Diccionario competencias

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El DICCIONARIO DE COMPETENCIAS LABORALES. Ps. Mariela Díaz Pinilla. Gestión Humana Colombia.
EL DICCIONARIO VIRTUAL DE
COMPETENCIAS LABORALES
Mcomp
Prohibida su reproducciòn sin

autorización del Autor.
Autorizado a: Tania González
MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

Email: ghcbia@metrotel.net.co - ghasesorias@hotmail.com. Versión No. 3 Autorizado a: Tania Gonzalez
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CONTENIDO.
➔ PRESENTACION.
➔ 1.ANTECEDENTES
➔ 2.MODELOS
➔ 3.LAS COMPETENCIAS LABORALES COMO CONCEPTO.
➔ 4. MODELO O GESTION POR COMPETENCIAS.
➔ 5. EL MODELO MCOMP.
➔ 5.1. TIPOS DE COMPETENCIAS
➔ 5.2. 12 PASOS PARA DISEÑAR EL MODELO DE COMPETENCIAS.
➔ 6. TECNICAS DE EVALUACION DE COMPETENCIAS.
➔ 6.1. EVALUACION 360 GRADOS.
➔ 6.2. ASSESSMENT CENTER.
➔ 7. 102 DEFINICIONES BASICAS DE COMPETENCIAS.
➔ 8. DICCIONARIO COMPETENCIAS TECNICAS.
➔ 9. DICCIONARIO COMPETENCIAS ACTITUDINALES.
➔ 10. PERFILES DE CARGO.
➔ BIBLIOGRAFIA.

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PRESENTACIÓN.
Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos para la
producción de bienes y servicios, generándose diferentes grados de rentabilidad. Es por ello,
que a nivel mundial, los recursos humanos constituyen un factor clave para el logro de los
objetivos estratégicos; su importancia dentro de las organizaciones ha ido aumentando con
el paso de los años, debido a que las empresas requieren cada vez más de personal
altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del
entorno; cambios que requieren de la adopción de nuevas estrategias de desarrollo del
potencial humano o bien conocido “recurso humano”, como lo es el caso de las
competencias laborales.
El concepto de competencias ha sido un dilema para muchas empresas. El querer

implementar tal concepto ha llevado a los directivos empresariales y a los consultores
organizacionales a analizar detalladamente la teoría y diseñar estrategias que permitan
estructurar una propuesta metodològica para el diseño de un modelo de competencias
laborales al interior de cada organización.
Sin embargo; ese proceso de diseño e implementación metodológico es quizás uno de los
mayores vacíos literarios. Algunas aproximaciones conceptuales intentan definir los

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principales aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de diseñar un modelo

organizacional de competencias, aspectos que se consideran fundamentales y que
intentaremos combinar con una estrategia de gestión, que garantice la efectividad y el éxito
en la implementación de este tipo de propuestas.
Modelo o gestión por competencias? ; por donde empezar?; cómo hacerlo? Son preguntas típicas de los
lideres de recursos humanos; y es esa precisamente la respuesta que intento darles a los
lectores a través de esta obra, la cual parte de una aproximación teórica sobre el concepto
de competencias laborales y culmina con la puesta en practica de una estrategia que
permita diseñar dicho modelo, trascendiendo de la teórica a un esquema practico de
competencias laborales que aborda una estandarización por niveles de competencias y
esquematización de perfiles de cargo diseñados bajo este mismo modelo.
En la primera parte, se establecen los aportes teóricos que existen al respecto, continuando
con las principales fases que toda organización debe tener en cuenta a la hora de iniciar un
proceso de gestión por competencias; siendo el diseño del “ Modelo” el primer paso que
debe realizarse para culminar con dicha gestión.
Por otro lado, a ese proceso de diseño hay que darle forma, por ello le planteo al lector un
esquema estructural que se debe tener en cuenta en el momento de consolidar dicha

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información, ya que, de cuyo contenido partirá el proceso de gestión por competencias, lo

que indica que debe contener información confiable, clara, precisa y practica, para que
pueda ser entendida y gestionada por todos los actores participantes.
Seguidamente, la obra esquematiza una serie de competencias copiladas en un

Diccionario cuyo contenido detalla:
• Más de 100 definiciones de competencias generales.
• Más de 25 definiciones por niveles de competencias técnicas.
• Más de 25 definiciones por niveles de competencias actitudinales y/o de gestión.
Sin embargo, definir competencias por niveles no es el único objetivo de esta obra. Pretendo
darles a conocer a los lectores un esquema práctico de standardización de perfiles de los
cargos más comunes en toda organización, ejercicio que represento en el Capítulo:
• Manual de Perfiles por Competencias.

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Representa entonces esta obra, una guía practica para toda organización; Y en ese
aspecto el autor hace mucho énfasis a los lectores, puesto que el contenido aquí expuesto
no es único dentro de la literatura organizacional; representa una aproximación
metodològica y conceptual que puede ser tenida en cuenta por toda organización y por
cualquier consultor a la hora de iniciar un proceso de gestión por competencias laborales.

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1. ANTECEDENTES
El tema de competencias es tan antiguo como antiguo son los métodos de evaluación de
personal; sin embargo, su relevancia como un indicador de productividad en el mercado
empresarial le ha sido dadas a partir de finales del Siglo XX.
Entre sus principales exponentes sobresalen T.Parsons; Atkinson y David Maclelland, cuyos
principios teóricos fueron relevantes en el abordaje de las competencias laborales.
Uno de los Primeros en acercarse al tema, fue T. Parsons en 1949, el cual elabora un esquema
conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables
dicotómicas, una de ellas era introducía el concepto de evaluación Acheviement vs.
Ascription, el cual consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados
concretos en vez de evaluarlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una
forma más o menos arbitraria.
A inicios de los años 60, David McClelland propone una nueva variable para entender el
concepto de motivación: Performance-Quality, entendida como la necesidad de logro
(resultados cuantitativos) y la calidad en el trabajo respectivamente (resultados cualitativos);

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Según este enfoque, McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de
necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de
necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrán
seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros,
y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes para que puedan desarrollarlas y
sacar adelante sus proyectos.
La aplicación de esta teoría, se llevó a cabo por parte de su mismo autor, en la India
en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos años se
comprobó que 2/3 de los participantes habían desarrollado características innovadoras,
que potenciaban el desarrollo de sus negocios.
Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el

mundo laboral. Todos querían encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar
en tiempo y dinero en los procesos de selección de personal. No obstante, por una
razón u otra, la problemática universal entorno a qué formación debe poseer la persona,
y que fuere adecuada para desempeñarse con éxito aún no estaba resuelta.
En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de
inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación

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a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional. Esto lo

condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran
una mejor predicción del rendimiento laboral, contrastando las características
de quienes son particularmente exitosos con las que son solamente promedio.
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar

aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo " y no " a la
evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una
persona..
Otro autor sobresaliente en el tema de las competencias fue Boyatzis (1982) quien en una de
sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidían en el desempeño
de los directivos, utilizando la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos; En este estudio se
concluye que existen una serie de características personales que deberían poseer de manera
general los líderes, pero que existían también algunas que solo poseían otras personas que
desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

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2. MODELOS
Los modelos de instrumentación de la competencia laboral que existen a nivel mundial son
múltiples, todo depende del enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la
posición que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la
organización. Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organización, sin que esto
afecte negativamente la coherencia como sistema. Los modelos existentes se pueden
clasificar en tres clases:
• Funcionalista.
• Conductista.
• Constructivista.
2.1.MODELO FUNCIONAL
La aproximación funcional se refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos

que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el
proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a
aspectos técnicos. Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los

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resultados de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos

asociados.
Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una
pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia
de desempeño es la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza que la
operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la
identificación de las partes de la máquina de coser y sus funciones, y la explicación de
cómo asegurar la calidad.
2.2. MODELO CONDUCTISTA
El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que

conlleva a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los niveles
directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar
ante circunstancias no predefinidas.
Por ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva

de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeños a demostrar por la
persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un análisis de las
capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por
ejemplo, capacidades a demostrar en Liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b)

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Estimular y dar dirección a equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus

acciones; d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre
otras.
2.3.MODELO CONSTRUCTIVISTA
En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las
construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se
presentan en la organización. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los
procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los
procesos.
Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, que
no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el predictivo.
A la vez que se diseñan éstas rutinas y técnicas, las competencias del personal implicadas
van emergiendo. Desde ésta perspectiva no interesa identificar como competencia las
capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora.

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3. LAS COMPETENCIAS LABORALES

COMO CONCEPTO.
Existen muchas definiciones sobre el término en cuestión; sin embargo, dentro de la literatura
encontramos diversos conceptos procedentes de cada uno de los países que se han dado a
la tarea de abordar el tema.
MÉXICO.
En México según el organismo establecido para normar las competencias Denominado

CONOCER (Consejo de Normalización y Certificación de Competencia ) estipula que es la
"Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en
un determinado contexto laboral , y no solamente de habilidades, destrezas y actitudes ;
estas son necesarias pero no suficientes por si mismas para un desempeño efectivo".
ESPAÑA
Según INEM Se definen como el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el
desempeño de una ocupación ,respecto a los niveles requeridos de empleo. "es algo mas

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que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber hacer , El concepto de
competencia engloba no solo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad
profesional , sino también un conjunto de comportamientos , facultad de análisis , toma de
decisiones entre otros.
POLFORM/ OIT
La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el

desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la
instrucción, si no también y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo.
PROVINCIA DE QUÉBEC
Una competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades

cognoscitivas, psicológicas , sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo
adecuadamente un papel , una función, una actividad o una tarea.
ARGENTINA
Según el Consejo federal de la cultura y Educación (Argentina), las competencias son un

conjunto identificable y evaluable de conocimientos y actitudes , valores y habilidades

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relacionados entre si que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo

según estándares utilizados en el área ocupacional .
AUSTRALIA
La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el

desempeño de situaciones especificas, es una compleja combinación de atributos
(Conocimientos , actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tiene que desempeñar
en determinadas situaciones. Este concepto es muy interesante puesto que tomo en cuenta
el aspecto de la cultura del lugar de trabajo , e incorpora los valores y la ética como base de
un desempeño competente.
ALEMANIA
Posee competencias profesionales quien dispone de los conocimientos , destrezas y aptitudes

necesarios para ejercer una profesión , puede resolver los problemas profesionales de forma
autónoma y flexible , esta capacitado para colaborar en su entrono profesional y en la
organización del trabajo.
NATIONAL COUNCIL FOR VOCATIONAL QUALIFICATIONS.(NCVQ)
En el sistema ingles , mas que encontrar una definición de competencia laboral , el concepto
se encuentra latente en al estructura del sistema normalizado , la competencia laboral se

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identifica en las normas a través de la definición de elementos de competencia (logros

laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeño (definiciones
acerca de la calidad) , el campo de aplicación y los conocimientos requeridos.
De acuerdo a los conceptos que existen en diferentes países podemos concluir que a pesar
de las diferencias textuales que existen en el contenido de uno u otro, lo importante es que el
trabajador pueda demostrar su saber y su saber hacer, como para ser considerado una
persona competente.
Según algunos autores reconocidos, encontramos las siguientes definiciones:
Levy Leboyer, 1997.
Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan

mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer, 1997)
Boyatzis, 1982
Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están

casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis,
1982). Esta es tal ves la definición más popular y compartida por los consultores.

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Dado lo anterior, es viable ampliar el concepto. Las competencias laborales se refieren a las
habilidades, conocimientos y actitudes que posee una persona para desempeñar
eficazmente un puesto de trabajo; sin importar el origen de dichos conocimientos y
habilidades, que pudieron ser adquiridos por una educación formal o bien por experiencias
informales dentro de diversos ámbitos tales como las experiencias de trabajo, autoformación,
investigación, entre otras.
Representan entonces las competencias laborales la potencialidad de una persona para

resolver problemas y realizar actividades que generen resultados que representen un alto
valor para una organización. Concebidas de esta forma, las competencias laborales reflejan
el potencial humano del ser, y su conocimiento, su medición e inclusive su desarrollo, se
convierten en el reto de las empresas, toda vez que su proceso de cambio organizacional en
búsqueda de la competitividad y productividad incluya y dependa del nivel de
competencia de las personas que operacionalizan sus procesos.

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4. MODELO O GESTION POR

COMPETENCIAS.
Mucho se ha hablado entorno a la adopción de un modelo de competencias; diversas
empresas se han dado a la búsqueda de un modelo que les permita servir de referente para
implantar el propio; mucho se ha cuestionado acerca de cómo implementar este nuevo
concepto hacia el interior de una organización, algunos confunden el modelo con la gestión
por competencias.
Pues bien, un MODELO DE COMPETENCIAS, señor lector, no es más que la documentación

formal que recopila una empresa, generalmente a través de un manual de competencias; el
mismo que describe los conocimientos, habilidades y destrezas que se requieren en un cargo
determinado, normalmente descritos en términos de conducta; las mismas definiciones que
sirven de referencia para diseñar planes de acción y porqué no, generar todo un Plan
Estratégico de Recursos Humanos que conlleve a la implementación, ahora sí, de un sistema
de gestión por competencias, aplicable a todas las áreas de misma: Selección,
Capacitación, Remuneración, Desarrollo de Carrera, Administración del desempeño, Entre
otras.

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Explicado lo anterior, puedo decir con mayor certeza que la GESTIÓN POR COMPETENCIAS
es la aplicación de un modelo de competencias, cuyo objetivo es:
• La transformación de los procesos actuales de gestión humana; encaminados hacia la

adopción de nuevas técnicas y el desarrollo de nuevas estrategias de administración y
desarrollo de personal.
• La adopción de conductas de todos los miembros de la empresa basados en la

autoevaluaciòn, autocapacitaciòn y demás; como mecanismo de búsqueda de la
excelencia del desempeño.
• Orientar la gestión del Recurso Humano hacia la generación de estrategias que

conlleven al desarrollo y sostenimiento de las competencias requeridas por la
organización, como mecanismo para garantizar un alto nivel de competitividad y
productividad de la empresa.
• Orientar efectivamente la gestión del Recurso Humano, alineando todas y cada una
de las funciones con las competencias requeridas y con el sujeto quien ocupa el
cargo, lo que permite la adopción de enfoques específicos de trabajo basado en
realidades objetivas y no supuestas.

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5. EL MODELO Mcomp.
Mcomp Competencias es el resultado de muchos años de investigación y de diseño de un
estilo propio que conlleve a la adopción de un modelo de competencias en forma práctica
y sencilla.
Contiene una estructura metodológica que conlleva al diseño de un modelo de

competencias, que bien puede ser tenido en cuenta por las empresas como una guía para
la construcción de su propio modelo. Quien pretenda aplicar un mismo modelo en varias
empresas, esta pecando en un error estructural, ya que cada realidad organizacional es una
visión completamente diferente y por ende, cuya forma de identificar y definir competencias
varían dado el grado de responsabilidad, de funcionalidad y de comportamientos
esperados para cada caso en particular.
Mcomp, define el concepto de competencias desde el punto de vista organizacional, como:
La combinación de Un conjunto de conocimientos, actitudes y destrezas altamente demostrables por una persona en función o
en disposición de un puesto de trabajo, que permite predecir en él un alto nivel de desempeño a favor de la productividad y
competitividad empresarial.

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Plantea una estructura metodològica, que establece:
• 3 Tipos de Competencias
• 12 Pasos para diseñar el modelo de competencias en su empresa.
5.1. TIPOS DE COMPETENCIAS SEGÚN EL MODELO MCOMP.
El estudio de las competencias laborales han permitido al autor a través del modelo Mcomp,
establecer tres tipos de competencias, cuya asimilación debe ser previa al diseño del
modelo; Constituye la herramienta básica para analizar, identificar, validar e implementar un
modelo de gestión por competencias.
Competencias Corporativas. Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y

destrezas definidas por la organización, y cuya principal regla de diseño y gestión es
que deben ser poseídas por todos los miembros que la componen
independientemente del cargo que ocupen, ya que al tenerlas y desarrollarlas
contribuyen substancialmente al éxito y la productividad organizacional. Normalmente
este tipo de competencias reflejan los valores de la organización, las pautas de
conducta, de servicio y/o gestión que conllevan al cumplimiento de los objetivos

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estratégicos de la organización. Así por ejemplo, una empresa dedicada a la

fabricación de productos farmacéuticos podría definir dentro de sus competencias
corporativas:
üConocimiento de los productos.
üOrientación hacia el posicionamiento de los productos.
üInnovación.
üCompromiso
Competencias Técnicas: Son aquellos conocimientos, habilidades y/o destrezas

especificas que deben demostrar poseer las personas para desempeñar eficazmente una
función determinada. Mientras que las competencias Corporativas son de aplicación
general a todos los cargos de la organización, las competencias técnicas deben ser
clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de los
cargos dada la complejidad de la estructura de su empresa. Podrían definirse por
ejemplo:
üAdministración base de datos ZXBC
üAdministración de Nómina.

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üRegulación jurídica.
üOfimática.
üGestión de la calidad
Competencias Actitudinales o de Gestión: Son aquellos componentes actitudinales de

un individuo que demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rápida y
eficaz, garantizando así el éxito de su gestión en un cargo específico; incluye aquellas
actitudes de índole personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo.
Competencias como:
üPlanificación y control.
üToma de decisiones.
üTrabajo en equipo.
üDesarrollo de personas.
üEmpowerment.

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5.2. 12 PASOS PARA DISEÑAR EL MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES.
1. Compromiso Gerencial.
Diseñar un modelo de competencias en una empresa, requiere de un alto nivel de

compromiso tanto de la dirección general como de todos los que participan. Lograr este
compromiso, implica gestionar con mayor precisión y objetividad todos los procesos de
gestión Humana.
Compromiso significa lograr que todos los lideres se comprometan a cumplir con los
parámetros que el sistema de competencias establece; significa adoptar un lenguaje en
particular, donde todos entiendan e interpreten los conceptos establecidos en su modelo
organizacional de competencias.
2. Conformación Comité de Competencias.
La segunda etapa consiste en escoger un grupo de lideres para llevar a cabo el diseño del
modelo; normalmente se escogen no más de 6 lideres dentro de una organización, los
cuales deben hacer parte del cuerpo directivo de la empresa, ya que se considera “que

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estos tienen el conocimiento claro de cómo funciona la organización y hacia donde va el

negocio”. También conocido como Panel de Expertos; Al grupo anterior se le debe
incorporar el Directivo y/o representante del área de Recursos Humanos cuya principal
responsabilidad es la de garantizar el cumplimiento de cada una de las etapas del proceso.
La principal responsabilidad de este panel de Competencias es:
Identificar y describir las competencias corporativas de la organización, validarlas, y

divulgarlas.
Identificar los cargos o los procesos los que tendrá cobertura el modelo de
competencias. (El modelo puede ser en forma parcial a ciertos cargos, o en forma
generalizada).
Liderar el proceso de identificación de las competencias técnicas y actitudinales para

cada uno de los cargos del modelo.

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Someter las competencias al proceso de validación.
Definir las estrategias de desarrollo e implementación del modelo de gestión por

competencias en la gestión del recurso humano de la organización.
Monitorear el sistema de gestión por competencias que se implemente, cerciorándose de

que este cumpla con los parámetros establecidos en el modelo.
Teniendo en cuenta lo anterior, las principales competencias que deben poseer los lideres
que harán parte de este Comité son:
• Conocimiento en Competencias laborales y las metodologías de identificación de

competencias.
• Disposición hacia el proyecto.
• Compromiso.
• Capacidad de Análisis.
• Objetividad.

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• Interpretación de conceptos.
• Responsabilidad.
3. Capacitación Comité de Competencias.
Una vez seleccionado, el Comité o panel de expertos deberá ser capacitado tanto a nivel
conceptual como metodológico para liderar el proceso de diseño e implementación de la
gestión por competencias. Este grupo no podrá participar en el proceso de diseño del
modelo sino cumple con este requisito. En algunas empresas, por la falta de experiencia y
dominio en el tema, será necesario contar con el apoyo de un consultor en competencias
que contribuya a dicho proceso de formación; además de que deberá contar con el apoyo
directo de quien diseño el proyecto, ya que la instrucción metodològica para llevarlo a
cabo, debe quedar completamente claro por parte del grupo escogido.
Normalmente incluye un programa de formación que oscila entre 40 y 60 horas de formación,

basado en una metodología totalmente practica donde prime el principio de la
participación y objetividad profesional.

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4. Sensibilización.
Como bien hemos dicho anteriormente, lo primero que hay que hacer es diseñar el modelo
de competencias laborales; para ello se requiere de un trabajo arduo y complejo por parte
del grupo de lideres de la organización, “sin el modelo, sencillamente no hay gestión por
competencias”.
Es así como se requiere que el diseño del modelo sea todo un proyecto organizacional que
involucre participativamente a toda la organización. Es por ello, que el proceso de
sensibilización debe ser el primer paso para dar a conocer el programa y el proyecto que
apenas empieza a coger forma.
El modelo define la Sensibilización como el proceso de divulgación esquemática del

contenido del programa y hace referencia a la capacitación del personal directivo y
operativo de la Compañía sobre los conceptos básicos que involucra el diseño y los
alcances del modelo, con el fin de que sean asimilados por todos los que intervendrán en la
elaboración del mismo.
Sensibilizar es incorporar en el consciente y subconsciente de cada participante la

importancia de trabajar bajo un enfoque de desarrollo y competitividad. Es mostrarles las

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ventajas de este nuevo estilo de trabajo, las estrategias y repercusiones en los sistemas de
producción en el cual participan.
Normalmente el proceso de Sensibilización contiene: Talleres vivénciales que permitan

evidenciar el potencial humano de los participantes y dimensionar el concepto de
competencias laborales; Una autoevaluaciòn de las competencias individuales y personales
de cada uno de los participantes a manera de reflexión y comprensión; y la presentación de
la propuesta metodologica para el diseño del modelo a fin de que estos conozcan su
alcance.
Los paneles a nivel gerencial y mandos medios en este proceso de sensibilización suelen ser
muy productivos a la hora de iniciar el proceso de diseño de un modelo. Sin tener plena
conciencia de lo que esto involucra y estar seguros de cómo será cada etapa del proyecto,
es difícil culminar determinado diseño.
5. Identificación de las Competencias Corporativas.
Recordemos el concepto de competencias corporativas según el modelo Mcomp.

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Son La Combinación de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas que define la

organización y que deben poseer todos los miembros que la componen
independientemente del cargo que ocupen, ya que al poseerlas se contribuye
substancialmente al éxito y la productividad organizacional.
Una propuesta metodologìca que permita cumplir con la identificación de las

competencias corporativas, sería:
ØIdentificar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que deben tener en

común todas las personas que componen la organización, para lo cual es importante
tener en cuenta los fundamentos estratégicos que identifican su empresa: la misión, la
visión, los valores, los objetivos estratégicos, la política de calidad, entre otros.
ØDescribir el concepto de cada competencia identificada.
ØEstandarizar el concepto en los cinco niveles propuestos por el modelo Mcomp, que se
describen más adelante.
ØValidarlas

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ØDiseñar la matriz de competencias corporativas por cargos; determinando en que nivel

deben poseerlas los diferentes cargos de la organización.
ØDivulgarlas hacia todos los niveles de la organización.
En conclusión, Una vez identificadas las competencias, juega un papel muy importante la
capacidad de análisis de los lideres de este proceso, porque son ellos con la asesoría de un
consultor en el tema, quienes tienen la principal tarea de describir cada competencias, es
decir darles un significado, qué significan cada una de estas para la organización?
Para hacer este proceso mucho más práctico, sencillamente pregúntese: Cuál es la misión y
la visión de mi empresa? Cuáles son sus objetivos estratégicos? Qué competencias deben
poseer todos los miembros de mi organización para hacerla más productiva? ¿Qué significa
para mi Empresa la competencia X, por qué deben poseerla todos los empleados de mi
organización? ¿En que nivel de importancia debe presentarse en determinado cargo? ¿Qué
significada cada nivel?, ¿ Qué es capaz de hacer o demostrar la persona en cada nivel?
En pocas palabras, la descripción de las competencias es el significado que usted como

empresa le da a cada una de ellas de acuerdo al contexto en que se desarrollan. Es el

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comportamiento, habilidad o conocimiento esperado y compartidos por todos los miembros

de la organización en mayor o menor escala.
6. Identificación del alcance del Modelo.
Una vez definidas las competencias corporativas, el modelo Mcomp propone establecer el
alcance del modelo; es decir si este se va a manejar por procesos o por cargos.
6.1. Competencias por procesos: Hay quienes deciden implantar el modelo basado en
procesos, cuyo objetivo principal es elevar su nivel de productividad; para ello es importante
tener en cuenta los siguientes pasos:
ØIdentificar el proceso en cuestión.
ØDeterminar la curva de productividad, que bien puede ser por producción, etc.
ØIdentificar los mejores niveles de productividad y las personas que lo hacen.
ØIdentificar las competencias que hacen que los hacen ser más competentes que
otros.
ØEvaluar las competencias de las otras personas que hacen parte del proceso en
cuestión.

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ØEstablecer la brecha de Competencias ; es decir que margen de diferencia existe

entre los mejores y el resto del grupo.
6.2.Competencias por cargos: El modelo se presta para que sea aplicado de ambas
formas; sin embargo, El consultor y Autor de este libro, recomienda a las organizaciones, “que
si ya se decidió a incorporar el modelo de competencias en su empresa, pues hágalo de una
vez en forma integral, es decir aplicándolo de una vez a todos los cargos de la organización.”
Para cumplir con este punto, es práctico tener en cuenta los siguientes pasos:
ØHaga un inventario general de todos los cargos de su organización.
ØClasifíquelos por grupos de cargos, Ej.: de mercadeo y ventas, de jefatura, entre otros.
ØConsiga toda la información que tenga de los cargos: análisis de cargos, manuales de
funciones, manuales ocupacionales, manual de perfiles; léalos y conozca los alcances
de cada uno, esto le dará una visión de cada cargo a la hora de aplicar la metodología
de identificación de competencias.

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ØDefina cuales harán parte del Modelo de Competencias de su organización, en lo posible

inclúyalos a todos de una vez.
ØSeleccione y aplique una metodología para identificar las competencias técnicas y

actitudinales.
ØDisponga de toda la información concerniente a cada puesto de trabajo, le será de gran

ayuda en el momento de identificar las competencias.
7. Identificación de las competencias técnicas y actitudinales.
La identificación es un proceso de análisis del trabajo que se lleva a cabo con el propósito
de establecer los conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que requiere
determinado cargo o proceso. Tal análisis se estandariza en términos conductuales con el fin
de que se conviertan en una guía de evaluación del nivel de competencia de quienes lo
ocupan; guía que contribuye a la implementación de procesos simples y sofisticados de
gestión por competencias.

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Tal vez, el aspecto más importante en el proceso de identificación de competencias es la de

contar con la información que aportan los propios empleados, ya que se considera de que
ellos son quienes mejor conocen lo que acontece en el ejercicio diario del cargo.
Actualmente se cuenta con una amplia gama de metodologías para identificar

competencias, entre las más conocidas se pueden citar entre ellos: El panel de expertos, La
entrevista de Incidentes críticos, La entrevista focalizada, El análisis funcional, que trabaja
con una visión integradora de la competencia, DACUM (Desarrollo de un Currículo), AMOD
(Un Modelo) y SCID (Desarrollo Sistemático de un Currículo Instruccional); que trabaja con la
perspectiva de las competencias como lista de tareas.
El éxito de aplicación de estas metodología es la obtención de información clara y confiable,

impresa de un alto de grado de objetividad, siempre y cuando quienes hayan participado en
un su propio análisis sean quienes desempeñan y dirigen el puesto de trabajo.
El proceso de identificación de competencias da como resultado el perfil de

competencias. Este perfil, si se adopta como base por la organización, se convierte en
norma o estándar institucional.

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7.1 El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los
retos y estrategias a las que se enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores
socio-políticos, económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de conductas requeridas
para lograr un desempeño exitoso en el individuo. En esta técnica participan un grupo de
individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las actividades
que en general deben acometerse en un determinado puesto. En mi opinión no solo del
puesto, sino también de las actividades que se realizan en la empresa donde está
enmarcado dicho puesto, así como de la misión, de la visión y de la estrategia
empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores-
cuales son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño
superior.
7.2. La entrevista de Incidentes Críticos. Esta técnica utilizada por Flanagan en 1954 ha
sido innovada y utilizada con algunas variantes a través de los años y es uno de los
recursos que se pueden emplear para:
*Realizar un proceso de selección de personal.

*Realizar una evaluación del rendimiento laboral de los trabajadores de una
organización.
* Realizar un diagnóstico de necesidades de formación.
* Realizar un análisis de competencias.

37
* Identificar competencias.
La técnica de incidentes críticos tiene dos formas de utilización:
* Cuestionario.
* Entrevista de Incidentes Críticos.
Cuestionario
En el formulario a utilizar se pueden incluir las siguientes interrogantes:
* Descripción del incidente.

* ¿Cuáles fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente?
* Descripción lo más exacta posible de lo que hizo que le pareció tan eficiente.
* ¿Cuándo se produjo?
* ¿Cuánto tiempo hace que el operario está en ese puesto de trabajo?
* ¿Cuánto tiempo lleva ese trabajador en la empresa?
Mediante el cuestionario se recaba información acerca de la eficacia laboral, para

recabar los incidentes de ineficacia se redacta el cuestionario en negativo.

38
Entrevista
Debido a que las descripciones de conducta necesarias para identificar competencias

no son una expresión tangible que proporciona una base sólida al momento de
gestionar el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real,
esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos (BEI del
inglés: Behavioral Event Interview) a la muestra representativa seleccionada por el panel
de expertos.
Esta herramienta diseñada y utilizada ampliamente por el Dr. David Mc.Clelland y su

equipo en Mc.Ber & Company, sustenta los modelos de competencias bajo el supuesto
básico de que, el mejor predictor del desempeño futuro de una persona es su
desempeño pasado.
La B.E.I. consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del

desempeño pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de
recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el
repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en su actuación exitosa como
titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que, mientras más
recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y más exitoso es su
desempeño profesional y gerencial.

39
De igual forma, mientras menos recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto,
menos eficaz y competente es su desempeño, produciendo resultados promedios o de
baja calidad. El supuesto clave de ambas conclusiones documentado en la literatura es
que, existe una relación causal entre competencias y desempeño exitoso.
Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e información para la

identificación de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las
conductas críticas de trabajo en situaciones específicas. Por medio de esto se puede
hacer una estimación acerca de cuándo, cómo, dónde, adquirieron sus competencias
clave.
En la entrevista de incidente críticos el entrevistador a través de una serie de preguntas

abiertas pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pensó y sintió durante una
experiencia concreta. El entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las
acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra obtener las
experiencias del entrevistado tal y como fueron y como él las vivió.
Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar

conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos,
habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.

40
La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración estructurada,

buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves
investigando si las ha realizado con anterioridad.
Al evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, por

ejemplo:
¿Cuénteme una ocasión en la que hubiera hecho algo nuevo o de manera diferente y
que originó una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organización?
donde la pregunta está orientada a evaluar la innovación del entrevistado.
Como muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una
pregunta abierta o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, y
debemos obtener los datos suficientes para conocer qué hizo, dijo, sintió y pensó durante
la situación concreta que nos describe, se utiliza además las siguientes preguntas:
* ¿Qué hizo que llegase a esa situación?

* ¿Quiénes intervinieron?
* ¿Qué pensó en esa situación?
* ¿Cuál era su papel?
* ¿Qué hizo usted?

41
* ¿Qué resultado se produjo?
Estas preguntas nos permiten obtener mayor información del entrevistado (sin sugerir
palabras o dirigir sus respuestas) de manera que no se pierda en generalizaciones y narre
lo que ocurrió como él lo vivió, y así podamos obtener la mayor cantidad de información
relevante para un adecuado análisis.
Autoevaluación
Siempre que termine de realizar una entrevista reflexione acerca de su desempeño y el

cumplimiento de sus objetivos, pregúntese:
* ¿He explorado todas las competencias indicadas en el perfil y/o detectadas en los
cuestionarios?
* ¿Me familiaricé previamente con los indicadores comportamentales para una
adecuada evaluación?
* ¿He observado la técnica y estructura?
* ¿Formulé las preguntas adecuadas y evité las preguntas directivas?
* ¿Evité las generalizaciones y conduje la entrevista por hechos relevantes?

42
7.3 La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972,

combinando el método de Incidencia Crítica de Flanagan con las pruebas del Temática
Apperception Test que McClelland había desarrollado durante más de 30 años en sus
estudios de motivación. Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado,
y lo mismo ocurre con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los
demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo. La técnica consiste en
detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia
estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto a si el
evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de
conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el
pasado.
De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los

individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores
externos.
Ahora bien, resulta clave, por una parte, determinar cuales son las "competencias
requeridas", por la otra, estas no cobrarían un sentido si no conocemos a través de la
evaluación, como las mismas se presentan en los distintos individuos, detectando de esta
manera necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones
que propicien el perfeccionamiento de las mismas.

43
7.4. El análisis Funcional. Una de las principales metodologías aplicadas para la

identificación de competencias es el análisis Funcional de los Cargos, cuyos principales
miembros participes en el proceso son: El panel directivo, el trabajador con mayor nivel de
desempeño (del cargo en cuestión) y un consultor en Competencias laborales. El principal
requisito para iniciar este proceso es tener pleno conocimiento de cómo elaborar un
proceso de análisis funcional, el cual conlleva a la identificación de conductas esperadas
en el cargo en términos de resultados y no de tareas.
Vale la pena aclarar que el proceso de identificación de las competencias basado en el

análisis funcional en una tarea compleja para quienes participen en el, así que se requiere
de dedicación, tiempo y conocimiento para llevarlo a cabo. Es una metodología analítica
que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a través de la
identificación y ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera
precisa un área ocupacional desde su propósito principal hasta las contribuciones
individuales requeridas para su cumplimiento (Conocer, 1998).
Términos
Propósito Principal: Describe la razón de ser de la actividad productiva, le empresa, o sector,

según sea el nivel en el cual se está llevando a cabo el análisis.

44
Función (Función clave): Proceso integrado y articulado de procedimientos que involucran

desempeños individuales, dirigidos al logro de los objetivos de producción de bienes o
servicios.
Subfunción (Función Principal): Contiene de manera más precisa y orgánica el

procedimiento seguido en el proceso productivo. Permite el ordenamiento de los diversos
procedimientos técnicos y organizacionales en una determinada Área de Competencia
Laboral.
Unidad de Competencia: Agrupa los aportes y logros individuales (como elementos de

competencia) y reconceptualiza el denominado puesto de trabajo, pudiéndose observar
diversos puestos integrados, redefinidos en términos de funciones productivas. La unidad no
sólo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye
cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones
de trabajo.
Elemento de Competencia: Es la parte constitutiva de una unidad de competencia que

corresponde a la función productiva individualizada, es decir, que expresa lo que una
persona debe ser capaz de hacer en el trabajo; están referidos a acciones
comportamientos y resultados que el trabajador logra con su desempeño.

45
Complementos.
Criterios de Desempeño: Es el conjunto de atributos que deberán presentar tanto los

resultados obtenidos, como el desempeño mismo de un elemento de competencia; es
decir, el cómo y el qué se espera del desempeño. Los criterios de desempeño se asocian a
los elementos de competencia.
La persona es competente cuando...
Evidencias de Desempeño: Son las situaciones, los resultados o productos requeridos para
demostrar un desempeño eficiente en las circunstancias y ámbitos productivos en donde
el individuo prueba, mediante evaluación, su competencia. Las evidencias por
desempeño se encuentran delimitadas por el contexto de desempeño laboral.
En el desempeño de la actividad, la persona debe

mostrar las siguientes evidencias:...

46
Evidencias de Conocimiento: Hace referencia a la posesión individual de un conjunto de

conocimientos, teorías y principios que sustentan en el individuo un desempeño eficiente,
facilitando la transferibilidad de sus desempeños. Dicha evidencia es asociada al proceso
de evaluación.
En el desempeño de la actividad, la persona debe

demostrar que conoce:...
Contexto de aplicación: Describe la variedad de circunstancias y ámbitos posibles en los

que un trabajador debe demostrar la competencia. Es decir, describe el ambiente
productivo en donde el individuo aplica el elemento de competencia y ofrece
indicadores para juzgar que las demostraciones del desempeño son suficientes para
validarlo.
El contexto en el cual se desarrolla la actividad

comprende los siguientes rubros:...
Representa entonces, el analisis funcional la forma de representar el modelo funcional,

detallado anteriormente.

47
7.4.1. Pasos para elaborar el análisis funcional de un cargo: La elaboración del análisis
funcional es muy sencilla, sin embargo debe tenerse muy clara la metodología para que
no se produzcan errores, ya que no se debe de olvidar que éste es el punto de
partida para la elaboración de Normas Técnicas de Competencia Laboral.
Todos los análisis funcionales son distintos, pues cada uno, como su nombre lo indica,
requiere de un análisis profundo de las funciones que el área de aplicación realiza,
obteniéndose como producto final un mapa funcional. Tiene las siguientes características:
 Parte de lo general a lo particular. Es el proceso para identificar el desempeño en

términos de resultados finales. Solamente si se empieza de lo general con una
identificación precisa del propósito principal que integra a las funciones de la
organización productiva en su conjunto, es posible un desglose de funciones que
resulte útil y eficiente.
 Transferibilidad: Permite identificar las funciones, separándolas de un contexto

laboral específico. De esta manera las funciones resultan ser transferibles en ámbitos
de trabajo diferentes.

48
 Estructura semántica: Requiere de una forma particular de construcción gramatical,

la estructura con la cual debe ser estructurada la función es la de: Verbo - objeto -
condición
 Se basa en funciones: Es importante señalar que el análisis funcional parte de funciones

no de puesto de trabajo, de ocupaciones, de diagramas de proceso, de orden de
tareas desempeñadas ni de jerarquizaciones de puestos de trabajo, además no hace
referencia a niveles jerárquicos, sino que únicamente toma en cuenta los resultados
que se deben obtener para cumplir con el propósito planteado.
En resumen, los pasos para realizar el análisis funcional son:
 Definir el propósito del cargo.
 Desglosar del propósito del cargos las principales funciones y/o responsabilidades.
 Identificar unidades de competencia Laboral. También llamadas subfunciones de la

función principal identificada..

49
 Enunciar los elementos de competencia. Hace referencia a las funciones de último

nivel que se desagregan de las unidades de competencias.
 Desarrollar Componentes normativos. A los elementos de competencias establecidos se

le hace una descripción completa de condiciones normativas que demuestran lo que
un trabajador es capaz de hacer.
 Validación de las unidades de competencias. Aprobación metodológica y técnica

que garantice la confiabilidad de las competencias.
PROPÓSITO Función 1 Subfunciòn 1.1. Unidad
Subfunciòn 1.2. Unidad

Función 2 Subfunciòn 2.1. Unidad

Función 3. Subfunciòn 3.1. Unidad

50
Al final, queda unidad de competencia se convierte en una competencia, con una

normatividad que debe llevar el criterio “Ser capaz de”…
Ejemplo:

51
PROPOSITO: Generar formación individual y organizacional de acuerdo a las necesidades

de los trabajadores y procesos de la organización.
UNIDAD DE ELEMENTOS DE UNIDADES DE NORMATIVIDAD.

COMPETENCIA. COMPETENCIA. COMPETENCIA
Desarrollar el Establecer los Diseñar el plan Es capaz de diseñar e implementar
potencial de los programas de de capacitación
Planes de formación individual y
trabajadores de capacitación de institucional
grupal acordes a las necesidades y
acuerdo a sus las personas de acorde a las
estrategias de la Cia.
necesidades acuerdo a sus necesidades
específicas. necesidades. establecidas.
7.5.La metodología Dacum para identificar competencias. Es un método de Análisis

Ocupacional: que permite determinar las funciones y tareas que realizan los trabajadores en
un trabajo o área ocupacional dada.

52
Una vez identificada el área donde se aplicará el taller-DACUM, se selecciona a un grupo de

trabajadores considerados expertos por su desempeño demostrado y algunos de sus
supervisores, para construir el mapa de funciones y tareas.
La duración del taller, se estima que no debe rebasare dos días de trabajo, que de
preferencia deben ser consecutivos, guiados por un facilitador que conozca y domine la
metodología y que tenga experiencia en el manejo de grupos de adultos.
El taller empieza con una tormenta de ideas sobre todos los trabajos-tareas que se tienen que
realizar en el área. El procedimiento que se suele usar es que los participantes opinen y
discutan, mientras que el facilitador escribe los enunciados de resultados y acciones en
tarjetas, colocándolas en la pared sin un orden en ese instante. Conviene que el facilitador se
apoye en alguien que anote los puntos importantes que vayan surgiendo en las discusiones;
también pueden estar presentes observadores, por ejemplo instructores de capacitación o
profesores de escuelas técnicas para que observen si sus cursos concuerdan con los
requerimientos de la práctica productiva, o bien, personal que se encargará del desarrollo
de las guías didácticas a partir de los resultados del taller.

53
A partir de esta primera tormenta de ideas, se procede con la identificación y descripción del
título de la competencia, de la ocupación o de la principal función de un determinado
proceso. Al parecer, lo que ha predominado hasta ahora ha sido tomar como referencia del
título una ocupación o puesto, como se hace tradicionalmente en el análisis ocupacional,
por ejemplo, un técnico en protección de rayos X, un programador de programas de
cómputo, un supervisor de línea en la industria electrónica, un ensamblador/a de productos
electrónicos. No obstante, también es posible tomar como título de la competencia la
capacidad de realizar un determinado proceso, por ejemplo, ensamblar componente
electrónicos, desarrollar programas de cómputo, supervisar personal de línea de producción.
Este último estaría más en concordancia con el análisis funcional.
El paso siguiente consiste en identificar-definir las funciones que se deben cumplir. Por función
se entiende en esta metodología a un área amplia de responsabilidades que agrupa a varias
tareas (en esta metodología se parte de por lo menos seis tareas por función). Se expresa
empezando con un verbo, debe tener un objeto y generalmente se acompaña por una
condición. Por ejemplo, en la empresa de productos electrónicos, 'soldar componentes y
partes electro-electrónicas'. A partir de los enunciados en las tarjetas en la pared, el grupo va
revisando y analizando cuáles serán las funciones. Aquí es importante distinguir entre función
y tarea: la primera se refiere a un resultado amplio, mientras que la segunda es un resultado
específico y necesario para lograr la primera. Siguiendo con el ejemplo anterior, una tarea es
'estaña las puntas de los cables'.

54
Para definir las funciones, se sigue un proceso de discusión y construcción de consenso entre
los miembros del grupo, hasta que sienten haber terminado con todas las posibilidades. El
paso que sigue es ubicar los enunciados de tareas en cada una de las funciones. Las
funciones son puestas en forma de una columna en la pared, en lo posible siguiendo una
secuencia lógica de proceso; en las filas se van colocando las tareas que corresponden a
éstas. Es probable que se requiera de una segunda ronda de tormenta de ideas. Los criterios
para seleccionar una tarea son los siguientes:
•Representa la unidad más pequeña de una actividad del proceso con un resultado
palpable.
• Resulta en un producto, servicio o decisión;
• Representa una unidad de trabajo asignable a una persona;
• Tiene un punto de inicio y fin;
• Puede ser observado y medido;
• Se puede realizar en un corto período de tiempo;
• Se puede realizar independientemente de otras tareas;
•Consta de dos o más pasos.

55
Esta parte se considera la más crítica y laboriosa dentro del DACUM, porque alrededor de
estas tareas se construirá posteriormente el programa de formación. La pregunta básica a
contestar es "¿qué tienes que hacer para poder cumplir con la función?"; el complemento a
está pregunta es la frase "El trabajador debe ser capaz de ...". Una vez identificadas las
tareas, se trata de ordenarlas en lo posible, según la secuencia requerida para cumplir con la
función.
Se expresan las tareas a partir de un verbo de acción que claramente refleje un desempeño
observable, mostrando un principio y un fin de una acción, evitando expresiones que
incluyan verbos como conocer, entender, apreciar, entre otros. Ni tampoco se permite incluir
conductas, actitudes, habilidades, equipos e instrumentos de apoyo. Estas, si aparecen para
más de una tarea, se incluyen en una lista por separado.
El verbo se expresa en la tercera persona, seguido por el objeto sobre el que actúa el
trabajador (por ejemplo, en el caso de la empresa electrónica: cables). La condición son
palabras o frases para clarificar y precisar el enunciado de la tarea (por ejemplo en la
electrónica: estaña 'puntas' de cables). La expresión debe entenderse por si sola y no
depender de otras funciones o tareas. Se sugiere mantener cortas las expresiones, usar una
terminología comúnmente utilizada en el proceso u ocupación, y evitar el uso de dos o más
verbos a la vez en las expresiones.

56
Importante y a veces difícil es usar los verbos en una estructura jerárquica: el verbo usado en
la descripción de la función debe ser más genérico en su naturaleza, que los utilizados en la
descripción de las tareas.
Una vez concluida esta fase de identificación y expresión de las tareas, se prosigue enlistar a
nivel de área o planta, los conocimientos y habilidades generales requeridos en la
ocupación; las conductas y actitudes deseables; herramientas, equipo y materiales;
perspectivas y tendencias a futuro. Los conocimientos y habilidades generales requeridos
incluyen también competencias como toma de decisiones, resolver problemas, y habilidades
interpersonales, que son calificaciones subyacentes de muchas de las tareas que se tienen
que realizar para lograr la función.
La última etapa consiste en verificar y afinar las funciones y tareas identificadas. En este
momento, el rol del facilitador cambia: de haber sido totalmente abierto y sin haber dado
mayor direccionalidad en las etapas previas, ahora tiene que procurar que se obtenga un
producto de calidad. Esto significa cuestionar expresiones que no son claras y sugerir verbos
alternos cuando sea necesario. Se tiene que insistir en encontrar las expresiones más precisas
y descriptivas, tratando de no extenderse demasiado en palabras para no perder la
focalización.

57
En esta etapa se busca también dar una secuencia a las expresiones de las tareas por
función, siguiendo el orden del flujo productivo, de la importancia relativa de la tarea o bien,
en orden del grado de dificultad.
Una vez concluido el mapa DACUM de funciones y tareas, se puede someterlo a juicio de un
conjunto de trabajadores y supervisores, para verificar la importancia relativa de cada una
de las tareas enunciadas. Esto permite generar una escala de prioridad para orientar a la
actividad de formación.
El mapa DACUM, que expresa las funciones y tareas requeridas para lograr un desempeño
destacado del individuo en el área, representa los enunciados de un curriculum efectivo,
basado en la realidad del proceso productivo.
Faltaría llegar a la definición de los criterios y evidencias de desempeño, para poder evaluar
a la persona y guiar el proceso de aprendizaje. Para esto se han escogido dos métodos (SCID
y AMOD) que podrían seguir al mapa DACUM, en razón de llegar no solo a los criterios de
desempeño sino también a los insumos necesarios para construir guías de aprendizaje
CUALQUIERA QUE SEA LA METODOLOGIA QUE UTILICE, BASELA EN EL MODELO DE LAS

COMPETENCIAS CORPORATIVAS, TECNICAS Y ACTITUDINALES.

58
8. Descripción de Competencias y determinación de Niveles de competencia. La fase de

descripción de competencias y determinación de niveles de competencias, es la segunda
parte que complementa el proceso de identificación de las competencias y que da
respuesta a qué competencias requiere el cargo para garantizar los resultados esperados.
Ningún modelo o enfoque de competencias podrá decirle con certeza que competencias
requieren los cargos de su organización puesto que la complejidad de los mismos varía de
una empresa a otra.
Tanto para las competencias técnicas como para las actitudinales y/o de gestión es
necesario describirlas y jerarquizarles a cada uno unos niveles de comportamiento.
Tanto para las competencias técnicas como para las actitudinales se debe elaborar una
descripción global del Conocimiento (técnica) y /o actitudinal y a su vez un escalado en
cinco niveles de profundidad, de menor a mayor exigencia.
Los niveles de competencia, definen la standardización de cada elemento de

competencia en los distintos rangos de dominio que una persona posee o puede adquirir a
través de programas académicos, de capacitación, de entrenamiento en el puesto o de

59
manera autodidacta, y que deben ser demostrados en el puesto de trabajo para que sean
tenido en cuenta como evidencias de excelente desempeño.
Cada elemento de competencia puede fragmentarse en rangos grados de dominio, es

decir, grados de pericia con los que una persona desarrolla una determinada actividad. Para
fines de este componente las especialidades se subdividen en cinco rangos de competencia
o dominio de la misma:
NIVEL 1: (ELEMENTAL): La persona que se ubica en este rango muestra conocimientos,

habilidades, actitudes y/o destrezas elementales a las que haga referencia dicha
competencia.
NIVEL 2 (BASICO): En este nivel de competencia, las personas pueden realizar tareas
básicas, aplicando conocimientos generales para lo cual, requieren de supervisión.
NIVEL 3 (MEDIO): La persona que muestra un nivel medio de competencia, puede

realizar tareas de mediana complejidad, sin embargo requiere supervisión moderada y
muestra un nivel medio de productividad.

60
NIVEL 4 (ALTO): Se considera que una persona alcanza este nivel de competencia cuando
puede realizar tareas complejas con escasa supervisión y con altos niveles de
productividad.
NIVEL 5 (EXPERTO): Se considera experto cuando la persona ofrece unos excelentes

resultados respecto a la competencia en cuestión; y cuando es capaz de asesorar a otros
en la aplicación de las habilidades, conocimientos y actitudes asociados con la
especialidad de referencia y puede realizar tareas complejas sin supervisión alguna.
Las ventajas que proporcionan la definición por niveles del conjunto de competencias
requeridas por una organización son diversas; por un lado, evitan la omisión de algún tema
que no surgiera por la consulta directa en una detección tradicional de necesidades de
capacitación, por otro, se puede identificar claramente el puesto o puestos en los que se
necesita iniciar el proceso de capacitación para alcanzar determinado rango de dominio
cuando se presente la oportunidad de ascenso a un puesto específico dentro de la
estructura organizacional de la Empresa o Institución.
Además, este componente proporciona una visión integral de las especialidades a tomar en
cuenta para la integración de los planes de estudio para el desarrollo de competencias
específicas requeridas en la Organización.

61
En lo que a evaluación se refiere, dicha standardización, permitirá el desarrollo de

instrumentos específicos que permitirán la medición de competencias del personal por
especialidad.
Estos instrumentos podrán ser variados, desde las baterías de exámenes psicológicos y
psicométricos tradicionales para determinar rasgos relacionados con liderazgo, capacidad
de trabajo en equipo, orientación al logro, entre otros; hasta exámenes técnicos para medir
conocimientos diversos y todas aquellas especialidades que sean identificadas como
requeridas dentro de la estructura de la Organización, los cuales definirán explícitamente el
conjunto de actividades que una persona deberá ser capaz de realizar para que se le
considere, que cuenta con un determinado rango de dominio en la especialidad sujeta al
análisis.
Terminada la fase de descripción de las competencias en sus cinco niveles, se sugiere que
para cada uno se describa la capacidad, es decir, las actividades que están en condiciones
de realizar una persona que muestra este nivel de Competencia. Este es un valor añadido
que permite identificar con mayor precisión el uso y la utilidad de cada conocimiento,
facilitando el desarrollo posterior de sistemas de gestión y transmitiendo un mensaje claro de
la importancia de que sea un conocimiento vivo, dinámico, compartido y actualizado.

62
Mcomp propone un modelo de competencias descrito en niveles y comportamientos

esperados por cada nivel.
9.Validación de las competencias. Una vez descritas las competencias y determinados sus
niveles, deben ser sometidas a un proceso de validación; es decir, un proceso de
aprobación por el grupo directivo o panel de expertos encargado del diseño del modelo.
Este proceso suele hacerse en sesiones de trabajo donde se dan a conocer la determinación
de los niveles establecidos, haciendo a su vez las correcciones necesarias que conlleven a
una estructuración objetiva y confiable a nivel de competencias laborales.
10.Diseño del Modelo. Culminada la validación de las competencias, puede darse inicio al
diseño del modelo. Recordemos que esto hace referencia a la documentación formal de
toda la información obtenida, también conocido como manual de competencias, que
contiene en pocas palabras los perfiles por competencias de todos los cargos de la
organización ampliamente determinados bajo un modelo de competencias laborales.
Las características básicas de este manual es el siguiente:
•Debe contener la filosofía estratégica de la organización.
•Debe ser elaborado con un lenguaje práctico y comprensible.

63
•Debe contener la descripción de los perfiles de todos los cargos de la organización ò por lo
menos de los que fueron escogidos para iniciar el modelo.
• Debe ser diseñado por procesos y/o por cargos.
• Debe tener la aprobación de la Dirección General y el Panel Directivo.
• Debe garantizar la validez y confiabilidad de su contenido mediante aprobación.
• Debe ser divulgado a toda la organización de acuerdo a los cargos.
11. Divulgación del Modelo. Elaborar un modelo de competencias no debe ser un manual
más que archivar en la biblioteca de la Compañía o del Director General; su efectividad
depende de que el recurso humano de la organización conozca cuales son aquellos
conocimientos, habilidades y actitudes que requiere el cargo que ocupan y que el desarrollo
de las mismas contribuirá satisfactoriamente en el alto nivel de desempeño y de la
productividad misma.
Este proceso tiene sus ventajas para la empresa, ya que permite que el recurso humano
redireccione sus acciones hacia la búsqueda de comportamientos más eficaces en su
desempeño, lo cual suelen percibir como una estrategia para avanzar paulatinamente
dentro de los diversos niveles jerárquicos de la organización.

64
El modelo Mcomp parte del principio de que todo trabajador necesita conocer desde el
primer momento en que ingresa a su compañía, sobre que es lo que se espera de él en el
puesto de trabajo.
Bajo esta premisa, a todo trabajador nuevo se le debe entregar el perfil del cargo a ocupar
claramente descrito bajo un modelo de competencias; los márgenes de éxito en el cargo
son mucho mayores en comparación de quien no sabe que se espera de él.
Normalmente el proceso de divulgación suele aplicarse:
• Εn procesos de vinculación de personal a través de la entrega del perfil del cargo por
competencias.
•En jornadas de lanzamiento formal de un sistema de Gestión por competencia de la
organización, donde se plasme la metodología de implementación del modelo y se dé
entrega formal del mismo a todos los trabajadores, como la primera guía estandarizada de l
los resultados esperados para cada cargo en términos de competencia laboral.

65
•A través del diseño. Difusión e implementación de procesos de gestión por competencias

en recursos humanos que abarque diversidad de procesos funcionales y de desarrollo del
potencial humano: selección, capacitación, gestión del desempeño, compensación
salarial.
12. Adopción de nuevos esquemas de gestión bajo el enfoque de competencias laborales.

Como bien hemos mencionado anteriormente, para gestionar por competencias hay
primero que tener un modelo previamente diseñado. En este sentido, lo que sugiere el
modelo es:
ØDiseñar el modelo.
ØEvaluar la brecha de competencias.
ØEstablecer una matriz de necesidades de formación y desarrollo de competencias.
ØDiseñar un Plan estratégico de GESTIÓN POR COMPETENCIAS, que le permita
reevaluar todos sus procesos de gestion humana.
ØProporcionar formación de Competencias.
ØEvaluar los niveles de desarrollo de competencias Y Retroalimentar.
ØDiseñar un sistema de medición de competencias para efectos de monitoreo del
desempeño.

66
Lo anterior representa un esquema para el proceso de formación y desarrollo de quienes

ya se encuentran en nuestra organización.
Alternamente se puede utilizar el modelo de competencias para:
• Procesos de Selección de personal.
• Sistemas de Entrenamiento especifico.
• Adopción de un sistema de evaluación y gestión del desempeño.
• Definir sistemas de compensación basado en competencias.

67
6. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS.
Desde hace algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones interesadas en
evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que
estos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones. Un ejemplo ilustrativo
en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por Kaplan y Norton en 1996 (citado
por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce como "Cuadro de Mando
Integral"(Balance Score). En este se agregan indicadores de competencias a los indicadores
de resultados y se haya una media ponderada para obtener un indicador final, el cual está
asociado a una retribución variable.
Las competencias resultan "variables" nada fáciles de medir, en comparación con los
objetivos de una empresa; por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser
evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son observables, también son
subjetivas, en cuanto a la percepción que de ellas tiene el examinador.

68
A continuación, se hace referencia a algunos de los métodos y/o técnicas que son utilizados
actualmente en el diagnostico de competencias.
6.1.Evaluación 360 grados. Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un

cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en
relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta?; ¿qué le gustaría que sucediera o que
modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables
o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se
aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos
respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones
relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona.
Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década de los 80,
empleándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel.
Este, rompe con el paradigma tradicional de que "el jefe es la única persona que puede
evaluar las competencias de sus subordinados", ya en este caso, tiene en cuenta la opinión
de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar.

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El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo no

sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma anónima,
tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben
el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular.
Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de políticas

más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que
permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir
planes de capacitación y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o
grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con
potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando así sus resultados; proporciona
información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del desempeño"difíciles de
medir" como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos, la administración del
tiempo, la solución de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por último,
posibilita el desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y
procesamiento de la información que se obtiene.
En cuanto a las experiencias de aplicación de este método en la evaluación de directivos,

Martha Williams (1999), socio-directora de The Washintong Quality Group, señala que en
muchas empresas españolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicación

70
consecutivas de 360°, y destaca además que esto a contribuido a que los directivos logren
clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las
habilidades y conocimientos específicos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado
el éxito, tanto en el logro de metas empresariales como individuales.
6.2. El Assessment Center. El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación

estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos e input. Varios
observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta
evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los
comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores
los realizan principalmente a partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin.
Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un
Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días siguientes al AC. Durante este
Comité se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos
están presentes, en qué dosaje (rating). Este proceso de integración da como resultado final
la evaluación del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u
otras variables que el AC se haya propuesto medir.
Existe una importante diferencia entre el método de Assessment Center y la Metodología de

Assessment Center. Varios elementos de la metodología de AC son utilizados en
procedimientos que no se corresponden con las pautas y características propias del AC,

71
como por ejemplo cuando un psicólogo o profesional de Recursos Humanos, actuando solo,
utiliza ejercicios de simulación como una etapa de un proceso de evaluación de un
candidato.
El Assessment Center tiene como objetivos, La evaluación eficaz de las competencias

actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organización o de
los postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las diferentes técnicas,
individuales o grupales, de alta precisión evaluativa que posibilitan la visualización de todo
tipo de capacidades, habilidades, conocimientos, etc.; La evaluación eficaz de las diferentes
habilidades o competencias conductuales específicas identificadas como críticas para el
puesto a través de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias del
puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de
los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan.; de igual forma posibilita la
Posibilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:
· Selección y Reclutamiento Externo.

· Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.
· Medición de Potencial de Gestión.
· Planificación de Carrera.
· Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para programas de management.
· Selección de Supervisores.

72
· Selección de la Gerencia Media.

· Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos los niveles
gerenciales.
· Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
· Selección de individuos con habilidades especializadas.
· Selección de individuos para aprender actividades especializadas.
6.2.1.ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER. El assesment center cumple con

las siguientes etapas:
a)Preparación
1. Determinación de objetivos y grupo “target”

2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador
3. Definición del perfil demandado
4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar
5. Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.
Determinación de objetivos y grupo “target”. En la primera etapa de la implementación de

esta técnica se deberá establecer con claridad el objetivo para el cual queremos
implementarla y cuáles son los candidatos a evaluar.

73
Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el
proyecto y el máximo decisor de la línea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se
deberá confeccionar de a cuerdo a los datos un formulario.
La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que las características

de un Centro de Evaluación son distintas; ya sea que se trate de realizar una selección
externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitación, para
evaluar jóvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o vendedores.
Es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso particular.
Rol y selección de observadores-evaluadores. Hay dos roles que se deben tener en cuenta:
Rol del moderador . Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter
consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluación sus observaciones,
comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboración y
recomendaciones del informe final.
Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeño del

puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos.
Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o
anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como

74
abstenerse de involucrarse en situaciones cómicas o a soportar con estoicismo ciertos

planteos en el desarrollo de las discusiones.
El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe
limitar la participación de los observadores en todo momento.
Los evaluadores deberían ocupar cuadros de conducción en la misma empresa. Idealmente

debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades.
En principio no se requiere para ser observador ninguna formación previa. Es importante que
las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se
requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al área del comportamiento. Sí
es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una
buena relación entre sí y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de
evaluación.
El moderador será una persona con formación profesional en ciencias sociales o una idónea
del área de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:
· Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las distintas consignas,
promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones
en el proceso grupal.

75
· No es necesario que promueva una participación equilibrada de todos los integrantes ya
que dicha participación es en sí una variable a evaluar. Sí debe poner límites a
personalidades agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse.
· Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte técnico. Esto
no significa integrarse como evaluador.
El moderador deberá ser una persona que posea talento para la conducción de grupos,
equilibrio y ecuanimidad.
Definición del perfil deseado. A partir de la determinación de objetivos y el grupo “target” se

deberá construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado
individual o grupalmente.
Una vez realizada la recolección de información descripta en el párrafo anterior, se avanzará

en la tarea siguiendo los siguientes pasos:
a) Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los formularios de

“Descripción de eventos/tareas”

76
b) Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriormente.
c) Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos
priorizados en el ítem anterior.
Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procederán a su
dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la
capacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada.
d) A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores y

conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.
Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y conductas a observar. A

partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los ejercicios que se
consideren más adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades
requeridas para la tarea que se busca.
Información a los participantes. Los participantes de la actividad deberán recibir

oportunamente la siguiente información:

77
· Lugar y fecha del evento

· Duración prevista del mismo
· Descripción genérica de la actividad a desarrollar
· Objetivo de la actividad
· Información de resultados que se le dará y cuando estará disponible.
En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta los siguientes

aspectos:
· Recepción y ubicación de los participantes

· Indicación sobre aspectos logísticos
· Provisión de servicios de cafetería
· Disposición física
b)Desarrollo. Comprende
1. Entrenamiento de los observadores

2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad
3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes
4. Observación y evaluación de las conductas

78
Entrenamiento de los observadores. En principio el entrenamiento de los observadores

deberá consistir esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el
diseño con el cual se trabajará. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que
vivenciándolos. Asimismo ello evitará sorpresas o distracciones en las reuniones. Unesquema
de este programa de entrenamiento sería:
1. Introducción a los grupos de evaluación.

2. Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. Discusión del mismo. Análisis de los
indicadores seleccionados.
3. Discusión del rol observador.
4. Práctica de las técnicas que constituyen el grupo de evaluación. Observación.
5. Discusión de las técnicas y de las observaciones.
6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de las
mismas.
7. Elaboración de informes y entrevistas de devolución.
8. Evaluación y resolución de dudas.
Recepción de los participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad. Una vez

efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollará la
tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la adecuada recepción y ubicación de
los participantes. Cada participante deberá tener papel, lapicera o lápiz, carteles indicativos
con su nombre (de tamaño suficiente para que los observadores puedan leerlos a la

79
distancia), vasos y agua. Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a
los siguientes temas:
1.- Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para capacitación)
2.- Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas)
3.- Descripción de las actividades a desarrollar
4.- Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea continuar) y
motivación a emprender la actividad.
En el punto 4 se brinda la opción de desertar. Esto es especialmente aplicable en el caso de

selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el
proceso. No es conveniente la permanencia a disgusto de algún candidato. Una forma
conveniente de manejar esta situación es la de servir un desayuno (o simplemente un café)
después de completada la presentación y antes de comenzar las actividades.
Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes. Se
procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseño elegido. Entre los ejercicios que
existen se pueden nombrar:

80
Hacer una presentación.
• Redactar un informe.
• Juego de roles.
• Discusión en grupos.
• Entrevistas simuladas.
• Ejercicios de análisis.
• Entre otros.
c) Cierre y devolución
1. Discusión de las evaluaciones

2. Información de resultados a participantes
Discusión de las evaluaciones . Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose

desarrollado todas las actividades previstas el grupo de observadores se reunirá en forma
inmediata. A fin de orientar la discusión y comparación de evaluaciones se podrá utilizar el
formulario de comparación de evaluaciones. En este se vuelcan en las líneas el nombre de
las personas evaluadas y en las columnas la opinión de los distintos observadores. Se
completa un formulario para cada ejercicio. Esto servirá como base de una discusión en la

81
cual los observadores deberán decidir por consenso:
a. En el caso de una selección externa, un ranking de candidatos indicando cuáles son

candidatos para el puesto a cubrir y cuáles no.
b. En el caso de una selección interna, un ranking de candidatos para que la línea decida, y
especificando fortalezas y debilidades de cada persona.
c. En el caso de detección de necesidades de capacitación un listado de necesidades

detectadas a partir de la evaluación de las conductas observadas.
En todos los casos se elaborará asi mismo un "Informe sobre actuación en el seminario de
desarrollo.
Información de resultados a participantes. En todos los casos se deberá dar a los participantes
un mínimo de información sobre los resultados del desarrollo de la evaluación grupal.
En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los medios habituales con
que la empresa notifica la suspensión del trámite de ingreso de un postulante.
En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se deberán

programar entrevistas con los participantes. Estas estarán a cargo de los observadores y en las

82
mismas el entrevistador compartirá con el interesado las observaciones del grupo, resaltando
las fortalezas observadas y planteando medidas de capacitación y desarrollo para las
debilidades. En todo momento el observador a cargo de la entrevista deberá encarar la
comunicación como vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las
conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda
personalización de la discusión.
Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez, relativo a la
menor necesidad de realización de inferencias así como a la potencia de entrenamiento que
deben poseer los encargados de la realización de este sistema de evaluación, es decir, las
destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de
línea que participen en el mismo. Se destaca que en Selección de Personal no debe olvidarse
que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la selección del mejor
candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten
que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.
En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad y validez,

se intenta aumentar la precisión de las observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de
normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por
observadores entrenados y calificados para comparar el comportamiento situacional del
postulante con los parámetros definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se

83
destacó anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de
técnica de evaluación se encuentra relacionado con las características que deben poseer
los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben utilizarse varios consultores
para observar y evaluar a cada participante, constituyéndose el ratio máximo de
evaluadores en función de múltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las
dimensiones y competencias a evaluar, la capacitación de los evaluadores observadores, la
experiencia del team y el propósito del AC. Se considera como un ratio adecuado dos
observadores por evaluado. Por otro lado, los evaluadores deberán recibir una minuciosa
capacitación y, asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la
tarea.
Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesión por parte de los mismos de
capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos
específicos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los
observadores deberán utilizar un procedimiento sistemático con el cual registrar los
comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observación.
Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda como
selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que
ver con su futuro desempeño en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el
rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar críticas en su
puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisión su comportamiento

84
ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evalúa potencial y no sólo
capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluación no se centran
exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que también permite la
evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en
función de las conductas criterio.
Representa tambien la posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las

fortalezas y debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitación. Los
estudio realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado,
gracias a la participación de varios evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad
de las técnicas utilizadas.
Por otra parte, Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo,
acceden de manera mas transparentes a las exigencias de los puestos.
Como beneficios organizacionales, el assessment center, permite:
· Obtener información precisa y más completa sobre el potencial de las personas.

· Combinar la orientación del desarrollo de las personas y la evaluación en un mismo proceso.

85
· El uso de ejercicios diseñados para investigar las habilidades y aptitudes específicamente
requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada.
Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas en términos
económicos y tecnológicos sino, por las capacidades y el nivel de formación de sus recursos
humanos para adaptarse de manera flexible a situaciones inciertas y cambiantes.
Como desventajas del Assessment Center, podemos destacar el elevado costo, dada la
inversión que implica su diseño e implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de
candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos será el valor por candidato. Por eso
éstas son técnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando
se toman en cuenta los beneficios.
No debemos olvidar que en la selección de personal la subjetividad con que nos manejamos
puede dificultar la selección del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e
ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser
distorsionadas.
Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera
objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se desencadenan en la

86
situación. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los

evaluadores aumentando.
Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que se plantean no siempre
reflejan la complejidad de la realidad. Es importante además que al elegir las competencias
y sus conductas, sean representativos de lo que se requiere para el trabajo.
Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto.
Muchos de los problemas se generan por un diseño deficiente de las estructuras y de los
ejercicios de simulación. Las causas más frecuentes consisten en que las etapas de
preparación han sido realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la
metodología que han llevado a cabo un insuficiente análisis de las características del puesto
y/o habilidades a evaluar o que no han definido correctamente éstas últimas. En la medida
en que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros
comportamientos aumenta.

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7. 102 DEFINICIONES BASICAS DE

COMPETENCIAS.
1. ACEPTACION DE NORMAS Y POLÍTICAS.
Disposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas

organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque
cumplen y se comprometen con las normas de la organización.
2. ACTITUD DE SERVICIO.
Disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual
dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos.
3. ADAPTABILIDAD
Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, los cuales involucran
procesos, responsabilidades u personas.

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4. ADAPTACIÓN AL CAMBIO.
Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a

situaciones y personas nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente.
5. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Capacidad para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas,
basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la
actividad y optimicen el desarrollo de las tareas.
6. ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Capacidad que trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y
soluciones de una situación o problema especifico; cuyos resultados son sustentados con un
alto nivel de eficacia y confiabilidad.
7. ANÁLISIS NUMÉRICO
Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos de manera exacta.

Competencia propia de quienes tienen que desempeñar cargos relacionados con el área
contable y/o financiera de una organización.

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8.APTITUD VERBAL.
Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje técnico y

profesional con un tono muy espontáneo, acorde a su nivel de formación y experiencia, así
como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide directamente en el nivel de impacto
personal del trabajador.
9.ATENCIÓN AL CLIENTE
Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificación de

cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la solución del mismo.
10.AUTOCONFIANZA
Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de si

mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados, movilizando todo su potencial cognitivo y
emocional, convencido de que el éxito depende de sí mismo y de cómo es capaz de
contagiarlo en su entorno de trabajo
11.AUTOCONTROL.
Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas
ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de estrés.

90
12.AUTODESARROLLO.
Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las

capacidades personales. Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la
propia experiencia o de la de otros o de lo que se realiza en el entorno. Buscar herramientas,
medios o motivos para estar al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los
conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje
continuo.
13.AUTOMOTIVACIÓN
Disposición para demostrar una alta capacidad emprendimiento para realizar las actividades
por encima de las exigencias establecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar
problemas o encontrar nuevas oportunidades. Se traduce en la importancia de trabajar para
conseguir una satisfacción personal.
14.ASUNCIÓN DE RIESGOS
Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el
objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

91
15.BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN
Inquietud y curiosidad por buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que
se requiere en el puesto.
16. BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA.
Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque: Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo.
No están satisfechos con las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la
mediocridad.
17.CAPACIDAD DE ANÁLISIS
Capacidad para identificar, comprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la
consecución de un objetivo, determinando las posibles alternativas de viabilidad, teniendo
en cuenta su repercusión en los niveles de calidad y eficiencia esperados.
18.CAPACIDAD PARA APRENDER.
Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la práctica

laboral. Capacidad para Captar y asimilar con facilidad conceptos e información simple y
compleja.

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19.CAPACIDAD CRÍTICA
Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar
decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.
20.CAPACIDAD DE DECISIÓN
Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la
situación, logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso.
21.CAPACIDAD DE GESTION.
Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma
rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que
las cosas resulten.
22.CAPACIDAD DE NEGOCIACION.
Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos, a través del intercambio de información,

debate de ideas y utilización de estrategias efectivas, con personas o grupos que puedan
representar de alto interés para la organización.

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23.COMPRENSIÓN INTERPERSONAL.
Es la habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o

preocupaciones de los demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen
parcialmente, pero que requieren ser captados por los demás.
24.COMPROMISO
Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de
integración de la disposición física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea
conseguir, sea a beneficio propio o común.
25.COMUNICACIÓN EFECTIVA
Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar empáticamente

información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar
asertivamente el proceso comunicativo.
26.COMUNICACIÓN ESCRITA
Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta, de

manera que sean entendidas sin lugar a dudas.

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27.COMUNICACIÓN INTERPERSONAL.
Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los

miembros del grupo o de la organización, utilizando los distintos canales que en cada caso se
requieran y favorecer el establecimiento de relaciones mutualmente beneficiosas.
28.COMUNICACIÓN ORAL PERSUASIVA

Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva.
Convencer a los otros del punto de vista propio.
29.CONOCIMIENTO DEL ENTORNO
Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones, aquellas variables
que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan
una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misión, visión y el
proyecto de empresa.
30.CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL.
Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la

realidad organizacional, así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los
procesos operativos, funcionales y de servicio de la compañía, como estrategia para tomar
acciones, redireccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades especificas de
clientes o de programas.

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31.CREATIVIDAD
Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e imaginativas para el

mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promociónales, entre otras. Las personas
que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Proponen y encuentran formas nuevas y
eficaces de hacer las cosas, son recursivos, innovadores y prácticos. Buscan nuevas
alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.
32.DEFENSA DE LOS DEMÁS.

Disposición para actuar a favor o en beneficio de los demás sin que ello se les haya pedido.
33.DELEGACIÓN
Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades
hacia el subordinado más adecuado.
34.DESARROLLO DE INTERRELACIONES
Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de
contacto con distintas personas.

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35.DESARROLLO DE PERSONAS
Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de un
apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se centra en el interés por
desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación.
36.DISPONIBILIDAD
Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones.
37.DIRECCIÓN DE PERSONAS
Capacidad para hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando
apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere.
Incluye el “decir a los demás lo que tienen que hacer”.
38.EFECTIVIDAD.
Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del
recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación
conjunta de sus colaboradores.

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39.ENERGÍA
Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado. Muestra el control, la

resistencia y la capacidad de trabajar arduamente.
40.ENTUSIASMO.
Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor, colmada por un positivismo
y optimismo único, bajo el convencimiento y el dinamismo necesario orientado hacia la
consecución de un objetivo particular.
41.ESCUCHA
Disposición y Capacidad para recibir y entender cualquier tipo de información importante de
una comunicación oral entre dos o varias personas.
42.ESPÍRITU COMERCIAL
Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad
y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera persistente para alcanzar el
éxito comercial a su cargo.

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43.ESPÍRITU EMPRENDEDOR
es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el

entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus
colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una
maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.
44.ÉTICA.
Hace referencia a la interiorización de normas y principios morales que hacen responsable al

individuo de su propio bienestar y, del de los demás, mediante un comportamiento basado
en conductas socialmente aceptadas. Las personas que poseen esta competencia se
caracterizan porque: Poseen una intachable reputación y unos transparentes antecedentes;
Son correctos en sus actos; Tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre
los intereses particulares.
45.EMPODERAMIENTO
Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un profundo sentido de compromiso y

autonomía personal. Competencia del líder que propicia la participación de su grupo de
trabajo, haciendo que estos hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores,
asuman riesgos, y quieran sentirse responsables de sus actos y decisiones.

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46.FLEXIBILIDAD.
Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con

personas o grupos diversos. Incluye una disposición a cambiar de enfoque o de la manera de
concebir la realidad, buscando una mejor forma de hacer las cosas; adoptando posiciones
diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes.
47.GESTIÓN DEL CAMBIO.

Es la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que
contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial.
48.GESTIÓN DE RECURSOS
Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos de que
dispone, con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y
contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión.
49.GESTIÓN DE CONFLICTOS
Capacidad para resolver eficazmente situaciones, hechos o conflictos en los que se ponen
en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre personas, hacer peligrar los
objetivos, los intereses o la imagen de la organización.

100
50.HABILIDAD DE CONTROL
Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a controlar los métodos, personas y
asuntos que requieran de medidas de seguimiento; implica la toma decisiones que aseguren
este control.
51.IDENTIFICACIÓN CON LA COMPAÑÍA.

Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las
necesidades, prioridades y objetivos de la compañía.
52.IMPACTO
Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo del
tiempo.
53.IMNOVACIÓN
Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con
el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad Y
eficiencia.

101
54.INFLUENCIA
implica la atención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que
contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Esta basado en el deseo de causar un efecto
específico en los demás, una impresión determinada o una actuación concreta cuando se
persigue un objetivo.
55.INICIATIVA
Capacidad para actuar proactivamente ante determinada situación. Incluye saber
identificar un problema obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a
su solución.
56.INTEGRIDAD
Capacidad para Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales
socialmente aceptadas; así como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera
importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente,
y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones riesgosas y difíciles.

102
57.INTERÉS POR MANTENERSE ACTUALIZADO
Es la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que

permiten implementar nuevos conceptos y metodologías, y compromiso con la promoción
del aprendizaje organizacional.
58.INTERACTUAR/INTERRELACIONARSE.
Capacidad para establecer, mantener y potenciar relaciones de valor en el trabajo con
personas y grupos, tanto internos como externos, haciendo de estas relaciones un cauce
para el logro y alineamiento estratégico de los objetivos de la organización.
59.LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA.
Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si
fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de la organización
a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y
se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular.

103
60.LIDERAZGO
Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y
adecuada a la consecución de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus
colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de
los mismos.
61.MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y LA COMPLEJIDAD.
Capacidad para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios
caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.
62.METICULOSIDAD
Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva,
independientemente de su insignificancia.
63.MINUCIOSIDAD EN LA PREPARACIÓN (PARA UNA PRESENTACIÓN). NEGOCIACIÓN).
Capacidad que tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier información, de
tal forma que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final.

104
64.NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas
u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los
intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes,
evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.
65.NIVELES DE TRABAJO
Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno mismo, para los otros y
para la empresa.
66.ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades., de dirigir
todas sus acciones en la búsqueda de satisfacción de los mismos.
67.ORIENTACIÓN AL LOGRO
Es la preocupación por realizar bien el trabajo, por cumplir con un objetivo propuesto. Ò por
realizar algo único y excepcional.

105
68.ORIENTACIÓN AL SERVICIO.
Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y

expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y cordial, interés
por la persona y por la solución a sus problemas
69.ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones tenientes al diseño de

planes estratégicos que consoliden la misión y la visión de la organización a corto, mediano y
largo plazo.
70.PENSAMIENTO ANALÍTICO
es la capacidad de entender una situación, desagregándola en pequeñas partes o

identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema o
situación de forma sistemática, al realizar comparaciones entre diferentes elementos o
aspectos, y el establecer prioridades de una forma racional.

106
71.PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Capacidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o
identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilización de un razonamiento
creativo, inductivo o conceptual.
72.PENSAMIENTO CREATIVO
Capacidad para generar, descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones útiles y eficaces
aplicables en la organización.
73.PENSAMIENTO ESTRATEGICO.
Es la capacidad para determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis

profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que
vinculen toda la organización.
74.PENSAMIENTO ÉTICO
Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la
empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y
transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y
responsabilidad social.

107
75.PENSAMIENTO SISTÉMICO
Es la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el

funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas
y componentes y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de
colaboradores y en los resultados esperados.
76.PERSISTENCIA.
Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta

conseguirlo.
77.PLANIFICACIÓN Y CONTROL.
Capacidad para determinar de forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la
consecución de objetivos, a través del desarrollo de planes de acción, incluyendo los
recursos necesarios y los sistemas de control.
78.PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para
terceros con el objetivo de alcanzar una meta.

108
79.POSITIVISMO.
Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que están directamente relacionados con
la confianza en el éxito de un trabajo, de una idea o una tarea.
80.PREOCUPACIÓN POR EL DESARROLLO

Implica la intención de fomentar el aprendizaje o desarrollo de las personas con un
adecuado análisis de necesidades. El énfasis está más en la intención de desarrollar que en
un rol formal en el área de formación.
81.PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD
Disposición por mantener patrones de organización y eficacia en todo lo que lo rodea a nivel
personal como laboral.
82.PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN Y EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN.

Es ser conscientes de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la
organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación y en la imagen
misma de la empresa interna y externamente.

109
83.PROFESIONALISMO.
Se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a través de las propias acciones.

Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto profesionalismo en
todo lo que hacen.
84.RESISTENCIA
Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo.
85.RESPONSABILIDAD.
Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las
obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.
86.RIGOR PROFESIONAL
Capacidad para utilizar la información, las normas, los procedimientos y las políticas de la
empresa con precisión y eficacia, con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo
y forma, con eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de
la empresa.

110
87.SENSIBILIDAD HACIA EL CLIENTE
Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes internos
o externos, en cualquier ámbito funcional de la empresa.
88.SENSIBILIDAD INTERPERSONAL
Conocimiento de los demás, del entorno y de sus necesidades.
89.SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL.
Capacidad para enfocar la prestación de los servicios, mejorando y respetando las
condiciones medioambientales, a través de la búsqueda de la compatibilidad entre las
demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización.
90.SENSIBILIDAD ORGANIZACIONAL
Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa, poniendo a disposición de ella los

conocimientos y habilidades para la consecución de los objetivos establecidos.

111
91.SENTIDO DE EFECTIVIDAD.
Capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e

implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y
de calidad.
92.SOCIABILIDAD
Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas y establecer con ellas relaciones
altamente satisfactorias a nivel personal, social y laboral.
93.TENACIDAD
Capacidad para progresar y persistir a pesar de los obstáculos. activa.
94.TOLERANCIA AL ESTRÉS
Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se traduce en respuestas
controladas en situaciones de estrés.

112
95.TOMA DE DECISIONES.
Capacidad para elegir entre varias alternativas, aquellas que son más viables para la
consecución de los objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y
riesgos así como posibilidades de implantación.
96.TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION.
Implica la intención de colaborar y cooperar con otros, formar parte del grupo, trabajar
juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente.
97.UTILIZACIÓN DE OTROS COMO RECURSO
se refiere a una compleja interacción con los empleados autónomos que trabajan a tiempo
parcial para la empresa y demás personas que no están sujetos a influencias de poder por la
posición que ocupan.
98.UTILIZACIÓN DE RELACIONES
Define cómo el personal comercial puede utilizar las relaciones familiares, profesionales o de
amistad para conseguir negocio.

113
99.VISIÓN DE FUTURO.
Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y
orientar su conducta a la consecución de metas.
100.VALORES.
Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los funcionarios de una
empresa, los cuales se identifican plenamente con los establecidos por la organización
misma.
101.VISIÓN EMPRESARIAL
Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos, simulando
nuevos escenarios de actuación en mercados y productos, formulando los pasos a seguir a
medio y largo plazo, con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para
la empresa una ventaja competitiva.
102.VISIÓN PROSPECTIVA
Capacidad para visualizar el futuro hacia donde se pretende llegar, identificando estrategias,
previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las
acciones empresariales que se implementen.

114
8. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
TECNICAS.
SELECCIÓN DE PERSONAL.
Conocimientos relacionados con procesos de selección, sistemas de evaluación de personas en sus distintas áreas y etapas: desarrollo y gestión
de procedimientos, determinación de perfiles de evaluación, aplicación de técnicas, análisis de resultados, emisión de informes, validación y
seguimiento.
 Conocimientos muy elementales sobre los procedimientos y las actividades necesarias, para el desarrollo de convocatorias de
Nivel 1
selección.
 Es capaz de colaborar en actividades básicas de gestión e informar sobre Convocatorias.
 Conocimientos básicos sobre procesos de reclutamiento y selección de personal.

Nivel 2
 Es capaz de realizar actividades básicas de gestión y de seguimiento de Convocatorias de Selección.
 Conocimientos amplios en materia de selección de personal. Conocimientos sobre el diseño de perfiles en los procesos de
Nivel 3
evaluación.
 Es capaz de participar y controlar con eficacia las actividades necesarias para el desarrollo de Convocatorias de Selección.
Asimismo, es capaz de colaborar en sistemas de Gestión del Desempeño y de Evaluación del Potencial.
 Conocimientos sobre nuevas tecnologías aplicadas a la selección. Conocimientos amplios y profundos sobre la aplicación de
Nivel 4
técnicas para seleccionar y evaluar personas(Gestión por Competencias, Cuestionarios 360º, Assessment Center..).
 Es capaz de establecer procedimientos, diseñar, planificar, organizar y, en su caso, aplicar técnicas de evaluación, así como
realizar entrevistas personales, supervisando y determinando los criterios de evaluación y de diagnóstico.
 Conocimientos, a nivel de experto, sobre todos los aspectos relacionados con procesos de selección y gestión del talento
Nivel 5
humano.
 Es capaz de abordar con éxito el diseño, la planificación y el control de todos los sistemas de evaluación de personal. Asimismo,
y como experto, es capaz de proponer estrategias efectivas para optimizar el desempeño y el desarrollo de las personas.

115
REGULACIÓN JURÍDICA Y RELACIONES LABORALES

Conocimientos sobre Legislación Laboral General, así como conocimientos en materia de Seguridad Social.
 Conocimientos elementales de Legislación Laboral General.

Nivel 1
 Es capaz de atender consultas sencillas en materia de legislación laboral y procesos laborales internos (informar sobre los
trámites a seguir para un determinado procedimiento, dónde dirigir una petición de alguna de las unidades..), así como
materializar resoluciones estándar bajo supervisión cercana.
 Conocimientos de los criterios generales de Legislación Laboral General, y Convencional así como la Normativa legal
Nivel 2
vigente en asuntos como: contratación laboral, derechos y deberes convencionales, efectos económicos de estos; así
como conocimientos genéricos de la Normativa legal acerca de la Seguridad Social.
 Es capaz de manejar el Estatuto de los trabajadores y las disposiciones de carácter laboral general, así como rutinas en
materia de Seguridad Social.
 Conocimientos amplios de la Normativa Laboral general y Convencional así como de las repercusiones jurídicas,
Nivel 3
administrativas y económicas de las decisiones que se adopten en la gestión de RR.HH. sobre estos aspectos, conociendo
los desencadenantes que deriva una acción tramitada.
 Es capaz de atender requerimientos complejos relacionados con la legislación laboral y seguridad social vigente.
 Conocimientos amplios y profundos sobre derecho laboral y fiscal tanto sustantivo como procesal, así como las
Nivel 4
repercusiones económicas derivadas y propuesta de solución.
 Es capaz de elaborar dictámenes sobre documentos de otras unidades que afecten a RR.HH, resolviendo consultas
complejas
 Conocimientos a nivel de experto en derecho laboral, así como en todas las teorías y técnicas aplicables a RR.HH.
Nivel 5
Conocimientos amplios sobre la racionalización de los RR.HH. y su impacto jurídico – laboral.
 Es capaz colaborar en la definición de la política jurídico laboral de RR.HH. en la empresa y de dirigir la estrategia a aplicar
en las negociaciones con la representación de los trabajadores.

116
PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES

Conocimientos teóricos – prácticos sobre legislación en prevención de riesgos laborales y todos aquellos reglamentos que afecten
directa ó indirectamente a la seguridad y salud de los trabajadores.
 Conocimientos muy elementales de legislación en materia de prevención y evaluación de riesgos laborales.

Nivel 1
 Es capaz de elaborar bajo supervisión las evaluaciones básicas de riesgos de puestos de trabajo.
 Conocimientos básicos sobre legislación en prevención de riesgos laborales y de los diferentes reglamentos de prevención.
Nivel 2
 Es capaz de colaborar en descomponer el trabajo de los diferentes puestos en tareas y evaluar los índices de riesgo asociados a cada una de ellas, realizar planificaciones
de riesgos básicas, investigar accidentes poco complejos, proponer medidas correctoras básicas y colaborar en el diseño de normas de trabajo, enmarcadas dentro de
proyectos sencillos y básicos en la materia.
 Conocimientos amplios de legislación en prevención de riesgos laborales sobre evaluación de riesgos, planificación de la prevención, investigación de accidentes, diseño de
Nivel 3 puestos de trabajo seguros, etc.
 Es capaz de realizar sin supervisión evaluaciones de riesgos e investigar accidentes de trabajo complejos, proponer medidas correctoras, planificar la prevención de riesgos,
participar con baja supervisión en la gestión de proyectos especiales y diseñar normas de trabajo.
Nivel 4
 Conocimientos profundos de la legislación, los reglamentos y normas en materia de prevención de riesgos laborales, así como sobre evaluación de riesgos, planificación de
la prevención, investigación de accidentes y diseño de puestos de trabajo seguros.
 Es capaz de representar ala empresa en Comités de Seguridad y Salud así como de promover proyectos con la Administración y con otras entidades como campañas de
promoción de la seguridad, concienciación social, etc., siendo capaz de asesorar a la alta Dirección, y de diseñar, bajo supervisión, normas y procedimientos.
Nivel 5
 Conocimientos a nivel de experto sobre legislación y reglamentación en materia de prevención de riesgos laborales tanto a nivel nacional como internacional, siendo referencia y colaborando en su
elaboración
 Es capaz de establecer las directrices de la empresa en materia de prevención de riesgos laborales, representar a la Entidad en los distintos foros relacionados con la prevención (Congresos Asociaciones,
ante la autoridad laboral, sindicatos, etc.) y promover convenios de colaboración. Asimismo es capaz de diseñar e implantar los manuales y procedimientos preventivos.

117
FORMACIÓN, DESARROLLO Y PLANES DE CARRERA

Conocimientos relacionados con la Formación y el Desarrollo del recurso humano en sus distintas áreas y etapas: análisis de
necesidades, procedimientos de gestión, implantación de programas y evaluación de resultados.
 Conocimientos elementales sobre los procedimientos y actividades necesarias, para el desarrollo de programas
Nivel 1
de formación.
 Es capaz de colaborar en actividades básicas de gestión, informar sobre programas y actividades previstas.
 Conocimientos básicos sobre las normativas de aplicación en materia de formación y desarrollo

Nivel 2
 Es capaz de realizar diseñar planes básicos de gestión y de organización de programas de formación del
potencial humano.
 Conocimientos amplios sobre nuevas tecnologías aplicadas a la formación, gestión por competencias.
Nivel 3
Conocimientos sobre el proceso de análisis de necesidades y sobre los procesos de elaboración, gestión,
seguimiento y evaluación del Plan de Formación.
 Es capaz de diseñar, implementar y controlar con eficacia las actividades necesarias para la gestión de
procedimientos, análisis de necesidades, evaluación de la formación y seguimiento del Planes de Formación, y
programas de desarrollo.
 Conocimientos amplios sobre desarrollo, gestión del talento y del conocimiento, diseño e implantación de cursos,
Nivel 4
y planes de carrera y de sucesión.
 Es capaz de establecer procedimientos, diseñar, planificar y organizar planes institucionales de formación
relacionados directamente con el perfil y rutas profesionales del recurso humano, así como de definir el estilo de
administración de personal acorde a las exigencias legales y sociales existentes..
 Conocimientos, a nivel de experto, sobre todos los aspectos relacionados con la formación y el desarrollo de
Nivel 5
Recursos Humano.
 Es capaz de abordar la planificación, el diseño y el control de planes de formación, así como proponer
estrategias efectivas relacionadas con el desarrollo de competencias y las carreras profesionales.

118
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE R.H.

Conocimientos sobre procedimientos de contratación y administración de personal: administración de salarios, seguridad social, legislación
laboral, contratos de trabajo, etc.
 Conocimientos elementales sobre contratación de personal, Seguridad Social, nómina y otros procesos asociados
Nivel 1
a la administración del recurso humano.
 Es capaz de realizar procesos básicos relacionados con la contratación de personal, afiliación a la seguridad
social, etc.
 Conocimientos medios sobre legislación y procedimientos de administración de personal: distintos tipos de

Nivel 2
contratos, conceptos que componen la nómina, Seguridad Social, etc.
 Es capaz de realizar los trámites correspondientes ante la Seguridad, liquidación de aportes parafiscales,
liquidación de nómina, liquidaciones de vacaciones, prestaciones sociales, entre otros.
 Conocimientos amplios sobre normativa y procedimientos de administración de personal: distintos tipos de

Nivel 3
contrato, conceptos que componen la nómina, otros conceptos retributivos, Seguridad Social, etc.
 Es capaz de liquidar todo tipo de nóminas, realizar liquidaciones ante organismos oficiales, proponer el tipo de
contratación más adecuado a cada caso, analizar las reclamaciones y atender requerimientos complejos dando
una resolución apropiada.
 Conocimientos muy altos sobre normativa y procedimientos de administración de personal: distintos tipos de
Nivel 4
contratos, conceptos que componen la nómina, otros conceptos retributivos, Seguridad Social, etc.
 Es capaz de diseñar procedimientos, políticas y normas institucionales de aplicación en materia de gestión de
personal. Asimismo, es capaz de resolver consultas de alto nivel dentro de su área de competencia.
 Conocimiento experto sobre legislación y procedimientos de administración de personal, conociendo

Nivel 5
profundamente las directrices generales que se deben adoptar en este tipo de áreas.
 Es capaz de diseñar, implementar y controlar la política de administración de personal en la empresa. Asimismo,
es capaz de resolver problemas complejos relacionados con su área de responsabilidad, valorando y
seleccionando como experto, la mejor alternativa.

119
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE R.H.

Conocimientos de la estructura empresarial que permitan diseñar e implantar sistemas de organización y planificación del recurso humano
como estrategia para incrementar la productividad del potencial humano en acople con los objetivos de la organización.
 Conocimiento general de la documentación y procedimientos más comunes de planificación y organización del recurso
Nivel 1
humano.
 Es capaz de apoyar en la elaboración y archivo de documentos relacionados con el área, resuelve consultas simples y
concretas relacionadas con la organización del personal en la organización.
 Conocimiento medio sobre estrategias de planificación de personal, rotación de personal, redefinición de cargos, etc.
Nivel 2
 Es capaz de canalizar procesos relacionados con la planificación y organización del personal dentro de la empresa de
acuerdo a los cargos y responsabilidades funcionales bajo condiciones de supervisión y seguimiento de los lideres encargados.
 Conocimiento alto sobre la estructura organizacional, de las características y requerimientos de los distintos cargos de la
Nivel 3
misma, asì como de los proyectos a mediano y largo plazo de la organización.
 Es capaz de prestar apoyo en la planificación de necesidades de personal para la operacionalizaciòn de los distintos
proyectos de la organización, así como de proponer soluciones y procesos de cambio ajustados a la realidad.
 Conocimiento amplio sobre la estructura organizacional y de las herramientas, tendencias y modelos de gestión en el ámbito
Nivel 4
de organización y planificación de R.H.
 Es capaz de realizar la planificación de necesidades de personal en función de los requerimientos del negocio. Desarrolla e
implanta modelos de organización alineados con la estrategia de la organización.
 Conocimiento experto sobre la estructura organizativa y objetivos de negocio de la empresa. Con Visión global y
Nivel 5
conocimiento experto sobre las nuevas tendencias y modelos de gestión en el ámbito de organización y planificación de R.H.
 Es capaz de dirigir el desarrollo e implantación de políticas de organización y planificación de RR.HH. alineados con la
estrategia de la organización, ayudando a la consecución de los objetivos de negocio a través del potencial humano a
cargo.

120
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE R.H

Conocimientos que permiten el análisis, interpretación, evaluación e integración en el Sistema, de las necesidades de automatización de las
distintas áreas de RR.HH., así como la planificación, coordinación y seguimiento de los proyectos resultantes, garantizando el cumplimiento
de las funcionalidades requeridas.
 Conocimientos a nivel usuario, de los módulos sistematizados de administración del Recurso Humano establecidos por la
Nivel 1
empresa.
 Es capaz de explorar y registrar datos básicos del recurso humano en la base de datos asignada.
 Conocimientos a nivel funcional, de los módulos de Recursos Humanos establecidos en el área.

Nivel 2
 Es capaz de participar en la elaboración del análisis funcional de los requerimientos necesarios para el diseño de una
determinada aplicación, así como impartir la formación necesaria a los usuarios de la misma. Asimismo, es capaz de
explotar los datos de manera que permita el oportuno control interno de datos y procesos.
 Conocimientos sobre programación y parametrización, tanto del sistema , como del resto de aplicaciones operativas en el
Nivel 3
área de RR.HH.
 Es capaz de realizar el mantenimiento de las aplicaciones, así como de explotar las bases de datos mediante consultas
complejas.
 Conocimientos profundos de la aplicación establecida, tanto de la funcionalidad como de la parametrización y

Nivel 4
explotación de los datos.
 Es capaz de dirigir el análisis funcional de requerimientos necesarios en el diseño de una aplicación determinada, así como
la planificación, coordinación y seguimiento de los proyectos resultantes, garantizando el cumplimiento de las
funcionalidades requeridas.
 Conocimientos a nivel de experto de la aplicación. Así mismo, dispone de conocimientos profundos sobre la evolución de
Nivel 5
dicho producto y sobre las tendencias tecnológicas que afectan a las diferentes áreas de RR.HH.
 Es capaz de plantear junto con las distintas áreas de RR.HH. y de sistemas de información, las líneas generales de actuación
en lo relativo a las necesidades de sistemas de información de cada una de ellas. Asimismo, es capaz de establecer las
bases de negociación, tanto con las áreas de RR.HH. como con los expertos en sistemas (internos o externos) para alcanzar
acuerdos óptimos en cuanto al alcance, prioridad, coste y plazo de los distintos proyectos.

121
COMUNICACIÓN INTERNA, CLIMA ORGANIZACIONAL Y CULTURA CORPORATIVA

Conocimientos que permiten el diseño, desarrollo e implementación de las estrategias y canales de comunicación más idóneos en
función de la cultura y valores de la organización que favorezcan la potenciación y creación de vías de relación óptimas entre las
diferentes áreas de la empresa..
 Conocimientos elementales de técnicas básicas que favorecen una óptima comunicación entre las
Nivel 1
diferentes áreas de una organización
 Es capaz de colaborar tomando datos y medidas, sobre la calidad y cantidad de información
corporativa que se transmite entre las diferentes áreas
 Conocimientos básicos sobre las diferentes técnicas de comunicación a aplicar en función de la

Nivel 2
idiosincrasia de cada organización
 Es capaz de participar en el diseño de estrategias de comunicación más idóneas para la organización.
 Conocimientos amplios sobre los sistemas de comunicación más eficaces en la empresa.

Nivel 3
 Es capaz de aplicar estrategias de comunicación enfocadas a la potenciación de canales eficaces de
comunicación interna y externa.
 Conocimientos profundos sobre los canales y vías de comunicación formales e informales, que
Nivel 4
optimicen las sinergias entre las diferentes áreas.
 Es capaz de dirigir estrategias complejas que facilitan la comunicación interna entre las diferentes áreas
de la empresa.
 Conocimientos a nivel de experto de los medios y recursos así como principales técnicas necesarias
Nivel 5
para conseguir sinergias entre las diferentes áreas a través de la comunicación interna y favorecer ésta,
en la globalidad de la organización.
 Es capaz de plantear junto con las distintas áreas de RR.HH. las líneas generales de actuación en lo
relativo a las estrategias de comunicación más eficaces a desarrollar e implantar en la organización.

122
INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN
Conocimientos sobre análisis documental, organización, recuperación y difusión de la información, y documentación así como conocimientos
sobre lenguaje técnico propio de la organización
 Conocimientos elementales sobre el vocabulario asociado a los procesos de información y sobre la organización de
Nivel 1
documentos dentro del archivo (manual o informatizada).
 Es capaz de mantener y consultar manual o sistematizadamente la información y documentos necesarios.
 Conocimientos medios de las técnicas y herramientas de clasificación, búsqueda y manejo documental, existentes en la
Nivel 2
empresa y de los lenguajes documentales especializados (referencia, código, palabra clave, etc.).
 Es capaz de localizar documentos en programas documentales de la empresa, administrarlo y detectar problemas
concretos en el tratamiento de soportes en una base de datos.
 Conocimientos altos de los métodos y herramientas para la clasificación, investigación y manejo de documentos en la
Nivel 3
empresa, del lenguaje técnico y específico de los procedimientos y procesos existentes.
 Es capaz de localizar información en cualquier programa documental, asesorar en la utilización de técnicas documentales y
el manejo de los mismos, y aplicar las técnicas y herramientas de gestión documental en su ámbito funcional.
 Conocimientos amplios de las técnicas para acceder, recuperar y procesar información, sobre acceso al documento
Nivel 4
primario y otros servicios de información y referencias disponibles en el mercado.
 Es capaz de discernir las categorías de información correspondientes para transmitirla como soporte documental en ciertas
áreas de trabajo, desarrollar nuevos procedimientos de gestión documental para la empresa y desarrollar e implantar planes
para la gestión de la documentación en la misma.
 Conoce de forma experta las técnicas y herramientas de análisis, diseño e implantación de servicios de información y
Nivel 5
gestión documental.
 Es capaz de diseñar nuevas maneras de utilizar, gestionar y distribuir cualquier información existente, desarrollar e
implementar políticas y reglamentos operacionales dentro del ámbito de trabajo y proponer la implantación de nuevos
sistemas dedicados a aprovechar la información.

123
COMUNICACIÓN EXTERNA
Conocimientos sobre los procedimientos asociados a la transmisión de información, mensajes e ideas fuera de la organización.
Nivel 1  Conocimientos elementales sobre el vocabulario asociado (mensaje, medio, emisor, receptor, canales, argot técnico específico
del sector, etc.), y de los canales de comunicación existentes en la organización.
 Es capaz de comunicarse de una forma lógica, correcta y eficaz utilizando los canales de comunicación existentes, transmitir
mensajes sencillos por medios convencionales (teléfono, carta, etc.) aportando una imagen positiva de la empresa, recabar y
enviar información escrita a otros destinatarios por orden o encargo concreto y recibir y acompañar visitas que se realicen en la
sede de la empresa.
Nivel 2  Conocimientos medios de la información corporativa a utilizar en su relación con el exterior y de las técnicas de redacción y
expresión oral. Conocimientos personalizados respecto de la información (interna / externa).
 Es capaz de, describir ante un tercero los requerimientos de la empresa en cuanto a un tema sencillo, y seleccionar y enviar
información escrita a otros destinatarios atendiendo a las necesidades de los usuarios.
Nivel 3  Conocimientos altos de todos aquellos aspectos que intervienen en el área de comunicación, las normas de identidad
corporativa.
 Es capaz de mantener intercambios de información con cualquier parte de la empresa, transmitir imagen de empresa ante
cualquier contacto externo, realizar una labor de atención al público en situaciones complejas, recibir y atender una
reclamación, y recabar y enviar información escrita a otros destinatarios.
Nivel 4  Conocimientos amplios de los procesos de transmisión de información, las técnicas, medios de comunicación y difusión de la
información.
 Es capaz de evaluar los recursos de comunicación disponibles, elaborar una comunicación externa dado un determinado
medio, poner en práctica los diferentes instrumentos medida de la eficacia de acciones de comunicación, discernir sobre la
conveniencia de asistir a congresos, reuniones y convecciones multitudinarias, responsabilizándose del desarrollo del
acontecimiento.
Nivel 5  Conocimiento experto de las técnicas de comunicación externa a nivel organizacional, de los procedimientos y herramientas
ante medios de comunicación masiva y las técnicas aplicables al diseño de planes de comunicación empresarial.
 Es capaz de diseñar y gestionar planes de comunicación empresarial, evaluar y juzgar la política de comunicación externa,
elegir los canales de comunicación más adecuados en función del mensaje, y mantener procesos de comunicación e
información constante.

124
AUDITORÍA INTERNA
Conocimientos de técnicas y procedimientos de auditoria, conocimientos medios de sistemas y procesos económicos y financieros
(contabilidad, economía, finanzas), medios de temas legales (derecho mercantil, tributación) e informáticos(métodos cuantitativos y
tecnologías de la información) así como conocimientos específicos de los sistemas operativos y producción empresarial, que
permitan el análisis, evaluación y diagnóstico de los procesos de gestión con el fin de orientar y asesorar a la Dirección en el
cumplimiento de los objetivos asignados a cada unidad, detectando desviaciones / irregularidades y proponiendo medidas o
acciones correctivas.
 Conocimientos elementales tanto teóricos como prácticos de auditoria asì como de diferentes tipos de negocios.
Nivel 1
 Es capaz de realizar bajo supervisión pruebas sustantivas independientes.
 Conocimientos medios de técnicas de auditoria así como del negocio en que se desempeña.
Nivel 2
 Es capaz de efectuar revisiones parciales y aplicar programas de auditoria para un área específica de trabajo.
 Conocimientos amplios de técnicas de auditoria y técnicas a emplear para el diseño de pruebas encaminadas a
Nivel 3
la detección de riesgos de control no previstos, así como conocimientos amplios de gestión empresarial.
 Es capaz de coordinar y relacionar áreas de actividad y procesos de un centro de negocio así como liderar
equipos de trabajo y coordinar las relaciones con los centros o unidades auditados.
 Conocimientos amplios y profundos de los procesos y sistemas de gestión empresarial y de las técnicas de análisis
Nivel 4
de auditoria.
 Es capaz de planificar, supervisar, integrar y coordinar la realización de auditorias de áreas diferentes así como
diseñar indicadores de evaluación y medición de riesgos de control interno de cada centro de proceso. Evalúa y
analiza las conclusiones de auditoria con los responsables de los centros o procesos auditados.
 Conoce de forma experta las nuevas técnicas y tendencias de gestión empresarial así como altos conocimientos
Nivel 5
de modelos aeroportuarios de carácter internacional.
 Es capaz de exponer los riesgos principales de control interno de la organización a la alta Dirección, planificar las
líneas de acción de auditoria a medio y largo plazo, y coordinar la acción de unidades de control
independientes o externas.

125
CALIDAD
Conjunto de conocimientos que permiten el diseño, desarrollo e implantación de sistemas de gestión de calidad, mejora continua, calidad total y excelencia
empresarial en todos los ámbitos de la empresa.
Nivel 1  Conocimientos elementales del vocabulario asociado (normas ISO 9000, acciones correctivas, no conformidad, registro, certificación, sistemas de
calidad, herramientas de control: diagramas de flujo, matriz de decisiones, etc.)
 Es capaz de entender y aplicar las herramientas, manejar la documentación de un sistema de aseguramiento de calidad, y utilizar los documentos
internos del sistema de calidad de la empresa. (búsqueda, interpretación, aplicación y participar en grupos de trabajo).
Nivel 2  Conocimientos medios de los conceptos básicos generales de calidad, los sistemas de calidad (ISO 9000), la estructura del sistema interno de
calidad y las herramientas de resolución de problemas.
 Es capaz de buscar y seleccionar información requerida para el desarrollo de los diferentes aspectos del sistema de gestión de calidad, medir y
evaluar la calidad de procesos y servicios en el entorno mediante instrucciones y procedimientos especificados en instrucciones, describir
procedimientos y determinar indicadores.
Nivel 3  Conocimientos medios del control estadístico de procesos, indicadores de calidad normas de calidad y distintos modelos de calidad, así como de
las normas nacionales e internacionales de técnicas de calidad, modelos de excelencia empresarial y medición de la calidad en los servicios.
 Es capaz de utilizar las herramientas de identificación y resolución de problemas, definir y elaborar la documentación del sistema de calidad de la
empresa, participar en auditorias de calidad internas, así como participar en procesos de auto evaluación y grupos de trabajo.
Nivel 4  Conocimiento experto de instrumentos de auto evaluación, control estadístico de procesos, técnicas de auditoria, normas nacionales e
internacionales de técnicas de calidad y sistemas de gestión de calidad y herramientas de resolución de problemas.
 Es capaz de conocer en profundidad los instrumentos de auto evaluación, auditar sistemas de calidad, programar perfiles de cursos, realizar
estudios y diagnósticos de la funcionalidad de la calidad, definir y proponer cambios y participar como facilitador en Grupos de Mejora.
Nivel 5  Conoce de forma experta todos los sistemas de calidad, las últimas tendencias y modelos de Calidad Total y Excelencia Empresarial, las técnicas
de Calidad Total, Grupos de Mejora de Autoevaluación, identificación y resolución de problemas y análisis de riesgos y Benchmarking.
 Es capaz de definir y establecer políticas, planes y sistemas de calidad, realizar el despliegue de un sistema de calidad, las revisiones y las
evaluaciones. Asimismo, es capaz de ser gestor de un sistema de calidad, estudiar, identificar y evaluar los aspectos económicos y estratégicos de
los diferentes enfoques de la de la gestión de la calidad en el ámbito de la empresa, así como diseñar y desarrollar procesos de mejora.

126
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE INFRAESTRUCTURAS

Conjunto de conocimientos y técnicas aplicables a la gestión administrativa y técnica de expedientes de inversiones y gastos en
infraestructura, incluyendo su programación, seguimiento y control, así como la documentación apropiada de actividades.
 Conocimientos elementales sobre la terminología empleada en la contabilidad administrativa, documentación de
Nivel 1 expedientes, duplicación y archivo de los mismos.
 Es capaz de ordenar y clasificar los documentos según los criterios establecidos; utilizar programas informáticos de escritura y
estadística elemental y administrar archivos de expedientes
 Conocimientos medios de composición de expedientes de inversión y gastos de infraestructuras; de codificación y
Nivel 2 clasificación de documentos.
 Es capaz de clasificar, ordenar y procesar documentación según pautas establecidas; realizar aplicaciones informáticas
sencillas de clasificación y archivo de documentación de expedientes, así como de realizar aplicaciones estadísticas según
criterios y normas preestablecidas. Asimismo, es capaz de realizar la comprobación de datos y su clasificación según órdenes
de prioridad.
 Conocimientos medios de aplicaciones en el seguimiento de expedientes. Codificación de expedientes, las partes de que
Nivel 3
consta y del tratamiento en tiempo real. La normativa que es de aplicación para la clasificación de documentos, tipos de
archivo. Estadística y su tratamiento.
 Es capaz de desarrollar aplicaciones estadísticas apoyado en herramientas informáticas. Elaborar informes sobre el
seguimiento de inversiones. Realizar el seguimiento de expedientes, recabando datos, clasificándolos y estructurándolos
según normas y procedimientos establecidos.
 Conocimiento experto de los distintos proyectos y obras de infraestructura que se realizan así como del plan de inversiones
Nivel 4 contempladas en la organización.
 Es capaz de interpretar la información con criterios de homogeneidad, redactar y modificar programas de proyectos y
ejecución de obras y montajes, elaborar documentos, redactar informes y realizar el tratamiento estadístico de la
información. Asimismo, es capaz de asesorar y fijar pautas a los colaboradores sobre el tratamiento y la explotación de la
información, así como sobre la presentación de resultados.
 Conocimiento experto de proyectos, de métodos de redacción y seguimiento de planes de inversión, de las distintas fases de
Nivel 5
proyectos y ejecución de obras.
 Es capaz de elaborar informes especiales de tratamiento individualizado, dirigir la redacción y modificación de programas
de inversiones y gastos de infraestructura y explicar a todo nivel las actividades del área y contenidos de programación y
control.

127
MARKETING Y EXPLOTACIÓN DE NEGOCIOS

Conjunto de conocimientos que permiten la identificación, adecuación de la oferta y satisfacción de las necesidades de clientes y usuarios.
 Conocimientos elementales sobre el vocabulario y conceptos asociados (mercado, estudios de mercado, segmento, etc.),
Nivel 1
así como sobre las fases de la acción comercial.
 Es capaz de identificar la información concerniente a los productos y servicios, así como de realizar tareas básicas
relacionadas con el área comercial (folletos presentaciones, encuestas de opinión, , etc.)
 Conocimientos medios de las etapas que componen la actividad de marketing y desarrollo de negocio (investigación de
Nivel 2
mercados, publicidad, canales/medios, etc.), de las características de los productos y servicios que ofrece la empresa, así
como del conocimiento de los clientes a los que van dirigidos.
 Es capaz de recoger información concerniente a los clientes, productos y servicios, seleccionar materiales relacionados
con el marketing, redactar propuestas y presentaciones a clientes y organizar foros y encuentros profesionales.
 Conocimientos amplios sobre el mercado actual de la empresa, sus criterios de segmentación y las características y
Nivel 3
aspectos diferenciadores de los productos. Conocimientos medios de las herramientas de marketing relacional.
 Es capaz de colaborar en un estudio de mercado, proponer segmentaciones del mercado y colaborar en la generación
de campañas y acciones de promoción (ferias, congresos, etc.).
 Conocimiento experto del mercado actual de la organización, las etapas que componen la actividad de desarrollo de
Nivel 4
negocio, y las actividades que conforman en “marketing-mix” (precios, productos…).
 Es capaz de realizar prospecciones para detectar nuevas necesidades, planificar espacios y recursos comerciales, y
diseñar planes de promoción y procedimientos para medir la eficacia de las campañas de marketing de la compañía.
 Conocimiento experto de los procedimientos y normas aplicables a la gestión económica del ciclo comercial, las
Nivel 5
actividades del ciclo comercial, con un criterio de proyección de futuro, el análisis de preferencias del cliente y las
técnicas de “benchmarking”.
 Es capaz de diseñar campañas de marketing a nivel corporativo y de acuerdo con los modelos de gestión de la empresa,
crear nuevos modelos de marketing en el aeropuerto y desarrollar políticas de actuación comercial y de explotación de
negocios de la empresa..

128
GESTIÓN DE PROYECTOS
Conocimientos sobre planificación, redacción, tramitación y gestión de proyectos.
 Conocimientos elementales de las fases de realización de un proyecto.

Nivel 1
 Es capaz, bajo supervisión, de colaborar en ciertas partes de la realización de un proyecto.
 Conocimientos intermedios de la realización de proyectos técnicos.

Nivel 2
 Es capaz, bajo supervisión, de realizar cualquier parte de un proyecto, en sus aspectos técnico y económico.
 Conocimientos intermedios de la realización de proyectos técnicos.

Nivel 3
 Es capaz de realizar cualquier parte de un proyecto, en sus aspectos técnico y económico.
 Conocimientos profundos de la realización de proyectos técnicos.

Nivel 4
 Es capaz de planificar el desarrollo de un proyecto, valoración, coordinación de las distintas partes, así como
coordinar un grupo de trabajo.
 Conoce de forma experta todas las fases de un proyecto técnico. Conoce todos los aspectos internos de la
Nivel 5
organización a este respecto.
 Es capaz de ejecutar y/o supervisar cualquier fase de un proyecto, ya sea planificación, redacción, tramitación y
gestión. Es capaz de resolver cualquier circunstancia técnica y administrativa de su responsabilidad.

129
IMPLANTACIÓN DE PROYECTOS
Conocimientos sobre la implantación de un proyecto, desde su fase inicial de replanteo, posterior dirección de obra y pruebas finales de
aceptación.
 Conocimientos elementales de las actividades relacionadas con la implantación de un proyecto.

Nivel 1
 Es capaz, bajo supervisión de colaborar en determinadas actividades de la implantación de un proyecto, así
como, en el archivo y control de documentación técnica.
 Conocimientos intermedios de las actividades relacionadas con la implantación de un proyecto.

Nivel 2
 Es capaz, bajo supervisión, de colaborar en la dirección de obra, así como, resolver algunos problemas técnicos
que se puedan plantear.
 Conocimientos intermedios de las actividades relacionadas con la implantación de un proyecto.

Nivel 3
 Es capaz de realizar dirección de obra en proyectos menores, resolver todos los problemas técnicos dentro de
éstos.
 Conocimientos profundos de las actividades relacionadas con la implantación de un proyecto.

Nivel 4
 Es capaz de realizar dirección de obra en proyectos de complejidad media.
 Conoce de forma experta las actividades relacionadas con la implantación de un proyecto.

Nivel 5
 Es capaz de realizar dirección de obra en proyectos de complejidad alta.

130
OFIMÁTICA
Conjunto de conocimientos referentes a la utilización y explotación de los sistemas de información.
 Conocimientos elementales sobre el vocabulario y conceptos asociados (PC, periférico, estación de trabajo,
Nivel 1
impresora, etc.).
 Es capaz de identificar los distintos elementos que componen un ordenador y sus periféricos (ratón, teclado, unidad
central, pantalla, impresora, etc.), realizar operaciones sencillas relacionadas con su uso (encender, cerrar
correctamente, crear carpetas, etc.).
Nivel 2  Conocimientos elementales de los paquetes de “software” ofimáticos de uso común (hoja de cálculo, procesador
de texto, gestor de bases de datos, etc.) y del entorno utilizado en la empresa.(Windows XP, etc.)
 Es capaz de utilizar, a un nivel básico, los paquetes informáticos internos y externos de la empresa y de realizar
operaciones sencillas relacionadas con el mantenimiento y configuración de sistemas..
 Conocimientos medios de los paquetes de “software” ofimáticas de uso común y de las aplicaciones informáticas
Nivel 3
(unidades de “back-up”, scanner”, red local, etc.).
 Es capaz de resolver incidencias habituales (inicializar un sistema o conjunto de aplicaciones tras la caída del
sistema, etc.), de intercambiar información entre los sistemas corporativos y los productos ofimáticas de uso común.
 Conocimiento experto de los paquetes de “software” ofimáticos de uso común y de las posibilidades de su uso
Nivel 4
(Excel, Word, Access, PowerPoint, etc.)
 Es capaz de utilizar los paquetes ofimáticos optimizando su uso (creación de macros, presentaciones dinámicas, etc.)
y resolviendo cualquier tipo de incidencia que se presente.
 Conoce de forma experta los nuevos productos “software” del mercado tanto a nivel nacional como internacional,
Nivel 5
sus posibilidades, inconvenientes, incompatibilidades con los productos actuales, etc.
 Es capaz de evaluar los productos “software” y seleccionar los estándares a adoptar, así como de integrar la
informática de usuario con la informática corporativa.

131
PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Conjunto de conocimientos sobre la planificación, diseño y desarrollo de sistemas de información, así como sobre las herramientas y
metodologías utilizadas.
 Conocimientos elementales de conceptos asociados a lenguajes de programación y tecnologías de desarrollo de

Nivel 1
sistemas.
 Es capaz de reconocer y utilizar documentación básica asociada a los sistemas de información existentes (diseño
conceptual, modelo de datos, etc.).
Nivel 2
 Conocimientos básicos de los entornos de desarrollo, técnicas de programación estructurada y técnicas de prueba
individual de programas (preparación de pruebas, ciclos de pruebas, ejecución, comprobación de resultados...).
 Es capaz de utilizar un entorno de desarrollo para la generación de aplicaciones y codificar y probar individualmente
unidades de programación.
 Conocimientos amplios sobre la estructura y funcionalidad de los productos “software” del y conocimientos medios de
Nivel 3
metodologías de desarrollo.
 Es capaz de elaborar y/o revisar un diseño funcional y participar en el diseño de la estrategia de planificación de un
sistema.
 Conocimiento experto de las metodologías de desarrollo de sistemas de información. Conoce las utilidades, entornos
Nivel 4
técnicos, herramientas y lenguajes de programación necesarios para la planificación y desarrollo de sistemas de
información.
 Es capaz de definir la estrategia de implantación de un sistema de información, adaptar y optimizar herramientas y
revisar la documentación técnica de un sistema.
 Conocimiento experto de la situación de los sistemas de información de la empresa y las posibilidades de integrar un
Nivel 5
nuevo sistema con los existentes. Conocimientos amplios de las distintas arquitecturas de aplicaciones existentes en el
mercado y las últimas innovaciones.
 Es capaz de planificar y establecer la integración de distintos entornos técnicos, evaluar y seleccionar las utilidades,
entornos técnicos, herramientas y lenguajes de programación más adecuados y gestionar los programas en desarrollo.

132
ADMINISTRACIÓN DE BASES DE DATOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Conocimientos sobre las técnicas de diseño, implantación, optimización y gestión de bases de datos, así como la protección, prevención y eliminación de
los riesgos que pueden afectar a los sistemas informáticos.
Nivel 1  Conocimientos elementales sobre el vocabulario asociado (base de datos, “software de base”, etc.), así como de las normas de
seguridad física y lógica en informática.
 Es capaz de obtener y recopilar información relacionada con la administración de bases de datos y de aplicar las reglas de seguridad
relacionadas con la ocupación.
Nivel 2  Conocimientos medios sobre la estructura, funcionalidad y procedimientos de mantenimiento de bases de datos, así como de la
normativa de seguridad física y lógica en informática y de los planes de contingencia.
 Es capaz de establecer procedimientos informáticos de primer nivel, instalar sistemas de baja complejidad y tomar las medidas
necesarias encaminadas a garantizar la seguridad.
Nivel 3  Conocimientos amplios sobre la estructura, funcionalidad y los procedimientos de configuración de bases de datos, así como de la
normativa de seguridad informática y de los planes de contingencia. Conocimientos medios de “hardware” y “software” de bases de
datos.
 Es capaz de participar en el diseño lógico y en los cambios de configuración de bases de datos, de supervisar su planificación e
instalación e implementar, integrar e instalar bases de datos de media complejidad. Asimismo, es capaz de proponer adaptaciones,
mejoras y medidas en materia de seguridad y confidencialidad, así como de elaborar procedimientos de seguridad de nivel medio.
Nivel 4  Conocimiento experto de los procedimientos de configuración y estructuración de bases de datos, así como de la normativa de
seguridad física y lógica y del plan de seguridad. Conocimientos amplios sobre el “hardware” y “software” de bases de datos.
 Es capaz de definir y coordinar cambios de configuración y los procedimientos de ajuste del rendimiento en bases de datos, de valorar
la necesidad de instalación de nuevas versiones, de instalar bases de datos de alta complejidad y de implementar e integrar bases de
datos de media complejidad. Asimismo, es capaz de establecer procedimientos de auditorías y usuarios, de elaborar planes y
procedimientos de seguridad a un nivel alto, de investigar las causas de un incidente, proponiendo acciones correctoras y de
establecer procedimientos de protección.
Nivel 5  Conocimiento experto de las innovaciones existentes en el mercado acerca de bases de datos y de la gestión del rendimiento, así
como de la implantación y control de procedimientos de seguridad.
 Es capaz de diseñar las estrategias a seguir en función de las innovaciones tecnológicas existentes en bases de datos, de evaluar la
consistencia y aplicabilidad de la política en materia de seguridad informática y de diseñar equipos o elementos de seguridad.

133
INTERNET, intranet
Conocimientos sobre tecnologías de Internet de productos y entornos, así como de la propia Intranet de la empresa..
 Conocimientos elementales sobre el vocabulario asociado (Web, Navegador, Portales )

Nivel 1
 Es capaz de manejar navegadores (Explorer, Netscape …) y de reconocer e identificar las siglas y nombres asociados a
la competencia.
 Conocimientos medios de comunicaciones para Internet e intranet y de las herramientas relacionadas con ambas.
Nivel 2
 Es capaz de proponer arquitecturas básicas y de colaborar en la evaluación de nuevos productos de tecnología en el
área de Internet e intranet.
 Conocimientos altos sobre productos de Internet (portales, correo electrónico,), de las comunicaciones para Internet e
Nivel 3
intranet y de las herramientas relacionadas . Conocimientos medios de la integración de productos de Internet.
Conocimientos de NT/UNIX.
 Es capaz de definir arquitecturas básicas y de realizar la evaluación técnica de productos tecnológicos en el área de
Internet de media complejidad.
 Conocimiento experto de productos, comunicaciones y herramientas relacionadas con Internet y con la intranet de la
Nivel 4
empresa. Conocimientos altos de las innovaciones existentes en el mercado y de la integración de productos y
tecnologías en materia de Internet e intranet. Conocimientos de conectividad.
 Es capaz de diseñar arquitecturas complejas y de realizar la evaluación técnica de productos tecnológicos en el área
de Internet de alta complejidad y de colaborar en la definición de políticas y estrategias.
 Conoce de forma experta la integración de productos y tecnologías en materia de Internet y de intranet.

Nivel 5
 Es capaz de detectar nuevas oportunidades de negocio en el área de Internet y definir políticas y estrategias y evaluar
su aplicabilidad.

134
TESORERÍA Y FINANZAS
Conjunto de conocimientos y técnicas sobre gestión del disponible y del realizable, gestión corriente de los flujos de tesorería y
operaciones bancarias corrientes, así como de los riesgos inherentes.
 Conocimiento elemental del vocabulario asociado (tipos de interés, divisas, operaciones, posición de tesorería,
Nivel 1
liquidez, previsión, … etc.)
 Es capaz de identificar la documentación necesaria asociada a la gestión financiera, así como realizar operaciones
sencillas de caja.
 Conocimiento elemental de los sistemas de cobertura, los flujos de tesorería y de los procesos de captación de
Nivel 2
información de cobros / pagos, así como de la gestión de datos (confección de posición, conciliación, …etc.)
 Es capaz de aplicar la fecha valor a las operaciones, realizar la conciliación de operaciones bancarias, confeccionar
previsiones de tesorería y calcular las necesidades de tesorería bajo parámetros específicos.
 Conocimiento elemental de los componentes del coste, comisiones, gastos implícitos, tipos de cambios y de la gestión
Nivel 3
de la deuda en pesetas, así como conocimiento medio de los ciclos de cobros / pagos de la empresa.
 Es capaz de seguir el cumplimiento de las cláusulas contractuales, calcular la curva de necesidades de tesorería, así
como confeccionar presupuestos y analizar excedentes de tesorería.
 Conocimiento medio de la estructura de costos y financiación y de la gestión de la deuda , así como conocimiento
Nivel 4
experto de los ciclos de cobros / pagos de la empresa. Conocimiento amplio sobre las fuentes de financiación
tradicionales (préstamos, emisiones de bonos, etc.) y sobre financiación .
 Es capaz de supervisar el cumplimiento de las cláusulas contractuales, realizar el cálculo de costes de instrumentos de
cobertura habituales, colocar excedentes puntuales, analizar los periodos medios de pagos y cobros, gestionar los
costes propios de la actividad de Tesorería y analizar los flujos de tesorería y de la estructura bancaria asociada.
Asimismo, es capaz de analizar diferentes fuentes de financiación y gestionar los productos financieros resultantes.
 Conocimiento experto de la estructura de costos y financiación, así como de la gestión de la deuda empresarial.
Nivel 5
Conocimiento experto de las diferentes fuentes de financiación y de estructuras de financiación.
 Es capaz de determinar y negociar los instrumentos financieros idóneos para la captación de fondos, adecuar la
necesidad de fondos de la empresa a corto y largo plazo, simular estructuras óptimas de financiación de la deuda y
determinar la estructura bancaria más adecuada.

135
FACTURACIÓN DE INGRESOS
Conjunto de conocimientos y técnicas que permiten la realización y comunicación de las facturas por los servicios prestados a clientes de
la empresa y la resolución de las reclamaciones surgidas sobre las mismas.
 Conocimientos elementales sobre el vocabulario asociado al proceso de facturación (tasas, situación crediticia de
Nivel 1
los clientes, etc.)
 Es capaz de realizar el envío y archivo de las facturas y documentación asociada a los clientes.
 Conocimientos básicos de los precios de los servicios prestados, así como conocimientos básicos a nivel usuario del
Nivel 2
módulo de facturación asignado.
 Es capaz de interpretar los diferentes conceptos que integran la factura de AENA, así como grabar datos en la
aplicación informática.
 Conocimientos amplios sobre tarifas y clientes (situación crediticia, impuestos aplicables, etc.) y resto de tablas
Nivel 3
corporativas.
 Es capaz de realizar las facturas de los servicios prestados por la empresa (calculo y obtención), atender y resolver las
reclamaciones de los clientes relacionadas con las mismas y realizar un control a priori de la facturación.
 Conocimientos profundos sobre todo el proceso y normatividad aplicable de la facturación.

Nivel 4
 Es capaz de realizar el control de la facturación y proporcionar los informes de situación y seguimiento pertinentes.
 Conocimiento experto sobre la normativa aplicable que regula los precios de la empresa, así como conocimientos
Nivel 5
de aplicación de tributos sobre los mismos.
 Es capaz de definir la normativa interna que regula el proceso de facturación, así como coordinar la facturación de
todos los centros de la empresa.

136
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA

Conjunto de conocimientos y técnicas que permiten estudiar y evaluar el entorno externo y/o interno de la empresa, determinar políticas y
objetivos generales, realizar previsiones de resultados, definir objetivos y acciones estratégicas, preparar planes y programas, elaborar
presupuestos (inversiones, gastos y personal), controlar su cumplimiento y proponer acciones correctoras de desviaciones en caso de que sean
necesarias.
 Conocimientos elementales sobre las herramientas corporativas de planificación y control de resultados, y conocimientos
Nivel 1
económicos elementales.
 Es capaz, bajo supervisión, de introducir datos para preparar la planificación e informes sobre la evolución de la
planificación estratégica, operativa y de inversiones.
 Conocimientos bàsicos con respecto a la realización de análisis externo y/o interno de la empresa, previsión de resultados
Nivel 2
(externos y internos) de planes y programas, profundizando en la realización de estudios costo beneficio y el conocimiento
de las particularidades (gestión, organización, sistemas, etc.)
 Es capaz de realizar estudios bajo supervisión, asistir a reuniones sobre sus áreas de conocimiento, realizando resúmenes y
actas.
 Conocimientos amplios sobre análisis externo e interno de la empresa, previsión de resultados, elaboración de planes y
Nivel 3
programas, realización de estudios costo beneficio)
 Es capaz de realizar estudios, comienza a asistir a reuniones de planificación estratégica y a dirigir el resto de reuniones de
planificación.
 Conocimientos profundos sobre técnicas de análisis externo e interno de la empresa, previsión de resultados, elaboración de
Nivel 4
planes y programas, definición y priorización de objetivos y acciones estratégicas.
 Es capaz de realizar estudios, y puede dirigir todo tipo de reuniones de planificación.
 Conocer de forma experta todas las áreas de planificación, así como las tendencias existentes en el sector a nivel
Nivel 5
internacional.
 Es capaz de representar a la empresa en reuniones nacionales e internacionales en el área de planificación.

137
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVERSIONES

Conocimientos sobre las metodologías de estudio, evaluación, gestión y control de los resultados parciales de los proyectos de inversión
de la empresa, desde el punto de vista económico, financiero y jurídico.
 Conocimientos elementales de tramitación de proyectos de inversión, herramientas corporativas de planificación y

Nivel 1
control de inversiones; así como conocimientos económicos.
 Es capaz, bajo supervisión, de chequear los cambios al Plan de Inversiones, preparando informes sobre la evolución
del Plan.
 Conocimientos amplios sobre la normativa interna existente para la preparación y actualización del Plan de
Nivel 2
Inversiones, así como conocimientos elementales sobre la evaluación de Proyectos de Inversión.
 Es capaz, bajo supervisión, de participar en la realización del Plan de Inversiones, manteniendo documentados los
cambios al Plan según la normativa existente; realizar tareas para la evaluación de Inversiones, y asistir a reuniones
sobre sus áreas de conocimiento, elaborando resúmenes y actas.
 Conocimientos amplios sobre técnicas de valoración cuantitativa y cualitativa de proyectos de inversión, así como
Nivel 3
sobre la normativa legal exigida para tal concepto.
 Es capaz de dirigir la realización de Planes de Inversión, manteniendo documentados los cambios en el Plan,
definiendo normas y procedimientos, siendo capaz, bajo supervisión, de valorar proyectos de inversiones.
 Conocimientos profundos sobre técnicas de valoración cuantitativa y cualitativa de proyectos de inversión.

Nivel 4
 Es capaz de dirigir todo tipo de estudios y proyectos de inversión, dirigiendo reuniones, relacionadas con inversiones,
en todas las áreas.
 Conocimientos expertos de técnicas de valoración cuantitativa y cualitativa de proyectos de inversión, así como
Nivel 5
sobre las tendencias existentes en el sector, tanto a nivel nacional como internacional.
 Es capaz de representar a la empresa en reuniones nacionales e internacionales en el área de Inversiones.

138
CONTRATACIÓN
Conocimientos sobre normativa y procedimientos de contratación que permiten la contratación tanto de asistencias técnicas como de
servicios, así como la adquisición y compras de suministros.
 Conocimientos elementales sobre procedimientos de contratación.

Nivel 1
 Es capaz de detectar una necesidad de adquisición de suministros o de servicios, así como de una asistencia
técnica, y encauzar su contratación.
 Conocimientos básicos de los elementos contractuales (Pliego de Prescripciones Técnicas y Pliego de Cláusulas
Nivel 2
Administrativas)
 Es capaz de interpretar los elementos que componen la contratación.
 Conocimientos amplios de los elementos contractuales, valoración de ofertas y certificación.

Nivel 3
 Es capaz de elaborar toda la documentación contractual necesaria, valorar en función de los criterios
establecidos las ofertas presentadas, y certificar los servicios o bienes facilitados.
 Conocimientos profundos sobre normativa de contratación y normativa de presupuestos, así como de criterios de
Nivel 4
valoración de ofertas y documentos contractuales.
 Es capaz de formar parte de la mesa de contratación o de actuar como órgano unipersonal en la adjudicación
de contratos.
 Conocimiento experto sobre normativa de contratación y presupuestación, criterios de valoración de ofertas,

Nivel 5
distintos elementos contractuales y sobre el proceso de certificación.
 Es capaz de resolver resoluciones de contratos, reclamaciones, sanciones, así como cualquier incidencia
compleja surgida durante la vida del contrato.

139
GESTIÓN DE COMPRAS Y LOGÍSTICA

Conocimientos sobre las técnicas y métodos que permiten optimizar el proceso de compra (productos, servicios, bienes, equipos y
materiales), así como el almacenaje, logística, distribución y disposición de los mismos.
Nivel 1  Conocimientos elementales sobre el vocabulario asociado (externalización de servicios, prestación de servicios, almacén,
traspaso, pedido, unidad compradora, adquisición, transporte especial, etc.).
 Es capaz de realizar tareas sencillas relacionadas con el proceso de compra y logístico (revisión de facturas, clasificación de
proveedores, órdenes de facturación, etc. ), identificar documentos asociados al trabajo y realizar la recepción de suministros y
las entregas.
 Conocimientos básicos del mercado de proveedores (productos, servicios, bienes, equipo y materiales) y sus relaciones con la
Nivel 2 empresa, de las normas y procedimientos básicos de contratación de servicios, de los procedimientos básicos relativos al
transporte, almacenaje y distribución de materiales.
 Es capaz de controlar proceso de compra y seguir el flujo de productos y materiales, realizando las tareas de comprobación
correspondientes, así como de manejar y gestionar la documentación referida a los contratos respectivos.
 Conocimientos altos de las técnicas de calificación para proveedores (de servicios, bienes, equipos y materiales) y de las de
Nivel 3 gestión de “stocks” y almacenes, de procesos y procedimientos para la contratación de servicios, del almacenamiento y envío
de materiales y de las relaciones y dependencias entre almacenes.
 Es capaz de supervisar la prestación de servicios contratados con terceros, detectar la necesidad/oportunidad de contratar
servicios externos, determinar el medio de transporte más adecuado, analizar los consumos y demandas de material (cantidad
a comprar, plazo de entrega, etc.), analizar las existencias por debajo de los puntos de pedido y “stocks” de seguridad,
proponer enajenaciones de equipo excedentes u obsoletos y realizar el control/custodia de los almacenes y las existencias de
los mismos.
 Conocimientos amplios de las políticas y procedimientos relativos a la contratación de servicios con terceras personas,
Nivel 4 adquisición, transporte, almacenaje y enajenación de materiales, las técnicas de gestión de “stocks” y almacenes, las técnicas
de negociación, la gestión de la cadena de suministros, la legislación actual de transporte y la interrelación entre los procesos
que incluyen compras y logística.
 Es capaz de detectar deficiencias en el servicio contratado y proponer soluciones, definir políticas de contratación de
suministros, evaluar y seleccionar las ofertas de suministros más adecuadas, realizar las asignaciones de gastos internos, proponer
soluciones que mejoren el proceso de planificación de requerimientos, definir políticas de gestión de “stocks” y
almacenamiento de materiales, así como de adquisiciones y transporte, analizar nuevos mercados desde el punto de vista
logístico y optimizar la relación calidad/costes en la adquisición de materiales.
 Conoce de forma experta los mercados de proveedores de servicios y equipos y sus relaciones con la empresa, los términos
Nivel 5 internacionales de comercio y sus implicaciones para el transporte y los costos de compras, la relación entre los diferentes
procesos que componen las compras, la interrelación entre los procesos involucrados en la logística, y la previsión o sistemas de
planificación avanzada.
 Es capaz de diseñar nuevos procesos para optimizar el flujo de productos comprados, servicios, bienes, equipos y materiales.
Diseñar nuevos procesos logísticos que optimicen el flujo de transportes, compras, ventas y almacenamiento de materiales.
Desarrollar la normativa general de asignación de equipos. Crear nuevas normas y procedimientos de externalización de
servicios con objeto de optimizar costes y mejorar el servicio contratado. Definir políticas para la selección y clasificación de
proveedores y mercancías.

140
LICITACIONES Y CONCURSOS
Conocimiento sobre la normativa y procedimientos de licitación, nacionales e internacionales, para la ejecución de obras y/o prestación de
servicios relacionados con la actividad de la empresa.
 Conocimientos elementales de los procesos y normatividad legal en materia de licitaciones y concursos. Conocimientos
Nivel 1
generales administrativos.
 Es capaz de apoyar y llevar a cabo las actividades administrativas del área, así como apoyar las funciones de control de la
regularidad formal de los expedientes en que se interviene en la materia.
 Conocimientos generales de los procesos y normatividad en materia de licitaciones y concursos, así como de la tramitación de
Nivel 2
los expedientes más habituales.
 Es capaz de preparar, desde el punto de vista administrativo, los pliegos de condiciones para los concursos de obras y
prestación de servicios a ejecutar en la empresa, así como apoyar la preparación de la documentación necesaria en los
procesos de licitación.
 Conocimientos amplios de los procesos y normativa de aplicación en materia de licitaciones y concursos.

Nivel 3
 Es capaz de definir los requisitos administrativos para las bases de convocatorias (pliego de condiciones administrativas) de los
concursos de obras y prestación de servicios a ejecutar, así como comprobar la adecuación de la documentación
presentada a los pliegos de condiciones y acreditar la adecuación a derecho de los participantes. Es capaz de realizar el
seguimiento de las actuaciones a desarrollar por otras áreas para los procesos de licitación, según un marco de actuación
preestablecido.
 Conocimientos amplios de los procesos y normativa de aplicación en materia de licitaciones y concursos tanto nacional como
Nivel 4
internacional. Conocimientos sobre la problemática y peculiaridades de los distintos expedientes de contratación y licitación.
 Es capaz de resolver, proponiendo las soluciones de rectificación o subsanación, y verificando su cumplimiento sobre los
distintos expedientes de contratación. Es capaz de prestar asesoramiento jurídico a la mesa de contratación en concursos de
carácter internacional. Coordinar y verificar las actividades a desarrollar por otras áreas en los procesos de licitaciones, y
comprobar la adecuación de las ofertas presentadas a los requerimientos solicitados, realizando el seguimiento de los mismos.
 Conocimientos amplios en los procesos y normativa de aplicación en materia de licitaciones y concursos tanto nacional como
Nivel 5
internacional. Conocimiento general sobre la actividad de las distintas áreas de la Compañía.
 Es capaz de realizar la supervisión general de los procesos de contratación de la Compañía, emitiendo las directrices generales al respecto.
Colaborar en la definición y estrategia a desarrollar de las ofertas de licitación a formalizar. Asimismo, es capaz de responsabilizarse o
colaborar con los máximos niveles de la Compañía, en la negociación y formalización de ofertas de licitación y supervisar la ejecución de las
mismas proponiendo las medidas correctoras necesarias.

141
MARCO JURÍDICO
Conocimiento general del derecho, nacional e internacional, y específico en aquellas ramas más relacionadas con la actividad (derecho
administrativo, en salud, etc) que sea necesario para la adecuada defensa de los intereses de la empresa así como su respectivo
asesoramiento en todas sus áreas.
Nivel 1  Conocimientos elementales de la legislación básica del Estado y de la específica de aplicación a la empresa- Conocimientos de manejo
de base de datos jurídicos y actividades administrativas.
 Es capaz de encontrar referencias legislativas ante solicitudes concretas, así como de apoyar la labor diaria del área, y la elaboración de
informes o dictámenes mediante la búsqueda de material de apoyo. Puede atender peticiones de otras áreas en solicitud de la legislación
aplicable, según las referencias ya disponibles, o de la normativa interna de aplicación, así como llevar la operativa diaria del área.
Nivel 2  Conocimientos básicos de la legislación básica del Estado y de la específica de aplicación a la empresa, así como conocimientos
elementales de los procesos judiciales y de las principales instituciones jurídicas. Conocimientos medios de manejo de base de datos
jurídicas y actividades administrativas
 Es capaz de preparar borradores de documentos legales sencillos, realizar contestaciones de trámite, coordinar la actividad administrativa
del área, y apoyar la obtención de información para el trabajo desarrollado en el área. Asimismo, es capaz de atender las consultas
habituales de otras áreas sobre materias de consulta sencillas.
Nivel 3  Conocimientos avanzados sobre aspectos generales de la normativa legal, tanto sustantiva como procesal. Comprensión de la
complejidad, consecuencias e interrelación de los aspectos legales con la actividad empresarial.
 Es capaz de asesorar a las restantes áreas sobre consultas formuladas, así como representar a la Compañía en procedimientos judiciales y
relaciones con clientes y/o proveedores y apoyar la toma de decisiones con razonamientos jurídicos.
Nivel 4  Conocimientos amplios y profundos de la legislación básica y especialmente de la normativa específica de aplicación para la empresa, en
las ramas de derecho administrativo; derecho laboral, civil y mercantil; Visión global de los distintos ámbitos legales.
 Es capaz de asesorar a las restantes áreas sobre consultas formuladas, así como representar a la Compañía en procedimientos judiciales y
relaciones con clientes y/o proveedores y asesorar en negociaciones complejas y/o asuntos complejos por la diversidad de ámbitos de
decisión. Asimismo, es capaz de elaborar dictámenes sobre supuestos diversos y de disciplinas varias y relacionadas.
Nivel 5  Profundos conocimientos de la legislación aplicable y del entorno económico y productivo de la Compañía y de las distintas áreas de la
misma.
 Es capaz de apoyar, desde el punto de vista legal, el proceso de adopción de las decisiones estratégicas de la Compañía y orientar
durante las fases de análisis e implantación de las mismas. Asimismo, es capaz de coordinar la actividad general del área, estableciendo las
prioridades de actuación y asesorar a las restantes Direcciones en los asuntos de mayor importancia.

142
MANTENIMIENTO GENERAL
Conjunto de conocimientos que permiten realizar las operaciones de mantenimiento general de equipos e instalaciones (albañilería,
fontanería, carpintería, pintura, electricidad y telefonía general etc.), ya sea de tipo preventivo, predictivo o correctivo, con el objetivo de
garantizar la seguridad y disponibilidad total de las instalaciones a su cargo.
 Conocimientos elementales sobre albañilería, fontanería…, y de las herramientas, maquinaria y materiales relativos a su
Nivel 1
ocupación.
 Es capaz de realizar trabajos elementales de mantenimiento básico de las instalaciones a su cargo.
 Conocimientos medios de las herramientas, maquinaria y materiales relativos a su ocupación, de los reglamentos y
Nivel 2
normativa técnica.
 Es capaz de detectar deficiencias, interpretar planos y croquis y de realizar un mantenimiento de uso de los instrumentos e
instalaciones a su cargo.
 Conocimientos amplios de los reglamentos, la normativa técnica recomendada, de los equipos disponibles, de las técnicas
Nivel 3
de puesta en obra y de la metodología de control de calidad.
 Es capaz de detectar incidencias y realizar reparaciones (sustitución y montaje de piezas, motores, etc.), aplicar las
técnicas de mantenimiento preventivo y correctivo, realizar croquis y esquemas, elaborar instrucciones técnicas, emitir
boletines de instalaciones e interpretar manuales de equipos.
 Conocimiento profundo de la normativa técnica, de la metodología de asistencia técnica y de los procedimientos de

Nivel 4
control de calidad. Conoce en detalle las instalaciones y equipos relacionados con su ocupación.
 Es capaz de planificar el mantenimiento preventivo, realizar operaciones complejas, elaborar procedimientos y
especificaciones de trabajo, definir las medidas de reparación o el tipo de intervención a realizar y evaluar la calidad y
estado de una instalación o equipo.
 Conocimiento experto de las instalaciones y equipos, la normativa, reglamentos de aplicación y los procedimientos de
Nivel 5
control de calidad.
 Es capaz de diseñar planes de mantenimiento, establecer índices de seguimiento de parámetros, diseñar planos y
esquemas, resolver problemas complejos relacionados con el mantenimiento y ejecutar las distintas alternativas a tomar,
evaluando su repercusión económica.

143
9. DICCIONARIO COMPETENCIAS
ACTITUDINALES.
AUTOCONFIANZA
Alto nivel de seguridad en si mismo, enfocado hacia la consecución de un objetivo en común, para
lo cual se moviliza todo el potencial cognitivo y emocional bajo el pleno convencimiento de que el
éxito depende de si mismo y de la forma como lidera su vida personal y laboral.
NIVEL 1
Trabajar de forma tranquila y reposada dejando a los demás el completo control de los
resultados.
NIVEL 2
Actuar y tomar decisiones, apoyado en la capacidad de afrontar los retos a pesar de la
oposición o críticas de los otros.
NIVEL 3
Demostrar sus propias capacidades, asumiendo los retos, previendo las consecuencias de sus
decisiones con adecuados niveles de seguridad y positivismo.
NIVEL 4
Proponer nuevos retos, imponiendo metas y responsabilidades, defendiendo y expresando sus
posturas y argumentos ante los demás con un alto nivel de seguridad.
Asumir retos cada vez más complejos, manteniendo sus decisiones, evaluando los resultados y
NIVEL 5 controlándolos, de tal forma que garantice su continuidad y fortalecimiento en el tiempo.

144
AUTODESARROLLO
Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia; buscando los
medios necesarios para estar siempre a la vanguardia de los nuevos conocimientos con el fin de
poder aplicados a su puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje
continuo.
NIVEL 1
Valorar objetiva y adecuadamente el propio desempeño. Conocer las propias limitaciones y el impacto
que éstas producen tanto sobre uno mismo como sobre los demás.
NIVEL 2
Disposición para adquirir nuevos conocimientos relacionados con su puesto de trabajo. Dedicar tiempo
y esfuerzo a la propia formación en contenidos relacionados con su actividad profesional y mostrar
interés en nuevas técnicas, herramientas y métodos de trabajo.
NIVEL 3
Dedicar esfuerzos al propio desarrollo profesional. Plantearse planes de acción personales que supongan
una mejora en su nivel de formación y de habilidades específicas.
NIVEL 4
Vincular su desarrollo a las necesidades de negocio. Mostrar actitud positiva para obtener y desarrollar
conocimientos profundos y actitudes para dar soluciones a necesidades futuras de negocio.
NIVEL 5 Utilizar su desarrollo para generar eficiencia y productividad a su empresa. Extraer conocimientos de
diversas fuentes y ponerlas en practica en su empresa dando muestras de mejoramiento y efectividad en
los procesos a cargo ò en el de los demás.

145
AUTOMOTIVACIÓN
Capacidad para dinamizar las emociones en búsqueda de actividades que conlleven al

cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel personal y laboral de manera ágil y efectiva.
NIVEL 1
Mantener las propias emociones bajo control. Evitar reacciones negativas ante
situaciones de provocación y oposición o cuando se trabaja en situaciones de
presión.
NIVEL 2
Controlar el estrés con efectividad. Mantener la resistencia y el dinamismo en

condiciones constantes de estrés.
NIVEL 3 Expresar optimismo. Encontrar posibilidades positivas incluso en situaciones

negativas y encaminar acciones tendientes a dinamizar la situación
estresante.
NIVEL 4 Actuar en forma ágil y oportuna ante las situaciones. Demostrar tenacidad a la
hora de enfrentarse a obstáculos y dedicando tiempo a gestionar la solución
de los mismos como mecanismo de superación de conflictos y motivación
hacia el trabajo.
NIVEL 5
Orientarse hacia objetivos y metas profesionales cada vez más elevadas.
Dinamiza su conocimiento, actitudes e intereses hacia la búsqueda ágil y
efectiva de la solución de los conflictos u obstáculos que imposibiliten su
desarrollo.

146
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los miembros del
grupo o de la organización, utilizando los medios de comunicación establecidos para cada caso,
favoreciendo así el establecimiento de relaciones laborales sanas y beneficiosas.
NIVEL 1
Escuchar y responder. Expresarse con claridad, utilizando un vocabulario adecuado y prestar atención
a señales verbales y no verbales del emisor para reaccionar de la forma más adecuada.
NIVEL 2
Compartir información. Expresarse con fluidez, recibir información, comprenderla y transmitirla cuando
sea necesario, realizando explicaciones claras y precisas, adaptadas a las características del
interlocutor al que se destinan.
NIVEL 3
Ponerse en el lugar del otro. Entender empáticamente los estados de otras personas y aprovechar la
facilidad de sintonía para hacerse entender en sus comunicaciones y lograr actitudes de cambio en
los colaboradores.
NIVEL 4
Ser Proactivo ante las necesidades. Mostrar actitud y predisposición para captar sus necesidades a
través de mensajes de acercamiento y entendimiento previos.
NIVEL 5
Negociar bajo una política de gana-gana. Forjar relaciones de entendimiento mutuo que supongan
ventajas para ambas partes, creando sinergia enfocada al logro de objetivos mutuos y ventajosos.

147
DISPONIBILIDAD
Disposición para trabajar y adaptarse rápida y eficazmente en distintas y variadas situaciones, con
personas o grupos diversos.
NIVEL 1
Entender los puntos de vista de los demás. Comprender los pensamientos, sentimientos e ideas de
los otros aunque no coincidan con los suyos.
NIVEL 2
Aplicar normas con flexibilidad. Realizar cambios en los procedimientos y modos de trabajar
habituales en función de los factores cambiantes que exige el entorno.
NIVEL 3
Adaptar su comportamiento. Decidir qué comportamientos seguir en función de la situación
concreta que se produzca.
NIVEL 4
Adaptar las tácticas. Cambiar la forma de cumplir un Plan manteniendo los mismos objetivos a
conseguir.
NIVEL 5
Adapta su estrategia. Cambiar el Plan, objetivos y proyectos en función de la situación.

148
GESTIÓN DE CONFLICTOS
Capacidad para resolver de forma eficaz las situaciones, hechos o conflictos que hacen peligrar los
objetivos, los intereses o la imagen de la organización misma.
NIVEL 1
Afrontar situaciones conflictivas. Interés por enfrentar los problemas encontrando las soluciones
para ello.
NIVEL 2
Buscar soluciones a los conflictos. Lograr que los involucrados cedan en alguno de sus
planteamientos, problemas o enfoques, de manera que resulte aceptado por los implicados.
NIVEL 3
Generar compromisos. Capacidad para generar compromisos de mejoramiento o
fortalecimiento que conlleven a la solución de los problemas.
NIVEL 4
Descubrir conflictos latentes o potenciales. Anticiparse al conflicto y propiciar el acercamiento y
el diálogo entre las partes afectadas por el mismo. Hacer que el conflicto no llegue a producirse
por la repercusión que puede tener en el ámbito de la empresa.
NIVEL 5
Decisión estratégica en la resolución de conflictos de ámbito general en la empresa. Tomar

postura firme y decidida en la resolución de un conflicto en el que no ha habido acuerdo entre
las partes, después de realizar todos los intentos posibles entre los implicados.

149
GESTIÓN DE RECURSOS
Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos disponibles,
con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la
eficacia y agilidad de los sistemas de gestión.
NIVEL 1 Controlar y utilizar de forma correcta los recursos puestos a su disposición para el
desempeño de sus funciones.
NIVEL 2
Fijar prioridades. En el control y utilización de los recursos puestos a su cargo
NIVEL 3
Establecer mecanismos de control específicos para mejorar la utilización de recursos.
Fases en la implantación, control y rentabilidad de lo que dispone supervisando la
ejecución.
NIVEL 4
Seleccionar entre diversas alternativas. Elige las que son más rentables para la Empresa,
innovando en su aplicación, y eliminando actividades o medios que no aportan valor
añadido.
Establecer procedimientos nuevos. Integrar y armonizar procedimientos y métodos de

NIVEL 5 trabajo, rentabilizando el costo, racionalizando recursos y la rentabilidad de los mismos con el
mínimo de gastos y con la mayor productividad.

150
IMPACTO E
INFLUENCIA
Capacidad para persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a
alcanzar un objetivo. Esta basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás, una
impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo.
NIVEL 1
Utilizar las acciones para persuadir. Servirse de referencias usando datos, ejemplos concretos,
gráficos, para convencer a los demás.
NIVEL 2
Argumentar. Elaborar argumentos o puntos de vista teniendo en cuenta los intereses del
interlocutor.
NIVEL 3
Llevar a cabo actuaciones impactantes. De tal forma que produzca un gran impacto en el
interlocutor.
NIVEL 4 Utilizar estrategias para influir. Utilizando y elaborando argumentos complejos, opiniones de
expertos, investigaciones de referencia, entre otros.
NIVEL 5
Utilizar estrategias complejas. Que den respuesta a cada situación o factor en concreto,
basándose en los argumentos estratégicos de la empresa como estrategia de persuasión.

151
INTERRELACIONARSE
Capacidad para establecer, mantener y potencializar relaciones de tipo social y laboral como valor
añadido para la organización.
NIVEL 1
Desarrollar contactos profesionales con personas de la propia empresa cuya interacción facilita la
consecución de los objetivos propuestos.
NIVEL 2
Promueve con contacto con terceros. Capacidad para interactuar no sólo con los miembros de su
equipo sino con aquellos terceros involucrados de forma directa e indirecta con su área.
NIVEL 3 Contacto activo con miembros externos de la organización. Interactúa con antiguos contactos
personales y profesionales que repercuten sobre la mejora de los objetivos/resultados así como de la
imagen y posibilidades de desarrollo de su cargo y de la organización misma.
NIVEL 4 Fomentar, mantener y desarrollar relaciones informales con el objetivo de mejorar los resultados de
la organización. Propiciar el acercamiento entre clientes, proveedores u otros relacionados de tal
forma que exista una estrecha comunicación entre ellos y la organización como estrategia de
mejoramiento continuo dentro de la organización.
NIVEL 5 Fortalecer y Ampliar la red de contactos de la organización. Diseñar planes de interacción social
tendientes a potencializar la red de contactos de tipo social y laboral que promuevan la
participación activa de la empresa en círculos laborales externos que permitan proyectar la imagen
organizacional dentro y fuera del mercado nacional e internacional.

152
LIDERAZGO
Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada
a la consecución de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su
evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos.
NIVEL 1
Proporcionar las instrucciones adecuadas a sus colaboradores. Supervisar de cerca sus resultados. Mantener un
clima de cooperación entre los miembros del equipo, la disciplina y la cohesión interna.
NIVEL 2 Generar mecanismos de comunicación y concertación. Analizar con los miembros de su equipo los objetivos a
lograr y supervisar al final los resultados alcanzados por ellos. Detectar en los colaboradores los puntos fuertes y
áreas de mejora.
NIVEL 3
Involucrar a su equipo en la búsqueda del objetivo. Evaluar periódicamente el desempeño de los miembros de
su equipo de trabajo, concientizàndolos de los logros obtenidos en cada resultado; reconociéndoles los éxitos y
los fracasos.
NIVEL 4
Desarrollar el potencial de los miembros de su equipo. Permite Delegar constantemente responsabilidades
simples y complejas a cada miembro y capacitarlos para asumir nuevos retos, proporcionándoles la
información y los recursos necesarios para potencializar todas sus capacidades.
NIVEL 5
Porte y actitud muy profesional para guiar a los demás. Infundiendo energía y entusiasmo Para arrastrar a los
demás en el Proyecto de Empresa y que los demás vean en su actuación un referente de conducta y de
desarrollo profesional.

153
NEGOCIACIÓN
Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos, entre ambas partes, a través del intercambio de
información, debate de ideas y utilización de estrategias efectivas, con personas o grupos que
puedan presentar intereses diversos, diferentes a los nuestros e incluso contrapuestos.
NIVEL 1
Establecer relaciones normales en su puesto de trabajo bajo un sentido de colaboración e interacción.
NIVEL 2
Identificar sus necesidades o las de su equipo, así como las de los otros. Buscar la cooperación y
compromisos bilaterales.
NIVEL 3 Intervenir de forma habitual en procesos de negociación con otras personas o grupos dentro y fuera de la
Empresa. Preparar los datos de la negociación, utilizar opciones y argumentos preparados previamente
para intentar convencer o llegar a acuerdos ventajosos entre las partes.
NIVEL 4
Intervenir en procesos de negociación complejos dentro y fuera de la Empresa. Preparar con anticipación
el proceso de negociación. Adaptar su táctica en función de las características o reacciones de su
interlocutor. Valorar objetivamente los efectos de su posición y la del otro para buscar soluciones ganar -
ganar.
NIVEL 5 Intervenir en procesos de negociación complejos y delicados dentro y fuera de la organización,

representándola al más alto nivel. Utilizar estrategias de negociación, apoyadas en expertos u otras
tácticas de influencia, para ofrecer a sus interlocutores un marco de negociación a partir del
conocimiento de los intereses de ambas partes, buscando soluciones donde ganen todos.

154
PENSAMIENTO CREATIVO
Capacidad para identificar, analizar, desarrollar y transformar nuevas ideas en soluciones viables y
eficaces aplicables en la organización.
NIVEL 1
Actuar según los procedimientos o normas establecidos. Aplica lo que conoce, basándose en
experiencias anteriores y utilizando documentos o datos que son conocidos por todos.
NIVEL 2
Generar estrategias de mejora continua. Aquello que analizar y transforma tiene repercusión tanto en su
puesto como en todos los servicios de la organización.
NIVEL 3
Analizar y sugerir cambios. Evaluar y cuestionar de forma regular lo que se realiza, para encontrar nuevas
ideas o alternativas de mejora constante.
NIVEL 4
Solucionar problemas no resueltos. Supone una preocupación y mejora considerable en los resultados o
en la calidad de los productos. Hace partícipes a sus colaboradores, para fomentar la creatividad e
innovación.
NIVEL 5
Transformar los problemas en soluciones eficaces. Sus ideas tienen repercusión directa sobre los
resultados y la calidad de la organización y, además, suponen un prestigio y reconocimiento para la
empresa en el ámbito nacional e internacional.

155
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Capacidad para determinar de forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la consecución
de objetivos, a través del desarrollo de planes de acción, incluyendo los recursos necesarios y los
sistemas de control.
Establecer tiempos y prioridades en el desarrollo normal de su función Cumplir los plazos establecidos,
NIVEL 1 ajustándose a los sistemas y esquemas de trabajo indicados.
NIVEL 2 Ejecutar planes de acción referidos a su Unidad funcional. Realizar el trabajo en etapas, acciones y tareas,
controlando la asignación de los recursos necesarios y aplicando acciones correctivas cuando se requiere.
NIVEL 3 Definir y ejecutar planes de acción, a partir de objetivos concretos referidos a su Unidad funcional. Establecer
plazos y prioridades de actividades a desarrollar; fijar responsabilidades y establecer las acciones correctivas.
NIVEL 4
Establecer objetivos y planes de actuación de una o varias Unidades funcionales a partir de las Líneas
Estratégicas. Dimensionar los recursos necesarios, los plazos y prioridades de ejecución de acuerdo a las
directrices dadas.
NIVEL 5
Revisar y Establecer las Líneas Estratégicas de cada una de las unidades funcionales a su cargo,
estableciendo para ello los mecanismos de planeación necesarios para la consecución de los objetivos.

156
RIGOR PROFESIONAL
Capacidad para utilizar la información, las normas, los procedimientos y las políticas de la empresa
con precisión y eficacia, con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo y forma, con
eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa.
NIVEL 1
Realizar el trabajo según las normas establecidas. Conoce los procedimientos y estándares para la
realización de sus actividades y sigue la pauta establecida.
NIVEL 2
Esmerarse en el trabajo cumpliendo por encima de lo exigido. Muestra interés y dedicación en el
desempeño de su trabajo, realizando pequeñas aportaciones personales para la mejora del resultado.
NIVEL 3
Trabajar con sentido de la precisión no dejando "ningún cabo suelto". Se esfuerza en controlar todos los
factores que inciden en una situación.
NIVEL 4 Implicar a los colaboradores en el trabajo bien hecho, con calidad. Vigila la calidad del trabajo de los
demás para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Tiene en cuenta las repercusiones
que una determinada acción tiene dentro del área o departamento.
NIVEL 5
Actuar con meticulosidad en el trabajo. Valora y tiene en cuenta las repercusiones en el ámbito general de
la empresa y en el entorno exterior.

157
SENSIBILIDAD HACIA EL CLIENTE
Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes, presentes o
futuros, internos o externos, en cualquier área de la empresa.
NIVEL 1
Responder a las demandas, preguntas o sugerencias que el cliente interno o externo le plantea.
NIVEL 2
Manifestar una comunicación abierta y permanente con el cliente interno o externo. Satisfacer las
demandas del cliente y ofrecer información complementaria que pueda ser de su utilidad, con trato
amable y cordial.
NIVEL 3
Comprometerse personalmente en la satisfacción y demanda de los clientes y mantener comunicación
permanente con los mismos. Asumir responsabilidad personal en la prestación de servicios al cliente y
solucionar posibles errores con rapidez y eficacia.
NIVEL 4
Actuar para mejorar la satisfacción del cliente. Ofrece valor añadido en la prestación de servicios al
cliente y se anticipa a sus necesidades.
NIVEL 5
Tener perspectiva de largo plazo. Investigar a fondo las necesidades potenciales o futuras de sus
clientes, anticipándose y comprometiéndose personalmente en la satisfacción de las mismas. Actuar
como consejero de confianza, involucrándose con el cliente en el proceso de toma de decisiones,
como su aliado.

158
SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL
Capacidad para enfocar la prestación de los servicios de la organización hacia la comunidad,

mejorando y respetando las condiciones medioambientales, a través de la búsqueda de la
compatibilidad entre las demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización.
NIVEL 1 Conocer las implicaciones medioambientales básicas del servicio prestado. Ser consciente de los
impactos medioambientales básicos que son consecuencia del servicio prestado y ser capaz de
minimizar los riesgos derivados del mismo en su actividad diaria.
NIVEL2 Conocer e interesarse por las repercusiones medioambientales de su entorno de trabajo. Interesarse
por toda la información disponible desde su ocupación, relacionada con el impacto medioambiental
del servicio que presta. Realizar esfuerzos por disminuir los riesgos y aumentar los beneficios
medioambientales en su actividad diaria.
NIVEL 3 Sintonizar con los objetivos y planes de las unidades de Medio Ambiente. Comprometerse
personalmente e implicar a sus colaboradores en la aplicación, seguimiento y apoyo de las iniciativas
que la empresa proponga en materia de Medio Ambiente.
NIVEL 4 Tomar posturas en defensa de las normas y planes promovidos por las unidades de Medio Ambiente.
Establecer objetivos retadores que ayuden a reducir el impacto medioambiental en el área de servicio
prestado. Denunciar y plantear alternativas nuevas para prácticas no alineadas con el enfoque de
respeto al Medio Ambiente, que puedan estar llevándose a cabo en su entorno de servicio.
NIVEL 5 Promover en la estrategia de la organización el espíritu de respeto con el Medio Ambiente.

Comprometerse personalmente con el proceso de concienciación e información de las personas de la
compañía sobre aspectos medioambientales. Promover y participar en acciones orientadas a
implantar la conciencia medioambiental en la estrategia de la empresa, facilitando la adaptación de
los servicios prestados al respeto y mejora del Medio Ambiente.

159
SENSIBILIDAD ORGANIZACIONAL
Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa, poniendo a disposición de la empresa los

conocimientos y habilidades para la consecución de los objetivos establecidos.
NIVEL 1
Conocer de la empresa lo estrictamente relacionado con su trabajo.
NIVEL 2 Conocer e interesarse por el entorno de su trabajo y la repercusión del mismo. Conoce los planes y
programas que tiene establecidos su Unidad funcional, con escasa involucramiento en los objetivos
que tiene la misma.
NIVEL3 Identificarse con los objetivos y planes de su Área. Mostrar actitud de colaboración con los planes y
políticas emanadas de las Dirección general.
NIVEL 4 Tomar postura en defensa de la organización . Se identifica con los valores, la cultura y las líneas
estratégicas de la Empresa, las hace propias y actúa en consecuencia, dentro del ámbito de sus
responsabilidades.
NIVEL 5
Actuar conforme a los valores y la estrategia de la empresa. Poner a disposición de la Empresa tiempo y
esfuerzo para crear clima de afinidad en sus relaciones internas y externas, hasta hacer coincidir sus
proyectos de vida personal con los de la organización misma.

160
SENTIDO DE EFECTIVIDAD
Capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e implicando de

forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad.
NIVEL 1
Trabajar para conseguir los objetivos establecidos. El desarrollo de sus responsabilidades se orienta
hacia la consecución de los objetivos previstos en su puesto de trabajo.
NIVEL 2
Realizar esfuerzos para mejorar los resultados que se esperan de su puesto de trabajo .Busca y
propone nuevas alternativas para mejorar los resultados y la eficacia prevista en su gestión.
NIVEL 3
Transmitir a los colaboradores motivación por el logro de los objetivos. Demostrar que realiza esfuerzo
por alcanzar los resultados de su gestión, siendo capaz de implicar activamente a sus colaboradores
en la consecución de objetivos comunes.
NIVEL 4
Establece objetivos retadores. Realiza esfuerzos especiales para el logro de los mismos, y crea
ambiente favorable a su alrededor, orientado a este fin. Apoya a sus colaboradores para que
asuman riesgos calculados.
NIVEL 5
Tomar decisiones que suponen una mejora notable por su repercusión en el logro de objetivos
generales de la empresa. Implica en ello a los colaboradores, no escatimando esfuerzos hasta
lograrlo. Se responsabiliza en primera persona de las consecuencias e implicaciones.

161
TRABAJO EN EQUIPO
Es la capacidad de trabajar con otros y conseguir metas comunes.
NIVEL 1 Aceptar las normas del equipo. Aceptar las normas comunes de trabajo, establecidas para la
consecución de resultados del equipo.
Cooperar con el equipo. Cooperar y mostrar disponibilidad para ayudar a otros miembros del
equipo, con el fin de aunar esfuerzos hacia un objetivo común.
NIVEL 2
NIVEL 3 Mantener expectativas positivas. Solicitar opiniones del grupo. Crear buen clima dentro del grupo
con actitudes proactivas. Mantener una actitud abierta para aprender de los otros y solicitar
opiniones e ideas de los demás a la hora de tomar decisiones.
NIVEL 4 Animar y motivar a los demás. Saber reconocer en el seno del grupo el mérito de otros miembros,
resaltando sus valores positivos, la colaboración prestada, haciéndoles sentirse importantes dentro
del grupo.
NIVEL 5 Crear espíritu de equipo. Actuar de forma activa para desarrollar el espíritu de equipo y la
cooperación entre sus miembros. Defender la buena imagen y reputación del grupo ante terceros.
Afrontar los problemas que plantee el grupo para resolver los conflictos que se le presenten en
beneficio del propio grupo.

162
TOMA DE DECISIONES
Capacidad para elegir entre varias alternativas, aquellas que son más viables para la consecución
de los objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos así como
posibilidades de implantación.
NIVEL
1
Elegir entre alternativas que no suponen riesgo ni aportación. Actuación carente de
autonomía y se limita a realizar lo que un superior jerárquico ordena o la norma establece.
NIVEL2
Decidir sobre hechos probados. Elegir la solución más correcta según la norma establecida o
sobre hechos ya probados o contrastados. El superior jerárquico supervisa la solución
propuesta.
NIVEL 3
Seleccionar alternativas de solución que conllevan riesgos. Examinar ventajas e
inconvenientes, evaluar posibles riesgos y las repercusiones en su unidad funcional y en los
colaboradores.
NIVEL 4
Seleccionar alternativas con repercusión en los objetivos generales de la empresa. Total

autonomía en las decisiones que adopte, con evaluación minuciosa de su viabilidad,
consecuencias de la decisión o repercusión sobre muchas personas o diversas áreas
funcionales de la organización.
NIVEL 5
Decidir de forma determinante y sin dilación de tiempo entre varias alternativas. Examinar
sistemáticamente todos los escenarios, variables y riesgos para elegir, con total autonomía, las
soluciones que implican a toda la Empresa.

163
VISIÓN
EMPRESARIAL
Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos, simulando nuevos
escenarios de actuación en mercados y productos, formulando los pasos a seguir a medio y largo
plazo, con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una
ventaja competitiva.
NIVEL 1
Aprovechar las oportunidades de negocio surgidas en el desarrollo normal de su trabajo.
NIVEL 2 Percibir los cambios que se producen en el entorno, Detectando mínimas oportunidades de
mejorar el negocio dentro de su Unidad Funcional.
NIVEL 3 Estar atento a lo que ocurre en el exterior de la empresa. Detectar oportunidades de negocio
fuera de su ámbito normal de trabajo. Se anticipa a los problemas que puedan derivar de sus
propias acciones, y se anticipa a posibles amenazas del entorno.
NIVEL 4 Demostrar capacidad para anticiparse a las necesidades futuras de la empresa. Simular nuevos
escenarios de éxito, formulando las acciones a desarrollar a medio y largo plazo. Buscar
activamente oportunidades de negocio en el exterior. Analizar las fortalezas y debilidades de sus
competidores, anticipándose a éstos para lograr así una ventaja competitiva para la empresa.
NIVEL 5 Ser capaz de anticiparse con total garantía y acierto a situaciones y escenarios futuros. Investigar
tendencias de mercado continuamente y desarrollar estrategias, aprovechando actividades
colaterales no relacionadas con su negocio, que puedan constituir en el futuro oportunidades.
Demostrar una capacidad de anticipación extraordinaria, lo que le permite a la empresa ser un
referente a nivel nacional e internacional.

164
10. PERFILES DE CARGO

Los perfiles que relacionamos a continuación , constituyen una aproximación a la realidad; han sido
tomados de experiencias directas en analisis de cargos por competencias, y describen solamente el
nivel requerido y el comportamiento esperado en cada nivel. Sin embargo, en la practica se debe
de disponer , de manera anexa al perfil, el análisis funcional realizado a cada cargo o la
estructuración de la metodología que se utilizó en el proceso de identificación de dichas
competencias.
A continuación relacionamos unos ejemplos comunes a toda organización y no quiere decir que el
modelo aquí propuesto deba ser el de su organización; recuerde que las competencias descritas en
cada perfil hacen referencia al análisis y a una condición de un cargo dentro de una empresa
evaluada en ese momento.
Pueden ser tenidos en cuenta a la hora de implementar unmodelo de competencias, al igual que
sirven de guia para la estructuración de perfiles de cargo, como complemento a requisito 6.2. de la
norma ISO 9001:2000

165
CARGO: GERENTE ADMINISTRATIVO.

1. DESCRIPCION DEL CARGO.
Planear, ejecutar y dirigir la gestión administrativa y operativa de la empresa, del manejo de la relación con los diferentes proveedores nacionales e internacionales.
Desarrolla la estrategias de compras anuales y las proyecciones de la organización. Se encarga del control administrativo y disciplinario del personal y coordinar toda la
actividad de producción de la empresa.
2. INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA. 2.1. Edad Requerida. 30 . 55 años.
2.2.Sexo Masculino
2.3. Estado Civil. Casado
2.4.Nacionalidad. Colombiano.
3. EDUCACION Y FORMACION 3.1 Educación. Profesional en Administración de Empresas o equivalentes.
3.2. Formación. Con estudios profesionales a nivel de especialización en Gerente

Administrativa, Alta Gerencia, o equivalentes.
3.3. Otros Con Formación complementaria a nivel no formal en Control
Presupuestal, Indicadores de Gestiòn, Costos, entre otros.
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años de Experiencia. 3-5 años de experiencia en cargos de direccion administrativa en
empresas de servicio..
5. COMPETENCIAS LABORALES.
Competencias Nivel Descripción
Exigido.
SISTEMAS ALTO Es capaz de demostrar conocimiento y habilidad en el manejo de programas del Sistema
Office: Word, Excel, power Point; así como para el manejo de Internet- intranet , entre
requeridos para la elaboración y presentación de informes y documentos internos y/o externos
propios de su gestión.
GESTIÓN DE LA CALIDAD ALTO Es capaz de liderar procesos de gestiòn de la calidad ISO 9001:2000; manejar conceptos,
multiplicar la informaciòn; establecer indicadores, dirigir su grupo de trabajo bajo los standares
de calidad establecidos en la empresa.s.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. ALTO. Es capaz deasesorar e impartir directrices relacionadas directamente con los procesos de
contratación, nòmina, control disciplinario y desarrollo de Personal.
INGLES. ALTO. Es capaz de leer e interpretar documentos en ingles; así como para establecer
conversaciones y elaborar informes en dicho idioma.
GESTION POR PROCESOS. ALTO. Es capaz de determinar procedimientos y lineamientos bàsicos del sistema de producciòn,
manejo de recursos, adecuación logística, control de métodos y tiempos, manejo de personal;
entre otros factores indispensables para el direccionamiento del àera de producciòn a cargo.
PRESUPUESTO. ALTO Es capaz de asesorar y diseñar el presupuesto general de la empresa, asì como controlar el
cumplimiento del plan operativo.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL. ALTO Es capaz de determinar de forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la
consecución de objetivos, a través del desarrollo de planes de acción, incluyendo los recursos
necesarios y los sistemas de control.

166
GESTIÓN DE LOS RECURSOS. Es capaz de optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos disponibles,
ALTO con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la
eficacia y agilidad de los sistemas de gestión
HABILIDAD DE DIRECCIÓN. ALTO. Es capaz de dirigir y liderar a su grupo de trabajo, de impartir directrices y estrategias
funcionales de alto nivel, con calidad y eficiencia; de diseñar objetivos de trabajos claros y
efectivos, los cuales logra obtener mediante la adecuada y pro activa gestión
organizacional y grupal.
IMPACTO ECONOMICO DE LAS DECISIONES. ALTO. Es capaz de medir y detectar la incidencia económica positiva o negativa de las decisiones
que toma en el desarrollo normal de sus funciones, logrando obtener de ellas la mayor
ventaja para la organización a través de su propia gestión.
TOMA DE DECISIÓN. Es capaz de elegir entre varias alternativas, aquellas que son más viables para la
ALTO consecución de los objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y
DESARROLLO DE RELACIONES. ALTO Es capaz de establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de
contacto con sus clientes internos y externos.
ESTABILIDAD EMOCIONAL . Demuestra Madurez y control de sus impulsos emocionales, con adecuados niveles de
ALTO tolerancia a la frustración y seguridad en si mismo.
HABILIDAD DE NEGOCIACIÓN ALTO. Es capaz de llegar a acuerdos ventajosos, a través del intercambio de información, debate
de ideas y utilización de estrategias efectivas, con personas o grupos que puedan presentar
intereses diversos, diferentes a los nuestros e incluso contrapuestos
ORIENTACION AL LOGRO. ALTO. Capacidad para dirigir sus acciones hacia el cumplimiento total de los objetivos establecidos
tanto así mismo, como a su área de trabajo.
ACTITUD DE SERVICIO. ALTO. Dispuesto a satisfacer las necesidades inmediatas de sus clientes internos y externos, ya que
con esto contribuye a la consecución de los objetivos comunes de toda la organización.

167
CARGO: RECEPCIONISTA
Realizar labores secretariales y de recepción de documentos, de clientes, y del manejo del conmutador. Brindando un excelente servicio de atención
cliente, donde prevalezca la cordialidad y amabilidad.
2. INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA. 2.1. Edad Requerida. 20-40 años.
2.2.Sexo Femenino
2.3. Estado Civil. Indiferente.
3. EDUCACION Y FORMACION 3.1 Educación Bachiller
3.2.Formaciòn. Secretariado Ejecutivo
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años. 1-2 años en cargos afines.
Competencias. Nivel Descripción
Exigido.
SISTEMAS ALTO Es capaz de operacionalizar la base de datos sistematizada de que dispone, de elaborar
documentos y hojas electrònicas a travès del Sistema Office: Word, Excel; así como para el
manejo de Internet- intranet , entre otros.
INGLES. ALTO. Habilidad para hablar, leer e interpretar documentos en el idioma inglés.
ADMINISTRACION DE DOCUMENTOS. ALTO. Es capaz de organizar, archivar y controlar la recepción y entrega de documentos de
mediana y alta complejidad, garantizando el recibo y envío oportuno de la información a
nivel interno y/o externo.
ADMINISTRACION DE HERRAMIENTAS ALTO Es capaz de operar el equipo de que dispone logrando redireccionar las entradas
TELEFONICAS. telefònicas en el minimo de tiempo y bajo los standares de calidad y eficiencia esperado.
INTERACCION PERSONAL. ALTO Es capaz de establecer contactos personales de índole laboral altamente satisfactorios,
enmarcados por la empatia, trato amable, cordial y dentro de los parámetros de
respetuosidad.
ESTABILIDAD EMOCIONAL ALTO Madurez y control de sus impulsos emocionales, con adecuados niveles de tolerancia a la
frustración y seguridad en si mismo.
ATENCION AL CLIENTE ALTO. Es capaz de direccionar su conducta hacia la búsqueda de soluciones de atenciòn y/o de
gestión de las necesidades inmediatas de sus clientes internos y externos.
RIGOR PROFESIONAL. ALTO. Es capaz de utilizar la información, las normas, los procedimientos y las políticas de la
y forma, con eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores y las líneas estratégicas
de la empresa.

168
CARGO: JEFE DPTO. DE MANTENIMIENTO.

Crear, implementar y mantener sistemas y procedimientos de mantenimiento mecánico, preventivo y correctivo, de tal forma que se garantice la
utilización de equipos y maquinaria de la planta en el máximo de sus capacidades y con el mínimo de tiempo de perdido; labor que realiza en
coordinación con el área de producción, bodega y con aprobación de la gerencia.
2.2.Sexo Masculino
2.4.Nacionalidad. Colombiano
3. EDUCACION Y FORMACION. 3.1 Educación Ingeniero mecánico.
3.2.Formaciòn. Mantenimiento industrial .
3.3 Especializados. No indispensable.
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años. 1-2 años en cargos equivalentes.
Competencia Nivel Descripción.
SISTEMAS. Es capaz de asesorar y operacionalizar el Sistema Office: Word, Excel, power Point, entre
otros, requeridos tanto para la presentación de informes y documento internos y/o
ALTO externos
GESTIÓN DE LA CALIDAD ALTO Es capaz de asesorar, liderar y diseñar procesos teniendo en cuenta los requisitos exigidos
en el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001. Así como para coordinar la
implementación de acciones correctivas y de mejoramiento que garanticen la
certificación a través del tiempo.
MAQUINARIA INDUSTRIAL . EXPERTO Es capaz de demostrar alto nivel de conocimiento en equipos bàsicos de operaciòn
industrial en diversos procesos. Asesora a su grupo de trabajo y lidera el diseño,
implementaciòn y evaluaciòn de los programas de reparación y mantenimiento de
máquinas y equipos industriales de mediana y alta complejidad.
SEGURIDAD INDUSTRIAL. ALTO Es capaz de asesorar, multiplicar y liderar la puesta en practica de normas de higiene y
seguridad industrial, cumpliendo con ello con las normas básicas establecidas y
minimizando a través de su gestión los riesgos propios de los cargos que de el dependen.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS. Es capaz de optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y materiales disponibles,
ALTO con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a
la eficacia y agilidad de los sistemas de mantenimiento preventivo y correctivo.

169
ALTO consecución de los objetivos planteados, basándose en un análisis exhaustivo de los
posibles efectos y riesgos así como posibilidades de implantación.
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN. ALTO Es capaz de planear estratégicamente su trabajo, fijar metas acordes a los objetivos de la
empresa, determinar prioridades y acciones a desarrollar, basados en estudios, datos
estadísticos, diagnósticos, y no en supuestos.
HABILIDAD DE DIRECCIÓN. ALTO. Es capaz de administrar el desarrolllo y desempeño de su personal a cargo, a través de la
optimización del tiempo, la adecuada organización de las funciones, del diseño de
objetivos claros y efectivos y a través del aprovechamiento del potencial humano de cada
uno de sus subordinados.
ESTABILIDAD EMOCIONAL . Madurez y control de sus impulsos emocionales, con adecuados niveles de tolerancia a la
ALTO frustración y seguridad en si mismo.
ORIENTACION ESTRATEGICA. ALTO. Es capaz de ver como su entorno en su más amplio sentido, influye en las estrategias y
como éstas a su vez determinan las distintas alternativas que le permitan cumplir con
objetivos propuestos.
empresa con precisión y eficacia, con objeto de lograr los estándares de calidad, en
tiempo y forma, con eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores y las líneas
estratégicas de la empresa.
ACTITUD DE SERVICIO. ALTO. Dispuesto a satisfacer las necesidades inmediatas de sus clientes internos y externos, ya que
con esto contribuye a la operatividad diaria de todas las areas de la organización y del
personal mismo.

170
CARGO: GERENTE FINANCIERO.

Dirigir estratégicamente los procesos operativos que hacen parte de las áreas de contabilidad, tesorería, Pagop a Proveedores y Recaudo de la
cartera nacional e internacional.
2.2.Sexo Indiferente.
3. EDUCACION Y FORMACION. 3.1 Educación. Contador Público – Administrador de Empresas.
3.2.Formaciòn. Especialización en Gerencia Financiera – Tributaria y/o

equivalentes.
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años. 1-4 años en Cargos equivalentes, preferiblemente en empresas
Industriales.
Exigido.
HABILIDAD TECNOLÓGICA. ALTO Es capaz de demostrar alto conocimiento y destreza para operacionalizar la base de
datos contables de que dispone; de manejar programas del Sistema Office: Word,
Excel, power Point; así como para el manejo de Internet- intranet , entre otros,
requeridos para la elaboración y presentación de informes, documentos internos y/o
externos y todo aquello que sea requerido por su gestión.
GESTIÓN DE LA CALIDAD ALTO Es capaz de asesorar, liderar y diseñar procesos teniendo en cuenta los requisitos exigidos
en el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001. Así como para coordinar la
implementación de acciones correctivas y de mejoramiento que garanticen la
certificación a través del tiempo.
LEGISLACIÓN CAMBIARIA ALTO. Es capaz de asesorar e impartir directrices a los miembros de su equipo sobre los
principios y procedimientos bàsicos del sistema de legislaciòn cambiaria aplicada a
empresas exportadoras.
ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS. ALTO Es capaz de analizar, interpretar y sustentar los estados financieros bàsicos de una
empresa de exportadora , de emitir conceptos y coordinar el proseco de ajustes de los
mismos.
ANALISIS DE COSTOS DE PRODUCCIÓN. ALTO Es capaz de asesorar y analizar discriminadamente los costos de producción y/o de
servicios, de emitir juicios y conceptos que contribuyan a la toma de decisiones con
mayor grado de objetividad.
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN. ALTO Es capaz de planear estratégicamente su trabajo, de fijar metas acordes a los objetivos
de la empresa, de determinar prioridades y acciones a desarrollar, basados en estudios,
datos estadísticos, diagnósticos, y no en supuestos.

171
HABILIDAD DE DIRECCIÓN. ALTO. Es capaz de liderar a su grupo de trabajo, de impartir directrices y estrategias
funcionales de alto nivel, con calidad y eficiencia; de diseñar objetivos de trabajos
claros y efectivos, los cuales logra obtener mediante la adecuada y proactiva gestión
organizacional y grupal.
IMPACTO ECONOMICO DE LAS DECISIONES. ALTO. Es capaz de determinar la incidencia económica positiva o negativa de las decisiones
que toma en el desarrollo normal de sus funciones, logrando obtener de ellas la mayor
ventaja para la organización a través de su propia gestión.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS. Es capaz de optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos
ALTO disponibles, con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de
trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión.
ALTO consecución de los objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles
efectos y riesgos así como posibilidades de implantación.
DESARROLLO DE RELACIONES. ALTO Es capaz de establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de
contacto con sus clientes externos, más que todo del sector financiero y aduanero.
ESTABILIDAD EMOCIONAL . Madurez y control de sus impulsos emocionales, con adecuados niveles de tolerancia a
ALTO la frustración y seguridad en si mismo.
HABILIDAD DE NEGOCIACIÓN ALTO. Es capaz de llegar a acuerdos ventajosos, a través del intercambio de información,
debate de ideas y utilización de estrategias efectivas, con personas o grupos que
puedan presentar intereses diversos, diferentes a los de la organización, e incluso
contrapuestos.

172
CARGO: CONTADOR.
Dirigir el proceso contable de la empresa, de tal forma que se cuente con información verás y confiable. Elaboración y análisis de los estados
financieros básicos y ajustes correspondientes. Responde por la elaboración y análisis de los estudios de costos de producción.
3. EDUCACION Y FORMACION. 3.1 Educación Contador Público titulado.
3.2.Formaciòn Tributaria.
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años. 2 – 4 años en Cargos equivalentes.
Exigido.
SISTEMAS ALTO Es Capaz de operacionalizar la base de datos contable de que dispone, alimentar datos,
obtener informes, hacer ajustes contables, cerrar estados financieros a travès del sistema. Asì
mismo es capaz de elaborar informes, tablas de datos, a travès del office 2000: Word, Excel,
power Point; así como el manejo de Internet- intranet.
CALCULO Y ANÁLISIS DE COSTOS DE ALTO Es capaz de elaborar, discriminar y elaborar informes de costos de producciòn y
PRODUCCIÓN administrativos, de emitir informes y asesorar a los diferentes miembros de la organización en
dicho concepto.
TRIBUTARIA. ALTO Es capaz de asesorar a su grupo de trabajo, y de proporcionar las directrices necesarias para
liquidar los impuestos que den cumplimiento a la legislación tributaria vigente: IVA, ICA,
RETEFUENTE, entre otros.
PLAN ÚNICO DE CUENTAS ALTO Es capaz de manejar y operacionalizar el plan unico de cuentas de diversos sectores
empresariales: industriales, de servicio, entre otros; de manejar sus conceptos y sus
diferencias, de clasificarlas y de organizar los estados financieros de acuerdo a su
estructura..
OPTIMIZACION DE INVERSIONES ALTO Es capaz de analizar y asesorar a la organización en el buen manejo de las inversiones
FINANCIERAS. econòmicas de la empresa, logrando visualizar el mejor proveedor financiero y las mejores
condiciones de ganancia y/utilidad de los recursos en cuentas de ahorros, CDTS, Cuentas
Corrientes, Divisas, entre otros.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL. ALTO Es Capaz de determinar de forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la
consecución de objetivos, a través del desarrollo de planes de acción, incluyendo los
recursos necesarios y los sistemas de control.

173
ALTO consecución de los objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y
ORIENTACION ESTRATEGICA. ALTO. Es capaz de determinar cómo el entorno en su más amplio sentido influye en las estrategias
financieras de la empresa y de como éstas a su vez determinan las distintas alternativas
que le permitan cumplir con objetivos de su área.
HABILIDAD DE DIRECCION. ALTO. Es capaz de administrar el desarrolllo y desempeño de su personal a cargo, a través de la
optimización del tiempo, la adecuada organización de las funciones, del diseño de
objetivos claros y efectivos y a través del aprovechamiento del potencial humano de cada
uno de sus subordinados.
RIGOR PROFESIONAL. ALTO. Capacidad para utilizar la información, las normas, los procedimientos y las políticas de la
de la empresa.

174
CARGO: JEFE DE COMPRAS.

Proporciona las directrices y Operacionaliza el proceso de compras a nivel de productos y servicios; con el fin de garantizar el efectivo cumplimiento
del proceso y la entera satisfacción de sus clientes.
3. EDUCACION Y FORMACION 3.1 Educación. Administrador de Empresas o equivalentes.
3.2. Formación. Logística de Compras.
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años. 2 –3 años de experiencia en cargos equivalentes.
Exigido.
SISTEMAS. EXPERTO. Es capaz de operar la base de datos de proveedores y ordenes de compra de que dispone,
de elaborar informes concadenados por la fase de contable y manejo de proveedores a
travès del sistema. De manejar programas del Sistema Office: Word, Excel, power Point; así
como de manejjo de Internet- intranet ,
GESTION DE LA CALIDAD. ALTO. Es capaz de asesorar, liderar y diseñar procesos teniendo en cuenta los requisitos exigidos en
el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001. Así como para coordinar la implementación
de acciones correctivas y de mejoramiento que garanticen el aseguramiento de la calidad
del proceso de compras a través del tiempo.
LOGISTICA DE ALMACENAMIENTO. . Es capaz de proporcionar las directrices administrativas tendientes a garantizar la
ALTO conservación de a materia prima a través de técnicas de almacenamiento y adecuaciòn
Logística de los materiales y productos que requieran de estrictos controles de almacenaje
para su conservación; dando así cumplimiento a los lineamientos establecidos en el proceso
y a las normas de conservación especifica de productos.
INDICADORES DE GESTION. ALTO. Es capaz de diseñar y controlar la curva de resultados propios, a través del análisis de los
indicadores establecidos en su proceso; tomando las acciones correctivas y emitiendo
juicios y directrices acertadas que contribuyan a la optimizaciòn y cumplimiento de los
objetivos mediante el cumplimiento eficaz total de los índices.
HABILIDAD DE NEGOCIACION ALTO. Es capaz de establecer relaciones altamente satisfactorias desde el punto de vista
comercial con sus proveedores, obteniendo de ellos ventajas que favorezcan la relacioòn
proveedor-empresa a través de una estrategia gana-gana, lo cual se ve reflejado en las
condiciones de negociación establecidas, descuentos, formas de pago, calidad de los
productos y/o servicios, entrega oportuna de los productos; entre otras.
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y/O ALTO Es capaz de escoger entre las mejores alternativas, la màs favorable en tèrminos de calidad
SERVICIOS. del producto o de los servicios, teniendo en cuenta criterios básicos de costo, proveedor,
calidad de la materia prima, beneficios, entre otros.

175
de la empresa.
GESTION OPORTUNA ALTO Es capaz de gestionar las requisiciones de pedido y suministrar los productos y servicios
dentro de los paràmetros de calidad establecidos y dentro de los tèrminos de tiempo
considerados claves para la optimizaciòn del servicio y/o la elaboraciòn del producto,.
ALTO tolerancia y seguridad en si mismo.

176
CARGO: INGENIERO DE SISTEMAS

Brindar servicio técnico a la solución de problemas tecnológicos de todos los usuarios de la red de sistemas de la empresa. Liderar el Plan de Desarrollo
Tecnológico y diseñar estrategias de imnovaciòn a nivel de sistemas que contribuyan a la optimizaciòn y eficacia de los procesos.
3. EDUCACION Y FORMACION. 3.1 Educación. Ingeniero de Sistemas.
3.2.Formaciòn. Administración de Redes.
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años. 2-5 años de experiencia en cargos equivalentes.
Competencias Nivel Descripción.

HABILIDAD TECNOLÓGICA. Es capaz de demostrar un alto nivel de Conocimiento en administraciòn de programas y base
de datos; de controlar la red tecnològica y administracion de documentos y archivos desde
EXPERTO. el servidor; de operacionalizar el Internet, asesorar en el uso de la Intranet.
REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE ALTO. Es capaz de Diseñar, Planear y Coordinar estratègicamente el Plan de mantenimiento
COMPUTADORES. Preventivo de equipos tecnològicos disponibles en la empresa; de emitir juicios y tomar
acciones correctivas para la reparaciòn inmediata de computadores, con el fin de garantizar
la continuidad y de la eficiencia de la informaciòn dentro del proceso de prestaciòn del
servicio.
ANALISIS Y PROGRAMACIÓN ALTO. Es capaz de diseñar programas tecnològicos de acuerdo a las necesidades de los usuarios y
procesos; de operacionalizar los programas establecidos a travès del lenguaje visual basic y
de entrenar estratègicamenet a sus clientes en nuevas versiones y modalidades de programs
segùn su lenguaje.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS. Es capaz de optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y materiales disponibles,
ALTO con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la
eficacia y agilidad de los sistemas de gestión a travès del sistema.
TOMA DE DECISIÓN. Es capaz de elegir entre varias alternativas, aquellas que son más viables para la consecución
ALTO de los objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos así como
posibilidades de implantación.
TRABAJO EN EQUIPO. ALTO Es capaz de interrelacionarse con los diferentes miembros de su equipo de trabajo, y
establecer con ellos relaciones satisfactorias que les permitan cumplir con los objetivos
establecidos.<

177
empresa con precisión y eficacia, con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo y
forma, con eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la
empresa.
ORIENTACION AL LOGRO. ALTO. Capacidad para dirigir sus acciones hacia el cumplimiento total de los objetivos establecidos
APROBADO POR:
GERENCIA ADMINISTRATIVA.

178
CARGO: MENSAJERO
Entregar la correspondencia interna y externamente, y servir de apoyo a todas las àreas de la empresa en la entrega y recibo oportuno de
documentos hacia el exterior de la organización.
2.2.Sexo Masculino.
3. EDUCACION Y FORMACION. 3.1 Educaciòn. Bachiller
3.2.Formaciòn Preferiblemente con estudios universitarios en carreras

administrativas.
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años. No indispensable.
Competencias Nivel Exigido. Descripción
CONOCIMIENTO DEL TERRITORIO EXPERTO. Es capaz de reconocer y ubicar zonas, direcciones y empresas ubicadas alrededor del
dpto. del Atlántico.
DINAMISMO. ALTO Demuestra Agilidad y Energía física a la hora de hacer su trabajo; dando muestras de
vigorozidad y destrezas.
RECURSIVIDAD. ALTO Es capaz de encontrar soluciones y alternativas que le permitan solucionar un impase a
nivel de gestión de recibo y entrega de documentos.
ESTABILIDAD EMOCIONAL ALTO Demuestra Madures y control de sus impulsos emocionales, con adecuados niveles de
tolerancia a la frustración y seguridad en si mismo.
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN. ALTO Es capaz de planear estratégicamente su trabajo, de organizar documentos y rutas de
trabajo por si mismo, de obtener informaciòn relevante de cada gestión sin necesidad
de esperar que se lo ordenen.
ORIENTACION AL LOGRO. ALTO. Es capaz de dirigir sus acciones hacia el cumplimiento total de los objetivos establecidos
ACTITUD DE SERVICIO. ALTO. Des capaz de dirigir sus acciones y/o gestión hacia la búsqueda de la satisfacción de las
necesidades inmediatas de sus clientes internos y externos, ya que con esto contribuye a
la consecución de los objetivos comunes de toda la organización.

179
CARGO: DIRECTOR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9001

Administrar y controlar el sistema de gestión de calidad ISO 9001 y BPM implementado en la organización.

2.2.Sexo Femenino.
3. EDUCACION Y FORMACION. 3.1 Educaciòn Ingeniero Industrial O profesional en carreras administrativas.
3.2.Profesional. Formaciòn adicional a nivel de diplomado y/o especializaciòn en

gestión de la Calidad ISO 9001
3.3 Especializados. Preferiblemente con estudios especializados en Gerencia de la
Calidad.
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años. 2-5 años de Experiencia en Cargos Afines.
BPM ALTO Es capaz de administrar desde el punto de vista legal y de calidad los lineamientos
bàsicos de Buenas practicas de Manufacturas exigidos por los requisitos legales y
reglamentarios; así como garantizar su sostenibilidad en el tiempo.
HABILIDAD TECNOLÓGICA. . Es capaz de administrar la base de datos de que dispone, de operar el sistema a travès del
ALTO Word, Excel, power Point, entre otros, requeridos tanto para el control del sistema de
calidad como para la elaboración y presentación de informes y documento internos y/o
externos.
GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001: 2000 Es capaz de liderar, diseñar, implementar, y controlar el Sistema de Gestión de la Calidad
ISO 9001, en todos su requisitos. Así como para coordinar la implementación de acciones
EXPERTO correctivas y de mejoramiento que garanticen la certificación de la calidad a través del
tiempo.
AUDITORIAS INTERNAS DE CALIDAD. ALTO. Es capaz de diseñar, Planear y coordinar la ejecuciòn del Plan de Auditorias Internas de
Calidad; de asesorar a los auditores internos en la elaboraciòn de listas de chequeo,
detecciòn de inconformidades con base en la caracterizaciòn de los procesos y
preparaciòn de informes finales de auditorias.

180
INDICADORES ALTO Es capaz de asesorar a los diferentes lideres de los procesos en el proceso de diseño de
indicadores y establecimiento de índices altamente controlados.
TRABAJO EN EQUIPO. ALTO Es capaz de asesorar y de interrelacionarse con los diferentes lideres de los procesos y
establecer con ellos relaciones de trabajo altamente satisfactorias que les permitan
cumplir con los objetivos de calidad propuestos.
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN. ALTO Es capaz de planear estratégicamente su trabajo, fijar metas acordes a los objetivos de
calidad de la empresa, de determinar prioridades y acciones a desarrollar, basados en
estudios, datos estadísticos, diagnósticos, y no en supuestos.
ORIENTACION AL LOGRO. ALTO. Dirige sus acciones hacia el cumplimiento total de los objetivos establecidos tanto así
mismo, como a su área de trabajo.

181
CARGO: MICROBIOLOGO
Analizar microbiológica, física y químicamente el producto terminado, el proceso y las condiciones de higiene del personal que opera en la planta
de producción. Controlar todas las etapas del proceso para ejercer un control previo a las situaciones, y autorizar el inicio dela operación una vez se
cumpla con los procedimientos de Buenas Practicas de Manufacturas.
2.4. Nacionalidad. Colombiano.
3. EDUCACION Y FORMACION. 3.1 Educaciòn Bachiller
3.2 Formaciòn. Profesional en Microbiología, y/o bacteriología
4. EXPERIENCIA. 4.1 Años. 2-5 años de experiencia en cargos equivalentes en empresas de

producciòn.

BPM ALTO Es capaz de administrar desde el punto de vista legal y de calidad los lineamientos
bàsicos de Buenas practicas de Manufacturas exigidos por los requisitos legales y
reglamentarios; así como garantizar su sostenibilidad en el tiempo.
HABILIDAD TECNOLÓGICA. . Es capaz de administrar la base de datos de que dispone, de operar el sistema a travès del
ALTO Word, Excel, power Point, entre otros, requeridos tanto para el control del sistema de
calidad como para la elaboración y presentación de informes y documento internos y/o
externos.
TÉCNICAS DE LABORATORIO . Es capaz de liderar y aplicar procesos de análisis de productos alimenticios, de diseñar
ALTO procedimientos y elaborar informes soportados por técnicas de laboratorio cuyos
resultados garanticen la calidad del producto.
CAPACIDAD DE ANÁLISIS ALTO. Es capaz de identificar, analizar, comprender y evaluar las diferentes variables que
inciden en el proceso de análisis de producto; de emitir juicios e informes altamente
objetivos soportados por los procesos.
ALTO tolerancia a la frustración y seguridad en si misma.

182
HABILIDAD NUMÉRICA ALTO. Es capaz de operacionalizar formulas quimicas debidamente soportadas por la ciencia, las
cuales requieren de la aplicaciòn de técnicas matemàticas y estadísticas que requieren
de agilidad y habilidad en manejo de cifras y resultados.
ALTO. Es capaz de resolver una tarea o asunto hasta el final, independientemente de su

METICULOSIDAD. insignificancia.
ALTO. Disposición y capacidad para actuar, sentir y/o pensar entorno a las necesidades del
ACTITUD DE SERVICIO. cliente para lo cual dirige toda su concentración como mecanismo de satisfacción de
quienes lo requieren.

183
CARGO: ASISTENTE COMERCIO EXTERIOR.

Satisfacer eficiente, eficaz y efectivamente las necesidades de los diferentes proveedores y clientes tanto internos como externos, en lo referente al
manejo de la documentación para el recibo y entrega de los materiales necesarios para el normal funcionamiento de la empresa, ofreciéndoles
seguridad y confianza.
2.2.Sexo Masculino.
3. EDUCACION Y FORMACION. 3.1 Educaciòn Bachiller
3.2.Formaciòn. Técnico en Comercio Exterior.
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años. O-6 meses en cargos afines.
GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001:2000 ALTO. Es capaz de operacionalizar del proceso dentro del cual participa, dando cumplimiento a
los requisitos establecidos en el Sistema de Calidad ISO 9001:2000; de soportar las
evidencias, los registros y los documentos de apoyo relacionados dentro de la
caracterizaciòn del sistema de calidad.
HABILIDAD TECNOLÓGICA. . Es capaz de operacionalizar la base de datos de que dispone, de manejar programas del
Sistema Office: Word, Excel, power Point, entre otros, requeridos tanto para el control del
ALTO sistema de calidad como para la elaboración y presentación de informes y documento
internos y/o externos.
ADMINISTRACION DE DOCUMENTOS. ALTO Es capaz de organizar y administrar el acceso de documentos de mediana y alta
complejidad directamente relacionadas con el proceso de importaciòn y exportanciòn,
garantizando el acceso y disponibilidad inmediata de la informaciòn.
IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES. EXPERTO Es capaz de asesorar a los diferentes miembros de la empresa y de operacionalizar la
. gestión de documentos que exige la aduana nacional para dar cumplimiento al proceso
de exportaciòn e importaciòn de la empresa.
INGLES. EXPERTO Es capaz de analizar, leer, escribir e interpretar todo tipo de documento en el idioma
ingles.
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN. ALTO Es capaz de planear estratégicamente su trabajo, fijar metas acordes a los objetivos de la
empresa, determinar prioridades y acciones a desarrollar, basados en estudios, datos
estadísticos, diagnósticos, y no en supuestos.

184
GESTIÓN DE LOS RECURSOS. Es capaz de optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos
ALTO disponibles, con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo
y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión.
TRABAJO EN EQUIPO. ALTO Es capaz de interrelacionarse con los diferentes miembros de su equipo de trabajo, y
establecer con ellos relaciones satisfactorias que les permitan cumplir con los objetivos
establecidos.
ESTABILIDAD EMOCIONAL . Madurez y control de sus impulsos emocionales, con adecuados niveles de tolerancia a la
ALTO frustración y seguridad en si mismo.
ORIENTACION AL LOGRO. ALTO. Es capaz de dirigir sus acciones hacia el cumplimiento total de los objetivos establecidos

185
CARGO: OPERADOR DE MONTACARGA.

Traslado y ubicación de la mercancía en el Montacargas dentro y fuera de las instalaciones de la Empresa.
2. INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA. 2.1. Edad Requerida. 25 – 40 años.
2.2.Sexo Masculino
2.4.Nacionalidad Colombiano
3. EDUCACION Y FORMACION. 3.1Educaciòn Bachiller
3.2. Otros Licencia de conducción

4. EXPERIENCIA. 4,1 Años. 12 meses mínimo de experiencia en manejo de montacargas o
vehiculos..

. Es capaz de manejar y operar el montacargas con alta habilidad y eficiencia en el proceso
de cargue y descargue del producto.
MANEJO DE MONTACARGAS. ALTO
SEGURIDAD INDUSTRIAL ALTO Demuestra un alto nivel de Conocimiento en normas de higiene y seguridad industrial,
específicamente en lo relacionado a levantamiento de objeto, técnicas de
almacenamiento y traslado de mercancía.
BPM ALTO Es capaz de identificar y hacer uso de los normas bàsicas establecidas en los procedimientos
y señalizaciones de la empresa para dar cumplimiento a las normas de buenas practicas de
manufactura.
METICULOSIDAD. ALTO. Es capaz de resolver una tarea o asunto hasta el final, independientemente de su
insignificancia.
DINAMISMO. ALTO. Demuestra Agilidad y Energía física a la hora de hacer su trabajo; dando muestras de
ATENCIÓN AL DETALLE. ALTO. Es capaz de analizar y percibir cualquier situación, y obtener de ella información o datos
relevantes, considerados como vitales en el proceso de calidad.

186
CARGO: VIGILANTE
Velar por la seguridad de las instalaciones de la fabrica, controlando en el ingreso y salida de personas, así como de materiales.
2.2.Sexo Masculino
3. EDUCACION Y FORMACION 3.1 Educaciòn Bachiller.
3.2. Formaciòn 1o. 2o. Nivel de Vigilancia.
4. EXPERIENCIA. 4,1 meses y/o Años. 6 meses de experiencia en cargos similares.
5. REQUISITOS LEGALES 5.1. básicos. Certificado judicial. Tarjeta de conducta y antecedentes diciplinarios.

ARMAMENTO. ALTO. Es capaz de manejar armas como pistolas y escopetas, entregadas al cargo como elemento
para la prestaciòn del servicio de vigilancia.
CONTROL DEL FUEGO. ALTO Es capaz de manejar todo tipo de extintores contribuyendo con esto al manejo y contrlol del
fuego.
PRIMEROS AUXILIOS ALTO. Es capaz de brindar el servicio de primeros auxilios tanto al personal interno como externo.
.
ACCESO A REDES DE SEGURIDAD. Es capaz de identificar y establecer las redes de contacto propias de la zona de la empresa,
ALTO con el fin de estrechar lazos de trabajo y solidaridad en la prestación del servicio de vigilancia
que contribuya a reaccionar inmediatamente ante cualquier siniestro o desastre.
ASTUCIA. ALTO. Es capaz de detectar, actuar y enfrentar situaciones con recursividad, dinamismo y
cautuela.
ACTITUD DE SERVICIO. ALTO. Es capaz de actuar, sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual dirige
toda su concentración como mecanismo de satisfacción de quienes lo requieren.

187
CARGO: PSICOLOGO SELECCION DE PERSONAL

Operacional el proceso de selecciòn, proporcionando a los diferentes procesos, el personal competente con base en la educaciòn, formaciòn,
habilidades y experiencia requeridas por la organizaciòn.

3. EDUCACION Y FORMACION 3.1 Educación. Psicòlogo.
3.2. Formación. Selecciòn de Personal.
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años. 2 –3 años de experiencia en cargos equivalentes.
Exigido.
SISTEMAS. EXPERTO. Es capaz de operar la base de datos de MANEJO DE HOJAS DE VIDA de que dispone, de
elaborar informesa travès del sistema. De manejar programas del Sistema Office: Word,
Excel, power Point; así como de manejjo de Internet- intranet ,
TECNICAS DE EVALUACION DE PERSONAL. ALTO. Es capaz de identificar, aplicar y evaluar diversas técnicas de evaluaciòn psicotécnica de
personal; pruebas psicomètricas, pruebas de conocimiento, assesment center; entre otras;
elaborando informes de selecciòn debidamente soportados por los resultados de las mismas.
ENTREVISTA DE PERSONAL. ALTO. Es capaz de diseñar y aplicar entrevistas estructuradas y semiestructuradas a los candidatos
potenciales, debidamente soportadas por las ultimas técnicas de evaluaciòn, Entrevistas de
incidentes críticos, a todo nivel: operativo, mandos medios y directivos.
REDACCION EFECTIVA DE INFORMES ALTO Es capaz de redactar informes debidamente soportados por un lenguaje profesional y
objetivo acorde a los resultados del proceso.
de la empresa.
GESTION OPORTUNA ALTO Es capaz de gestionar las requisiciones de pedido de personal y suministrar los candidatos
potenciales dentro de los paràmetros de calidad establecidos y dentro de los tèrminos de
tiempo considerados claves para la optimizaciòn del servicio y/o la elaboraciòn del
producto,.
ALTO tolerancia y seguridad en si mismo.

188
CARGO: OPERARIO DE MANTENIMIENTO

Operacionalizar cumplidamente con el plan de manetnimiento preventivo y correctivo de maquinaria y equipo industrial diseñado por la empresa..

2.2.Sexo Masculino.
3. EDUCACION Y FORMACION 3.1 Educación. Bachiller.
3.2. Formación. Preferiblemente con estudios en Electromecànica , operaciòn de

máquinas industriales y/o equivalentes.
4. EXPERIENCIA. 4.1. Años. 6 meses de experiencia en cargos equivalentes.
Exigido.
CONOCiMIENTO BASICO EN MANEJO DE MEDIO. Es capaz de identificar las principales máquinas que intervienen en los procesos de
MAQUINAS INDUSTRIALES producciòn industrial, sus partes y requerimientos bàsicos de mantenimiento.
MECANICA BASICA. ALTO. Es capaz de identificar los posibles daños ocurridos en la maquinaria de que dispone,
establecer sus causas y tomar las acciones correctivas básicas establecidas en el plan de
mantenimiento, con el fin de solucionar provisionalmente el daño ocurrido.
GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001:2000 MEDIO Es capaz de identificar y dar cumplimiento a los requisitos establecidos en Programa de
Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos establecidos en el sistema de gestión de
la calidad.
de la empresa.
ESTABILIDAD EMOCIONAL .
ALTO Demuestra Madurez y control de sus impulsos emocionales, con adecuados niveles de
tolerancia y seguridad en si mismo.

189
OTROS MODELOS SIMPLES.
CARGO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS.

Dirigir estratègicamente los procesos de gestiòn y administraciòn del Recurso Humano de la empresa: selecciòn, capacitaciòn, nòmina, bienestar
social, entre otrs.
3. FORMACION. 3.1. Profesionales. PSICOLOGO- ADMINISTRADOR DE EMPRESAS O AFINES.
Preferiblemente con especialización en Gerencia de Recursos
Humanos.
4. EXPERIENCIA. 4,1 meses y/o Años. 3-5 años de experiencia en cargos similares.
SISTEMAS Capacidad para operar base de datos sistematizadas y habilidad para elaborar documentos escritos y hojas electrónicas a través
del Sistema Office.
GESTION DE LA CALIDAD. Conocimientos en el sistema de gestión de la calidad ISO 9001: 2000, su normatividad, requisitos y proceso de implementación en
la Caja.
Conocimientos básicos en administración de personal: seguridad social, nómina y contratación, administración de salarios y
compensación.
ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL.
DESARROLLO DE PERSONAL. Conocimientos básicas en técnicas de desarrollo y aprovechamiento del potencial humano dentro de las organizaciones: gestión
del desempeño. Planes de carrera, sistema de calificación de méritos.
SERVICIO AL CLIENTE. Actitud tendiente a orientar y satisfacer las necesidades del cliente INTERNO bajo una estrategia de negociación gana-gana y/o de
solución de conflictos dentro de los parámetros de amabilidad, cordialidad y equidad..
4. EXPERIENCIA. 1-2 años de experiencia en cargos afines dentro y/o fuera de la empresa.

190
CARGO JEFE UNIDAD SOPORTE Y DESARROLLO

TECNOLOGICO
Criterios Condición Requerida.
1. EDUCACIÓN. Profesional en ingeniería de Sistemas, ingeniería electrónica, o equivalentes.
2. FORMACIÓN Con formación en Visual Basic o programas equivalentes.
3. COMPETENCIAS.
(Conocimientos, habilidades y actitudes).

Conocimientos y habilidad para diseñar y aplicar planes de mantenimiento correctivo y preventivo
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS de equipos.
TECNOLÓGICOS.
Con conocimiento y habilidad para administrar la red tecnológica de que dispone la empresa, garantizando así su
ADMINISTRACIO0N DE REDES operatividad.
INFORMATIVAS.
Conocimientos en el sistema de gestión de la calidad ISO 9001: 2000, su normatividad, requisitos
GESTION DE LA CALIDAD. de su proceso a cargo.
Conocimiento básico en diseño y administración de paginas web.
ADMINISTRACIÓN PAGINAS WEB
Actitud tendiente a orientar y satisfacer las necesidades del cliente INTERNO bajo una estrategia
SERVICIO AL CLIENTE. de negociación gana-gana y/o de solución de conflictos dentro de los parámetros de amabilidad,
cordialidad y equidad..
1-2 años de experiencia en cargos a nivel mandos medios en áreas de sistemas.

4. EXPERIENCIA.

191
CARGO ANALISTA DE CARTERA.

Criterios Condición Requerida.
1. EDUCACIÓN. Técnico Auxiliar Contable.
2. FORMACIÓN Profesional en Administración de empresas y/o Contaduría Pública.
3. COMPETENCIAS.
HABILIDAD EN SISTEMAS Capacidad para operar base de datos sistematizadas y habilidad para elaborar
documentos escritos y hojas electrónicas a través del Sistema Office.
HABILIDAD NUMÉRICA. Capacidad para liquidar porcentajes e intereses sobre saldos, elaborar informes
basados en cifras.
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN. Capacidad para establecer una solución gana - gana con el cliente, logrando así
favorecer los resultados de su gestión y mantener la confianza del cliente.
ORIENTACIÓN A RESULTADOS. Capacidad para orientar su conducta y gestión hacia la consecución y cumplimiento de
los objetivos propios del cargo, en términos de tiempo y resultados esperados.
GESTION DE LA CALIDAD. Conocimientos en el sistema de gestión de la calidad ISO 9001: 2000, su normatividad,
requisitos y proceso de implementación en la empresa.
4. EXPERIENCIA. 1-2 años de experiencia en cargos afines dentro y/o fuera de la empresa.

192
LA CLAVE AHORA ES ....
COMO EVALUAR ESTAS

COMPETENCIAS?
Pero Primero.....
Diseñe su propio MODELO.

193
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196


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Autorizado a: Tania González

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MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

El concepto de competencias ha sido un dilema para muchas empresas. El querer

MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

principales aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de diseñar un modelo

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información, ya que, de cuyo contenido partirá el proceso de gestión por competencias, lo

Seguidamente, la obra esquematiza una serie de competencias copiladas en un

• Más de 100 definiciones de competencias generales.

• Más de 25 definiciones por niveles de competencias técnicas.

• Más de 25 definiciones por niveles de competencias actitudinales y/o de gestión.

• Manual de Perfiles por Competencias.

MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

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Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el

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a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional. Esto lo

Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar

MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

La aproximación funcional se refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos

MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

resultados de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos

2.2. MODELO CONDUCTISTA

El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que

Por ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva

MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

Estimular y dar dirección a equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus

MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

3. LAS COMPETENCIAS LABORALES

En México según el organismo establecido para normar las competencias Denominado

MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el

Una competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades

Según el Consejo federal de la cultura y Educación (Argentina), las competencias son un

MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

relacionados entre si que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo

La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el

Posee competencias profesionales quien dispone de los conocimientos , destrezas y aptitudes

NATIONAL COUNCIL FOR VOCATIONAL QUALIFICATIONS.(NCVQ)

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identifica en las normas a través de la definición de elementos de competencia (logros

Según algunos autores reconocidos, encontramos las siguientes definiciones:

Levy Leboyer, 1997.

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan

Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están

MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

Representan entonces las competencias laborales la potencialidad de una persona para

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4. MODELO O GESTION POR

Pues bien, un MODELO DE COMPETENCIAS, señor lector, no es más que la documentación

MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

• La transformación de los procesos actuales de gestión humana; encaminados hacia la

• La adopción de conductas de todos los miembros de la empresa basados en la

• Orientar la gestión del Recurso Humano hacia la generación de estrategias que

MARIELA DIAZ PINILLA. Consultora Empresarial Especialista en Competencias laborales.

Contiene una estructura metodológica que conlleva al diseño de un modelo de

Mcomp, define el concepto de competencias desde el punto de vista organizacional, como:

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