema de reservas…
• Pérdida crónica (importante)
• Situación adversa continua que requiere cambio del statu quo
• Se aborda con mejora continua
• Ej: especificación poco realista
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Equipos de mejora y círculos de calidad

• Equipos de mejora continua
• Equipo multi-jerárquico
• Los proyectos se forman, se desarrollan y terminan con cada proyecto en particular
• Poseen un responsable del proyecto
• Círculos de Calidad
• Equipos bajo la guía de un líder natural
• No están asociados a un proyecto en particular
• Existen solo a nivel operativo
• Práctica común en Japón
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Gestión de mejora y rutina

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Lean Manufacturing (manufactura esbelta)

• Modelo de gestión basado en el Sistema de Producción Toyota, desarrollado por Taiichi Ohno
y Shigeo Shingo
• Enfocado en crear el máximo valor para los clientes con el mínimo desperdicio

TALENTO HUMANO?
 8

Justo a Tiempo (JIT)

• Sistema para planificar en forma óptima los requerimientos de materiales de
producción para un proceso. Su esencia es que haya poco o nulo material en
inventario y que, cuando lo haya esté siempre en el mismo sitio de producción.
Además contempla poca o ninguna inspección en la recepción de materiales.
• Para lograr producir justo a tiempo, es necesario que haya balanceo en la
producción y flujo continuo,
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Elementos del JIT

• Calidad perfecta a la primera y mejora continua
• Recursos flexibles
• Distribución en planta celular (familias de productos)
• Sistema pull con uso de tarjetas kanban
• Minimización de stock
• Producción en pequeños lotes
• Minimización de tiempos de espera, movimiento y producción
• Metodología SMED
• Metodología 5s
• Cero paradas técnicas
• TPM y jidoka
• Redes de proveedores Toyota production system:
https://www.youtube.com/watch?v=Vjdil2nBCf0
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Gemba Kaizen

• Gemba: lugar de trabajo (workplace)

• Kaizen: mejoramiento
• Tres reglas del Gemba Kaizen: housekeeping, eliminación de actividades sin
valor agregado, estandarización
• Las 5 eses: técnica para tener un orden y adecuado funcionamiento
• Seiri (separar): clasificación de los ítems del gemba en necesarios e innecesarios
• Seiton (ordenar): designa un lugar y un número máximo de items
• Seiso (limpiar): el entorno de trabajo… máquinas, paredes, etc
• Seiketsu (sistematizar): la limpieza del operario y del entorno
• Shitsuke (estandarizar): autodisciplina
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¿Cómo saber si un proceso es esbelto?

Mediante el cálculo de la Eficiencia del Ciclo del Proceso:

ECP= tiempo de valor añadido / tiempo total del ciclo del proceso

En general un proceso es esbelto si ECP>25%

¿Cómo “adelgazar” un proceso?

1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final
2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.
3. Organizar el proceso para que produzca sólo cuando el cliente lo solicita (Kanban).
4. Buscar la perfección.
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Metodología Six Sigma

• Reducir la variación de los procesos y prevenir imperfecciones en el producto o servicio hasta
llegar a aprox. 0,002 PPM fuera de especificaciones.

Desempeños Comparativos a Seis Sigma
Si alguien presume de 99% de
desempeño (3.8 Sigma),
entonces podemos esperar…
•20,000 artículos perdidos/hora en
el correo
•Agua potable contaminada durante
15 minutos/día
•5,000 cirugías incorrectas por
semana
•Dos aterrizajes cortos ó largos por
día en los mayores aeropuertos
•200,000 recetas médicas erróneas
cada año
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Pero, si demandamos 99.99966%
de desempeño (6 Sigma),
podemos esperar sólo…
•Siete artículos perdidos/hora en
el correo
•Agua potable contaminada
durante un minuto/siete meses
•1.7 cirugías incorrectas por
semana
•Un aterrizaje corto ó largo cada
cinco años
•68 recetas médicas erróneas
cada año
Fuente: Seis Sigma, Jorge Quirarte
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Posibles errores en la forma de intentar resolver

problemas
• Atacar los efectos y síntomas en lugar de las causas
• Tratar de resolver los problemas por reacción, ocurrencias o impulsos y no mediante
un plan y metodología
• Esfuerzos aislados sin mejora continua
• Atacar problemas secundarios y no lo realmente importante
• Se cree que las soluciones son definitivas
• No se conoce el impacto real de lo que se hace
• Creencias erróneas sobre los problemas: falta de atención de empleados, de
recursos, competencia, etc.
Herramientas para la Calidad: el
Histograma
• Es un tipo especial de gráfica de barras que despliega
el centrado y la variabilidad dentro de un proceso.
• Toma datos variables de una tabla de frecuencias
(tales como alturas, pesos, densidades, tiempo,
temperaturas, etc.) y despliega su distribución.
• Los patrones inusuales o sospechosos pueden indicar
que un proceso necesita investigación para determinar
su grado de estabilidad.

Por: Ing. Mónica A. López Campos 15

 16

Nota:
El número de clases ( K ) se puede seleccionar en base a la tabla siguiente:

Numero de datos: 30 a 45
Numero de clases (K) 5, 6, 7

Numero de datos: 46 a 90
Numero de clases (K) 6, 7, 8

Numero de datos 91 a 180

Numero de clases (K) 8, 9,10

Numero de datos 181 A 250

Numero de clase (K) 9, 10, 11

más de 250 Numero de datos

Numero de clases (K) 10, 11, 12 U obteniendo la raíz
cuadrada del número
de datos.
El Histograma - ¿Cómo se hace?

Ejemplo:
TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE (SEGUNDOS) AL TELÉFONO

CLASES CONTEO TOTAL %f fA %fA

44.00<X<=44.39 IIIII 5 4.34% 5 4.34%

44.39<X<=44.79 IIIIIIIIIII 11 9.56% 16 13.91%

44.79<X<=45.19 IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 37 32.17% 53 46.08%

45.19<X<=45.59 IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 34 29.56% 87 75.65%

45.59<X<=45.99 IIIIIIIIIIII 12 10.43% 99 86.08%

45.99<X<=46.39 IIIIIIIIIIIIII 14 12.17% 113 98.26%

46.39<X<=46.79 II 2 1.74% 115 100%

Por: Ing. Mónica A. López Campos 17

El Histograma - ¿Cómo se hace?

Ahora analice:
Tendencia central,
variabilidad y forma.

Vea si hay por ejemplo

comportamiento bimodal,
sesgo, acantilados, datos
raros

Tomar en cuenta que no

Por: Ing. Mónica A. López Campos considera el18tiempo.
Herramientas para la Calidad: el
Diagrama de Pareto
• A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un
economista italiano, realizó un estudio sobre la pobreza y la
riqueza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el
80% de la riqueza de Italia.
• A principios de los 50´s, el Dr. Juran descubrió evidencia para
la regla de “80-20” en una gran variedad de situaciones.
• En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en
problemas relacionados con la calidad. Una expresión común
de la regla 80/20 es que “el 80% de nuestro negocio proviene
del 20% de nuestros clientes”

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Herramientas para la Calidad: el
Diagrama de Pareto
• El análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos
vitales” de los “muchos triviales”
• Una gráfica de Pareto es utilizada para determinar los
problemas y el orden en que deben ser resueltos. Reducir los
problemas más significativos (las barras más largas) servirá
más para una mejora general que reducir los más pequeños.
• Generalmente el 20% de las causas originan el 80% de los
problemas o defectos.

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Diagrama de Pareto - Ejemplo
Análisis de Pareto para causas de insatisfacción
del cliente con el servicio de cajeros automáticos:

Donde:
A = error en dispensar dinero
B = suma equivocada
acreditada
C = área del cajero sucia
D = recibo ilegible
E = otros

Por: Ing. Mónica A. López Campos 21

Diagrama de Pareto - Consejos para la
construcción / interpretación
• Cuando todas las barras son más o menos de la misma altura; o
cuando se necesita más de la mitad de las categorías para
sumar más del 60% del efecto de calidad, es probable que no se
haya seleccionado un desglose adecuado de categorías. Se
debe estratificar los datos de forma diferente y repetir el análisis
de Pareto.
• Utilice el sentido común, los eventos más frecuentes no son
siempre los más costosos e importantes
• Piense que dos accidentes fatales requieren más atención que
100 cortaduras en los dedos

Por: Ing. Mónica A. López Campos 22

 23

Herramientas para la Calidad: Estratificación

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Herramientas para la Calidad: Hoja de verificación

Herramientas para la Calidad: Diagrama causa - efecto
• Es la representación de varios elementos (causas) de un
sistema que pueden contribuir a un problema (efecto)
• Fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en
Tokio
• También se le llama Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de
Pescado
• Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos
Tipos de diagramas causa - efecto
• El diagrama causa y efecto más utilizado se construye colocando las causas individuales
dentro de cada categoría principal y formulándose la siguiente pregunta para cada punto y se
llama diagrama de dispersión:
- ¿porqué sucede esta causa?

• Otros tipos son:

a) Clasificación según el proceso:

En este se busca listar secuencialmente todos los pasos de un proceso. Se hace las mismas
preguntas como en el causa - efecto de dispersión.

b) Enumeración de causas:
Es casi idéntico el análisis de dispersión; la única diferencia radica en el hecho de que este
busca enumerar todas las causas posibles, las cuales se organizan en categorías de causas.
Herramientas para la Calidad: Diagrama
de dispersión
• Análisis que dibuja pares relacionados de variables para
presentar un patrón de relación o de correlación.
• Conjunto de puntos que pueden ser analizados para
determinar si existe una relación significativa (también
conocida como “correlación”) entre los dos conjuntos de
datos.
• Se utiliza cuando se desee verificar si el desempeño de un
factor está relacionado con otro factor, o cuando se quiera
demostrar que un cambio en una condición afectará a otra.

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Diagrama de dispersión - ejemplo
• Un administrador de un huerto ha estado supervisando el peso de las
manzanas diariamente y desea saber si éste tiene que ver con el número de
días que permanece el fruto en el árbol.

OBSERVA DÍAS EN EL PESO (OZ) OBSERVA DÍAS EN EL PESO (OZ)

CIÓN ÁRBOL CIÓN ÁRBOL
1 50 4.5 13 62 5.5
2 51 4.5 14 63 5.6
3 52 4.4 15 64 5.6
4 53 4.5 16 65 5.8
5 54 5.0 17 66 5.8
6 55 4.7 18 67 5.8
7 56 4.9 19 68 6.0
8 57 5.0 20 69 6.2
9 58 5.2 21 70 6.3
10 59 5.4 22 71 6.3
11 60 5.5 23 72 6.4
12 61 5.5 24 73 6.5
Por: Mónica A. López Campos 28
 29

Diagrama de dispersión - ejemplo

Diagrama de dispersión resultante

Peso de la manzana vs. días en el árbol

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Peso de las manzanas

6.5

5.5

4.5

4
45 55 65 75
Días en el árbol
Diagrama de dispersión - Interpretación
• BUSCAR PATRONES

OBSERVAR: patrón de puntos sin forma. No hay

tendencia hacia arriba ni hacia abajo.
CONCLUIR: las dos variables no están relacionadas.

OBSERVAR: los puntos forman un patrón que se inclina

desde la parte inferior izquierda a la parte superior
derecha.
CONCLUIR: las dos variables están relacionadas en
forma positiva (cuando un factor aumenta el otro
también).

OBSERVAR: los puntos forman una línea casi recta.

CONCLUIR: las dos variables están positiva y
fuertemente relacionadas.
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 31

Diagrama de Dispersión - Interpretación

OBSERVAR: los puntos forman un patrón que se inclina
desde la parte superior izquierda a la parte inferior
derecha.
CONCLUIR: las dos variables están relacionadas en
forma negativa (cuando un factor aumenta el otro
disminuye).

OBSERVAR: los puntos forman una línea casi recta.

CONCLUIR: las dos variables están negativa y
fuertemente relacionadas.
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Diagrama de dispersión - Interpretación

Cuando efectivamente existe una correlación, es posible anticipar el valor
aproximado de un factor si se conoce el valor del otro factor

• BUSCAR PUNTOS DISTANTES

Los puntos distantes son puntos que no caen en el patrón de otros. Pueden ser el
resultado de errores de medición, o de cambios en el proceso. Los puntos distantes
no deben ser descartados, quizás se requiera investigar qué causó la situación.
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Herramientas para la Calidad: Carta de control