Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Ralacionamento
no Trabalho
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
54 p. : il. – (EaD)
CDU 174.4
Fale Conosco
0800 728 2891
ead.sestsenat.org.br
Sumário
Apresentação 5
Unidade 1 | Ética 7
2. A Ética na Sociedade 9
3. Padrões Éticos 10
Glossário 13
Atividades 14
Referências 15
1. Relacionamento Organizacional 17
2. Relacionamento Interpessoal 18
Glossário 21
Atividades 22
Referências 23
1. Formas de Comunicação 25
4. Encontros Informais 29
Glossário 31
3
Atividades 32
Referências 33
Glossário 41
Atividades 42
Referências 43
1. Identificando Conflitos 45
4. Estrutura da Negociação 49
Glossário 50
Atividades 51
Referências 52
Gabarito 53
4
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
O curso possui carga horária total de 30h e foi organizado em 5 unidades, conforme a
tabela a seguir.
1 - Ética 6 horas
2 - Formas de Relacionamento
6 horas
Interpessoal
3 - Comunicação e Processo de
6 horas
Comunicação
5
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
Bons estudos!
6
UNIDADE 1 | ÉTICA
7
Unidade 1 | Ética
ff
Você saberia definir ética? Você conhece padrões e valores
pessoais de uma organização? Sabe o que são valores? O que
você conhece sobre o tema princípios?
A ética se modifica ao longo do tempo de forma muito sutil. Normalmente, esses são
valores reconhecidos pela grande maioria da população de forma natural, resultado da
convivência em sociedade e, de certa forma, compartilhado por toda espécie humana.
Diferentemente do moral que varia de comunidade para comunidade.
8
Megginson e Mosley citados por Pereira (2014: p.198) afirmam que os valores pessoais
muitas vezes são refletidos nas crenças e nos padrões de comportamento dos
administradores e funcionários, influenciando a administração e definindo a realidade
da organização. Os valores são princípios e qualidades intrinsecamente desejáveis.
São os ideais abstratos que dão forma a nosso pensamento e comportamento.
2. A Ética na Sociedade
9
Dessa forma, aliando os interesses das empresas com os dos empregados, é possível
promover a evolução pessoal e profissional do indivíduo em consonância com o
desenvolvimento econômico e social da empresa. Esse alinhamento de interesses
resulta em um crescimento mais forte e expressivo da corporação e é atualmente
muito valorizado no mundo globalizado e competitivo.
ee
e também é um reflexo da adequação entre os valores da
empresa e os valores dos indivíduos que a compõe. A cultura
organizacional é na realidade o que acontece na prática dentro
de uma organização.
3. Padrões Éticos
10
O Princípio da legalidade: é fundamento do Estado democrático de direito, tendo,
por fim, combater o poder arbitrário do Estado. Os conflitos devem ser resolvidos pela
lei e não mais através da força. “Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer
alguma coisa senão em virtude de lei” (art. 5º, II da CF).
11
bb
Leia o artigo “Princípios Constitucionais da Administração
Pública” de Nívea Carolina de Holanda Seresuela, disponível no
link a seguir.
https://jus.com.br/artigos/3489/principios-constitucionais-da-
administracao-publica
Entender ética requer o estudo de muitas realidades, mas para os autores Arruda e
Navran (2000, p.27) agir de forma ética é:
12
De modo geral, o ambiente profissional requer mais do que funcionários que
simplesmente cumpram suas obrigações, porque disso resulta um sentimento e uma
postura de apatia e indiferença com relação à empresa e seu objetivo. Eles procuram
funcionários éticos, com uma conduta positiva, espontânea e proativa, integrados com
os objetivos econômicos, ambientais e sociais da empresa. No universo corporativo, as
organizações têm se preocupado em resgatar valores éticos e em desenvolver ações
voltadas para questões sociais, até para se tornarem mais competitivas.
Resumindo
Exige-se das empresas uma nova postura que explicite suas preocupações
com questões sociais e com a ética, e essas exigências acabam refletindo
em todos os que compõem a organização.
Glossário
13
Atividades
dd
hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos
de comportamentos desejáveis, que orientam a vida da
empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos
ou mistos.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
14
Referências
ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v.
1, n. 8, 2008.
ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n.
3, 2000.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
15
UNIDADE 2 | FORMAS
DE RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
16
Unidade 2 | Formas de Relacionamento Interpessoal
ff
Você conhece ações que facilite o relacionamento interpessoal?
O que fazer para manter uma atitude positiva que conduz a
comportamentos apropriados e benéficos?
Nesta unidade, veremos que as ações das pessoas devem ser orientadas pelos seus valores
que se manifestam em opiniões, atitudes, preferências, desejos, temores e ações. Os valores
podem ser pessoais, profissionais, empresariais ou sociais. Eles orientam as decisões que
as pessoas tomam no seu dia a dia e estão no cerne da cultura de uma empresa, assim
como no centro da personalidade das pessoas. Quando aprendemos a ver as coisas do
ponto de vista do outro, entendendo seus valores a capacidade para se estabelecerem
relações começa.
1. Relacionamento Organizacional
Valorizar as pessoas por inteiro possibilita que a relação funcione e se mantenha nos
trilhos. Quanto maior a amplitude que se compreende as percepções, as preocupações
e os valores uns dos outros, maior a capacidade de trabalhar em conjunto.
17
2. Relacionamento Interpessoal
Uma das principais maneiras para identificar os valores e princípios de outras pessoas
é saber ouvir, dando-lhes atenção. O fato de ouvir demonstra apreço e consideração
permitindo que a pessoa saia da defensiva.
É natural que pessoas de perfis variados nem sempre estejam de pleno acordo. É
importante a existência de controvérsias elas apresentam pontos de vista diferentes
e maior flexibilidade, dando a oportunidade das pessoas se situarem no contexto e de
se tornar menos dependente da decisão do grupo, e mais disposto a se empenhar para
atuar no processo. A diversidade de opiniões traz equilíbrio, inovação e através delas,
chega-se a melhores decisões.
18
2.2 Gerar Confiança
Acreditar nas pessoas faz com que elas acreditem em nós. caso contrário a recíproca
será verdadeira. Para ter credibilidade é preciso demonstrar disponibilidade,
prestando voluntariamente informações, compartilhando as experiências pessoais e
estabelecendo elos com as experiências e aspirações das outras pessoas.
É possível ajudar as pessoas a confiar em nós através da franqueza com a qual falamos
sobre o nosso comportamento. Ser franco é importante, principalmente quando existem
pontos de vista divergentes. Segundo Kouzes e Posner (2012, p.76), para aumentar a
reputação de ser confiável, você precisa lidar honestamente com os problemas antes
de eles acontecerem, demonstrando iniciativa e garantindo às pessoas que você se
preocupa com a situação e está tomando às devidas providências.
Tornar-se confiável exige disposição de ambas as partes e tempo para travar diálogos
e conversações. É importante perguntar: De que maneira você pode se tornar digno de
confiança?
Passemos a avaliar quatro questões apresentadas por Kouzes e Posner (2012, p.77),
quanto às ações diárias:
19
2.3 Diga Não Quando for Apropriado
Isso pode ser difícil para muitas pessoas. Entretanto, dizer sim quando o não é
necessário pode levar a estresse, raiva e ressentimento desnecessários. Na hora de
negar alguma coisa, é útil manter algumas dicas em mente,
• Seja breve.
• Seja direto.
• Seja honesto.
Se não tiver tempo de fazer um favor para alguém, diga simplesmente: Não posso
dessa vez. Desculpe desapontá-lo, mas tenho muitos compromissos nesse dia. Não vou
ter tempo nem de respirar.
Falar rápido demais indica que você não espera que os outros reservem aquele tempo
para escutá-lo. Por outro lado, falar lentamente mostra que a espera vale a pena. Use
uma voz clara e modulada. Você não precisa gritar, mas sim ser ouvido.
20
Resumindo
Vimos que para que haja relações amistosas, é importante conhecer seus
valores e os de seu interlocutor.
Glossário
21
Atividades
dd
tem início a formação da confiança.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
22
Referências
ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v.
1, n. 8, 2008.
ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n.
3, 2000.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
23
UNIDADE 3 | COMUNICAÇÃO E
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
24
Unidade 3 | Comunicação e Processo de
Comunicação
ff
Como entender a comunicação agressiva, passiva e assertiva
nos processos de comunicação? É possível reduzir barreiras de
comunicação? Você conhece as formas de comunicação não
verbal?
1. Formas de Comunicação
25
A habilidade de se comunicar bem determina a impressão que
hh
passa para outras pessoas. É possível identificar a forma de
comunicação fazendo as seguintes considerações: você usa
termos que não são entendidos pelas pessoas ou usa linguagem
depreciativa? E ainda, tem dificuldade em comunicar suas ideias
claramente? Sua forma de se expressar: tom de voz e a escolha
das palavras comunicam a imagem e mensagem que deseja
passar? As pessoas que falam de forma delicada e polida com
assertividade tendem a se comunicar melhor, porque
demonstram mais respeito pelo interlocutor.
26
Opõe-se assertividade à agressividade, que se caracteriza pela
falta de respeito. As opiniões, os sentimentos e até mesmo a
segurança pessoal dos outros não são levados em consideração.
Uma comunicação agressiva pode ser identificada por
comportamentos furioso, exigente ou manipulador. Entre as
expressões de agressividade destacam-se os comentários
sarcásticos, gritos, colocar a culpa no outro. Já as ações não
verbais representam a invasão do espaço pessoal alheio, fechar
as mãos, cruzar os braços, fazer carranca ou ficar encarando a
outra pessoa.
Existem seis barreiras que impedem uma boa comunicação organizacional de acordo
com Cilleti (2011, p.101):
27
• Estrutura organizacional top-heavy (forte poder nos níveis superiores): ocorre
quando a estrutura organizacional é composta por diversos níveis hierárquicos
que criam bloqueio a comunicação eficiente.
• Falta de confiança: funcionários não confiam nos gestores, sentem que são
enganados, manipulados, criticados ou tratados de forma impessoal;
• Poder e status: Os chefes não comunicam o que precisa para não depreciar sua
pessoa ou posição e os empregados por sua vez não comunicam seus erros por
medo de retaliações.
Para facilitara boa comunicação organizacional de acordo com Cilleti (2011, p.102),
deve-se:
28
4. Encontros Informais
Não são apenas os gestores que se beneficiam das interações informais os funcionários
também ao se reunirem para um cafezinho por exemplo. Muitas importantes decisões
de uma conferência se dão em torno de uma mesa de jantar, almoço ou um simples
lanche.
29
trabalho tende a ocorrer nas mãos, braços e costas, embora precise ser cauteloso e
usar o bom senso. O uso inadequado do toque pode causar problemas de acusações de
conduta imprópria ou assédio moral.
hh
infinitas: a tecnologia holográfica que transporta uma pessoa
para o mundo todo, robôs que leem a linguagem corporal,
telefones celulares que enviam pistas sobre o estado emocional
do locutor entre outras. Mas existem uma tecnologia em
especial que os gestores devem conhecer: a telepresença. Essa
tecnologia faz parte de um sistema de videoconferência de
vanguarda projetados para reproduzir a sensação de um
encontro real. Os participantes sentem como se estivessem
todos em um mesmo ambiente com pessoas que estão do outro
lado do mundo.
bb
Reflita como você se comunica com as pessoas de sua família:
com assertividade, agressividade ou passividade? Identifique o
seu perfil comportamental acessando o link a seguir.
http://www.ibccoaching.com.br/portal/comportamento/
analise-comportamento-teste-perfil-comportamental/
30
Resumindo
Glossário
31
Atividades
dd
necessidades, os desejos e as opiniões dos outros. Suas
mensagens são de confiança, respeito, sinceridade e
firmeza.
a. ( ) agressiva
b. ( ) assertiva
c. ( ) passiva
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
32
Referências
ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v.
1, n. 8, 2008.
ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n.
3, 2000.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
33
UNIDADE 4 | CHEFIA E
LIDERANÇA
34
Unidade 4 | Chefia e Liderança
ff
Como aplicar a gestão de valores nas relações interpessoais?
Você sabe distinguir a chefia da liderança? Como é possível
analisar as características de um líder admirado?
Nesta unidade, vamos aprofundar os estudos sobre a forma de gestão por valores e
entender as características dos líderes da atualidade. Veremos que a essência da verdadeira
liderança está na consideração dos valores humanos. Verá também que, a tarefa de um
líder segundo Dolan e Garcia (2006, p.4), é estimular a organização a se desenvolver em
concordância com sua direção estratégica e seus valores fundamentais. Poderá entender
que o gerenciamento por valores é uma nova ferramenta da gestão estratégica tratando-
se de uma nova maneira de pensar e aplicar o conhecimento, esteja o gestor imbuído do
poder do cargo, ou da sua liderança.
35
Como referência à autonomia Dolan e Garcia (2006, p.10) explicam: um profissional sem
autonomia, não é um verdadeiro profissional, apenas um operador ou um trabalhador
dependente. A autonomia é essencial para que se aceite responsabilidade.
O líder que não estiver cumprindo com os objetivos traçados e não alcançar os
resultados organizacionais se preocupando apenas com os relacionamentos não terá
sua liderança assegurada. A chave para a liderança é executar os objetivos enquanto se
constroem os relacionamentos (HUNTER, 2004, p. 37).
36
3. As Características de Líderes Admirados
ee
225 valores, traços e características que os liderados
consideravam cruciais em seus líderes. As mais frequentes, por
ordem de menção, foram:
Em outra pesquisa, realizada ao longo de um ano, em que 75 mil pessoas em todo mundo
participaram, conseguiram identificar 20 características de líderes mais admirados.
Faça uma pausa e tente identificar características importantes nas relações de um líder
com seus liderados. Aponte, nas características listadas a seguir, sete que você ache
significativas.
37
• Confiável (seguro, escrupuloso, responsável)
Honesto 85 88 83
Progressista 70 71 62
Inspirador 69 65 58
Competente 64 66 67
38
Ser honesto
Ser Progressista
É importante conhecer a visão com clareza para construir o caminho com segurança.
Ser Inspirador
39
Ser Competente
As competências variam de acordo com a função que exerce, por exemplo: altos
executivos devem dominar técnicas de planejamento estratégico e o estabelecimento
de políticas. Um líder que atua diretamente com o cliente precisa ter mais competência
técnica e de negociação. Ser competente é conhecer o negócio, as operações vigentes
o perfil de seus profissionais antes de propor mudanças. É acompanhar a era da
tecnologia digital, promover recursos tecnológicos e capacitação adequada para si e
seus liderados. É estar à frente conhecendo o que o mundo está praticando na área
que lidera.
Resumindo
Você conhece algum líder com as quatro características? O líder da sua área
tem essas características? E o da sua organização? Se você é um líder
procure identificar suas características. Reflita sobre essas questões.
40
Glossário
Vigente: que se encontra em vigor; que está em aplicação; utilizado de modo efetivo:
segundo as leis vigentes.
41
Atividades
dd
explicam: “um profissional sem autonomia não é um
verdadeiro profissional, apenas um operador ou um
trabalhador dependente. A autonomia é essencial para que
se aceite responsabilidade”.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
42
Referências
ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v.
1, n. 8, 2008.
ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n.
3, 2000.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
43
UNIDADE 5 | TÉCNICA DE
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
44
Unidade 5 | Técnica de Resolução de Conflitos
ff
Você conhece alguma técnica para solucionar conflitos? Sabe
como se dão os impasses nos relacionamentos? Você adota
alguma estratégia para dirimir conflitos? Você conhece os
atributos de uma negociação? Sabe como estruturar uma
negociação?
1. Identificando Conflitos
Por trás de todo impasse, existe normalmente boas razões, pelo menos do ponto de
vista de uma das partes. É importante, neste momento, fazer uma avaliação dessas
diferenças e construir o que se chama ponte de ouro. Kouses e Posner (2012, p. 105)
ajudam as pessoas a superarem suas dificuldades, bem como aos quatro obstáculos
comuns quando está instalado o conflito:
45
Para reconciliação das diferenças, o primeiro passo é explorar o próprio território
interno, ou o autoconhecimento, dessa forma será possível identificar o que é
importante para nós e o que procuramos em relação ao outro. O segundo passo é
compreender a posição da outra parte.
46
A estratégia engloba duas fases essenciais: fase de confrontação e fase de resolução
do problema. No momento da confrontação, os membros do grupo esclarecem
abertamente as divergências existentes e procuram as verdadeiras causas que estão
na base do conflito e na fase seguinte, buscam a solução consensual para o problema.
Neste estilo, as partes envolvidas transformam o conflito num problema, assumem-
se como seus resolutores e procuram ativamente soluções que traduzam um ganho
conjunto.
47
2.5 Estratégia de Compromisso
Traduz-se na procura de uma solução de meio termo para o conflito. Nesta linha
estratégica, cada uma das partes envolvidas na situação de conflito abdica de algo
tendo em vista o encontrar de uma solução mutuamente aceitável.
Além das estratégias, uma importante ação para alcançar o acordo é separar as pessoas
do problema, levando em conta as emoções, percepções e comunicação. Concentrar-
se nos interesses e não nas posições e criar opções de ganhos mútuos, insistindo em
critérios objetivos.
• Habilidade no relacionamento
interpessoal;
•
Apresentar os argumentos
conforme características do outro negociador;
48
4. Estrutura da Negociação
A negociação precisa ser estruturada para alcançar seus objetivos. Sem uma avaliação
do problema e a estrutura delineada com definições de estratégias, com certeza será
impossível resolver os conflitos. Para sistematizar a negociação, utilize a seguinte
estrutura:
Resumindo
Chegamos ao final desse curso. Com certeza foi possível refletir, em todas
as Unidades, sobre a condução da vida por meio dos valores e sobre
problemas gerados a partir de conflitos.
49
Glossário
Dirimi-los: do verbo dirimir, quer dizer anular, impedir ou resolver por completo
determinada situação.
50
Atividades
dd
explorar o próprio território interno, ou o
autoconhecimento .
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
( ) Verdadeiro ( ) Falso
51
Referências
ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v.
1, n. 8, 2008.
ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n.
3, 2000.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
52
Gabarito
Unidade 1 V V V F
Unidade 2 V V V V
Unidade 3 B V V V
Unidade 4 V F V F
Unidade 5 V F V V
53