PROCEDIMIENTOS PARA EL DESPIDO

En el caso de un despido, se deben seguir estos pasos adicionales para

desarrollar el procedimiento:

1. Mantenga charlas de advertencia antes de cualquier acción final. Se debe

notificar a un empleado sobre su desempeño no satisfactorio.
2. Asegúrese de contar con la confirmación por escrito de la advertencia final.
3. Prepare una lista de verificación de todas las propiedades de la empresa
por las que el empleado debe responder, incluyendo los discos y manuales
de computadora.
4. Cambie los códigos de seguridad y los candados utilizados por los
individuos despedidos.
5. Si el despido involucra a un gran número de empleados (digamos, 25 o
más), prepare y asegure la aprobación antes de la divulgación de la noticia.
6. Siempre prepárese ante la posibilidad de que el despedido actúe
irracionalmente o aun con violencia de inmediato o en las semanas
siguientes.
7. Decida de antemano como avisara a los otros empleados sobre el despido
de esta persona. Por lo general, es suficiente una reunión departamental
informal con los directamente involucrados con el empleado.

LA ENTREVISTA DE TERMINACION

Despedir a un empleado es una de las tareas más difíciles a las que la gerencia se
enfrenta en el lugar de trabajo. El empleado despedido aunque advertido en
muchas ocasiones con frecuencia reaccionara con total incredulidad o aun con
violencia

La entrevista de terminación es aquella en la que se informa a un empleado que

ha sido despedido. Las normas para la entrevista de terminación son las
siguientes:

Paso 1: Planee cuidadosamente la entrevista. De acuerdo a un empleado con los

expertos en Hay Associates, esto significa:

 Programe la reunión durante los primeros días de la semana.

 Asegúrese de que el empleado anote la hora de la cita.
 Nunca de informes al empleado por teléfono.
 Diez minutos deben ser suficientes para la notificación.
 Cuando sea posible, evite los viernes y los días previos a los feriados y a
las vacaciones.
 Utilice un lugar neutral, nunca su propia oficina
  Lleve consigo los acuerdos del empleado, el expediente de recursos
humanos y la notificación (interna y externa) preparados de antemano.
 Este disponible por un momento después de la notificación.
 Tenga listos los números telefónicos para las emergencias médicas o de
seguridad.

Paso 2: Vaya al punto. No ande con rodeos hablando sobre el clima ni cosas
superfluas. Tan pronto como el empleado entre a su oficina, dele un momento
para estar cómodo y luego informe su decisión.

Paso 3: Describa la situación. Brevemente, en tres o cuatro declaraciones,

explique por qué la persona se tiene que ir. Por ejemplo, “la producción en su área
esta 4% abajo y tenemos continuamente problemas de calidad. En varias
ocasiones hemos hablado sobre este problema y no se ha llegado a un resultado
favorable”. Recuerde describir la situación en lugar de atacar al empleado
personalmente diciéndole cosas como: “su producción no está al nivel”. También
haga énfasis en que la decisión es final e irrevocable; que otras posiciones
internas fueron exploradas, se consultó a la gerencia de todos los niveles y que se
consideraron todos los factores resultantes como el desempeño, la carga de
trabajo y otros. No prolongue más de 10 o 15 minutos la entrevista.

Paso 4: Escuche. Es importante continuar la entrevista hasta que la persona hable

libremente y con razonada calma sobre las razones de su despido y el paquete de
apoyo (incluyendo la liquidación que va a recibir). No polemice; en cambio
escuche activamente y haga que la persona hable mediante el uso de preguntas
abiertas, manteniendo su último comentario y utilizando el silencio y una
inclinación de cabeza.

Paso 5: Analice el paquete de liquidación. A continuación, revise cuidadosamente

todos los elementos del paquete. Describa los pagos por liquidación, las
prestaciones, el acceso al personal de apoyo de la oficina y como serán
manejadas las recomendaciones. Sin embargo, bajo ninguna circunstancia debe
incluir ninguna promesa o prestación además de las ya establecidas en el
paquete de apoyo. No prometa “investigar” algo y hacer volver al subordinado en
fecha posterior. Esto complicaría el proceso de liquidación. La terminación debe
quedar completa cuando la persona sale de la oficina.

Paso 6: Identifique la etapa siguiente. El empleado terminado debe estar

desorientado e inseguro de lo que hará después. Se le debe explicar a donde
dirigirse al salir de la oficina. Recuérdele a quien contactar en la compañía en
relación con preguntas sobre el paquete de apoyo o las referencias.
 COMO MANEJAR LAS SEPARACIONES: SUSPENSION Y RETIRO

1.- MANEJO DE LAS SUSPENSIONES

1.1 Definición de suspensión

La suspensión se refiere a una situación en la que están presentes tres

condiciones : (1) no existe trabajo disponible para el empleado, quien es enviado a
casa; (2) la gerencia espera que la situación de falta de trabajo sea temporal y
probablemente de corto plazo; y (3) La gerencia pretende hacer volver a los
empleados cuando nuevamente haya trabajo disponible. Por tanto, una
suspensión no es una terminación o separación permanente de la relación de
empleo, aunque algunas empresas utilizan la palabra “suspensión” como
eufemismo para el despido o la terminación.

1.2 Procedimientos de antigüedad/suspensión:

Es un procedimiento detallado que determina quien será suspendido si no hay

trabajo; en general, permite que los empleados con mayor antigüedad
permanezcan en el puesto. La mayoría de los procedimientos de suspensión
tienen las siguientes características:

 En la mayor parte de las empresas, la antigüedad es el determinante final

de quien se quedara en el puesto.
 La antigüedad puede dar paso al merito o a la capacidad, pero por lo
general solo cuando no existen empleados calificados y con antigüedad
para un puesto en particular.
 La antigüedad en general se basa en la fecha en que el empleado se
integro a la organización, no en la fecha en que tomo un puesto en
particular.
 Debido a que la antigüedad es a nivel de toda la empresa, se permite a un
empleado desplazar a uno de otro puesto siempre y cuando el empleado
con mayor antigüedad sea capaz de realizar el trabajo en cuestión sin
mayor entrenamiento.

1.3 Alternativas para las suspensiones

En la actualidad, muchas empresas reconocen las enormes inversiones que se

hicieron en el reclutamiento, selección y capacitación de sus empleados y en
desarrollar su compromiso y lealtad. Por ello, muchos empleadores dudan en
despedir a sus empleados a los primeros signos de decaimiento del negocio. En
cambio están utilizando nuevos métodos para mitigar los efectos de la suspensión
o eliminar las cesaciones completamente.
Existen diferentes alternativas para la liquidación:

a) Reducción voluntaria del plan de pagos, en la que los empleados

acceden a una reducción en su salario con el fin de que todos conserven su
puesto. Otras empresas hacen convenios con todos o la mayoría de sus
empleados para acumular sus vacaciones y concentrarlas en los periodos
de reducción. De esta manera, no se tienen que contratar eventuales para
cubrir a los que vacacionan durante los periodos pico y el empleo
automáticamente disminuye cuando el negocio declina.
b) Tiempo libre voluntario, en la que algunos empleados están de acuerdo
en tomar tiempo libre para reducir la nomina de la empresa y evitar la
necesidad de las cesaciones.
c) Anillos de defensa, Alternativa del plan de suspensión en donde se
contratan empleados temporales complementarios en la inteligencia de que
su trabajo es de naturaleza temporal y que podrían ser liquidados en
cualquier momento o despedidos. Cuando vienen las liquidaciones, el
primer “anillo de defensa” es el cuadro de los trabajadores
complementarios.

1.4 Asesoramiento para la colocación:

Es un proceso sistemático por el que se capacita y asesora a una persona

despedida en las técnicas de autoevaluación y en conseguir una nueva posición
que sea adecuado para sus necesidades y talentos. Como se utiliza el término, la
colocación externa no significa que la empresa tenga la responsabilidad de ubicar
a la persona cesada en un nuevo puesto. En cambio, es un servicio de
asesoramiento cuyo propósito es ofrecer asesoría, instrucciones y ayuda para
formular metas de carrera y llevar a cabo de manera exitosa la búsqueda de
empleo. El asesoramiento corre a cargo del especialista interno de la empresa o
por medio de consultores externos. El asesoramiento de colocación se considera
parte de apoyo o paquete de separación del empleado cesado.

1.5 Entrevistas de salida

Son aquellas entrevistas realizadas por el departamento de RR.HH, con alguno o

todos los empleados que salen de la empresa por cualquier razón y que están
dirigidas a descubrir información sobre el puesto o asuntos relacionados que
podrían ofrecer a la empresa una mejor perspectiva sobre lo que esta correcto o
incorrecto en la compañía. Por supuesto, la suposición es que en vista de que el
empleado abandona la compañía, podría ser sincero.

Que la persona será franca, es cuestionable. El individuo podría tener una queja y
aprovechar para reiterarla, por ejemplo, podría utilizar la entrevista de salida para
tratar de ejercer represalias en contra de sus ex adversarios. O simplemente no
desea causar problemas que podrían surgir cuando necesite referencias para un
nuevo puesto.

De hecho con base en los resultados de una encuesta, la clase de información

que se puede esperar de las entrevista de salida es cuestionable. Los
investigadores están de acuerdo, con que, en el momento de la separación, el
38% de las personas que salen se quejan del “salario y prestaciones”, mientras
que solo el 4% censura la “supervisión”.

2.- REDUCCION DEL PERSONAL

Se refiere al proceso de reducir, por lo general drásticamente, el número de

empleados de una empresa. Cuando una reducción de personal o fusión exige
una reducción forzosa, también se debe poner atención en los empleados no
despedidos. Ciertamente, los despedidos deben ser tratados con justicia; sin
embargo, aquellos que se quedaron son los que necesitaran para construir su
negocio.

2.1 Como tratar con los sobrevivientes después de la reducción:

En términos de los sobrevivientes, la empresa se enfrentara a una de dos

situaciones inmediatamente después de la reducción del personal. Primero, la
empresa podría anticipar no más reducciones y en este punto es posible dar
seguridades al personal. Sin embargo, recuerde no prometer que no habrá mas
reducciones a menos que realmente quiere decirlo.

La segunda situación es más difícil, debido a que la empresa sabe que

probablemente se llevaran a cabo reducciones en el futuro. Lo mejor que se puede
hacer es ser honesto con los empleados y explicar que si bien ocurrirán futuras
reducciones, serán informados de estas tan pronto como sea posible. Con ello, la
empresa podría experimentar una caída transitoria en la productividad y un
agotamiento incrementado, pero la alternativa es ser deshonesto con las personas
involucradas.

2.2 Medidas específicas que se deben tomar

Un programa subsecuente a una reducción de personal instituido en Duracell, Inc.,

ilustra las medidas de un plan bien desarrollado. Después de varios meses de
planeación, el programa inicio con una serie de actividades de notificación, que
consistieron en una reunión de todo el personal en la instalación, seguida por un
programa en el que cada empleado era informado de manera individual sobre su
situación en la empresa.
Asimismo, cada sobreviviente recibió una descripción de los servicios de apoyo y
asistencia disponibles para los que salieron de la empresa. Esto ayudo a reducir la
inquietud de los sobrevivientes por sus amigos y ex colegas.

A continuación, hubo una fase de seguimiento inmediato durante los primeros

días después de la notificación. Los sobrevivientes fueron separados en grupos
que incluyeron a la gerencia de nivel superior de la instalación. En estas sesiones,
se alentó a los empleados a manifestar sus sentimientos en relación con las
liquidaciones y a expresar sus inquietudes y sentimientos sobre su futuro con la
compañía y el de la compañía como equipo.

También se creo un mecanismo para ofrecer apoyo de largo plazo dentro del
programa. En este caso, se alentó a la gerencia a reunirse informalmente y a
menudo con el resto del personal a fin de ofrecerle apoyo continuo en una
atmosfera de “puertas abiertas”. Por ultimo, se llevo a cabo una reunión de
seguimiento con los sobrevivientes aproximadamente dos meses después de la
reducción, para asegurar que todas las inquietudes habían sido ventiladas y
solucionadas.

3.- RETIRO

El retiro es la etapa en la vida de un profesional – a menudo cercana a la

ancianidad – en que éste interrumpe su carrera laboral por completo y, en la
mayoría de los casos, comienza a vivir de un estipendio mensual que se conoce
como pensión o jubilación y que es otorgado o bien por el Estado, o bien por una
empresa privada contratada por el individuo, reconociendo un porcentaje por cada
año de aportes que el profesional ha realizado como trabajador.

Este período de retiro suele tener una causa vinculada a la edad del profesional.
Según ciertas leyes a nivel nacional, suele considerarse que, a partir de cierta
edad para los hombres y cierta otra para las mujeres, el individuo no está en
condiciones de continuar su labor como empleado y debe, por lo tanto, retirarse de
la fuerza laboral. Por la mayor parte de las organizaciones sindicales y gremiales
del mundo, el retiro pago está reconocido como un derecho inherente a cualquier
trabajador.

En otros casos, el retiro puede ocurrir previo al cumplimiento de la edad indicada

legalmente, y esto con frecuencia atiende a razones de estado físico y/o mental
que puede impedir el correcto desempeño de la persona como trabajador.

Pero incluso puede ocurrir que el retiro sea una opción elegida por el individuo,
independientemente de las regulaciones laborales vigentes, ya sea por
considerarlo adecuado para su bienestar físico e intelectual, o bien, por disponer
de ahorros y finanzas suficientes como para sostener su modo de vida durante el
resto de sus años. Incluso, una persona puede optar por un semi-retiro, lo cual le
permite mantener un empleo menor, más bien por elección o por interés que por
necesidad económica.

El retiro en distintas partes del mundo es considerado un período en el cual el

retirado o jubilado puede dedicar sus días a descansar, relacionarse con pares,
realizar actividades de ocio y esparcimiento y, llegado el caso, iniciar nuevos
emprendimientos empresariales o personales de diversa índole.

Causas del retiro

1.- En forma individual:

 Mutuo acuerdo de las partes

 Consignadas válidamente en el contrato

 Expiración del tiempo de servicio

 Por voluntad del trabajador

 Por situaciones que afectan al trabajador

 Por situaciones que afectan al empresario

2.- En forma Colectiva: 

 Fuerza mayor

 Despido disciplinario