DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA UN

ASERRADERO EN LA CIUDAD DE CHILLÁN

Informe de Actividad Terminal para optar al Título de

Ingeniero de Ejecución en Administración de Empresas

Nombre de Alumnos: Gabriela Andrea Cruces Pastén

Víctor Hugo Fuentealba Campos
Nombre Profesor Patrocinante: Miguel Alarcón Vera
Fecha Presentación: 11 de diciembre de 2017.
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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, agradezco a Dios. Él ha sido mi brazo derecho, mi protector

y mi lugar de descanso cuando las fuerzas estaban a punto de flaquear.
Un agradecimiento especial a mis hijas Antonia y Sofía, nunca dejaron de
creer en mí y sacrificaron muchos momentos que les pertenecían, días de la
madre, del niño, vacaciones de inviernos, paseos a parques, viajes, etc. Con
la profunda convicción de que lo que estaba haciendo era sólo para poder
entregarles una vida mejor y el futuro que se merecen. Agradezco cada
caricia en mis momentos de cansancio, cada beso que me dieron cuando me
quedaba dormida con el computador y los libros en las piernas y agradezco
profundamente que cumplieran fielmente a nuestra cábala cuando debía
rendir un certamen, gritando al teléfono “ÉXITO MAMÁ”, todo este sacrificio
es por y para ustedes porque las amo más que a nada en la vida mis
pequeños tesoros.
A mi madre Marcelita, que, aunque rabio estos cuatro años porque no le dejé
tiempo para nada, estuvo para mi en todo momento cuidando de mi mayor
tesoro, mis hijas. Madre sin ti esto no hubiera sido posible.
A mi Tía Martita, que, aunque no estés en esta tierra, tengo la certeza que
desde donde estés me cuidas y me apoyas porque hice lo que siempre
quisiste para mí, ser una mujer independiente y valiente.
Nadie dijo que esto sería fácil, por lo general nada en la vida lo es, sobre
todo lo que realmente vale la pena. Pero si se tiene la profunda convicción de
que lo que se hace es lo correcto y se lucha sin cesar para lograrlo, al final
del camino todo cobra sentido.
Agradezco a mi compañero de estos cuatro años y de este trabajo final por
su paciencia y su apoyo, aunque no todo salió como lo planeamos por lo
menos pudimos cumplir nuestra promesa.
 3

Para terminar, doy las GRACIAS a mi profesor guía Miguel Ángel Alarcón
Vera, por su paciencia y por haber tenido la generosidad de traspasar sus
conocimientos a mi persona, esas son cosas que en esta vida uno nunca
olvida.

GABRIELA ANDREA CRUCES PASTÉN

 4

AGRADECIMIENTOS

Quisiera dedicar este trabajo a las personas que han estado conmigo en el
transcurso de esta travesía de años.
En primera instancia a Dios, que abrió todas las puertas para que pudiese
estudiar, ya que era mi gran anhelo, si bien es cierto tuvieron que pasar
algunos años de frustraciones, en el momento adecuado se dio la
oportunidad que tanto deseaba, y en el transcurso de estos cuatro años he
visto que él me ha acompañado y ayudado de formas que nunca pensé.
Es de suma importancia para mi agradecer a mi familia, que a su manera me
ayudaron mucho, con un abrazo mucha veces, un te quiero, una palabra de
apoyo o simplemente con un sándwich para que las horas de estudio fueran
más amenas, sin duda alguna mi madre, abuelita, hermano, son el pilar
fundamental de mis logros, y la razón de luchar día a día por un futuro
personal mejor, su confianza en mí, y el hacerme sentir que soy el mejor en
lo que hago son sustentos vitales en situaciones difíciles que muchas veces
me a tocado pasar.
Hubo momentos en el transcurso de estos cuatro años que sentí que el
trabajo y lo estudios no eran compatibles, que el viajar parado en una micro y
quedarse dormido no era para mí, hubo momentos que me cuestioné si
realmente quería hacer este sacrificio, y muchas veces llegué a la conclusión
que no quería más, ahí apareció el apoyo de mi compañera de estudios con
quién hoy realizamos este trabajo, gracias por todas las palabras de aliento,
sin duda fueron un apoyo importante.
Como dejar fuera a tantos profesores que me apoyaron, que me ayudaron, o
que simplemente se dieron el tiempo de decirme: “Falta poco” … Esas
pequeñas muestras de comprensión, en momentos de cansancio o estrés
me ayudaron de sobremanera para llegar a esta instancia.
 5

Para finalizar, pero no menos importante, es el agradecimiento al profesor

que nos ayudó con este trabajo, Miguel Ángel Alarcón, ya que tuvo una
voluntad de oro y una paciencia con nosotros que pocas veces he visto, en lo
personal conocí a un gran ser humano y un apasionado de lo que hace,
muchas gracias.
Todas las personas nombradas, me han ayudado a escribir el primer capítulo
de una linda historia, que confío que terminará con un final feliz.

VICTOR HUGO FUENTEALBA CAMPOS

 6

RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo tiene como objetivo analizar el presente organizacional y

productivo de la empresa “Maderas y Vigas Chile”, buscar las falencias y
proponer una estructura organizacional de acorde a las necesidades de este
aserradero.
La metodología a utilizar será capítulo Nº1 enfocada a conocer los
antecedentes generales, tales como objetivos y motivación para desarrollar
este tema.
Se continuará con el capítulo Nº2 que es un marco de teoría en relación a las
organizaciones como al real énfasis de una estructura eficiente para la
empresa, los diferentes diseños organizacionales, definición y tipos de
organigramas, las diferentes maneras de departamentalización, para finalizar
este punto se profundizará en el diseño y descripción de cargos.
Posterior a lo descrito el capítulo Nº3 se procederá hacer un análisis
profundo de la empresa de manera de entender cómo se trabaja en el día a
día y cuáles son sus prácticas habituales, los aspectos tributarios propios de
cada empresa.
Teniendo claro lo anterior, se hará una propuesta formal en el capítulo Nº4
de acuerdo a las necesidades de la empresa de un nuevo organigrama, una
descripción de cargos acorde a lo analizado, para dejar en el capítulo Nº5 los
problemas que la organización presenta y de acuerdo a la teoría, las posibles
soluciones.
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ÍNDICE TEMÁTICO

CAPÍTULO I ANTECEDENTES GENERALES.........................................................10

1.1 Objetivo General.............................................................................................11
1.2 Objetivos Específicos....................................................................................11
1.3 Motivación.......................................................................................................11
1.4 Metodología....................................................................................................12
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO................................................................................13
2.1 Concepto de Organizaciones.........................................................................13
2.1.1 La complejidad de las organizaciones............................................................14
2.1.2 Diversas eras de la organización....................................................................15
2.1.2.1 Era de la Industrialización Clásica..................................................................15
2.1.2.2 Era de la Industrialización Neoclásica............................................................16
2.1.2.3 Era de la Información......................................................................................16
2.1.3 Las organizaciones como sistemas sociales..................................................17
2.1.4 Las organizaciones como sistemas abiertos..................................................17
2.1.5 Los objetivos organizacionales.......................................................................19
2.2 La estructura organizacinal.............................................................................20
2.2.1 Teoría Clásica.................................................................................................21
2.2.2 Teoría de la burocracia...................................................................................22
2.2.3 Teoría estructuralista......................................................................................24
2.3 Diseño organizacionaL...................................................................................24
2.3.1 Requisitos del diseño Organizacional.............................................................25
2.3.2 Las cuatro características principalesdel diseño organizacional....................26
2.4 Formas tradicionales de estructuras organizativas........................................27
2.4.1 Patrones de crecimiento de las grandes corporaciones................................28
2.4.2 Estructura simple............................................................................................29
2.4.3 Estructura funcional........................................................................................29
2.4.3.1 Ventajas de la estructura funcional.................................................................30
2.4.3.2 Desventajas de la estructura funcional...........................................................31
2.4.4 Estructura divisional........................................................................................31
2.4.4.1 Ventajas de la estructura divicional................................................................32
 8

2.4.4.2 Desventajas de la estructura divicional..........................................................32

2.4.5 Estructura matricial.........................................................................................33
2.4.5.1 Ventajas de la estructura matricial..................................................................33
2.4.4.2 Desventajas de la estructura matricial............................................................33
2.5 Definición de organigrama..............................................................................34
2.5.1 Formas de graficar un Organigrama...............................................................35
2.5.1.1 Disposición piramidal vertical ........................................................................35
2.5.1.2 Disposición piramidal horizontal.....................................................................36
2.5.1.3 Disposición circular.........................................................................................37
2.5.1.4 Disposición semicircular.................................................................................37
2.5.2 Clasificacion del organigrama........................................................................38
2.5.3 Principios del organigrama.............................................................................39
2.5.4 Departamentalización.....................................................................................40
2.5.4.1 Departamentalización funcional......................................................................41
2.5.4.2. Departamentalización territorial......................................................................41
2.5.4.3 Departamentalización divisional o por productos...........................................41
2.5.4.4 Departamentalización por procesos...............................................................41
2.5.4.5 Departamentalización por clientes y canales de distribución.........................42
2.5.4.6 Departamentalización combinada..................................................................42
2.6 Diseño y descripción de cargos......................................................................42
2.6.1 Modelo situacional o contingencial.................................................................43
2.6.2 De la descripción y análisis de cargos............................................................44
CAPITULO 3 ANÁLISIS DE LA EMPRESA................................................................46
3.1 Reseña Histórica de la empresa....................................................................46
3.2 Registro y situacion tributaria.........................................................................47
3.2.1 La persona natural como contribuyente.........................................................48
3.2.2 Aspectos propios de las personas naturales..................................................48
3.3 Descripción de la estructuración actual de la empresa..................................49
3.4 Análisis de la estructuración actual de la empresa........................................52
CAPÍTULO IV DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.............................55
4.1 Propuesta del nuevo organigrama de la empresa.........................................55
4.2 Descripción de cargos....................................................................................58
4.2.1 Gerente General.............................................................................................58
 9

4.2.2 Secretaria........................................................................................................60
4.2.3 Jefe de Administración y Finanzas.................................................................62
4.2.4 Asistente Administrativo..................................................................................65
4.2.5 Cajero/a...........................................................................................................67
4.2.6 Jefe de Ventas................................................................................................69
4.2.7 Vendedor en Terreno......................................................................................71
4.2.8 Vendedor de Sala...........................................................................................73
4.2.9 Jefe de Producción.........................................................................................75
4.2.10 Operadores de Banco Aserradero..................................................................76
4.2.11 Operador de Grúa Orquilla.............................................................................78
4.2.12 Encargado de Bodega....................................................................................79
4.2.13 Conductores....................................................................................................81
CAPITULO V CONCLUSIONES..............................................................................83
CAPITULO VI BIBLIOGRAFIA..................................................................................90
CAPITULO VII ANEXOS............................................................................................91

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 2.1: REPRESENTACIÓN DE ESTRUCTURA PIRAMIDAL

VERTICAL………….……………..................................................................................36
FIGURA 2.2: REPRESENTACIÓN DISPOSICIÓN PIRAMIDAL
HORIZONTAL..............................................................................................................36
FIGURA 2.3: REPRESENTACIÓN DE UNA DISPOSICIÓN CIRCULAR...................37
FIGURA 2.4: REPRESENTACIÓN DE UNA DISPOSICIÓN CIRCULAR...................37
FIGURA 3.1: ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA...................................... 50
FIGURA 4.1: PROPUESTA DE ORGANIGRAMA NUEVO PARA LA
EMPRESA....................................................................................................................58

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 3.1: REGISTRO DE CONTRIBUYENTE ANTE EL SERVICIO

IMPUESTOS INTERNOS…………..............................................................................48
 10

CAPÍTULO I ANTECEDENTES GENERALES

El aserradero “Maderas y Vigas Chile” es una empresa que se dedica

principalmente a la compra de metros rumas de Pino Radiata para
posteriormente procesar la madera y obtener básicamente dos productos,
como la basa y tapas.
Maderas y Vigas Chile entrega maderas aserradas en la misma planta a
través de pedidos realizados por sus clientes, así como también maderas sin
elaborar a empresas mandantes, entre ellas Celulosa Arauco y Masisa, de
acuerdo a la cantidad mensual que requieran, las que son entregadas en las
plantas de estas empresas, con camiones propios.
Generalmente se prioriza las dos grandes empresas antes mencionadas por
un tema de volumen en los pedidos, precios y relaciones comerciales.
Para cumplir con estos pedidos es necesaria la eficiencia y eficacia de sus
colaboradores, como la claridad absoluta del dueño de manera que pueda
transmitir la información precisa a los integrantes de la organización y así
lograr las metas y objetivos propuestos. Es de vital importancia que el equipo
trabaje con un mismo fin, y para ello la estructura organizacional es
fundamental en el proceso de producción, es preponderante que todos sepan
lo que tienen que hacer, sobre qué tienen que responder, que es lo que
tienen que cumplir, y a quién se deben dirigir en caso de dudas o problemas.
Con lo anterior expuesto como base se determina que dentro de la
organización existen diversos problemas los cuales necesitan un solución
inmediata e inminente, encontrándose como punto referencial una inexistente
estructura organizacional, lo que conlleva al desorden productivo y
administrativo, así como un control interno inexistente.
Además, al no existir una estructura organizacional, no se han definido
cargos, responsabilidades y funciones, por lo que cada colaborador hace lo
que estima conveniente para funcionar de mejor manera, llegando incluso a
que sus tiempos de descanso en el horario de trabajo los determinan ellos
 11

mismos, perdiendo así un aproximado de una hora por trabajador

diariamente.
Por todo lo señalado con anterioridad hemos elegido los siguientes objetivos.
1.1 Objetivo general

Diseñar una estructura organizacional para un aserradero en la ciudad de

Chillán.

1.2 Objetivos específicos

 Conocer la teoría relacionada con la organización de una empresa

 Describir la forma en la cual la empresa está organizada actualmente.

 Crear de organigrama de la empresa.

 Crear de manual de descripción de cargos.

1.3 Motivación

A través de la historia se puede ver un problema común en muchas

pequeñas y medianas empresas, que es la desmotivación y posterior
fracaso, esto debido a la falta de una estructura para la organización del
trabajo.
Al no existir una estructura no es posible determinar por ejemplo los cargos
que se necesitan para el correcto funcionamiento de la empresa.
La mayoría de los pequeños empresarios no cuentan con los conocimientos
acabados sobre administración por lo que ven como una alternativa atractiva
el trabajar de una manera poco estructurada, esto produce confusión en sus
colaboradores al no saber de manera clara cuáles son sus funciones a
realizar, finalmente no se logra una especialización sobre las diferentes
tareas y se pierde el control por completo, esto incide directamente en la
 12

merma de la producción o en el mejor de los casos en un obstáculo para

poder crecer, sin mencionar el desánimo que siente el dueño al ver que sus
esfuerzos no dan los resultados esperados.
Es por todo lo dicho con anterioridad que la motivación primordial es
contribuir a la empresa desarrollando una estructura organizacional que le
permita crecer y competir con las demás empresas de su rubro.
Los integrantes de este seminario de título se sienten motivados en validar
los conocimientos adquiridos durante la carrera cursada mediante la
investigación y posibles soluciones a una empresa con funcionamiento y
problemas reales.

1.4 Metodología

El primer objetivo específico plantea analizar la estructura organizacional

actual de la empresa para la cual se procederá a entrevistar al dueño y
fundador de “Maderas y Vigas Chile”, seguido de este punto se describirá la
forma en la cual la empresa está organizada actualmente y las funciones que
desarrolla cada integrante de la empresa. Para la determinación de la
departamentalización, se invocarán diferentes aspectos en los que se
desenvuelven los trabajadores de la empresa, en base a este análisis y ya
determinados los departamentos, se desarrollará la creación del organigrama
empresarial definiendo así las jerarquías en la empresa. Para la creación de
manual de descripción de cargos, se entrevistarán ahora a los trabajadores
de la empresa de forma individual, solicitando que detallen cada una de sus
actividades diarias, y cuales son en las que cada uno de ellos se siente más
preparado para asumirlas, con esta información se seleccionaran las
actividades que realmente correspondan al cargo.
Con todo lo antes expuesto es que se podrá entregar a la empresa una
herramienta para la organización y estructuración que toda empresa vigente
en el siglo XXI necesita.
 13

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO

El marco teórico es muy importante ya que indica las herramientas que se

van a utilizar en el desarrollo del trabajo con la empresa a intervenir. Para
lograrlo habrá que interiorizarse en la organización, de manera de entender
sus procesos actuales e identificar fortalezas como posibles debilidades.
Si se analiza la historia de las empresas se puede concluir que, como todas
las organizaciones, presentan grandes cambios a través del tiempo. Estos
cambios están asociados a diferentes factores; económicos, políticos,
tecnológicos, legales, sociales, culturales y demográficos los cuales están en
constante interrelación produciendo gran inestabilidad en el ambiente
organizacional.
Las empresas, no son autónomas, esto significa que siempre necesitan ser
administradas por alguien, para eso es que se debe diseñar una estructura
organizacional que responda a los objetivos fijados por los dueños. Esta
estructura debe contar con perfiles de cargo para cada puesto de trabajo,
desde el director, gerente, jefe de línea y hasta el último operario que
participe en el proceso productivo, ya que la administración eficiente de los
recursos disponibles trazará el camino hacia el éxito de la organización.
A continuación, se definen los conceptos de organizaciones, estructura
organizacional, diseño organizacional, formas tradicionales de las estructuras
organizacionales, organigramas, diseños y descripción de cargos, entre
otros.

2.1 Las organizaciones

Una organización es un sistema de actividades conscientemente

coordinadas, formado por dos o más personas 1 cuya cooperación recíproca

1
Chester I. Bernard, As funςões do executivo, São Paulo, Atlas, 1971.
 14

es esencial para la existencia de aquella. Una organización sólo existe

cuando:
 Hay personas capaces de comunicarse,
 Están dispuestas a actuar conjuntamente, y
 Desean obtener un objetivo común.

Si dentro de una organización se encuentran personas con estas tres

características, existirá mayor probabilidad de lograr el éxito ya que será
mucho más probable que logren dejar sus objetivos personales de lado para
alcanzar el bien común de la organización.

2.1.1 Complejidad de las organizaciones.

Las organizaciones se pueden presentar de diferentes formas: empresas

industriales, comerciales, organizaciones de servicios (bancos,
universidades, hospitales, tránsito, etc.), organizaciones militares y públicas
(ministerios), por nombrar algunas. Estas se pueden dirigir hacia la
producción de bienes o productos (artículos de consumo, máquinas y
equipos, etc.) o hacia la producción o prestación de servicios (actividades
especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgación o
conocimiento, planeación y control de tránsito, entre otras). También se
pueden clasificar como organizaciones manufactureras, económicas,
comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales y políticas, por
nombrar algunas. Todas estas organizaciones, en algún momento de la vida,
tienen influencia sobre los individuos, por lo que son parte importante del
medio en donde cada persona desarrolla sus actividades.
La sociedad moderna está conformada por organizaciones 2 complejas en
extremo. Al hacer una observación detallada, reflejan diversas actividades
posibles de analizar en varios niveles: los individuos, los pequeños grupos,

2
Kenneth E. Boulding. The Organizational Revolution, Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32
 15

las relaciones entre grupos. Las normas, los valores y las actitudes existen
bajo un patrón muy complejo y multidimensional.
Lo que diferencia a las organizaciones de los grupos y sociedades es la
complejidad de su estructura, que nace de la diferenciación horizontal y
vertical existente en las organizaciones. La complejidad vertical es cuando
aparecen los niveles jerárquicos, es decir, mientras más niveles jerárquicos,
mayor complejidad vertical. Por otro lado, la complejidad horizontal aumenta
a medida que el trabajo sufre más divisiones, o se crean más departamentos.
En cambio, en las empresas pequeñas la interacción se da de persona a
persona.

2.1.2 Diversas eras de las organizaciones.

Las organizaciones presentan cambios y modificaciones constantes, en su

estructura y en sus diferentes procesos, esto se puede observar en la
introducción de nuevas tecnologías en los procesos, modificaciones en sus
productos o servicios, alteración del comportamiento de las personas o
cambio en sus procesos internos.
Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres
diferentes etapas: la era de la industrialización clásica, de la industrialización
neoclásica y de la información3.

2.1.2.1 Era de la industrialización clásica.

Abarca el periodo entre los años 1900 y 1950. Durante este periodo la
estructura organizacional más común se caracteriza por ser piramidal y
centralizada, por la departamentalización funcional y el modelo burocrático,
las decisiones se centralizan en la dirección y se establecen normas y
reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de
sus miembros.

3
Adalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición, pág. 11-14.
 16

Predominaba la cultura organizacional orientada al pasado y a conservar las

tradiciones y valores a través del paso del tiempo. Los trabajadores se
consideraban recursos de producción al igual que las máquinas, el equipo y
el capital. Es por esta visión que a la administración de las personas se le
denominaba tradicionalmente “relaciones industriales”.

2.1.2.2 Era de la industrialización neoclásica.

Comienza a finales de la Segunda Guerra Mundial, entre los años 1950 y

1990.En esta época el mundo empieza a cambiar con mayor intensidad. Los
cambios dentro de las empresas se aceleraron, fueron más intensos y se
hicieron menos pronosticables; las transacciones comerciales se alejaron del
área local a regional y luego al internacional, y se hicieron cada vez más
frecuentes; la competencia entre las empresas se intensificó, el antiguo
modelo burocrático y funcional que era utilizado por las estructuras
organizacionales, se volvió rígido y lento y no se adaptaba a los cambios que
estaban ocurriendo en el ambiente, por lo que las organizaciones trataron de
implementar nuevos modelos de estructura que les permitiera innovar y
adaptarse de mejor manera a las nuevas condiciones.
Surge la estructura matricial. Este enfoque integra un esquema lateral de
departamentalización por productos o servicios para acelerar el
funcionamiento, sumar características de innovación y fuerza y lograr mayor
competitividad.

2.1.2.3 Era de la información (o del conocimiento).

Esta época comienza en los años 1990 y es la que se vive actualmente. Su

característica principal es la rapidez en los cambios, imprevisibles e
inesperados. La tecnología hizo posibles adelantos impensados. La
competencia entre las organizaciones es cada vez más intensa. La
estructura matricial fue insuficiente para dar a las organizaciones la agilidad,
 17

movilidad y capacidad de innovación y cambio necesaria para hacer frente a

las nuevas amenazas y aprovechar las oportunidades presentes en un
ambiente turbulento y de cambios frecuentes. El recurso más importante ya
no es el capital financiero, sino el conocimiento. La administración de
recursos humanos dio paso a un nuevo enfoque; la administración de
personas. El nuevo enfoque no se basa en la administración de personas,
sino en la administración con las personas.

2.1.3 Las organizaciones como sistemas sociales

Gran parte del proceso de producción se lleva en las organizaciones. Las

organizaciones son unidades sociales, creadas para el logro de objetivos
específicos. Nunca se podrá determinar como una unidad lista y acabada,
sino como un ente social vivo y en constante cambio.
Existen organizaciones que se dedican exclusivamente a conseguir
ganancias y otras con un fin absolutamente diferente, ya que no buscan
conseguir ganancias sino aportar a la sociedad. Según lo mencionado, las
organizaciones se pueden dividir en organizaciones con ánimo de lucro y sin
ánimo de lucro.

2.1.4 Las organizaciones como sistemas abiertos

Un sistema es un grupo de elementos, relacionados de forma dinámica, que

desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo. Un sistema
cuenta con cuatro elementos:
 Entradas o insumos
 Procesamiento u operación
 Salidas o resultados
 Retroalimentación
 18

La organización puede relacionarse a un modelo general de un sistema

abierto, ya que, sin el flujo constante de entradas, transformaciones y flujos
de salida, no podría existir.
El sistema debe recibir suficientes recursos para mantener las operaciones y
exportar hacia el ambiente suficiente cantidad de recursos transformados
(productos) para continuar el ciclo.
También se puede estudiar un sistema abierto dando relevancia a su
proceso de transformación cuándo las organizaciones están, de diferentes
maneras, involucradas en el proceso de manejo de recursos. Es por lo
anterior expuesto que algunos autores comprenden a la organización como
un sistema sociotécnico4.
En todas las organizaciones se puede distinguir el cumplimiento de dos
funciones, la primera es la técnica (está relacionada a como se puede
coordinar el trabajo y la ejecución de las tareas haciendo uso de la
tecnología que esté disponible) y la social (hace referencia a la manera de
interrelacionar a las personas para lograr que trabajen juntas). Además de
considerarse como un sistema abierto en enérgica interacción con su
ambiente, la organización también se puede observar como un sistema
sociotécnico estructurado.
Tres subsistemas principales dan forma al sistema sociotécnico:
i. Sistema técnico o de tareas: incluye el flujo de trabajo, la tecnología
utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables
tecnológicas.
ii. Sistema gerencial o administrativo: involucra la estructura
organizacional, las políticas, los procedimientos y los reglamentos, el
sistema de recompensas y castigos, el procedimiento para la toma de
decisiones y otros elementos destinados a facilitar los procesos
administrativos.
4
Llamado modelo de Tavistock. Entre ellos: A. K. Rice, The Enterpriseand its Environment, Londres,
Tavistock, 1963; F. E. Emery, E. L. Trist, “Social-Technical Systems”, en C. West Churchman, Michel
Verhulst (Orgs.), Management Sciences: Models and Techniques, Nueva York, Pergamon, 1960; E.
Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Manegement: A Systems Approach, Nueva York,
McGraw-Hill, 1970.
 19

iii. Sistema social o humano: Se relaciona en primera instancia con la

cultura organizacional, los valores, las normas y la satisfacción de las
necesidades personales, También están incluidos en el sistema social
la organización informal, el nivel motivacional de los miembros y sus
actitudes individuales.

Los sistemas tecnológico-social se encuentran en una constante

interrelación. La esencia de la tarea tiende a influir en la esencia de la
organización de personas (no necesariamente la determina) y las
características psicosociales tienen influencia en la forma en la que se
realizará cierto tipo de trabajo (no necesariamente lo determina). Cabe
destacar que lo más importante de este enfoque es el planteamiento de que
cualquier sistema de producción, sin importar cuál sea, requiere de una
organización tecnológica (equipos y distribución de procesos) y una
organización del trabajo (quienes desempeñen las tareas necesarias).

2.1.5 Los objetivos organizacionales

Los objetivos son los puntos hacia donde las empresas dirigen sus energías
y recursos disponibles. Como son entes sociales que persiguen objetivos
específicos: nacen para servir a esos objetivos.
Cuando una organización determina un plan de acción puede acceder a un
sinfín de componentes que le podrían servir de ayuda para alcanzar el
objetivo propuesto. En esta definición se mencionarán tres puntos
importantes:
i. Objetivo hacia el cual se proyecta el sistema.
ii. Proyecto o disposición de los componentes.
iii. Entradas de información, energía y materiales.
 20

Un objetivo es una situación deseada que debe alcanzarse. Si se ve de esta

manera los objetivos empresariales tienen muchas funciones 5:
a. Como hacen referencia a una situación futura, le indican a la empresa
hacia donde orientar sus esfuerzos y establecen la dirección para la
actividad de los participantes.
b. Crean una fuente de ley que le da respaldo a las acciones de una
empresa, esto incluye la existencia de la misma.
c. Las personas que pertenecen a la organización, así como las que no
pertenecen, pueden utilizar los objetivos como estándar útil para
comparar y medir el éxito de la organización, su eficiencia y
rendimiento.
d. Hacer medición de la productividad de la empresa, de sus
departamentos o de sus miembros es siempre una tarea compleja, los
objetivos sirven como unidad de medida para esta actividad.

2.2 La estructura organizacional

El término administrar hace referencia a definir qué es lo que va a hacer cada

una de las personas que trabaja en la empresa, para luego dirigir la
consecución de objetivos y controlar que lo que se ha planeado y
organizado, se esté realizando de manera adecuada.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mayor a la suma de la
eficiencia de sus trabajadores y que la forma de alcanzarla es la racionalidad
adecuando a los medios (departamentos y cargos), a los objetivos
planteados y que se desean alcanzar.
Se entiende por estructura organizacional a la difusión, división, agrupación y
coordinación formal de las tareas en los diferentes puestos en la cadena
administrativa y operativa donde las personas influyen en las relaciones y
roles para el cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades
dispuestas.

5
Amitai Etzioni, Organizaςões Modernas, Sao Paulo, Pioneira, 1967, pp. 13-35.
 21

Los enfoques relacionados con la estructura organizacional son variados, a

continuación, se ahondará en tres de ellos: teoría clásica de Fayol, teoría de
la burocracia de Weber y la teoría estructuralista.

2.2.1 Teoría clásica

El primer enfoque lo formuló Henry Fayol (1841-1925), ingeniero francés

sustituyó el enfoque analítico y concreto de Taylor por una visión sintética,
global y universal. Fayol, defendía un enfoque sistémico integral, ya que sus
estudios abarcaron todas las áreas de la empresa, para Fayol era tan
importante vender como. La organización y sus y sus componentes fueron
considerados como un gran sistema interdependiente, como clientes
internos.
Según Fayol, toda empresa posee seis funciones básicas:
i. Funciones técnicas: Elaboración de bienes y servicios.
ii. Funciones comerciales: Compra, venta e intercambio.
iii. Funciones financieras: Obtiene y aplica el capital necesario.
iv. Funciones de seguridad: Salvaguardar los bienes materiales y
humanos.
v. Funciones contables: Genera información sobre la situación
económica
vi. Funciones administrativas: Prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar las funciones anteriores.

Según Fayol la función administrativa se estructura por cinco elementos:

i. Previsión: Define el programa de acción.
ii. Organización: Construye una estructura dual de trabajo.
iii. Dirección: Direcciona todos los esfuerzos a un objetivo común.
iv. Coordinación: Armoniza todos los actos y los esfuerzos colectivos.
v. Control: Comprueba los resultados con base en la que se planeó en
un principio.
 22

Los cinco elementos recién mencionados, constituyen el proceso

administrativo y se encuentran en todas las tareas del administrador, en
cualquier nivel jerárquico o en cualquier área de actividad de la empresa.
Fayol elaboró una lista de 14 principios. Los más relevantes para entender el
concepto de estructura organizacional son los siguientes:
i. División del trabajo: Es un acto de orden natural cuyo objetivo es
lograr producir una cantidad mayor con el mismo esfuerzo. Una de las
consecuencias es la especialización de las funciones y la separación
de los poderes.
ii. Autoridad: La autoridad es el derecho a mandar y hacerse obedecer
derivado de la posición ocupada por la persona; la responsabilidad es
una consecuencia natural de la autoridad.
iii. Unidad de mando: Un subordinado debe recibir órdenes de sólo un
superior (jefe). Es el principio de la autoridad única.
iv. Jerarquía o cadena escalar: La línea de autoridad debe estar
dispuesta en escalas jerárquicas, de manera que cualquier nivel
jerárquico debe estar siempre subordinado al nivel jerárquico superior.
v. Departamentalización: La división del trabajo conduce a la
especialización y diferenciación de las tareas y los órganos, es decir, a
la heterogeneidad y la fragmentación.
vi. Coordinación: es la distribución ordenada de las actividades de la
empresa para obtener unidad de acción en la consecución de un fin
común.

2.2.2 Teoría de la burocracia

Max Weber (1864-1920), sociólogo alemán considerado el fundador de la

teoría de la burocracia. Para Weber, el término burocracia tiene un
significado técnico que identifica ciertas características orientadas
 23

exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia. El estilo deseable de

burocracia, según Weber, presenta siete dimensiones principales:
i. Formalización: Todas las actividades de la organización se definen por
escrito y la organización opera de acuerdo con un conjunto de leyes o
reglas que se aplican a todos los casos individuales, sin excepción.
ii. División del trabajo: Las actividades son divididas en tareas simples,
cada cargo tiene definidas las responsabilidades y la delegación de la
autoridad.
iii. Principio de la jerarquía: Cuando se estructura la organización, cada
puesto jerárquico tiene responsabilidades y tanto deberes como
privilegios específicos. Ningún cargo puede quedar sin la
correspondiente supervisión.
iv. Impersonalidad: Las reglas y los procedimientos en la organización
son aplicados de forma imparcial, esto le impide al supervisor dejarse
llevar por consideraciones personales, sino como individuos que
desempeñan cargos y cumplen funciones.
v. Competencia técnica: El proceso de selección y elección de los
empleados se basan en la competencia técnica y las calificaciones
profesionales de los candidatos, no en las preferencias de orden
personal.
vi. Separación entre propiedad y administración: Los recursos utilizados
por la organización burocrática para ejecutar sus tareas no son
propiedad de los burócratas. La administración está separada de la
propiedad de los medios de producción.
vii. Profesionalización del empleado: Los empleados de la burocracia son
especialistas, gracias a la división del trabajo. Son asalariados de
acuerdo con sus funciones o posición jerárquica, son nombrados por
el superior inmediato, sus contratos se firman a tiempo indefinido,
siguen carrera en la organización y no son propietarios de los medios
de producción de la organización.
2.2.3 Teoría estructuralista
 24

Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un
grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el
comportamiento humano.
La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano,
abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización
formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos
personales y entre los estímulos materiales y sociales.
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una
sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer,
crecer, vivir y morir.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro
etapas, que son:
i. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores
naturales, o sea, los elementos de la naturaleza constituían la base
única de subsistencia de la humanidad.
ii. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador
que inicia una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad:
el trabajo, este condiciona las formas de organización de la sociedad.
iii. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera
sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los
factores básicos de la vida social.
iv. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se
someten a la organización.

2.3 Diseño organizacional

El diseño organizacional comprende la planeación de la estructura básica de

la empresa, muestra cómo dividir y asignar cada tarea entre departamentos,
divisiones, equipos y cargos. Cuando el diseño organizacional no es
 25

adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes las

reorganizaciones y reestructuraciones. Las empresas grandes tienen muchos
más problemas para reestructurarse que las empresas más jóvenes y de
menor tamaño.

2.3.1 Requisitos del diseño organizacional

El diseño organizacional es un tema de suma importancia para la

administración, en él se sentarán las bases del funcionamiento de la
organización y como se le asignarán y distribuirán los recursos. El diseño
organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organización; es
decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales.
i. Como estructura básica: define si la tarea de la empresa se dividirá de
forma especializada vertical, conocida como jerárquica o
especializada horizontal, conocida como departamentalización.
También define el tipo de formato organizacional más adecuado al
negocio de la empresa.
ii. Como mecanismo de operación: por medio de descripciones de
cargos procedimientos de trabajo, normas y reglamentos internos,
estándares de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño,
etc. Se le indica a los miembros de la empresa lo que deben y no
deben hacer
iii. Como mecanismo de decisión: representa el poder de tomar
decisiones dentro de la organización, y la autoridad que de allí se
deriva. No obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralización
de la autoridad para desplazar el proceso decisorio hacia el punto
focal donde se realiza el trabajo
iv. Como mecanismo de coordinación entre las partes: indica cómo debe
integrar la organización sus diferentes partes, en función de la división
del trabajo organizacional. El mecanismo de coordinación es una
 26

forma de juntar y unir las diferentes partes de la organización, para

lograr la integración y la sinergia como un todo.

2.3.2 Principales características del diseño organizacional

El diseño organizacional tiene por objetivo unir y compatibilizar cuatro

características principales, la diferenciación, la formalización, la
centralización y la integración. Se sabe que las empresas son muy diferentes
unas de otras, es por lo que cada una de estas características varía
enormemente, originando diseños organizacionales heterogéneos, razón por
la cual no existen dos empresas con diseños iguales.
i. Diferenciación: Se hace referencia a la división del trabajo en
departamentos o subsistemas y en capas o niveles jerárquicos. La
diferenciación puede ser:
a. Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la
departamentalización.
b. Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de
escalones de autoridad.
A mayor variedad de productos y servicios ofrecidos por la empresa,
mayor será la diferenciación existente en la organización.
ii. Formalización: expone la existencia de reglas y reglamentos que
indican cómo, cuándo y por qué se ejecutan las tareas. La
formalización es la instancia en que las reglas y reglamentos se
definen clara y firmemente para dirigir el actuar de los miembros de la
empresa.
Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanizada,
cerrada, rutinaria, definida y programada se torna la empresa. La
formalización puede hacerse mediante:
a. El cargo: entrega especificaciones relacionadas directamente
con el cargo, como la descripción de este.
 27

b. El flujo de trabajo: instrucciones y procedimientos detallados de

cómo ejecutar las tareas, como el desarrollo de la elaboración
de un proyecto.
c. Las reglas y reglamentos: formalización de reglas y
procedimientos para todos los escenarios posibles,
especificando quién puede o no puede hacer ciertas cosas,
cuándo, dónde, para quién y con qué autorización.
iii. Centralización: es la localización y distribución de la autoridad para
tomar decisiones. La centralización concentra de las decisiones en la
cima de la organización, con muy poca o nula delegación de
autoridad. Los niveles intermedio y operacional se transforman en
repetidores de las decisiones tomadas en la cima.
iv. Integración: son los medios de los que dispone la organización para la
coordinación y enlace de las partes. A mayor grado de diferenciación,
más heterogénea es la estructura de la empresa, aumenta la
necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización, todo
con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y
sinérgico. Los esquemas de integración más utilizados son:
a. Jerarquía administrativa
b. Departamentalización
c. Asesoría(staff)
d. Comisiones y fuerzas de tareas
e. Objetivos y planes
f. Distribución física o arquitectura.

2.4 Formas tradicionales de estructuras organizativas

Esta sección comenzará explicando los principales patrones de cambio en

las grandes corporaciones y sus consecuencias sobre las relaciones entre
estrategia y estructura.
 28

2.4.1 Patrones de crecimiento de las grandes corporaciones

La estructura y la estrategia de una empresa cambiarán en forma

directamente proporcional al aumento de su tamaño, las empresas
comienzan a crear nuevos productos cada vez más especializados y
atractivos en nuevos mercados, por lo que aumenta también su alcance
geográfico.
Una empresa joven que cuenta con una estructura simple, por lo general
verá un aumento de sus ingresos por venta y volumen de producto final a
través del tiempo. Esta empresa también podría implementar una integración
vertical para asegurar sus fuentes de suministro (integración hacia atrás), así
como sus cadenas de distribución (integración hacia adelante).
Con el paso del tiempo la estructura simple ya no es de utilidad para esta
empresa por lo que necesitará implementar una estructura de tipo funcional,
esto le ayudará a mejorar su eficiencia, así como el aumento de sus
operaciones y sus productos. La estructura funcional le permite a la empresa
agrupar sus operaciones por funciones, departamentos o áreas geográficas.
Luego, cuando su mercado inicial madura la empresa comenzará a poner la
vista más allá de sus productos y mercados actuales y posiblemente
planteará una expansión. Al pensar en una estrategia como esta, de
diversificación relacionada, se requiere también una reorganización en torno
a las líneas de productos o mercados geográficos, todo esto conduce a una
estructura divisional. Llegado ese momento la empresa puede elegir entre
una amplia variedad de estructuras, como, por ejemplo, estructura en base a
la división internacional, división por áreas geográficas, por productos a nivel
mundial, por funciones a nivel mundial o estructura matricial a nivel mundial.
La decisión sobre la estructura más adecuada cuando una empresa tiene
operaciones en el extranjero depende de tres grandes e importantes
factores: la extensión de la expansión internacional, el tipo de estrategia
(global, multi doméstica o transnacional) y el grado de la diversidad del
producto.
 29

2.4.2 Estructura simple

La estructura simple es la más antigua y común de las formas de

organización. La mayoría de las empresas son pequeñas y generalmente
cuentan con una sola línea o muy estrecha de productos en la cual el
gerente-propietario (o alto ejecutivo) toma todas o casi todas las decisiones,
controlando todas las actividades, transformando de esta manera, al
personal, en una extensión a la personalidad de el mismo.
Este tipo de estructura es muy informal, y la coordinación y asignación de las
tareas la realiza el gerente-propietario a través de la supervisión directa. La
toma de decisiones se encuentra altamente centralizada, hay muy poca
especialización de las tareas, pocas o nulas reglas y regulaciones, así como
también un sistema de evaluación del desempeño y entrega de recompensas
muy informal. A pesar de que el gerente-propietario se encuentra presente
en casi todas las fases del negocio, contratará a un directivo para supervisar
las tareas del día a día.
Aunque una estructura simple pudiera favorecer, debido a sus pocas reglas y
regulaciones, la creatividad y el individualismo, esa misma informalidad
puede provocar grandes problemas. Para los empleados resultará difícil
comprender bien sus responsabilidades, otros también podrían tratar de
sacar provecho de la ausencia de regulaciones y actuar en beneficio propio.
A todo esto, se debe sumar que las empresas pequeñas generalmente
tienen estructuras planas, pocos niveles verticales y jerárquicos, lo que limita
las posibilidades de futuros avances por lo que el reclutamiento y retención
del talento pueden volverse muy complicados.

2.4.3 Estructura funcional

En el caso de las organizaciones pequeñas (15 empleados o menos) se hace

innecesario tener un gran número de agrupaciones de actividades. Es de
tener en cuenta que este escenario cambia con el crecimiento de la empresa,
 30

ya que el gerente propietario puede verse sobrepasado por la gran cantidad

de asuntos al que debe dar solución y el exceso de información que debe
procesar para dirigir el negocio, todo esto sumado a que el individuo no se
encuentre capacitado en todas las especialidades necesarias para dirigir un
negocio en crecimiento (contabilidad, ingeniería, producción, marketing,
administración, etc.). De esta manera y bajo toda esa presión necesitará
contratar especialistas en varias áreas funcionales. Este crecimiento y
aumento de la complejidad de la empresa hace que sea absolutamente
necesario implementar una estructura organizacional funcional en la que las
principales actividades del negocio se encuentren agrupadas de forma
interna y dirigidas por la persona idónea.
Este tipo de estructuras generalmente son adecuadas en organizaciones que
generan un solo producto o servicio o que los productos o servicios que
entregan están muy relacionados entre sí, con un volumen de producción
alto y un poco de integración vertical.

2.4.3.1 Ventajas de la estructura funcional

Las ventajas de la estructura organizacional funcional son las siguientes:

a) La empresa será capaz de mejorar la coordinación y el control
dentro de cada área funcional, esto debido a que reunirá a los
especialistas necesarios para cada función.
b) Este tipo de estructuras garantiza que el proceso de toma de
decisiones en la empresa se centralizará en la alta dirección.
c) Esta estructura permite hacer un uso más eficiente del talento
directivo y técnico, ya que la experiencia en el área funcional se
une en un solo departamento en lugar de estar disperso por las
distintas áreas de producto o mercado.
d) Hace mucho más fácil el desarrollo profesional en áreas
especializadas.
 31

2.4.3.2 Desventajas de la estructura funcional

Las desventajas de la estructura organizacional funcional son las que se

mencionan a continuación:
a. Las diferencias en los valores y direcciones de las áreas funcionales
podrían impedir el proceso normal de comunicación y coordinación.
b. Se podría presentar el fenómeno llamado “compartimentos estancos”
o “silos”, en ellos los diferentes departamentos se ven a ellos mismos
como unidades aisladas e independientes, con poca necesidad de
interacción y coordinación con otros departamentos. Esta imagen
limitada y errónea de las funciones podría generar reflexiones a corto
plazo donde lo importante es lo que genere mejoras para el área
funcional y no para la organización en su totalidad.
c. Las estructuras funcionales podrían, además, sobrecargar a la alta
dirección porque la tendencia de las organizaciones estructuradas en
este modelo es “empujar” los conflictos hacia la cúpula del negocio,
esto se debe a que no existen directivos responsables de líneas
específicas de productos.
d. Las estructuras de tipo funcional dificultan el poder establecer
estándares de rendimiento uniformes.

2.4.4 Estructura divisional

A veces denominada la estructura multi divisional, se encuentra organizada

en torno a los productos, proyectos o mercados. A su vez cada una de estas
divisiones incluye sus propios especialistas funcionales organizados
generalmente por departamentos. Los ejecutivos de las divisiones cumplen
una función clave, ya que, junto a los directivos de nivel corporativo, apoyan
en la determinación de los objetivos financieros y los de producto-mercado.
 32

2.4.4.1 Ventajas de la estructura divisional

Las ventajas de la estructura organizacional divisional son las siguientes:

a. Se separa el control estratégico del control operativo, ya que se crean
distintas divisiones para cada producto-mercado
b. Hay mayor concentración de parte de los ejecutivos de la
organización, lo que genera mayor capacidad de respuesta rápida a
los grandes e importantes cambios del entorno.
c. Como en cada división hay departamentos funcionales los problemas
en el reparto de los recursos en los diferentes departamentos
disminuye.
d. Aumenta el desarrollo del talento para la dirección general.

2.4.4.2 Desventajas de la estructura Divisional

Las desventajas de la estructura organizacional divisional son las que se

mencionan a continuación:
a. Puede resultar muy costosa, debido a que para implementarla hay que
duplicar el personal, las operaciones y las inversiones.
b. Pudiese ocurrir, debido a que cada una de las divisiones tiende a
preocuparse solo de sus propias operaciones, una especie de
competencia disfuncional.
c. Como los directores de cada división son regularmente evaluados en
base a medidas comunes pudiese haber en cierto sentido un juego de
“suma cero”, esto puede terminar en un menor interés por compartir
ideas y recursos entre las divisiones y que perjudicarán al bien común
de la organización.
d. Al existir varias divisiones entregando diferentes productos y servicios,
existe la posibilidad de entregar diferencias en la imagen y la calidad
de las divisiones.
 33

e. Cada división es evaluada en base a medidas financieras, como el

rendimiento de la inversión y el crecimiento de los ingresos, habrá una
tendencia a dar prioridad al rendimiento a corto plazo.

2.4.5 Estructura matricial

Si los directivos analizan y se dan cuenta en algún momento de que, ninguna

de las estructuras anteriormente mencionadas, satisfacen realmente sus
necesidades podría optar por la estructura organizacional matricial. Esta
estructura es en resumidas cuentas una combinación, bajo la base un
determinado proyecto, de las estructuras funcional y matricial.

2.4.5.1 Ventajas de la estructura matricial

Las ventajas de la estructura organizacional matricial son las siguientes:

a. A través de la colaboración y las sinergias entre los diferentes
compañeros aumenta la respuesta a las necesidades del mercado.
b. Aumenta y mejora la flexibilidad, coordinación y la comunicación entre
los individuos de la organización.
c. Permite que los recursos se utilicen con mayor eficiencia.

2.4.5.2 Desventajas de la estructura matricial

Las desventajas de la estructura organizacional matricial son las que se

mencionan a continuación:
a. Podría provocar una lucha de poderes y escalar a los niveles
superiores el conflicto.
b. Como se necesita mayor personal y cada división y departamento
recluta a sus empleados se podrían duplicar los recursos humanos y
las relaciones humanas volverse más complicadas.
 34

c. Se podría producir un ambiente de inseguridad debido al doble

rendimiento de las cuentas.
d. La excesiva confianza en los procesos y trabajo de grupo podría
impedir que se tomen las decisiones oportunas.

2.5 Definición de organigrama

Sobresuconcepto,existen
diferentesopiniones,perot
odasmuycoincidentes.Est
as
definiciones, arrancan de
las concepciones de
Henri Fayol. Por
ejemplo, un autor define
el
organigrama de la
manera siguiente:
 35

“Una carta de
organización es un
cuadro sintético que
indica los aspectos
importantes de
una estructura de
organización, incluyendo
las principales funciones
y sus relaciones, los
canales de supervisión y
la autoridad relativa de
cada empleado encargado
de su función
respectiva
 36

Sobresuconcepto,existen
diferentesopiniones,perot
odasmuycoincidentes.Est
as
definiciones, arrancan de
las concepciones de
Henri Fayol. Por
ejemplo, un autor define
el
organigrama de la
manera siguiente:
“Una carta de
organización es un
cuadro sintético que
 37

indica los aspectos

importantes de
una estructura de
organización, incluyendo
las principales funciones
y sus relaciones, los
canales de supervisión y
la autoridad relativa de
cada empleado encargado
de su función
respectiva
Sobresuconcepto,existen
diferentesopiniones,perot
 38

odasmuycoincidentes.Est
as
definiciones, arrancan de
las concepciones de
Henri Fayol. Por
ejemplo, un autor define
el
organigrama de la
manera siguiente:
“Una carta de
organización es un
cuadro sintético que
indica los aspectos
importantes de
 39

una estructura de
organización, incluyendo
las principales funciones
y sus relaciones, los
canales de supervisión y
la autoridad relativa de
cada empleado encargado
de su función
respectiva
Sobresuconcepto,existen
diferentesopiniones,perot
odasmuycoincidentes.Est
as
 40

definiciones, arrancan de
las concepciones de
Henri Fayol. Por
ejemplo, un autor define
el
organigrama de la
manera siguiente:
“Una carta de
organización es un
cuadro sintético que
indica los aspectos
importantes de
una estructura de
organización, incluyendo
 41

las principales funciones

y sus relaciones, los
canales de supervisión y
la autoridad relativa de
cada empleado encargado
de su función
respectiva
Según el Diccionario de la real academia española un organigrama es un
esquema de la organización de una entidad, de una empresa o de una tarea.
Bajo esta premisa se puede argumentar que un organigrama dentro de una
organización tiene un valor e importancia preponderante, ya que en él se
deja constancia de cada uno de los puestos existentes, nombres de ellos,
colaboradores que ocupan los cargos, rangos correspondientes,
dependencias internas. Específicamente el organigrama ayudará a
determinar las líneas de mando de la Empresa, y como en general las
estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirlas
verbalmente se opta por esta herramienta que simplifica la realidad de una
manera gráfica.
Es importante señalar que organigrama es un compuesto entre dos palabras,
organi (organismo) + grama (gráfico), y como ya se decía con anterioridad
este representa la estructura organizacional de la entidad.
 42

Esta es una herramienta necesaria para llevar a cabo una organizacional

racional, y las principales funciones que cumple son:
 Mostrar parte de la estructura formal de una organización
 Instrumento de ayuda para el estudio de descripción y análisis de
cargo
 Descubrir defectos y fallas en la organización
 Comunicar de forma clara y eficiente a la organización

Si bien es cierto sus funciones son variadas, útiles y ventajosas, también

posee algunas desventajas, como, por ejemplo:
 Son estáticos, mientras las organizaciones y el mundo en general son
muy cambiantes, esto quiere decir que un organigrama puede quedar
rápidamente desactualizado con la salida o entrada de un nuevo
colaborador, lo que implica una preocupación constante en la revisión.
 El tamaño que tenga la organización puede dificultar la representación
gráfica de la misma. Con esto se hace referencia a que muchas veces
en empresas medianas o pequeñas los colaboradores hacen más de
una función, y tienen más de un cargo. Por otro lado, las
organizaciones grandes presentan modelos complejos que, a menudo,
deben ser simplificados para ser mejores entendidos visualmente por
todos.

2.5.1 Formas de graficar un Organigrama

Al momento de graficar un organigrama, se pueden seleccionar distintas

maneras, y todo dependerá del tipo de organización, tamaño, estructura
interna y cadena de mando.

2.5.1.1 Disposición Piramidal Vertical

 43

Se puede observar en la figura 2.1 la estructura formal como una pirámide.

Muestran las unidades en ramas de arriba abajo, se desagregan los
diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso mayor
uso en la administración, por lo cual, los manuales de organización
recomiendan su empleo

FIGURA 2.1: REPRESENTACIÓN DE ESTRUCTURA PIRAMIDAL

VERTICAL.

Fuente: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

2.5.1.2 Disposición Piramidal Horizontal

Se despliega de izquierda a derecha y se ubica al nivel jerárquico más alto

en el extremo izquierdo como se puede ver en la figura 2.2.
Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las
relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente

FIGURA 2.2: REPRESENTACIÓN DISPOSICIÓN PIRAMIDAL

HORIZONTAL
 44

Fuente: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

2.5.1.3 Disposición Circular

En la figura 2.3 se puede observar que la mayor jerarquía se ubica en el

centro de una serie de círculos, cada uno representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo
que es a su vez el más amplio, indica el menor nivel de jerarquía. Las
unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las
relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

FIGURA 2.3: REPRESENTACIÓN DE UNA DISPOSICIÓN CIRCULAR

Fuente: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

2.5.1.4 Disposición semicircular

 45

En la figura 2.4 se presenta la misma explicación de la disposición circular, la

diferencia es que se presenta partido por la mitad.

FIGURA 2.4: REPRESENTACIÓN DE UNA DISPOSICIÓN CIRCULAR

Fuente: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

2.5.2 Clasificación del organigrama

Existen diversos tipos de autores que clasifican los organigramas de

diferentes formas, nosotros usaremos como base los siguientes criterios:
a) Por su naturaleza:
 Micro administrativos: Corresponde a una sola organización y
se puede referir a ella como un todo, es decir, en forma global o
simplemente las áreas que la conforman.
 Macro administrativos: Hacen referencia a más de una sola
organización.
 Meso administrativos: Consideran una o más entidades
siempre que sean de un mismo sector industrial.
b) Por su finalidad:
 Informativo: Se denomina de esta forma a los organigramas
que estén diseñados para que todo público tenga acceso a él.
 Analítico: Está directamente relacionado con para analizar
información de la organización por personas especializadas en
el conocimiento de estos instrumentos.
 46

 Formal: Hace referencia a la aprobación que debe tener, por

ejemplo, en una sociedad anónima el directorio sería el
encargado de dar su visto bueno.
c) Por su ámbito:
 General: Contiene información global de una organización,
generalmente hasta el nivel de departamento u oficinas.
 Específicos: Se visualiza en forma particular cada una de las
áreas de la entidad.
d) Por su contenido:
 Integrales: Los organigramas integrales son equivalentes a los
generales.
 Funcionales: Incluye las principales funciones que los
colaboradores tienen asignadas, este tipo de organigrama se
usa generalmente para capacitar al personal.
 De puestos, plazas y unidades: Indica los nombres y número de
ocupantes necesarios para cada puesto.
e) Por su disposición gráfica:
 Verticales: El orden es de arriba abajo, teniendo en cuenta que
en la parte superior es donde se concentra mayor jerarquía.
Son los que generalmente se usan en administración y más
conocidos.
 Horizontales: Se despliega de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se
ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.
 Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones
verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.
 47

 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la

particularidad de integrar un mayor número de unidades en
espacios más reducidos.
 Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad
organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una
serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad.

2.5.3 Principios del organigrama

Toda técnica de uso de una herramienta, en este caso los organigramas,

utilizan supuestos como base para el buen uso, y son estos principios los
que deben ser respetados para el éxito de la herramienta, a continuación, se
definen los más importantes:
 Unidad de mando: Este principio sostiene que cada colaborador debe
recibir instrucciones de un solo jefe directo para realizar sus funciones,
esto se puede visualizar en el organigrama al conectar un entegrama
de nivel superior a otros de nivel inferior. De no ocurrir esto podríamos
decir que se produce un error llamado: “Dualidad de Mando”.
 Alcance de control: Hace referencia a que un jefe no puede tener más
personas al mando de las que realmente puede, ya sea por
limitaciones físicas o técnicas, pudiendo también ser ambas.
 Homogeneidad operativa: No hay que establecer funciones a un cargo
que no le corresponde realizarlas, sino que cada colaborador se
desempeña en su ámbito y especialidad.
 Delegación efectiva: La plana gerencial debe lograr que sus
colaboradores realicen sus funciones de forma correcta, delegando
autoridad.

2.5.4 Departamentalización
 48

Como en todo ámbito el orden es importante, mucho más lo es en una

empresa, donde se convive con diferentes tipos de personas, con cualidades
y defectos y caracteres distintos. La departamentalización es una
herramienta para lograr el orden a través de la división del trabajo en
funciones separadas, de esta manera se busca que se genere una
especialización del trabajador en su área y esto sin duda alguna beneficia a
la organización.
El proceso de departamentalización está completamente ligado a otro
proceso, y este es el de delegación, que no es más que otorgar poder de
toma de decisiones a los niveles más bajos en la jerarquía, esto sin duda
alguna ayuda a los colaboradores en el aspecto confianza y compromiso. A
continuación, se nombrarán algunos tipos de departamentalización.

2.5.4.1 Departamentalización funcional

Acá se procede a reunir en un departamento a todas las personas que

realizan actividades similares, por ejemplo: Departamento de ventas,
Departamento de Marketing, Departamento de Producción, Etc. Y así con
todas las actividades que se relacionen entre sí.

2.5.4.2 Departamentalización territorial

En este caso se considera la zona o territorio que abarca, lo que permite

interiorizarse a fondo en las características del lugar geográfico y conocer
sus ventajas como desventajas. Obviamente es necesario colocar una
cabeza visible en cada una de estas zonas.

2.5.4.3 Departamentalización divisional o por productos

Hace referencia a que la distribución va a ser en actividades que enfocan a

productos con características en común o similares. También se puede
 49

ordenar los organismos de la empresa en las que aparecen varios criterios

aplicados conjuntamente, en distintos niveles de la empresa.

2.5.4.4 Departamentalización por procesos

En la departamentalización por procesos, la entidad se estructura en

unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus principales
procesos. La organización se acomoda al proceso organizacional que debe
completar. Lo que tiene suma importancia en este punto es desarrollar de la
mejor manera, así aumentamos la eficiencia y calidad y se reducen los
costos de forma significativa.

2.5.4.5 Departamentalización por clientes y canales de distribución

Cómo lo dice el título, acá se le da especial énfasis al cliente, y se dividen de

acuerdo a los diferentes usos que el cliente le da al producto.

2.5.4.6 Departamentalización combinada

También conocida como mixta, y es básicamente aquella que utiliza el total o

algunas de las departamentalizaciones definidas.

2.6 Diseño y descripción de cargos

Esta etapa es consecuencia de la división del trabajo, junto con esta división
también la especialización de los colaboradores en sus funciones. La
descripción de cargos hace referencia a enumerar detalladamente todas
aquellas tareas y responsabilidades que tienen como característica los
cargos, y permiten diferenciar un puesto de otro claramente.
No es más que la especificación del contenido, de las formas de trabajo y
como se relacionan entre sí los cargos. Esto realizado de buena manera no
hace más que satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales,
 50

sociales e incluso aquellos personales del ocupante del cargo. Cabe

destacar que los encargados de diseñar la mayoría de los cargos son las
áreas administrativas, financieras y marketing.
Existen diferentes modelos de diseños de cargos, como lo es el modelo
clásico, modelo humanista, modelo situacional, este último se explicará a
continuación.

2.6.1 Modelo situacional o contingencial

La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta,

surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de
verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces,
derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue
comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por
medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto,
donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e
interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación
funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una
teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo
según (Soldevilla, 1972) "con los esquemas conceptuales de la de la
administración".
Características de la teoría contingencia:
a) A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial
centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa,
dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de
indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.
Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la
 51

organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias

ambientales para garantizar su éxito como empresa.
b) Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en
condiciones generales e influencias específicas. Las primeras
constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas,
legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por
aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales
como otras organizaciones o individuos claves.
c) Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones
generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004),
cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace
que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para
su adaptación al medio externo.

2.6.2 Del análisis y descripción de cargos

Es muy importante en este punto aclarar que, si bien es cierto, el análisis y

descripción de cargos muchas veces se ven como un solo concepto, son
totalmente diferentes, y tienen también diferentes alcances. La descripción
es un listado de las actividades y finalidades del cargo es así que Chiavenato
define el análisis de cargos como “el proceso de obtener, analizar y registrar
informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina
los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las
condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño.” … mientras
el análisis es mucho más competa y explicita, mayor información, y establece
el fin en los procesos de la organización.
Es una presentación de las tareas o funciones que desempeña el ocupante
de un cargo, de esta manera podemos decir que el análisis de cargos es una
verificación comparativa de los requisitos que tales tareas imponen al
ocupante. Es de suma importancia conocer cuáles
 52

son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el empleado para el
desempeño adecuado del cargo, cuáles son las responsabilidades que el
cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el cargo.
En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos
aplicadas a cualquier tipo o nivel de cargo.
a) Requisitos intelectuales: Tiene que ver con las exigencias del cargo en
lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer
para desempeñar el cargo de manera adecuada.
 Instrucción básica
 Experiencia necesaria
 Adaptación al cargo
 Iniciativa necesaria
 Aptitudes necesarias
b) Requisitos físicos: Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de
energía y de esfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga
provocada, así como con la constitución física que necesita el
empleado para desempeñar el cargo adecuadamente
 Esfuerzo físico necesario
 Concentración visual
 Destreza o habilidad
 Constitución física necesaria
c) Responsabilidades implícitas: Se refieren a la responsabilidad que
tiene el ocupante del cargo además del trabajo normal y de sus
funciones para la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus
subordinados, por el material por las herramientas o equipo que
utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos valores o
documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos
internos o externos y la información confidencial.
d) Supervisión de personal
 Materiales, herramientas y equipos
 Dinero, títulos valores o documentos
 53

 Contactos internos y externos

 Información confidencial
e) Condiciones de trabajo: Se refieren a las condiciones ambientales del
lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden
hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el
ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y
rendimiento en sus funciones
 Ambiente de trabajo
 Riesgos
 Factores de especificaciones

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el análisis de

cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarización que
facilite, en gran parte, la recolección de información y permita tener una base
aceptable de comparación entre los cargos.

CAPÍTULO 3 ANÁLISIS DE LA EMPRESA

Respecto a este capítulo donde corresponde el análisis de la empresa

Madera y Vigas Chile se abordará desde dos puntos; por un lado, se tomará
la entrevista realizada al dueño de la empresa don Gerardo Arriagada Acuña
y por otro lado la observación realizada directamente en el aserradero, donde
se explicará todo lo referido al negocio al que se dedica y por otro lado se
realizara el análisis de la manera en la cual la empresa ha sido organizada.

3.1 Reseña histórica

Gerardo Antonio Arriagada Acuña realizó su inicio de actividades el 03 de

abril del año 2003, llevando por nombre de fantasía “MADERAS Y VIGAS
CHILE”. En ese entonces comenzó dedicándose a la venta al por menor de
maderas no trabajadas y productos resultantes de su cosecha. Luego, y
 54

haciendo una inversión con las ganancias que comenzaba a obtener, logra
comprar un camión forestal y amplía su giro a transporte de carga por
carretera. A continuación, termina ampliando su giro a aserradero y
cepilladura de maderas, debido a la compra de un banco aserradero.
Desde el año 2006, Don Gerardo comienza a introducirse en el mercado de
las maderas y lo hace comprando bosques a propietarios particulares, para
luego cosecharlos y comercializar sus maderas en los diferentes aserraderos
de la ciudad de Chillán.
Desde el año 2007, y pensando en seguir aumentando los alcances
comerciales de su negocio, Don Gerardo adquiere dos bancos aserraderos
para instalar en las dependencias de su empresa, donde busca aprovechar
toda la madera que obtiene de la cosecha de los boques, ya que la madera
que tiene mejor diámetro y esté más pareja la vende a los grandes
aserraderos en la cuidad de Chillán y sus alrededores, la madera que no se
pueda comercializar, o que se pueda hacer pero en un menor precio, no se
vende si no que se deja en el aserradero para que sea cortada en pulgadas,
transformada en tapas y vigas para vender a mayoristas y minoristas de
Chillán.
Para poder ampliar el alcance de su negocio y cumplir con mayor rapidez a
los pedidos de sus clientes, don Gerardo Arriagada invierte en otro camión
forestal, este cuenta con una grúa forestal montada con la que puede cargar
ambos camiones y hacer entregas de maderas. La inversión hecha en este
camión también se realizó con la finalidad de ampliar sus recursos en la
temporada de invierno cuando la actividad forestal baja, da aprovechamiento
a los equipos prestando servicios de transporte forestal a diferentes
empresas.
Los pedidos recibidos se reciben básicamente de tres maneras; directo en la
planta aserradero, vía telefónica y vía correo electrónico.

3.2 Registro y situación tributaria

 55

Para entender mejor la estructura de la empresa, entre otros aspectos

relevantes, es necesario mencionar el registro de los datos y situación
tributaria del contribuyente ante el Servicios Impuestos Internos, como la
fecha de su iniciación de actividades, la razón social y el nombre de fantasía,
el RUT (Rol Único Tributario) con los cuales se individualiza, el giro y
actividad a la cual se dedica. El tamaño de la empresa, entre otros. Todos
estos datos se presentan en la tabla 3.1 a continuación.

TABLA3.1: REGISTRO DE CONTRIBUYENTE ANTE EL SERVICIO

IMPUESTOS INTERNOS
Fecha Inicio de Actividades 03-04-2003
Razón Social Gerardo Antonio Arriagada Acuña
Figura tributaria Persona Natural
RUT 11.912.462-K
Giro Servicio de Transporte Privado de Personas
Código actividad Económica
o 602300 Transporte de Carga por carretera
o 514310 Venta al por mayor de madera no trabajada y productos resultantes
o 201000 Aserrado y acepilladura de maderas
Categoría Tributaria Primera Categoría
Afecta a IVA
Descripción General de actividad indicado por el contribuyente
Transporte de carga por carretera, comercialización de maderas, aserradero móvil
Segmento Pequeña empresa.
Situación tributaria Contribuyente obligado a llevar contabilidad completa.
Autorizado a llevar contabilidad en hojas sueltas, por medios mecánicos

Fuente: www.sii.cl y datos entregado por el contribuyente.

3.2.1 La persona natural como contribuyente

 56

Corresponde a la forma más simple de constitución de una MIPYME. Desde

el punto de vista del patrimonio este tipo de empresas responde con todo el
patrimonio de la persona natural.

3.2.2 Aspectos propios de las personas naturales

Las particularidades o características propias de las Personas Naturales

como contribuyentes son las siguientes:
a) En este caso la persona ejerce todos los derechos y obligaciones de
la empresa a su nombre.
b) Es responsable personalmente de las deudas y obligaciones de la
empresa.
c) Funciona con el mismo RUT de la persona natural.
d) Formada por una persona
e) No requieren demostrar un capital para emprender su actividad.
f) Puede funcionar como Empresa Individual o Microempresa Familiar

3.3 Descripción de la estructuración actual de la empresa

“MADERAS Y VIGAS CHILE” cuenta con 14 años de experiencia en el área

de cosecha y transporte forestal, pero es el aserradero el negocio más fuerte
y rentable de la empresa
Según la entrevista realizada a Don Gerardo Arriagada se puede decir que
actualmente la empresa no cuenta con una estructura organizacional formal,
ya que es Don Gerardo el que designa las funciones de cada uno durante el
día. Por lo que tampoco están especificadas las funciones en un contrato de
trabajo formal, la mayoría de lo que se hace dentro de esta empresa es de
manera informal.
Para poder realizar una descripción de la forma en la cual la empresa está
organizada, es que se comenzará por plantear una estructura organizacional
 57

tentativa que se adecúe a la forma de trabajar actual de la empresa, con el

fin de realizar un análisis en base a un organigrama que se creará para
graficar de qué manera se comporta actualmente la empresa y sus diferentes
organismos. Esta estructura nace de la información que fue facilitada por
Don Gerardo en cuanto a la forma en la cual está organizado el trabajo
dentro de la empresa “Maderas y Vigas Chile”. En la figura 3.1 se puede ver
dicha estructura organizacional.

FIGURA 3.1 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA

Se puede ver en el organigrama presentado en la figura 3.1 que el Gerente,

que a su vez es el dueño de la empresa, es quien asume la mayoría de las
actividades y responsabilidades dentro de la organización, destacando
dentro de sus funciones y responsabilidades las siguientes:
 Representar a la empresa frente a los diferentes organismos con los
que necesita hacer relaciones comerciales.
 58

 Administrar los recursos de la empresa a fin de colocarla en una mejor

posición competitiva frente a los competidores y clientes.
 Creación de nuevos negocios y empresas relacionadas o no al
negocio.
 Compra de bosques para la explotación.
 Realización de contratos de compraventa de bosques.
 Firma de contratos en notaria.
 Pago de sueldos.
 Pago de proveedores.
 Confección y envío de facturas a clientes
 Acuses de recibo de facturas de proveedores
 Organización diaria de la producción
 Revisión y coordinación de mantención de maquinaria y camiones
 Cargas de petróleo a camiones
 Firma de finiquitos
 Compra de repuestos para maquinaria.
 Reclutamiento y contratación de personal.
 Despacho de pedidos a empresas.
 Postulación a licitaciones.
 Compra de implementación de seguridad a trabajadores.
 Impresión de facturas para la contabilidad.
 Archivo y ordenamiento de documentación.

El Gerente General obtiene cooperación mediante las prestaciones de

servicios que le entrega el contador, el cual cobra un monto mensual
correspondiente a sus honorarios los cuales corresponden a asesorías
tributarias y de recursos humanos.
Por su parte, el encargado de la planta se encarga de casi todo el
funcionamiento de la empresa, avisa de los turnos de los operadores, realiza
el control de la función de mantención de los bancos aserraderos, es
encargado de bodega y responsable del lugar donde se encuentran
 59

repuestos y herramientas básicas para ser ocupadas en la planta. Además,

está encargado de comprar los insumos necesarios para el abastecimiento y
adecuado funcionamiento del servicio, tales como útiles de aseo,
combustible, aceites entre otros. Dentro de sus funciones también se
encuentra la de supervisar que los trabajadores firmen diariamente y de
forma correcta su libro de asistencia, avisar de la inasistencia de alguno de
los operarios, manejar el montacarga frontal para acomodar los productos
que se elaboren, ya sean tapas o basas, atender a los clientes que se
acerquen a la sala de ventas de la planta, confeccionar la boleta y recibir el
dinero.
Por otro lado, los operarios de la planta deben asegurarse de cumplir con los
pedidos que le entrega el encargado de la planta, pero además deben
atender a los clientes que lleguen a comprar al por menor cuando el
encargado de planta no se encuentre en las dependencias o este muy
ocupado como para atender al público.
A su vez, los conductores son los encargados de retirar las maderas en los
distintos predios en donde se compra la madera y entregarlas en las plantas
de las empresas mandantes o en el aserradero “MADERAS Y VIGAS
CHILE”. Entre sus funciones tienen la de revisar el estado de las maquinas,
llenar las guías de despacho con la que se trasladan las maderas, cargar
combustible, estar al pendiente de la documentación de los camiones.
Al ver quiénes son los subalternos del Gerente se puede ver que es él quien
realiza todas las tareas correspondientes a las áreas administrativa y
financiera. La única jefatura clara y delegación de poder que podemos ver se
encuentra en el encargado de planta, es decir, que esta empresa presenta
una ausencia total de estructura organizacional.
Además, no existe un sistema de inventario para saber exactamente cuánto
se produce y cuanto se vende, generándose un ambiente de desconfianza
debido a las posibles fugas de dinero.
 60

3.4 Análisis de la estructura organizacional actual de la empresa

Analizando los cargos visibles en el organigrama que describe la situación

actual de la empresa, presente en la figura 3.1, se puede concluir que la
única jerarquía existente en esta empresa es la del dueño de la empresa y la
del encargado de planta, ya que asumen ambos la función de llevar adelante
la empresa.
Uno de los problemas de esta jerarquía es lo que comenta Don Gerardo en
cuanto a que las ordenes de trabajo que se le dan a los operarios no son
escritas, sino por palabras, lo que podría generar una duplicidad en la
planificación de las operaciones de los operarios con la consabida confusión,
ya que la pregunta que surge, planteada por la teoría, es A quién le hago
caso.
Por otro lado, se está obviando la función de venta, ya que no establece
quien va a ser el responsable de dicha función. En realidad, no está definida
dentro del organigrama, ya que actualmente la está realizando quien se
encuentre más a mano o desocupado. Esto disminuye la productividad ya
que al hacer que un operario pare el banco aserradero, es decir, deje de
trabajar o realizar la función que hasta ese momento está desempeñando
para atender un cliente, se corre el riesgo de incumplir con los pedidos que
están comprometidos y no necesariamente la perdida de ese tiempo de
producción se verá compensado con la venta, ya que no cada persona que
ingrese al aserradero va a comprar, algunas personas solamente realizan
preguntas sin concretar una venta, esto aumenta más aún la pérdida de
tiempo del operario.
Otro problema que se presenta dentro de la empresa es que el encargado de
planta es la persona que esta las 24 horas del día conectado al trabajo y que
debe solucionar cualquier problema que se presente. Esto puede llegar a
terminar por desgastar física y psicológicamente a este trabajador, ya que
podría llegar a sentir, aunque no sea así, que no puede cumplir con todas las
responsabilidades que se le encomiendan, que a raíz del exceso de trabajo y
 61

el poco tiempo para analizar pueda tomar malas decisiones que afecten el
funcionamiento de la empresa, que se vea envuelto en conflicto con los
trabajadores o que el estrés lo lleve a enfermar, esto provocaría que el
pudiese tomar una licencia lo que pondría en una situación extremadamente
compleja al dueño de la empresa.
De la observación que se hizo en el aserradero se pudo visualizar otro
problema que presenta la empresa, es que no cuenta con el personal
necesario para llevar a cabo de manera eficiente la operación, ya que el
dueño de la empresa llamó a dos clientes para excusarse por no poder
entregar los pedidos comprometidos para ese día y solicitar una ampliación
del plazo, esto afecta de forma importante la imagen de la empresa frente a
sus clientes.
En cuanto a la poca claridad en la definición de las funciones que cada
operario debe realizar, se dificulta la toma de acciones correctivas frente a un
problema grave. Por ejemplo, supongamos que llega un cliente que desea
comprar una gran cantidad de madera, pero el que lo atiende está
preocupado por cortar madera, llegando a atender de mala manera al cliente
y evitando la conclusión o cierre de un negocio muy beneficios para la
empresa. El gerente o encargado de la planta trataran de buscar
explicaciones en la persona que lo atendió, y al no encontrar un culpable
claro se darán cuenta de su propia inoperancia en el manejo de las ventas de
parte de la empresa.
Otro ejemplo. Supóngase que un empleado presenta una licencia médica al
encargado de la planta, este la entrega al dueño de la empresa, pero éste
por estar resolviendo un problema importante, por ejemplo, que un camión se
quedó sin combustible y está en medio de la carretera sin poder hacer
entrega de madera a una empresa, se le olvida que debe presentar el
documento al organismo que debe hacer el pago. Pasado los días el
trabajador trata de cobrar el dinero de su licencia, pero le dicen que este
documento nunca se presentó, este olvido generará un conflicto para el
dueño ya que será el quien tendrá que hacer el pago al trabajador.
 62

Un último ejemplo. Supóngase llegue un trabajador nuevo, y el encargado de

la planta se fía de que el dueño generará el contrato de trabajo para esta
persona A su vez el dueño, también podría pensar que el encargado de la
planta hará el contrato, pasados los días el trabajador se accidenta y son
fiscalizados por los organismos controladores (inspección del trabajo, seremi
de salud) los que cursan las multas correspondientes por la ausencia de los
documentos del trabajador.
Estos son algunos ejemplos de los problemas que pueden suceder dentro de
la empresa por no tener definida la estructura organizacional de la empresa.
 63

CAPITULO 4 DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La situación actual de la empresa en relación a su funcionamiento,

problemas y riesgos que enfrenta, hace que se proponga crear una
estructura organizacional y un manual de descripción de cargos de acuerdo a
las necesidades existentes, con el fin de que pueda funcionar de manera
eficiente de acuerdo a las características y condiciones que tiene “Maderas y
Vigas Chile”.
En este capítulo se propondrá una estructura organizacional para la empresa
y una descripción detallada de los distintos cargos que en ella se van a
presentar, definiendo en ellos el perfil, funciones, responsabilidades y
jerarquías.

4.1 Propuesta del nuevo organigrama de la empresa

Para llevar a cabo la propuesta se debe tener claro cuál es el norte de la

organización. Es de suma importancia que se sepa con claridad cuáles son
las diferentes áreas en la que se está enfocando la empresa actualmente, y
de esta forma plantear donde se debe atacar con mayor fuerza para alcanzar
la rentabilidad máxima.
Las áreas de trabajo que tiene la empresa hoy en día son la compra y tala de
bosques (cosecha), transporte forestal y banco aserradero, con ventas al
detalle y al por mayor, señalado por Don Gerardo que en este último punto
es donde obtiene mayores dividendos, por lo tanto, es donde también se
pondrá todo el énfasis
Se propone para esta empresa un diseño de estructura organizacional
simple, dividiéndola en tres áreas principales, un departamento de
administración y finanzas, un departamento de ventas y uno de producción,
tal como lo plantea la figura 4.1. con esto se logrará una eficiente distribución
del trabajo, sin sobrecargar a nadie con labores que no corresponden al
cargo, además cada área se hará cargo de los aciertos y errores que se
 64

cometan, se tendrán en claro cuáles son las jerarquías, se descentralizará la

toma de decisiones y se podrá hacer una medición del desempeño.
Tomando en consideración lo que la empresa hace, así como la proyección
que se tiene en el tiempo, es que debe existir un cargo de Gerente General,
que va a realizar las funciones que actualmente realiza Don Gerardo, puesto
que no existe una estructura en la compañía, en el capítulo 4.2 se
profundizará en las funciones, el perfil, así como la manera de evaluar este
puesto.
En cuanto a las áreas que se incorporan a esta estructura, se crea el área de
administración y finanzas, este estará compuesto por el encargado de área
quien supervisará todas las actividades realizadas en la administración, las
finanzas y los recursos humanos, por un contador que se encargará de
realizar todas las actividades tributarias de la empresa, un asistente
administrativo que apoyará al jefe de área en las actividades relacionadas
con las finanzas y recursos humanos y la cajera que forma también parte del
departamento quien se desempeñará en la en la recepción de dinero por
compras y cuadratura de cajas diarias, de manera de entregar el dinero
recaudado al encargado de finanzas listo para ser depositado o guardado en
una caja fuerte.
El área de compras y ventas estará a cargo de las ventas al por mayor y
menor de la compañía, además de gestionar la compra de bosques de la
organización, este estará organizado con un jefe del área que tendrá dos
personas a su cargo, un vendedor mayorista y un vendedor de sala, cuyo fin
es supervisarlos esporádicamente en sus tareas como también recibir la
colaboración de estos dos trabajadores en lo que necesite. Este jefe de área
tendrá también como función la búsqueda de bosques para comprarlos y
posteriormente procesar la materia prima. El vendedor minorista estará en
las dependencias de la empresa encargándose de las ventas al detalle como
ejecutando los despachos dentro de otras funciones y el vendedor mayorista
será el encargado de visitar a las distintas empresas de la zona para ver sus
requerimientos y fidelizarlas como clientes.
 65

La última área que se plantea es la de producción, esta estará organizada

con un jefe, que dentro de sus funciones tendrá que organizar de forma
eficiente la producción diaria de acuerdo a los pedidos, supervisar a los
operarios y conductores de camiones que estarán a su cargo, también será
de su responsabilidad la bodega y productos terminados listos para ser
comercializados, su trabajo lo desempeñará en las dependencias de la
empresa monitoreando que todo funcione de la forma planeada. Dentro de
esta área se encontrarán los operarios de los bancos aserraderos, estos
serán los encargados de llevar a cabo la producción y orden de las maderas
resultantes, el operador de la maquinaria de nombre Yale quien deberá hacer
el carguío de las maderas a los diferentes vehículos y el orden de las
maderas dentro del aserradero, el encargado de bodega quien deberá llevar
un control de la producción diaria, rebajar del inventario las ventas,
despachar los pedidos mayoristas y recepcionar los camiones que lleguen
con madera al aserradero, así como ingresar al sistema las guías de
despacho que ingresen y salgan de la empresa. En el caso de los
conductores, ellos serán los responsables de alimentar el aserradero de
madera desde los diferentes bosques explotados para ser procesada, así
como entregar la mercadería a los clientes, tanto en ventas al detalle como a
grandes industrias forestales.
Por otro lado, se crea un puesto de secretaria/recepcionista, estará en el
organigrama como departamento staff, debido a que la principal
comunicación será con el Gerente (ya que será una asistente directa), y por
el hecho de ser el filtro para quienes quieren llegar a él, como clientes o
proveedores eventualmente.
Como ya se ha explicado la estructura que se pretende llevar a cabo con los
diferentes puestos de trabajo que se necesitarán es que se plantea el
siguiente organigrama:
 66

FIGURA 4.1 PROPUESTA DE ORGANIGRAMA NUEVO PARA LA

EMPRESA

Este organigrama de disposición horizontal ayuda a comprender que la

autoridad será directa y lineal, ya que cada área tendrá su jefe directo.

4.2 Descripción de cargos

A continuación, se presenta una descripción detallada de cada cargo

propuesto, en donde se incluye el objetivo del cargo, el perfil que este debe
tener y funciones como responsabilidades específicas del puesto.

4.2.1 Gerente General

La principal función del Gerente General será velar por la maximización del
valor económico, comercial, financiero y social de la organización, junto con
 67

planificar, organizar, dirigir y controlar las diferentes tareas del recurso

humano disponible.
Existe una autoridad lineal completa sobre todo el personal de la empresa y
una dependencia directa del dueño.

Las funciones que tendrá que desarrollar el Gerente General serán:

 Representar a la organización en las diferentes instituciones legales y

comerciales que se quiera llegar. (Instituciones púbicas, Instituciones
financieras, entre otras que sea necesario).
 Gestionar los recursos de la empresa con el fin de posicionarla
competitivamente en cuanto a precios, calidad y satisfacción de los
clientes.
 Definir metas y objetivos estratégicos a corto y largo plazo.
 Entregar a los colaboradores las herramientas necesarias para
desarrollar las funciones competentes al cargo.
 Generar planes de negocios que posicionen a la compañía en el
sector industrial competente.
 Organizar y dirigir los diferentes recursos de la empresa de manera de
lograr los objetivos planteados.
 Analizar los resultados operacionales de la empresa.
 Controlar el desempeño de los colaboradores.
 Realizar reuniones de coordinación entre las distintas áreas
funcionales de la empresa.
 Mediar entre los conflictos que puedan existir entre las distintas áreas
funcionales de la empresa.
 Diseñar, proponer e implementar nuevos sistemas, acciones, políticas,
procedimientos, planes y programas necesarios para corregir
deficiencias detectadas y de esta forma mejorar el nivel de eficiencia y
efectividad de la gestión.
 68

Se evaluará su desempeño de acuerdo a los siguientes puntos:

 Rentabilidad del negocio (ventas, activos y operaciones).

 Nivel de posicionamiento competitivo del negocio en las diferentes
áreas (calidad, tiempos de entrega, costos y satisfacción de los
clientes).
 Clima organizacional.
 Grado de cumplimiento de compromisos con proveedores y otros
acreedores (bancos e instituciones financieras).
 Participación de mercado.
 Cobertura del proceso de capacitación del personal.
 Nivel de endeudamiento de la empresa.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 30 a 60 años

 Sexo: Masculino o femenino.
 Formación Profesional: de preferencia un Ingeniero comercial.
 Experiencia: 5 años mínimo en cargos similares en el rubro.
 Conocimientos específicos: Conocimientos en el rubro forestal
maderero.
 Conocimientos adicionales necesarios: Manejar Office (Exel, Word,
Access y PowerPoint).
 Habilidades: Liderazgo y trabajo en equipo, capacidad de negociar en
beneficio de la empresa, capacidad de análisis y tomar decisiones
acertadamente en entornos competitivos y dinámicos.

4.2.2 Secretaria.

La persona que ocupe este cargo será la responsable de asistir al gerente de

“Maderas Y Vigas Chile” y a todos los encargados de áreas en sus labores
 69

de secretariado, gestionar las reuniones, manejar la agenda, labores

operativas, correspondencia, aseo, y otras. También deberá recibir y registrar
las llamadas de los clientes, ser la primera en darle la bienvenida al cliente
derivándolos a quién corresponda, y por supuesto que la cordialidad y
respeto sean el principal foco de observación de quienes lleguen a la
empresa.
Su dependencia directa será el Gerente General.

Las funciones que tendrá que desarrollar la secretaria serán:

 Recibir llamadas telefónicas y derivar a quién corresponda.

 Realizar todas las labores de la secretaría en los siguientes cargos:
Gerente, Jefe de Administración y finanzas, jefe de compras y ventas
y jefe de producción.
 Enviar y recibir correos electrónicos.
 Recibir y enviar correspondencia comercial, mercantil, contable, y
otras de la empresa.
 Hacer el filtro para quienes necesitan comunicarse con el Gerente.
 Gestionar la compra de insumos (material de escritorio) y/o utensilios
(materiales de aseo) para la oficina.
 Ordenar, archivar, escanear, imprimir y sacar copias según se
necesite.
 Realizar todas aquellas funciones laborales solicitadas por el Gerente,
el jefe de administración y finanzas, el jefe de compras y ventas y el
jefe de producción.
 Gestionar regalos institucionales para las diferentes festividades.

Se evaluará el desempeño de este cargo de la siguiente manera:

 Puntualidad y asistencia.
 Presentación personal.
 70

 Trato cordial y respetuoso hacia los clientes como a los colaboradores

de la organización.
 Informar con prontitud encomiendas y correspondencia que llegue.
 Responder a los correos de forma oportuna.
 Reclamos internos y externos.
 Disposición, compromiso y calidad de sus labores como secretaria.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 18 a 40 años.

 Sexo: Femenino.
 Formación Profesional: Enseñanza media completa, Técnico de nivel
medio en secretariado.
 Conocimientos específicos: Secretariado.
 Conocimientos adicionales: Conocimientos básicos de Officce.
 Experiencia: 1 años de experiencia en cargos similares, idealmente en
el rubro.
 Habilidades: Atención de público, disposición a trabajos en equipo,
responsabilidad, iniciativa, disciplina y orden.

4.2.3 Jefe de Administración y finanzas

Planificar, Organizar, dirigir y controlar el desarrollo de las funciones

administrativas, contables, tesorería, presupuestos, con el objetivo que todo
el personal de “Maderas Y Vigas Chile”, cumpla adecuadamente con las
tareas y plazos estipulados por el Gerente.

Asistir al gerente y encargados de áreas en sus labores de gestión de

reuniones, manejo de agendas y labores operativas de carácter
administrativo.

Su dependencia directa será el Gerente General.

 71

Las funciones que tendrá que desarrollar el Jefe de Administración y finanzas

serán:

 Representar a la empresa ante todas las instituciones relacionadas

con las transacciones económicas, financieras y de recursos
humanos de la empresa, tales como: Bancos, SII, Tesorería General
de la República, Inspección del trabajo, ISAPRES, AFP, FONASA,
mutualidades, u otras.
 Gestionar los registros de contabilidad, preparando la información
para el pago de los impuestos mensuales y los informes económicos
periódicos, cumpliendo con los plazos estipulados por el Gerente y las
instituciones externas.
 Gestionar la tesorería de la empresa (pagos de proveedores,
personal, entradas por ventas, arqueos de cajas, y fondos fijos), las
cuentas corrientes (conciliación bancaria, emisión de cheques),
diseñando la mejor estrategia de cancelación de compromisos y
obtención de recursos.
 Gestionar la mantención de infraestructura informática de la empresa
(Hardware, Software, y redes).
 Colaborar en el seguimiento de todas las órdenes de compra
(documentación, tiempos, costos, y recepción) realizadas por la
empresa.
 Planificar, dirigir y controlar toda gestión referente a: reclutamiento,
selección, contratación, inducción del personal, capacitación,
evaluación del desempeño, controlar y chequear la asistencia del
personal.
 Calcular y realizar liquidaciones de sueldo mensual de todo el
personal de la empresa.
 Mantener la relación legal/contractual: Resguardar documentación
tales como contratos de trabajo, Anexos de contratos, liquidaciones
de sueldo, antecedentes de los trabajadores, finiquito, comprobante
 72

de vacaciones, permisos, registros de licencias médicas y cualquier

otro documento relevante.
 Gestionar capacitación y entrenamiento de los funcionarios de la
empresa.
 Evaluar desempeño de todo el personal de la empresa.
 Controlar la higiene y seguridad de todos los trabajadores de la
empresa.
 Realizar tramite de finiquito de trabajado, representando a la empresa
ante notario o inspección del trabajo.

Se evaluará el desempeño de este cargo de la siguiente manera:

 Cumplimiento con el pago de remuneraciones.

 Solución de problemas e inquietudes del personal.
 Control de accidentabilidad.
 Entrega y uso de implementos de seguridad.
 Tiempo de entrega de los informes contables.
 Tiempo de entrega de informes de análisis financiero, comercial,
productivo y operacional de la empresa.
 Calidad en sus negociaciones de condiciones crediticias ante bancos
e instituciones bancarias.
 Grado de cumplimiento de las normativas tributarias, contables,
legales y comerciales.
 Nivel de eficiencia (costos involucrados) en la ejecución de las
actividades de su responsabilidad.
 Grado de integración (sistemas computacionales, sistemas de
información, redes, equipos, etc) de sus actividades de su
competencia con las actividades de los otros equipos de la empresa.
 Solvencia y liquides de la empresa, debiendo planificar las entradas y
salida de recursos financieras evitando déficit y/o superávit de la caja.
 Reclamos de la inspección del trabajo por incumplimiento legales.
 73

 Uso eficiente del personal.

 Calidad de los estudios e informes de control de gestión.
 Efectividad de las acciones correctivas emprendidas.
 Plazos de entrega de informes de control de gestión.
 Solución a reclamos internos y externos.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 25 a 60 años.

 Sexo: Masculino o Femenino.
 Formación Profesional: Contador Auditor.
 Conocimientos adicionales: Legislación contable, tributaria, laboral,
social (AFP, ISAPRES; FONASA), seguridad (ACHS), bancaria y
cobranzas. Gestión de sistemas de información administrativos,
contables y comerciales (ERP integrales y MS Office), y manejo del
inglés a nivel de usuario (ideal no indispensable).
 Experiencia: Mínimo dos años de experiencia en cargos similares en
el rubro.
 Habilidades: Capacidad de negociación y de líder. Capacidad de
análisis crítico, disciplinado, y efectivo en el cumplimiento de sus
funciones. Trabajo en equipo, cooperación, y actitud de servicio.
Planeación y organización adecuada de sus actividades,
responsabilidad, e iniciativa. Capacidad de trabajar bajo presión.
Organizado, disciplinado, metódico y responsable.

4.2.4 Asistente Administrativo

Este cargo estará enfocado en brindar apoyo en las tareas administrativas de

la empresa, y con especial énfasis en áreas como tesorería, recursos
humanos y contabilidad.
Su dependencia directa será el Jefe de Administración y Finanzas, pudiendo
recibir indicaciones específicas del Gerente quien abarca todas las áreas.
 74

Las funciones que tendrá que desarrollar el Asistente Administrativo serán:

 Imputación de los registros de contabilidad, preparando la información

para el pago de los impuestos mensuales (IVA, Cotizaciones
Previsionales) cumpliendo así con los plazos legales estipulados.
 Llevar el orden de los documentos financieros, contables y de
recursos humanos en archivadores de forma mensual.
 Recibir el dinero diario de parte de la cajera.
 Chequear las transferencias electrónicas de los clientes y llenar
planillas de pagos de clientes.
 Confeccionar planillas de pagos a proveedores.
 Brindar apoyo en el área de Recursos Humanos como contratos,
anexos y derechos a saber al día y firmados, sueldos, asistencia
mensual.
 Recibir los requerimientos del personal de la empresa y escalarlo al
jefe de administración y finanzas.
 Preparar la documentación necesaria para que el jefe de
administración y finanzas la presente a los organismos externos
correspondientes, tales como: Bancos, SII, Tesorería General de la
República, Inspección del trabajo, ISAPRES, AFP, FONASA,
mutualidades, u otras.
 Registrar el horario de entrada y salida de los trabajadores de la
empresa.

Se evaluará el desempeño de este cargo de la siguiente manera:

 Entrega de los informes legales mensuales en las fechas estipuladas

por ley como declaración de IVA, declaración de cotizaciones
provisionales, y cualquier otro informe o documentación solicitada.
 75

 Orden adecuado de la documentación contable, recursos humanos,

financiera, patentes, permisos, por supuesto que se encuentre al día y
vigentes.
 Eficiencia y prontitud para realizar las tareas designadas.
 Grado de integración con las demás áreas de trabajo, con esto se
hace referencia a una buena relación interpersonal con los demás
colaboradores y/o áreas de trabajo.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 24 a 50 años.

 Sexo: Masculino o femenino.
 Formación Profesional: Técnico en Administración de Empresas.
 Conocimientos adicionales: Legislación contable, tributaria, laboral y
social básica (AFP, ISAPRES; FONASA), conocimientos básicos de
software y sistemas operacionales. Habilidades con datos financieros
y contables, conocimientos de cálculos en recursos humanos como
vacaciones, finiquitos, conocimiento de Software (flexline, dropbox,
excel, access, word, entre otros.)
 Experiencia: Un año en puestos similares.
 Habilidades: Ética, responsabilidad, empatía, escucha activa, trabajo
en equipo, adaptación al cambio, creatividad, capacidad para resolver
problemas, tolerancia a la presión.

4.2.5 Cajero/a

Realizar la gestión de Caja, quedando clara la forma de pagar de los distintos

clientes, así como los plazos o créditos de cada uno de ellos y su forma de
despacho.

Su dependencia directa será el Jefe de Administración y Finanzas, pudiendo

recibir indicaciones específicas del Gerente quien abarca todas las áreas.
 76

Las funciones que tendrá que desarrollar el Cajero/a serán:

 Realizar las cuadraturas de Caja.

 Colaborar en el seguimiento de todas las órdenes de compra
(documentación, tiempos, costos, y recepción) realizadas por la
empresa.
 Participar de la contabilización de los Inventarios.
 Corroborar la buena confección de la documentación mercantil
(Facturas, Boletas y Guías de Despacho) de parte de los distintos
vendedores.
 Recibir y registrar todos los ingresos de dinero a la empresa
provenientes de las ventas.

Se evaluará el desempeño de este cargo de la siguiente manera:

 Errores de cuadratura entre lo que hay en la caja y lo que aparece en

sistema.
 Informe sobre la gestión y registro de las distintas formas de pago.
 Informe sobre las distintas formas de despacho de los clientes.
 Calidad de los estudios e informes de control de gestión.
 Plazos de entrega de informes de control de gestión.
 Reclamos de clientes.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 24 a 50 años.

 Sexo: Masculino o femenino.
 Formación Profesional: Técnico en Administración de Empresas.
 Conocimientos adicionales: conocimiento contable, tributaria y
conocimientos básicos de software y sistemas operacionales.
 Experiencia: Dos años como mínimo en puestos similares en el rubro.
 77

 Habilidades: Ética, responsabilidad, empatía, trabajo en equipo,

honestidad, tolerancia al trabajo bajo presión. Manejo de
documentación mercantil (facturas de compra y venta, boletas, guías
de despacho, cheques, etc.).

4.2.6 Jefe de Venta

Atender a todos los clientes que requieran los productos de MADERAS Y

VIGAS CHILE, interpretando de forma correcta la solicitud del cliente
debiendo negociar los precios, formas de pago y seguimiento de los mismos
con tal de satisfacer los requerimientos de los clientes. Además, deberá
apoyar en el proceso de visita, evaluación y compra de bosques para
cosecha.
Su dependencia directa será el Gerente General.

Las funciones que tendrá que desarrollar el Jefe de Venta serán:

 Planificar gestión de ventas de manera mensual.

 Establecer política de ventas.
 Realizar un seguimiento y control de los clientes atendidos por los
vendedores.
 Supervisar la atención de todos los clientes que demanden los
productos, tanto a nivel de empresas, minoristas, en tienda y en
terreno.
 Visita a terreno a todos los clientes que atiende el vendedor en
terreno.
 Controlar que el procedimiento de venta siga el curso correspondiente,
como el realizar, revisar, y validar las facturas entre los vendedores y
el Encargado de Bodega.
 Supervisar y controlar la entrega de cotizaciones y/o presupuestos a
los distintos clientes.
 78

 Supervisar y controlar la forma en la cual los vendedores realizan el

cierre de ventas.
 Realizar encuesta de satisfacción.
 Generar informes de gestión de venta.
 Planificar en conjunto con el Jefe de Producción, la futura
disponibilidad de productos para la venta.
 Planificar las llamadas telefónicas a clientes nuevos y cautivos.
 Definir las actividades diarias de los vendedores en terreno y en
tienda.
 Gestionar, junto con el Jefe de Administración y Finanzas, el proceso
de cobranza a clientes.
 Proponer formas de publicitar a la compañía y sus productos.

Se evaluará su desempeño de acuerdo a los siguientes puntos:

 Informe sobre el número de cotizaciones realizadas y aceptadas por

los clientes mensualmente.
 Informe sobre la percepción de la calidad en la atención de clientes.
 Informe sobre la satisfacción de los clientes.
 Volúmenes de ventas mensuales y anuales.
 Numero de guías de despacho realizadas.
 Cantidad de informes de gestión de ventas.
 Informe sobre la cantidad de reclamos de los clientes.
 Cantidad de clientes nuevos.
 Informe de evolución en ventas de los clientes cautivos.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 27 a 50 años.

 Sexo: Masculino o Femenino.
 79

 Formación Profesional: Ingeniero en Administración de Empresas o

Ingeniero Forestal.
 Conocimientos adicionales: Manejo relaciones con los clientes,
Técnicas de Negociación, Técnicas de Manejo de las Relaciones con
los clientes.
 Experiencia: 5 años como mínimo en cargo similar en el rubro.
 Habilidades: Buena atención a los clientes (cortés), Saber expresarse
y entregar respuestas de un profesional del área, creatividad, manejo
computacional, honestidad, buen trato con personal de la empresa,
disposición a trabajos en equipo, responsabilidad, iniciativa, toma de
decisiones, y que pueda trabajar bajo presión en el logro de objetivos.

4.2.7 Vendedor en Terreno

Sus funciones están enfocadas en terreno, atendiendo a Empresas de

manera eficiente ya que será de su responsabilidad las ventas al por mayor,
ser en parte la cara visible de la organización ante estos, tomando los
requerimientos y dando soluciones concretas en el caso de ser necesitado.
Su dependencia directa será el Jefe de Ventas, pudiendo recibir indicaciones
específicas del Gerente quien abarca todas las áreas.

Las funciones que tendrá que desarrollar el Vendedor en Terreno serán:

 Atender a Empresas de forma presencial o por teléfono.

 Visitar Clientes en sus dependencias (Empresas).
 Entregar cotizaciones.
 Revisar órdenes de compra en conjunto al Gerente cuando sean
montos superiores a los que se manejan en la empresa, es decir, que
implican un endeudamiento considerable, por ejemplo.
 Coordinación de despachos de mercadería.
 Dar soluciones a los requerimientos de los clientes.
 80

 Crear y establecer promociones a fin de fidelizar al cliente.

 Seguimiento de los clientes.
 Debe ser capaz de proponer nuevos negocios o áreas de negocios,
diversificando tipos de productos a fin de ampliar las ventas de la
empresa.
 Supervisar y dirigir el departamento que está bajo su responsabilidad.

Se evaluará su desempeño de acuerdo a los siguientes puntos:

 Volúmenes de ventas mensuales realizados.

 Resultados del período versus los objetivos propuestos.
 Clientes nuevos en el periodo.
 Encuesta de calidad del servicio a los clientes.
 Emisión de informes.
 Diversificación de los clientes.
 Crecimiento de las ventas.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 27 a 50 años.

 Sexo: Masculino o femenino.
 Formación Profesional: Técnico de nivel medio en ventas con
conocimientos acabados en el área forestal.
 Conocimientos adicionales: Manejo relaciones con los clientes,
Técnicas de Negociación, Técnicas de Manejo de las Relaciones con
los clientes.
 Experiencia: Un año mínimo en puestos similares en el rubro.
 Habilidades: Buena atención a los clientes (cortés), Saber expresarse
y entregar respuestas de un profesional del área, creatividad, manejo
computacional, honestidad, buen trato con personal de la empresa,
disposición a trabajos en equipo, responsabilidad, iniciativa, toma de
 81

decisiones, buena comunicación y que pueda trabajar bajo presión en

el logro de objetivos.

4.2.8 Vendedor de Sala

Sus funciones están enfocadas en las ventas al detalle a particulares o

pequeñas empresas que lleguen a las dependencias de la empresa, ser la
cara visible de la organización ante estos, tomando los requerimientos e
informando con prontitud al jefe de producción de manera de satisfacer las
necesidades de los clientes, será tarea del vendedor administrar redes
sociales de la empresa de manera de captar por este medio clientes y
responder posibles dudas o solicitudes.
Su dependencia directa será el Jefe de Ventas, pudiendo recibir indicaciones
específicas del Gerente quien abarca todas las áreas.

Las funciones que tendrá que desarrollar el Vendedor de sala serán:

 Atender a clientes de manera presencial o por teléfono.

 Entregar cotizaciones.
 Ejecutar todos los despachos de mercadería.
 Dar soluciones a los requerimientos de los clientes.
 Apoyar al jefe de ventas en la aplicación de promociones.
 Atender en el escritorio de la recepción a todos los clientes que
demanden los productos.
 Realizar, revisar, y validar las facturas con Encargado de Bodega.
 Entregar las cotizaciones y/o presupuestos a clientes.
 Gestionar el cierre de ventas.
 Enviar al Jefe de Ventas informe de ventas, indicando clientes y
montos, entre otros.
 Cobrarle a sus clientes, es decir, a aquellos con los cuales tienen
cierto nivel de confianza.
 82

 Emitir informe de cobranza a clientes, para ser enviado al Jefe de

Ventas y al Jefe de Administración y Finanzas.
 Ayudar al vendedor en terreno a la confección de cotizaciones y de
consulta en cuanto a la disponibilidad de productos al vendedor en
terreno.

Se evaluará su desempeño de acuerdo a los siguientes puntos:

 Numero de cotizaciones realizadas mensualmente.

 Numero de cotizaciones aceptadas por los clientes.
 Calidad en la atención de clientes.
 Satisfacción de los clientes.
 Volumen de ventas.
 Cantidad de reclamos de los clientes.
 Cantidad de nuevos clientes.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 22 a 45 años.

 Sexo: Masculino o Femenino.
 Formación Profesional: Técnico de nivel medio en ventas con
conocimientos acabados en el área forestal.
 Conocimientos: Manejo relaciones con los clientes, Técnicas de
Negociación, Técnicas de Manejo de las Relaciones con los clientes.
 Experiencia: Un año mínimo en puestos similares en el rubro.
 Habilidades: Buena atención a los clientes (cortés), Saber expresarse
y entregar respuestas de un profesional del área, creatividad, manejo
computacional, honestidad, buen trato con personal de la empresa,
disposición a trabajos en equipo, responsabilidad, iniciativa, toma de
decisiones, buena comunicación y que pueda trabajar bajo presión en
el logro de objetivos.
 83

4.2.9 Jefe de Producción

El objetivo de este cargo será dirigir y controlar en terreno que lo planificado

se esté llevando a cabo, tener un trato directo con los operarios impartiendo
instrucciones de cómo proceder, velar por el orden y limpieza del lugar de
trabajo, ayudando así en el tema de prevención, detectar anomalías y
corregirlas de forma oportuna, mediación de conflictos que pudiesen ocurrir,
cumplir con los tiempos de término de materia prima, responsable de bodega
y productos terminados.
Su dependencia directa será el Gerente General.

Las funciones que tendrá que desarrollar el Jefe de Producción serán:

 Verificar la calidad y medidas del producto.

 Preocuparse que el banco aserradero funcione de forma correcta.
 Mantener en stock materiales, herramientas, insumos y repuestos
para las reparaciones y mantenciones de todas las maquinarias
existentes en la empresa.
 Velar por que los horarios de trabajo se cumplan correctamente.
 Corroborar antes de comenzar la jornada laboral la implementación
correcta de Elementos de Protección Personal.
 Realizar la planificación diaria de producción.
 Recibir las ordenes de compra por parte de los vendedores y
coordinar su preparación para ser entregada a tiempo a los clientes.
 Coordinar los inventarios de bodega en conjunto con el encargado.
 Supervisar el orden y la limpieza de la planta.

Se evaluará su desempeño de acuerdo a los siguientes puntos:

 Analizando el clima laboral de los colaboradores de producción.

 Cumplimiento de objetivos y metas propuestas en el periodo.
 84

 Productividad diaria, semanal, mensual.

 Calidad del producto elaborado.
 Merma de materia prima en bodega.
 Merma de productos terminados.
 Tiempo de entrega de pedidos encomendados por los vendedores.
 Tasa de accidentabilidad.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 30 a 60 años.

 Sexo: Hombre.
 Formación Profesional: Técnico forestal.
 Experiencia: 3 años mínimo en cargos similares en el rubro.
 Conocimientos adicionales: Conocimiento básicos sobre madera,
conocimiento sobre trabajos en aserraderos, experiencia liderando
equipos de trabajo.
 Habilidades: Planificación de la producción, mantenimiento equipos,
cubicación, Conocimiento de Software y manejo de ellos,
Conocimiento en control de calidad, Conocimientos básicos de costos
y presupuestos.

4.2.10 Operario de banco aserradero

En este cargo los operarios tienen como función principal llevar a cabo el
proceso de producción, cumpliendo con los estándares que el jefe de
producción le esté solicitando. Es deber de ellos también mantener su lugar
de trabajo limpio y ordenado y de esta manera evitar accidentes que
pudiesen ocurrir. Cumplir con sus implementos de seguridad es
preponderante también en la materia de prevención.
Su dependencia directa será el Jefe de Producción, pudiendo recibir
indicaciones específicas del Gerente quien abarca todas las áreas.
Las funciones que tendrán que desarrollar los operarios de producción serán:
 85

 Alimentar aserradero con madera.

 Eliminar residuos que puedan producir cortes.
 Retirar piezas acabadas.
 Retirar piezas defectuosas.
 Organizar la madera de acuerdo a los diferentes cortes.
 Solucionar posibles atascos de madera.
 Avisar en caso de que alguno de los bancos aserraderos presente
desperfectos en su funcionamiento.

Su desempeño será evaluado de acuerdo a las siguientes variables:

 Puntualidad al ingresar a la jornada laboral.

 Cumplir con los implementos de seguridad.
 Ambiente laboral.
 Trato respetuoso y cordial hacia las jerarquías.
 Orden y limpieza de su lugar de trabajo.
 Cumplimiento del programa de producción diaria, mensual y anual.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 21 a 50 años.

 Sexo: Masculino.
 Formación Profesional: Cuarto medio rendido.
 Conocimientos adicionales: Trabajo comprobable en producción de
maderas, aserraderos u otros relacionados con el rubro de la empresa
que se analiza.
 Experiencia: 1 año mínimo en puesto similar en el rubro.
 Habilidades: responsabilidad, compañerismo, trabajo en equipo,
tolerancia a la presión.
 86

4.2.11 Operador de Grúa Horquilla

Este cargo tiene como finalidad ejecutar las actividades de conducir grúa
horquilla, movilizar los productos elaborados en el aserradero, ordenándolos
de forma estratégica según el nivel de venta de cada uno.
Su dependencia directa será el Jefe de Producción, pudiendo recibir
indicaciones específicas del Gerente quien abarca todas las áreas.

Las funciones que tendrá que desarrollar el operador de la grúa horquilla

serán:

 Monitorear el funcionamiento de la grúa horquilla durante la jornada

laboral y así dar aviso a tiempo al jefe de producción para que este
llame al mecánico para que la revise y repare de ser necesario.
 Cargar y descargar insumos y materiales.
 Mantener el orden de los productos en la sala de ventas.
 Rotar los diferentes productos resultantes de la madera,
asegurándose así que lo primero que se produjo sea lo primero que se
venda.
 Cumplir con las normas de orden, higiene y seguridad de la empresa.
 Mantener una comunicación fluida con las diferentes áreas de la
empresa.
 Revisar a tiempo el estado de la documentación de la máquina.
 Cargar de forma ordenada los productos en los vehículos de los
clientes.

Serán evaluados de acuerdo a las siguientes variables:

 Orden de los productos en la sala de venta.

 87

 Correcta rotación del inventario.

 Puntualidad.
 Responsabilidad.
 Satisfacción de los clientes.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 28 a 50 años.

 Sexo: Masculino.
 Formación Profesional: Cuarto medio rendido, licencia de conducir
clase D.
 Conocimientos adicionales: Experiencia comprobable en cargos de
operador de grúa horquilla, idealmente conocimiento en mecánica.
 Experiencia: 3 años mínimo en cargos similares en el rubro.
 Habilidades: Proactivo, dinámico, capacidad de trabajo en equipo,
responsabilidad y honestidad.

4.2.12 Encargado de bodega.

Este colaborador será responsable directo de la operación cotidiana de la

bodega y sus implicancias (entradas y salidas de materiales), así como de la
buena entrega de los productos a los clientes.
Su dependencia directa será el Jefe de Producción, pudiendo recibir
indicaciones específicas del Gerente quien abarca todas las áreas.

Las funciones que tendrá que desarrollar el encargado de bodega serán:

 88

 Recibir y revisar la información de todos los productos enviados por

los proveedores de la empresa.
 Entregar documentación mercantil (facturas, notas de créditos, notas
de débitos) al Jefe de Producción y al Jefe de Administración y
Finanzas.
 Reportar al Jefe de Producción aquellas guías de despacho de
proveedor con problemas de cantidad, calidad, estado, y otros
aspectos que no correspondan a las órdenes de compra.
 Gestionar el orden, traslado interno, y ubicación en bodega a los
materiales, insumos y productos en existencia.
 Gestionar internamente la entrega de todos los productos requeridos
para los diferentes clientes.
 Registrar y confeccionar guías de despacho de la entrega de
productos al personal de transporte que trasladara a los clientes.
 Realizar aquellas funciones laborales solicitadas por sus jefes.
 Liderar y participar de la contabilización del Inventario.
 Evaluar periódicamente el estado de la bodega en cuanto a la rapidez
de acceso a los distintos productos.
 Evaluar periódicamente las instalaciones productivas a objeto de
minimizar riesgos, altos costos de mantención y accidentes laborales.
 Optimizar los procesos de almacenamiento y rápido acceso a los
productos a objeto de maximizar los niveles de satisfacción de los
clientes y calidad del servicio, y los mínimos niveles de costo y
tiempos.
 Validar la disponibilidad en bodega para la entrega de un pedido.
 Supervisar la entrega al de la mercadería al cliente, tanto en la tienda
como lo despachado fuera de la tienda, que lo facturado corresponda
a lo empacado.
 Controlar y supervisar que el cliente firme la boleta, factura o guía de
despacho, que recibe conforme lo enviado por la empresa.
 89

Serán evaluados de acuerdo a las siguientes variables:

 Niveles de stock mínimos de productos terminados y materiales,

herramientas.
 Niveles de deterioro de insumos en bodega.
 Tiempo de entrega de productos al personal de transporte y al cliente.
 Calidad en la confección de guía de despacho.
 Reclamos de los clientes en cuanto a las diferencias entre lo que
compraron y lo que recibieron.

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Mayor de 25 años.

 Sexo: Masculino o femenino.
 Formación Profesional: Enseñanza media completa, Técnico Superior
en Administración, o carreras afines.
 Conocimientos adicionales: Administración de Bodega, y conocer los
productos del rubro. Manejo computacional a nivel usuario,
idealmente trabajo previo con software de gestión.
 Experiencia: Mas de 2 años de experiencia en cargos similares en el
rubro.
 Habilidades: Responsable, honrado, metódico, ordenado, agilidad, y
con habilidades manuales.

4.2.13 Conductores

En este cargo los conductores tienen como función principal el transporte de

maderas por carretera de acuerdo con las normas vigentes. También será de
su competencia el mantenimiento básico del vehículo, las averías simples en
ruta e informar de forma oportuna de todos aquellos desperfectos de la
máquina como situaciones que pudieran poner en riesgo tanto su propia
integridad como la del producto que traslada.
 90

Su dependencia directa será el Jefe de Producción, pudiendo recibir

indicaciones específicas del Gerente quien abarca todas las áreas.

Las funciones que tendrán que desarrollar los conductores serán:

 Conducir desde el origen al destino indicado su camión con la

mercancía.
 Cumplir con las normas del tránsito.
 Reportar de forma oportuna cualquier anomalía de la maquinaria.
 Hacer las mantenciones periódicas como cambio de ampolletas,
cambio de aceite, rellenar agua del radiador, etc.
 Mantener la limpieza de su herramienta de trabajo.
 Informar de forma inmediata cualquier avería sufrida en ruta.

Serán evaluados de acuerdo a las siguientes variables:

 Puntualidad al ingresar a la jornada laboral.

 Puntualidad en la entrega del producto de acuerdo al programa.
 Cumplir con los implementos de seguridad proporcionados.
 Cumplimiento de la ley del tránsito.
 Trato respetuoso y cordial hacia las jerarquías.
 Mantenciones y reparaciones básicas al día de su máquina (camión).
 Limpieza de su herramienta de trabajo (camión).

El perfil de este cargo se define de la siguiente manera:

 Rango de edad: Entre 28 a 50 años

 Sexo: Masculino.
 Formación Profesional: Cuarto medio rendido, licencia de conducir
profesional clase A5, deseables conocimientos en mecánica.
 91

 Conocimientos adicionales: Trabajo comprobable conducción de

maquinaria pesada, como también experiencia anterior de transporte
por carretera, idealmente conocimiento en mecánica o
electromecánica.
 Experiencia: 5 años como mínimo en el cargo.
 Habilidades: Puntualidad, responsabilidad. Honestidad y capacidad de
trabajo en equipo. Proactividad y capacidad de autogestión.

CAPÍTULO V CONCLUSIONES

Para que las organizaciones puedan sobrevivir en una era de cambios

acelerados tienen que ser eficientes, flexibles, ordenadas en sus objetivos y
propósitos, ya que lo que hoy funciona lo más probable es que mañana no
será necesario. En este ámbito es que se hace de suma importancia la
creación de una estructura organizacional en las empresas, esto es un
trabajo difícil para quién lo diseña debido a la resistencia que debe poseer
como a la capacidad de superar las frustraciones que muchas veces se dan
en el camino, basta con pensar que los resultados no serán absolutos ni
inmediatos en una primera instancia. Es preponderante también mantener
motivado y comprometido al personal en el transcurso de la restructuración,
de manera que sienta el proyecto como propio.
Es por ello que se planteó como objetivo general de este seminario de título
el de diñar una estructura organizacional para la empresa “Maderas y Vigas
Chile. Junto con esto se plantearon tres objetivos específicos, conocer la
teoría relacionada con la organización de una empresa, describir la forma en
la cual la empresa está organizada actualmente, crear de organigrama de la
empresa y la crear un manual de descripción de cargos.
En el caso del primer objetivo específico, el que hace referencia a conocer la
teoría relacionada con la organización de una empresa, se dan a conocer los
 92

diferentes tipos de organizaciones y su complejidad debido a que cada una

es un mundo paralelo, en esta misma línea es que se analizó las diversas
eras de las organizaciones ya que como se ha mencionado en el transcurso
de los diferentes capítulos las empresas presentan cambios y modificaciones
constantes en su estructura como también en sus procesos, si no se
entiende que el ritmo comercial e industrial funciona así es muy fácil quedar
en desventaja ante los competidores. Este objetivo comprendió involucrar
también algunas teorías de la administración como enfocarse en los
diferentes diseños organizacionales con tal de entender cómo dividir y
asignar tareas, la definición de organigramas, departamentalización y
descripción de cargos fueron temas preponderantes de analizar para aportar
con propuestas concretas a la empresa.
Con respecto al segundo objetivo específico, se planteó la descripción de la
forma en la cual el trabajo de la empresa está organizado, sirviendo para
determinar, apoyados en la teoría antes vista, las falencias a mejorar. Dentro
de las que destaca el hecho que Don Gerardo Arriagada (el Dueño) es el que
designa las funciones de cada uno durante el día de acuerdo a las
necesidades existentes, también se pone énfasis en que el mismo haga el
trabajo administrativo, comercial y en ocasiones productivo. Esto deja en
claro que no están especificadas las tareas diarias a realizar, ni mucho
menos los límites de cada colaborador. La poca claridad y desconocimiento
de objetivos generales de la empresa es un tema observado. No existe
coordinación entre actividades, tampoco una estructura jerárquica que se
alce en la organización, y por lo tanto, independientemente que el recurso
humano tenga la experiencia necesaria para ejecutar su trabajo, no se puede
maximizar el aporte de ellos a la empresa, puesto que no existen las
herramientas que le permitan visualizar una guía, de cómo hacer las cosas
de mejor manera ni a quién dirigirse en forma oportuna ante cualquier
eventualidad, sino que son simplemente órdenes recibidas por el Dueño día
tras día, esto es una señal clara de la falta de orden y necesidad de
estructura de trabajo de acuerdo a lo que señala la teoría.
 93

Con los dos primeros objetivos específicos desarrollados, se pasa a la

propuesta de un nuevo organigrama para la empresa basado en una
estructura organizacional simple, donde existe un gerente que cuenta con
una secretaria que lleva su agenda y coordina sus actividades. Además, la
empresa se dividió en tres áreas clave, administración y finanzas, ventas y
producción. El área de Administración y Finanzas cuenta con un Jefe de
Administración y Finanzas, un asistente administrativo y una cajera, el área
de ventas lo integran el jefe de ventas, dos vendedores de diferentes
segmentos, terreno y sala de ventas y el departamento de producción lo
integran el jefe de producción, los operarios de los bancos aserraderos, el
operador de la grúa horquilla, un encargado de bodega y los conductores de
los camiones de la empresa.
Junto con este diseño organizacional o definición del organigrama de la
empresa se desarrolló una descripción de cargos. De esta manera se busca
otorgar una guía a los colaboradores de sus responsabilidades en el horario
de trabajo, cómo serán evaluados en el desarrollo de sus actividades y quién
es su superior directo e inmediato en caso de eventualidades, de esta
manera se da paso a la elaboración de un manual de descripción de cargos,
que al ser un instrumento normativo de gestión institucional que describe las
funciones básicas a nivel de cargos (dentro de otras cosas), será un gran
apoyo para el desempeño de las funciones de cada trabajador de la
empresa, como por ejemplo, el cargo de gerente general el cual tendrá entre
sus funciones y responsabilidades representar a la organización en las
diferentes instituciones legales y comerciales que se quiera llegar
(instituciones púbicas, instituciones financieras, entre otras que sea
necesario), gestionar los recursos necesarios para la empresa, entregar a los
colaboradores las herramientas necesarias para desarrollar las funciones
competentes al cargo, generar planes de negocios que posicionen a la
compañía en el sector industrial competente, organizar y dirigir los diferentes
recursos de la empresa de manera de lograr los objetivos planteados,
analizar los resultados operacionales de la empresa y controlar el
 94

desempeño de los colaboradores. Las funciones y responsabilidades del jefe

de ventas que tendrá entre sus funciones planificar gestión de ventas de
manera mensual, establecer política de ventas, realizar un seguimiento y
control de los clientes atendidos por los vendedores, supervisar la atención
de todos los clientes que demanden los productos, tanto a nivel de
empresas, minoristas, en tienda y en terreno, visita a terreno a todos los
clientes que atiende el vendedor en terreno, controlar que el procedimiento
de venta siga el curso correspondiente, como el realizar, revisar, y validar las
facturas entre los vendedores y el Encargado de Bodega, supervisar y
controlar la entrega de cotizaciones y/o presupuestos a los distintos clientes,
supervisar y controlar la forma en la cual los vendedores realizan el cierre de
ventas, realizar encuesta de satisfacción, generar informes de gestión de
venta, planificar en conjunto con el Jefe de Producción, la futura
disponibilidad de productos para la venta, planificar las llamadas telefónicas
a clientes nuevos y cautivos, definir las actividades diarias de los vendedores
en terreno y en tienda, gestionar, junto con el Jefe de Administración y
Finanzas, el proceso de cobranza a clientes y proponer formas de publicitar a
la compañía y sus productos o las funciones y responsabilidades del Jefe de
Producción que corresponden a verificar la calidad y medidas del producto,
preocuparse que el banco aserradero funcione de forma correcta, mantener
en stock materiales, herramientas, insumos y repuestos para las
reparaciones y mantenciones de todas las maquinarias existentes en la
empresa, velar por que los horarios de trabajo se cumplan correctamente,
corroborar antes de comenzar la jornada laboral la implementación correcta
de Elementos de Protección Personal, realizar la planificación diaria de
producción, recibir las órdenes de compra por parte de los vendedores y
coordinar su preparación para ser entregada a tiempo a los clientes,
coordinar los inventarios de bodega en conjunto con el encargado y
supervisar el orden y la limpieza de la planta.
También se plantearon las formas de medir el rendimiento de cada cargo,
como en el caso del Gerente General que se medirá de bajo los siguientes
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aspectos: rentabilidad del negocio (ventas, activos y operaciones), nivel de

posicionamiento competitivo del negocio en las diferentes áreas (calidad,
tiempos de entrega, costos y satisfacción de los clientes), clima
organizacional, grado de cumplimiento de compromisos con proveedores y
otros acreedores (bancos e instituciones financieras), participación de
mercado, cobertura del proceso de capacitación del personal y nivel de
endeudamiento de la empresa. En el caso del Jefe de Ventas se medirá el
desempeño bajo los siguientes parámetros: evaluación de informes sobre el
número de cotizaciones realizadas y aceptadas por los clientes
mensualmente, informe sobre la percepción de la calidad en la atención de
clientes, informe sobre la satisfacción de los clientes, volúmenes de ventas
mensuales y anuales, numero de guías de despacho realizadas, cantidad de
informes de gestión de ventas, entrega de informes sobre la cantidad de
reclamos de los clientes, cantidad de clientes nuevos y la entrega de
informes de evolución en ventas de los clientes cautivos. En el cargo de Jefe
de Producción se definió que se evaluará su desempeño bajo los siguientes
parámetros: analizando el clima laboral de los colaboradores de producción,
cumplimiento de objetivos y metas propuestas en el periodo, productividad
diaria, semanal, mensual, calidad del producto elaborado, merma de materia
prima en bodega, merma de productos terminados, tiempo de entrega de
pedidos encomendados por los vendedores y la tasa de accidentabilidad
dentro de la planta.
Por último se definió el perfil del cargo para el gerente general, el cual es el
siguiente: rango de edad entre 30 a 60 años de sexo masculino o femenino,
formación Profesional de preferencia Ingeniero comercial, experiencia de 5
años mínimo en cargos similares en el rubro, conocimientos específicos en el
rubro forestal maderero, conocimientos adicionales necesarios como manejar
Office (Exel, Word, Access y PowerPoint) y habilidades deseables como
liderazgo y trabajo en equipo, capacidad de negociar en beneficio de la
empresa, capacidad de análisis y tomar decisiones acertadamente en
entornos competitivos y dinámicos. El perfil del Jefe de Ventas deberá
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cumplir con el siguiente perfil: rango de edad entre 27 a 50 años, sexo

masculino o femenino, formación profesional necesaria Ingeniero en
Administración de Empresas o Ingeniero Forestal, conocimientos adicionales
en manejo relaciones con los clientes, técnicas de negociación, técnicas de
manejo de las relaciones con los clientes, experiencia de 5 años como
mínimo en cargo similar en el rubro y habilidades que lo distingan como
buena atención a los clientes (cortés), saber expresarse y entregar
respuestas de un profesional del área, creatividad, manejo computacional,
honestidad, buen trato con personal de la empresa, disposición a trabajos en
equipo, responsabilidad, iniciativa, toma de decisiones, y que pueda trabajar
bajo presión en el logro de objetivos o el Jefe de Producción que deberá
cumplir con el siguiente perfil: rango de edad entre 30 a 60 años de sexo
masculino, formación profesional Técnico forestal, experiencia de 3 años
mínimo en cargos similares en el rubro, conocimientos adicionales básicos
sobre madera, conocimiento sobre trabajos en aserraderos, experiencia
liderando equipos de trabajo y habilidades en planificación de la producción,
mantenimiento equipos, cubicación, conocimiento de Software y manejo de
ellos, conocimiento en control de calidad, conocimientos básicos de costos y
presupuestos.
Con el desarrollo de este tema, se entrega a la organización una visión
realista de la condición actual de la empresa, como las herramientas para
estandarizar su estructura como sus procesos.
Sin duda alguna de llevarse a cabo las recomendaciones de una estructura
organizacional como la planteada, sería tan sólo el primer paso de traer a la
empresa al ritmo de trabajo que hoy en día se aplica en la mayoría de las
organizaciones competitivas, lo que daría paso posteriormente a nuevos
análisis de mejoramiento, como sistemas de inventarios, mejoramientos en
recursos humanos, como capacitaciones, o políticas internas de la empresa
que hagan que sus trabajadores se sientan completamente identificados con
“Maderas y Vigas Chile” y eso se traduzca en un mejoramiento completo
para la organización.
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BIBLIOGRAFÍA

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(1999). McGraw-Hill Interamericana S.A., 5ta. Edición, Santa Fe de
Bogotá, Colombia.

 Franklin Fincowsky Enrique Benjamín, Organización de Empresas.

Análisis, diseño y estructura (1998). McGraw-Hill Interamericana
Editores S.A. 1ra Edición México D.F.

 G. Dess Gregory y G. T. Lumpkin, Dirección estratégica. Creando

ventajas competitivas (2003). McGraw-Hill Interamericana de España
S.A. 1ra. Edición Madrid, España.