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traducción PEr~SAR AL REYES

ROSA ANA DOMÍNGUEZ
Trabajo y organiz~ciÓn
en la empresa japonesa

· j;or
BENJAMIN CORIAT

L
PRÓLOGO

La escena sucede en Japón. En la casi isla de Kiusíu. A bordo de

un automóvil, un amigo japonés, que va al \'ohnte, y yo circulamos
por una autopista. A la derecha, una gasolinería con las bombas de
gasolina suspendidas, como a menudo ocurre en Japón, para
ahorra1· espacio. r-.Ji amigó detiene su vehículo junto a las bombas
para llenar el tanque. Baja, me dice, y él sale del automóvil para ir
a la caja. Tres personas se precipitan hacia nosotros. Dos hombres
con batas azules y una mujer con bata blanca. Uno de los dos
hombres roda con agua el coche y luego lo seca mientras el otro
pasa una aspiradora por el interior, por ios asientos y la alfnmbra.
En el mismo intervalo de tiempo, la mujer se ha hecho cargo de
los ceniceros, los ha vaciado, ha quitado el polvo del l;\J,k:•, y ha
lavado con agua y secado con aire caliente los tapetes.
Cuando mi amígo vuelve al volante, el primer hombre, casi en
posición de firmes, lo saluda y expresa su agradecimiento por haber
elegido aquella gasolinería; mientras el segundo se ha adelantado
a la autopista y disminuye la velocidad del tráfico para penn;¡j¡ e¡"''
mí amigo emprenda el camino sin peligro.
Toda esta escena sólo duró el tiempo de llenar el tanque de
gasolina y de que mi amigo pagara con tarjeta de crédito.
Sorprendido, yo por mi parte pregunto:
-¿Siempre es así?
-Sí, es normal. Hacen su trabajo.
-(Le diste propina?
-Claro que no. Es su trabajo ...
Qué tal.
A veces he recordado este episodio. Sobre todo, in,0ginaba la
transposición de la escena a la que acababa de asistir a escala de
una fábiica -textil o automotiiz ... de varios miles de personas. \'le
daba escalofrío ... Por ellos, claro. Pero también nosotros, los
europeos ...

A fines de 1986, gracias a una misión del Ministerio de hl\'esti-

[9J
JO PRÓLOGO
gación y Tecnología, tuve ocasión de hacer a mi vez el viaje-a:} apón.
Peregiinacíón casi obligada del buen hombre moderno, muy espe-
cialmente si pretende ocuparse de la ínclustria. las tecnologías y el
trabaío; al aterriza1 en Tokio, tenía en la cabeza los mil y un relatos
sobre ese país, cuyas virtudes cantaban en el Oeste.
Sin embargo, pronto me p;ireció que Japón se parecía muy poco
a lo que generalmente se decía ele él -incluso en los informes ele
expertos, que por supuesto había consultado cuidaclosame.nte. No
cabe duela de que el recorrido que mis amigos japoneses me habían
organizado tuvo algo que ver con esto. En efecto, además ele las
clásicas instalaciones de los monstruos sagrados: Honda, Toyota,
Nissan, Fujitsu y otras como :tv1atsuclúta, cuya "vi~ita" fue n1in11cio-
samcnte organizada y conducida, mi reconiclo abarcaba también
pequeñas instalaciones anidadas en inmuebies ele la perifeiia de
Tokio y hasta una lamentable fáb1ica para trabajadores minusváli-
dos, donde se producían subcontrataclas pequeñas unidades ele
todo tipo para la mayoría de los graneles grupos ... Y también,
desde luego en otro registro, el Jardín Seco de Ryoanji, el Museo
de Artesanías de Kioto, una infinidad de templos zen . .. Finalmen-
,,
•}
te, el hecho de que mi base de observación haya estado situada en
Kioto, sus jardines y sus maravillas, en vez de en Tokio, donde la
guerra destruyó casi todo su esplendor, sin durb tuvo algo que ver
con esa sensación de extrañeza que práclicamente nunca me
abandonó enjapón.
Las fábricas, puesto que en ellas debía concentrar mi atención,
de ningún modo me parecieron esas catedrales tecnológicas que
aquí les gusta desc1ibirnos. En suma, menos robots ele los que se
ven en las instalaciones modenúzaclas ele Peu¡::-eot o Renault. En
especial, guardo de la visita a Honda -una instalación que produce
esas motos victo1iosas en todos los circuitos del mundo- la imagen
ele un vasto taller mecánico. Limpio, en buen estado, industrioso,
pero u1; taller mecánico, como los que deben existir en tocias las
pei-ife1ias de las grandes ciudades del mundo. La imagen más clara
que deja la visita a Toyota -edecán impecablemente vestida de
rojo, líneas automatízadas, laborato1ios ele investigación ...- está
más que akmnd.i ni mi ánimo por la entrevista que pocos días
después tuve con el responsable de un sindicato de trabajadores
jornaleros. ;.\Jlí, la dirección de Toyota no tenía con qué impresio-
nar d uu \Lil:lnle occidental.
Además, el epísoclio de b gasolinería me venía a la memoria sin
PRÓLOGO 11
cesar. Seguía teniendo una sensación mezclada, de fascinación y
malestar.
Desde 1986, le di vueltas y vueltas a todo eso, sintiendo que el
discurso tecnologista -el Japón de la expooicinn de Tsukuha- era
mucho más una pantalla que una clave para ía compresión del
Japón moderno. Y mis interlocutores japoneses más avisados,
analistas desde hace mucho tiempo de la realidad industrial japo-
nesa, me lo habían repetido sin cesar: "Olvide el culturalismo": no
hay nada miste1ioso en nuestros roliltados, todo está al alcance de
la mano, de la inteligencia.
De mi estancia en Japón había traído una gran cantidad de
documentos, ele todos tipos: ensayos de historia, de sociología o
de economía, monografías de empresas, informes de prensa ...
Conforme los años y las entrevistas se acnnrnL11,1!L esa provisión
siguió inflándose, amontonada en un nncón de nu oficina. Sin
embargo, el consultarlo una y otra vez, a pesar de b extrema calidad
de algunas obras, no cambiaba nada las cosas, o muy poco. Seguí
sin tener la clave que buscaba.
Un día llegó: en forma de la traducción -p1imero al inglés, luego
al francés- del libro de _Ql1!10, ingeniero en jefe ele Toyota,Jnve11tor
y creador del famoso método Kan-Ban. Volvía;, e:;t:1r unos quince
años atrasado, cuando por p1imera vez leí a Taylor, Ford, los
maestros estaclunidenses. La impresión y el impacto, fueron de la
núsma naturaleza. Tenía la sensación ele leer por fin, y práctica-
mente con todas sus letras, lo que desde hacía varíes años intentaba
comprender.
A partir de 011110, de la codificación que él mismo hace de su
experiencia, me esforcé por reconstruir y reurúr noco a poco todos
los fragmentos de cuestiones sobre japón que brg:t y pacientemen-
te había acumulado.
Lo que Olmo decía me pareció de tal impo;·tancia que sería
bueno tratar ele que otros lo escucharan.
 INTRODUCCIÓN

... Ustedes, empresarios europeos, van a perder y nosotros,

empresarios japoneses, vamos a ganar. Ustedes van a perder
porque la derrota está en su mente: están íntimamente con-
vencidos de que las organizaciones rentables, competitivas, son .j
aq1lellas en las cuales están por un lado -y en lo alto- los que
piensan, y por el otro -abajo- los que ejecutan. Están conven-
cidos de ello, incluso quienes con sus palabras dicen lo
contrario . ..
Palabras de un empresario japonés
citadas pc-r G. ARCHIER y H. SERIEX*

Fundamentalmente, este libro consiste en una;:omparación.entre

,¡
los métodos estadunidenses de produccÍÓ!1, _eLtaylorismo. y el
fordismo, y
lo que en adelante hiy_que_designar.los.métodos
japoneses cie producció_n.
. Por comodidad, pero también por motivos científicos que ya
tendré ocasión de precisar, decidí concentrarme en el análisis de
lo que me parece el núcleo de la nueva escuela japonesa: el sistema
Toyota o el "ohnismo", si queremos un neologismo cómodo, que
por añadidura presenta la ventaja de asociar claramente las inno-
vaciones esenciales aportadas .por la escuela japonesa con el nom-
bre de aquel que,. sin duda, dio origen a las contribuciones más
relevantes de la nueva escuela. ·
Para que las cosas queden totalmente claras, son necesarias
algunas precisiones que me interesa formular desde el principio.
Presento aquí a propósito, de manera muy tajante, las tesis some-
tidas a discusión antes de dar algunas indicaciones sobre el método
seguido y el plan seleccionado.
1 L La tesis general que deseo sostener es que el "sistema Toyota",

sí
o se prefiere el ohnismo, constituye un conjunto de innovaciones fJn
la organización cuya importancia es com1Jarable a lo que en su época
fueron las innovaciones en la organización aportadas por el taylorismo y

· G. Archier y H. Seriex, Enterpnse du Je type, París, Seuil, 1984.

[13]
14 INTRODUCC!ÓN
'el Jordismo. 1 El primer objetivo de este ensayo es pues explorar y
esclarecer el contenido de las innovaciones, mostrando su signifi-
cación y su alcance. En este sentido, este libro se inscribe en la
prolongación del precedente. La escuela japonesa de adminis-
tración de la producción -cuya caracte1ización yo comencé en El
taller y el robot- me pareció de una importancia y una coherencia
que, a mi parecer,justificaba un tratanúento y un ensayo propios
y paniculares. Este libro viene así a concluir una especie de tríptico
pues, por su conteni<lo y su método, al igual que El taller y el
cronómetro se centra en el trabajo y las metamorfosis que los
cambios en la organización hacen que éste sufra.
(2¡ A lo largo de este e¡¡sayo, sostendré el punto de vista de que,
si bien indudablemente hay motivos para explicar por qué nacieron
métodos nuevos en J:>: ·:'·1< (y en esencia en la década de 1950), eso
no limita su valor gencr~ti o, para decirlo aún más claramente, su
"transfeiibilidad" y su aplicabilidad a espacios socioeconómicos
distintos aaqi.1ellos en los cuales y para Jos cuales se formaron esas
técnicas·: En el'ohnismo hay "contingencia" y "universalidad", pero .
ni má{ni menQs que las que había en el taylorismO Y el fordismO. V
Las ve1:daderas dificultades, como me esforzaré en mostrarlo,
residen, más allá de las falsas facilidades que presenta una "japoni-
zaciói1" de las 'relaciones ele pi·oducción, en Ja capacidad de inno-
vacit',i · "social" de la"qué hay qti¿ saber' dar muestra, si se desea
sacir partido de las inno'\iacioúe's en la organizacióri que pueden
atribuirse ·a ia escUeb japoriesa.' Estáh aquí en telá de juicio cues-
tiones esenciales' de la ·demááacici económica.; l perando los contextos y acontecimientos que, finalmente, son los
1{3: Eri cuanto al rí1étddo·; úna' p~'ftiéuláridad de la p1:esente obra
es que, por: uri lado se 'da amplia prioridad al texto 'de Olmo y ele
los otros teó1;cos de la administraci6ndé 'producción que fueron
los creadores de los métodos núe\16s, y p·or elotró', ia atención se
centra en los logros conceptliales: La tensióh que áiiiina al libro, si
Ja hay, proviene de esto. De esta' perin.anénte·ireferencia a los
discursos jJrácticos de los empresaiios, pero para íntedfar poner de
'1. , ·;:• ,iM,t;~G ..
1 TcllCiri: desde luego ºí'nrumidad de precisar más su contenido,' pero sin duda es
pertinente indicar desde el p1incíp10 que el concepto de innovación de la.orgmzíwción se
c111kndc aquí como "cualquier rnodillcacíón de la orgnniiadón que se traduzca. en una
avanz.acb de conceptos nuevos en uno o varios de los ámbi tus conexos que constituyen
las tccnicas de la logist1ca, la /Jlm1ifimriém de las fabricaciones, y la asignación de tareas en los
puestos de trabajo" Es1a ddirnc1ó11. extraída de nuestra ohra ( 19~10), servira de punto de
paruda pa1~1 la rnvesugncíón que se lleva a cabo en este libro. " .: i : · :, · · · ·
INTRODUCCIÓN 15
relieve los principios y los conceptos -aunque sean implícitos- que
los estructuran. En esta búsqueda, tomé en serio la recomendación
de Olmo, quien tranquilamente afirma que no se puede compren- ti
der la transformación del trabajo y la organización en la empresa \
j.: pones a si, con él, no nos dedicamos a "pensar ai n.:vc~" la herencia J
de Occidente.
1 4: En cuanto al modo de exposición y al plan de este ensayo, he
tratado de hacerlos lo más transparentes posible.
Así pues, el primer capítulo está enteramente consagrado a
exponer lo que 011110 denorn.ina el "espíritu" del sistema Toyota.
Esta tarea me pareció necesaiia y urgente, ya que, desde nú punto
ele \'ista y en los textos a los que tuve acceso, este "espüitu", si bien
se menciona a veces, nunca es puesto de relieve v rratado con la
importancia que requiere. De ahí, en nú opinión, una serie de
subestimaciones y, para acabar de decirlo, de subteorizaciones sobre
las innovaciones que aporta el ohnismo. En esta exposición del
espítitu Toyota, me apoyaré considerablemente en la presentación
que da el mismo Olmo de sus propias contribuciones en esa obra
fundamental que es l'EsjJrit Toyota (El espíritu Toyota) (1978-1989),
y cuya calidad e importancia me parecen enteramente éomparables
a las que ofrece esa otra obra clásica de la teoría de la organización
que es el libro de Taylor: la Directzon scientifique des enlir'prises (La
dirección científica de las empresas) (1906-1973). Si bien pienso
dtar varias veces a 011110 y darle abundantemente la palabra,
también pienso no dejar de poner bajo control su discurso, recu-
únicos capaces de revelar el verdadero sentido de los p1incipios y
las proposiciones contenidos en la exposición ele método a la que
éi procede. En el fondo, tan sólo se trata de aplicar a Olmo el \
método que ya apliqué a la lectura ele Taylor y Fonl en va1ios 1
trabajos previos.
Tras realizar la elucidación del significado de! sistema Toyota y
de sus condiciones de formación, podremos examinar el contenido
más preciso de las innovaciones en la organización y, ele manera
más general, de las enseñanzas de los maestros japoneses. El objeto
del capítulo 2 es proceder a esta exploración y a este inventario.
No obstante, en él también trataré ele distinguir cuídadosamente
lo que corresponde a los principios (los "pilares" dice Ohno) de lo
que corresponde a las simples técnicas y procedimientos de la
puesta en práctica de estos principios. Se advertirá entonces que,
 !NTRODUCC!ON
16
en estos procedimientos de puesta en práctica, entran formas _de
la división del trabajo y de la gestión de la mano de obra que solo
han sido posibles gracias a características muy especí~cas de la.s
relaciones industriales japonesas, tal como éstas se han ido consti-
tuyendo históiicamente, por lo menos después dei período entre
las dos guerras. .. , , . .,
Posteriormente, el capítulo 3 se dedicara a 1a profund1zac10n en
el sistema japonés de las relaciones industiiales. Partiendo ~~
presentaciones clásicas en la mateiia -constrmdas .ª ~ª'.:tlr d~I
tríptico "sindicalismo de empresa", "empleo de p~r VId.a , s~lano
a la antigüedad"-, trataré de tener en cuenta el rruto y 1a realidad.
Se otorga una atención particular a una di~ensión ocul~a, _pero
cuyo papel es decisivo para la· eficacia de conjunto _del _edific:~: la
existencia de mercados internos y de líneas de promoc10n s1stemaucas
para la mayoría de los asalaiiados. Las reiacion~s indus_t~ales "a
la japonesa", a la vez condición permisiva de la mno~ac1on en la
organización examinada en el capítulo anterior ... y p1ed_ra suple-
mentaria aportada al edificio, completan la presentac10n de la
nueva escuela y de sus aportaciones.
El capítulo 4 se aparta un poco del ohnism0, entendido éste en
sentido est1icto, para dedicarse a otra serie de innovaciones, las
que tienen que ver con las modalidades de las relac~on~~ interem-
presas, y m{1s particularmente aún, con la orgaruzaaon de las
relaciones entre empresas "matlices" y empresas subcontratadoras.
Objeto de nutridas polémicas, la relación de subcontrato japonesa
es analizada aquí en sus dimensiones propiamente conceptuales.
La compleja red de relaciones contractuales puesta de relieve da
origen -sostienen autores japoneses en los que nos hemos basado
detenidamente- a una "renta de relación", creadora a su vez de un
incremento de valor agregado. Además, esta renta de índole parti-
cular alimenta v nutre una forma de organización de la industria
/ ' . .
especialmente favorable a la innovación y a los umversos mc1enos.
El capítulo 5 amplía ;iún -más la perspectiva. Abandonamos el
terreno de las innovaciones en la gestión de la producción Y nos
interrogamos sobre las diferentes representaciones de la empresa
japonesa. Sus particularidades -y su eficiencia- son tai;s que _s_e ha
consagrado una abundante literatura a este tema. Aqm tamb1en la
exploración opta por concentrarse en aquellos autores _que han
tratado de determinar la especificidad de la empresa japonesa
comparándola con la gran empresa fordiana que la precedió e
INTRODUCCIÓN
17
identificando las. innovaciones específicas de una y otra y los
motivos por los que la empresa japonesa parece hoy, para observa-
dores cada vez más numerosos, un nuevo "arquetipo", un "mode-
lo" nuevo de empresa.
Finalmente, en un capítulo conclusivo, nos interrogamos sobre
las condiciones de la "transferencia" de este modelo de empresa,
pues también este tema invade la literafura empresarial de la
actualidad.
De este modo, habremos desplegado y recorrido en sus dimen-
siones esenciales el "pensar al revés", que según Olmo constituye
la condición ele entrada en el universo de innovaciones tan carac-
terístico del mundo empresarial japonés.
Una última palabra antes ele terminar esta introducción, pues
más que nunca necesito pagar aquí mis deudas.
Deseo precisar que en numerosos puntos de este texto he
aprovechado las investigaciones efectuadas a petición mía sobre
obras y documentos japoneses por .Masanori Hanacla, estudiante
ele doctorado ele Ciencias Económicas y profesor en el Instituto de
Lenguas Orientales. Aunque se me debe considerar el único res-
ponsable de los análisis e interpretaciones propuestas, que éi reciba
aquí la expresión de mi gratitud por su cordial y eficaz colaboración
en la elucidación de algunas cuestiones ele historia o ele análisis.
Mi gratitud también a todos mis amigos japoneses que me
recibieron en su país y me abrieron mil y un accesos materiales e
intelectuales, sin los cuales este ensayo no habría podido publicar-
se. Mi gran agradecimiento pues al señor Hirata y a su formidable
equipo de amigos y colaboradores, los sei1ores Yagi, Yamada,
(
Inoue, Hirano y todos los demás.
Mi agradecimiento finalmente a los profesores Koike y Asanuma
del Instituto de Ciencias Econó1nicas de Kioto, que tuvieron la
am:·: ,¡ !iclacl de dedicarme algo ele su tiempo y cuyas indicaciones
desempei1aron un papel esencial en la comprensión que progresi-
\'amente adquirí del mundo empresa1ialjaponés.
1. "EL ESPÍRITU TOYOTA"

Cómo se parece
El lirio
A su sombra en el agua.·

Decídámonos. Y penetrf'mos en el texto de Ohno, antes de enun-

ciar las condiciones propias de formación de un discurso, sin las
cuales nada o casi nada es inteligible.
Encontraremos allí la soledad esencíai de Olmo, fo1mado en la
escuela estadunidense, pero enfrentado a cuesil• mes que ésta ni
siquiera plantea. Asimismo, una vez encontrado el punto de paso,
veremos con qué consecuencia y rigor extremos se jala el hilo.

I. EL TEXTO: SOLEDAD DE OHNO

Ohno por él mismo

En la descripción que da de sus propias innovaciones y por lo tanto

de su contribución, Ohno insiste siempre en dos puntos. El método
Toyota es, dice, la combinación de dos prinéipios (que él mísmo
designa como los dos "pilares" sobre los que descansa el edificio).
Estos pilares son, según los propios térmínos del maestro japonés:
"(Í) la producción 'en el momento preciso', y(Z) la 'autoactívación'
de ia producción". (Ohno, 1978-1989, p. 16.)
El resto, él deja entender que es cuestión de técnicas y de
procedimíentos de instauración, o si se prefiere, de condiciones
previas que se deben reunir para cumplir con la realización de los
dos principios clave, que son los únicos que tienen una verdadera

*Todos los poemas en exergo en los capítulos de este libro se tomaron de Matsuo
Basho, Cent cinq haikai, traducido del japonés al frai;icés por Kumiko lvfuraoka y Fouad
El-Etr, París, Ed. La Délirante, 1979.
[19]

"EL ESPIRITU TOYOTA"
20
pos1c10n ordenadora. En la instauración del batiborrillo de la
1
organización que requieren los principios, no hay que perder
nunca de vista el espíritu y la intención de todo el sistema.
En efecto, desde un principio hay que llamar la atención sobre
este "espíritu Toyota" al que Olmo concede tanta importancia,
para evitar que los principios, sin importar el talento con el que
hayan sido descritos, no revelen su ve:·cl adera significación. Así por
ejemplo -y éste no es el menor de Jos errores de interpretación-,
a juzgar por la proliferación de las obras que se centran en este
punto, el método Toyota no es una técnica de producción "con
cero existencias". Aunque también es esto, _es mucho más. O para
decirlo mejor, "cero existencias" no es más que uno de los resulta-
dos a los que este método llega, persiguiendo un fin y un objetivo
mucho más_generales.
Hay que partir de este fin y este objetivo "general", constitutivo,
sí queremos entrar en "el espíritu" Toyota y comprender sus
resortes profundos, que estan enunciados en todas sus letras y
ampliamente comentados y aclarados en su significación por Oh-
no. Como buen teórico, Olmo procede recordando los orígenes
de estos recursos para hacer penetrar en el sentido profundo del
sistema.
Escuchemos pues a Olmo:
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se
encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de
productos; más tarde, aquél evolucionó para convertirse en un verdaderc
sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamental-
mente competitivo en la diversi!icación. Mientras el sistema clásico de
produccíón plani!icada en serie es relativamente refractario al cambio, ei
sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elástico; se adapta bien
a las condiciones de diversi!icación más difíciles. Y así es porque fue
concebido para ello. (Olmo, 1978, p. 49.)
Para quien sepa leer, en estas pocas líneas está dicho lo esencial.
Para Olmo, la esencia del sistema-determinado por su "intención"
1 Por la expresión "batiborrillo", elegida aquf de manera voluntariamente reductora,
entendemos el conjunto de los dispositivos tipo Andon, Poka Yoke, cambios rápidos de
herramientas, mezcla de la producción, etc. Ésta es una manera de distinguir bien los
principios de lo que, finalmente, no son más que ticnicas que los acompañan y que están al
servicio de su realización. (Cf capítulo 2, sección 11, donde se analiza el con•enido de estas
técnicas.)
"EL ESPIRITU TOYOT A" 21
fu:1dadora:- consi~te en concebir un sistema adaptado a la jJroduc-
cion d_e volumenes limitados de productos diferenciados y variados.
A~1 pues, desde el piincipio se trata de lo contrario, del "revés"
del sistema concebido pocas décadas antes enefno~~ste de Esta¿los
~nidos por _los ilustres predecesores de Ohno: Taylor y Forcl. Olmo
p_1ensa exphotamente tanto en la continuidad como e11 la difcrcn-
oa con respecto a los predecesores estadunidenses cuando carac-
teriza, por ejemplo, el método esladunidense.
· · .como :m.
método d:
reducción de costos por medio de la producciún
de automoviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad
cada vez más restringida de modelos ...
para contraponer palabra por palabra el método desarrollado en
Toyota y que consiste en: - -· -
· · .fabricar a buen precio pequeños volúmenes de muchos modelos
diferentes ... (!bid., pp. 14-15.)
Grandes volúmenes de productos rigurosamente idén~icos contra
volú.menes li'.~ ta dos de productos diferenciados es, en pocas
pa!aoras, el nucteo de la oposición central, fundadora, entre los dos
m~todos: "!por tanto'. t~i;ibién la especificidad y Ja singularicl;id de v'
la mtenc~on que presidio la formación del método Toyota. 2
El objetivo es: "producir a bajos costos pequeñas series ele
productos vaiiados'', y ahora hay que ponderar la dificultad.
En el fondo, la dificultad radica en una proposición única, que
Olmo form~la en forma interrogativa y en la que se trasiucc algo
del _desconCierlo que los constructores japoneses deben haber
sentido cuando, a fines de la década ele 1940, se Je, ocurrió if;ihricar
au tomóviles! 3
Veamos la pregunta escueta:
2 p rec1semos
. aqu1' y de una vez por todas que el sistema, inicialmente concebido
para producciones pequeñas de productos variados, podrá conservar sus propiedades
cuando se.trate de producír "en masa" productos diferentes. Cf sobre ese punto Monden tÍ
(1983) -sin ~~da el mejor libro consagrado al análisis del método-, quien dedica
numer~sas paginas a exponer las técnicas que permiten "pulir la producción" y fabiicar
en volu~cnes muy grandes, conservando la ventaja de ía "ílexibiíidad" de las líneas
prod ucu vas.
' Hay que recordar que los constructores japoneses llegaron muy t.<rde a un
22 "EL ESPlRITU TOYOTA"
Hay que repetirlo, la cuestión es: ¿qué hacer para elevar la productividad
cuando las cantidades no aumentan.? (Olmo, op. cit., p. 27.)
Cuestión aparentemente simple, pero temible en sus implica-
ciones. En efecto, si las cantidades (solicitadas y por tanto produ-
sídas) "no aumentan", aserto del que parte Olmo, esto significa
sencillamente que todos los conocimientos prácticos que se han
acumulado en torno a las economías de escala y de producción de
grandes volúmenes, que la formidable logística del fordismo pron-
to convertida en patrimonio común de la industria en el mundo
entero, han dejado de ser inmediata y directamente utilizables. Que
hay que partir entonces de otro punto de arranque, en busca de
;:-ecursos distintos y necesariamente inéditos para la obtención de ganan-
cias de productividad. Pensar, no en la continuidad de los maestros
estadunidenses, sino "al revés", como sei1ala el propio Olmo.
1, Pensar, no en la producción de gran volumen sino de pequei'lo; no
! en la estandarización y Ja uniformidad del producto, sino en su
! diferencia, su variedad, éste es el "espíritu Toyota". El resto, todo
' ei resto depende de éL Los dos "pilares" propios del t-.,1étodo, por
ímportantes que sean, sólo adquieren su significación verdadera a
la luz y al imperativo propio del ohnismo: buscar orígenes y natu-
ralezas de ganancias de productividad inéditos, que no tengan que ver
con los recursos de las economías de escala y de la estandarización
tayloriana yfordiana, por el lado de la producción de pequei'la escala
y ~k !a producción simultánea de productos diferenciados y variados.
Primeros descubrimientos
En el camino de búsqueda de. fondos nuevos de productividad,
Ohno tropieza ante todo conla cuestión de las existencias. Muchas
condiciones lo predisponían a este encuentro. Condiciones -como
veremos enseguida- tanto "estructurales" (las materias primas son y
siempre han sido escasas en Japón) como más coyunturales (las fan-
tasías de los métodos de producción entonces dominantes y su costo
dispendioso para la in<lusuia (if. infra. el método DEKANSCHO).
~ercado firmemente conquisL~do por empresas que se contaban entre las más poderosas
del mundo .....
"ELESPÍRlTUTOYOTA" 23
Sin embargo, y es el punto importante (!n el que hay que insistir,
Ohno fue lo bastante inteligente para no limitarse a las existencias.
Y, en definitiva, para referirse a ellas como simples puntos de
partida; o mejor dicho, para utilizarlas ante todo como analizadores
y reveladores de un conjunto de "problemas de funcionamiento",
de "sobrecostos" sobre los que la organización que quiere ahorrar,
puede incidir. De esta nueva perspectiva, a partir de la que se
analiza la producción nacerán ?os descub1imiento~.
~·
·. l: La 'fábrica mínima".
., El primer descubrimiento de Olmo, aunque en un primer
análisis parezca una perogrullada, está lleno de consecuencias.
Concierne simplemente a la proposíción de que detrás de las
existencias están -necesariamente- aquellas y aquellos que contii-
buyeron a producirlas; dicho de otra manera: detrás de las existencias
está el "sobreefectivo", el exceso de hombres empleados en relación
con el nivei de la demanda solvente y efectivamente despachada.
Asimismo, y necesariamenle si las existencias son permanentes,
detrás de las existencias está el sobreequípo. Así pues, primer descubri-
miento de principio: partir de las existencias y de los insumos
generados por la producción indica y localiza las vías y los puntos
de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productivi-
dad: eliminando las existencias también se elimina el exceso de
personal y de equipo.
Así pues, se dibuja en filigrana lo que estaríamos tentados a
designar como "la fáb1ica mínima", la fábrica reducida a las fun-
ciones, los equipos y el personal estrictamente requeridos para
satisfacer la demanda diaria o semanai. Con la precisión también
de que, en el espíritu de Ohno, la fábiica mínima es plimero y ante
la fábrica con "efectivo mínimo"
Olmo es perfectamente claro al respecto. Dice:
En Toyota, el concepto de economía es inclisociablt ,> la búsqueda qe
"reducción de los efectivos" y de la "reducción ele costos". En efecto, se
considera que la reducción de personal es un rnt::dio para realizar la
reducción ele costos, que sin duda es una condición esencial para la
supervivencia y el crecimiento de un negocio. (Olmo, id., p. 65.)
O, proposición relevante que concierne en muy pocas palabras
tanto al objetivo y como al método del sistema:
24 "ELESPÍRITUTOYOTA"
El sistema de producción Toyota es un sistema que permite que eme1jan
a la superficie los sobreetectivos. (Ohno, id., 33.) e·
¡;_
Objetivo y método que Olmo contrasta con las recomendaciones
de la escuela estadunidense, cuando escribe:
Hay dos maneras de incrementar la productividad. Una es incrementar las
cantidades producidas, la otra es reducir el personal de producción. La
primera es evidentemente la más popular. También es la más facil. La otra,
en efecto, es repensar la organización de! trabajo en todos sus detalles.
(Ohno, id., p. 71.)
A nuestro entender, estas propos1c1ones no tendiian que dejar
lugar a duda y tendrían que disipar el disparate habitual que se
comete con respecto al Kan-Ban: no se trata de un método de
gestión de ias existencias, sino de un método de gestión de ios
efectivos j1or las existencias. Para Olmo, las existencias tienen el
valor de instrumento metodológico. Podemos aquí intentar un
paralelo con Taylor y decir que, para Olmo, las existencias ocupan
el mismo lugar heuríslico que el "one best \vay" cJ.e__:f.aylor. Partir
de las m.ii maneras de ejecutar el mismo trabajo para extraer el one
best way, es para Taylor el ángulo de ataque de la racionalización y
de la intensificación del trabajo. Partir de las existencias para revelar
el sobreefectivo y racionalizar la producción es el ángulo de ataque que
descubre a su vez Olmo.
Tendré ocasión de regresar a este tema, pero señalémoslo de
entrada: el Kan-Ban y el método Olmo son la teoría de una vía,
desde luego que particular, pero también "general" de racionaliza-
ción del trabajo, en la que el concepto "de efectivo mínimo" ocupa
un lugar clave.
Como veremos, esta "fábiica mínima" deberá también ser necesa-
1iarnente una fábrica "flexible", capaz de absorber con un efectivo
reducido las íluctuacio11eS-c~a~titativas o cualitativas de la demanda.
Así pues, Olmo va a buscar la productividad ya no en la gran serie
sino "internamente", en la flexibilidad del trabajo, en la asignación de
las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la
producción en serie con existencias en cada íntervalo. 4
4
Hay que señalar aquí que las existencias, por paradójico que pueda parecer a
primera vist..•, constituyen 1l7la tecníca de protección contra /a¡ imprevistos. Disponer de
"EL ESPÍRITU TOYOTA"
25
El segundo descubrimiento de Ohno está directamente relacio-
nado con el ante1ior y se obtiene por generalización del método
de "gestión por ias existencias": se trata del método de administra-
ción "a ojo".
(3) "La dirección a ojo".
, E.n efecto, a partir de que lo que se impulsa es la fábrica
m1111ma, hay que estar en condiciones de deshacerse de todo
lo sup:rfluo. Según esta perspectiva, surge el imperativo de
c~ncebir una organización general de la producción que per-
1ruta sacar a la superficie, hacer "visibles" en sentido estricto,
todas las. clases posibles de "grasa", todo aquello rle lo que se
puede ~hgerar a la fábrica, todo lo que no es imperativamente
necesano para la entrega de los productos vendidos. "Dirigir con
los ojos", dice Olmo, es uno de los fundamentos del rnétodo
Toyota.
El maestro japonés reanuda así una ;intiauísima y tradicional
preocupación de los amos de las fábricas: p~der ejercer en todo
momento Y.de manera visual un control directo sobre los emplea-
dos subordinados. Y no hay nada más rápido v directo oue la
mirada. En Occidente, al nacer y desarrollarse e~ gran esc;la las
manufacturas, Bentham escribió páginas inmortales sobre ese te-
ma . y los famosos planos del Panopticon, dedicados a la prisión
modelo, donde desde un punto se puede ver y abarcar todo, no
son ~ino trans_rosiciones de planos destinados en un principio a la
arquitectura de las manufacturas. 5
existencias en todo lugar frágil de la producción, p_reviene contra las averias v los defectos
de calidad, y perrn1te hacer frente a bruscos aumentos de pedidos. '
Pero, pues e1~dentcmente hay -según Ohno- un pero, es una técnica caduca y
cost~s~. En el funcionamiento ordinario, como hemos dicho, disimula al observadar y al
admmzstrador lodM los puntos donde precisamente deben aplicarse mejoras. Además, en caso de
recesión o de contracción de la demanda, el sobrecosto de est.., técnica pesa demasíado
en un momento en el que la empresa precisamente ha de poder actuar sobre su oferta
para defender sus partes de mercado. Adaptada a un contexto donde los mercados eran
demandantes (en este caso las existencias no son más que una anticipación a demandas ¡'
q.~e la_s abs~rben en pi aros reducidos), la administración de la producción por consti tu-
aon s1stemaucade existencias experimenta todos los límites en situaciones de conti:ac-
q_o_nes de pedidos. o unicamente de movimientos erráticos y no previsibles de la demanda.
Es decir, de manera muy precisa, en los mercados característicos de la época actual. .
-'Sobre este t.ema conrnlt..>remos las obras de Michéle Perrot, y de manera especial
el excelente prefacio que el autor dedica a la edición del Panóptíco de Bentham publicado
por j.-P. Becond (1977).
 "EL ESPlRITU TOYOTA"
26
Cl:no, espíritu pragrná;ico, sabrá encontrar dispositivos técni-
cos que permitan mate1ializar esta antigua preocupación. Y "dirigir
con los ojos" sigue siendo un principio de la administración que se
respeta escrupulosamente en cada una de las fábricas de la Toyota
1vlotor Company, así como en las fábricas de sus principales pro-
veedores v subcontratistas. En cada puesto de trabajo se ponen de
marniieoc~ los estándares 0¡1erativos. Basta con alzar ia mirada para
ver el tablero indicador, denominado Andon, en el que se informa
sobre -el estado de la línea y los problem;;s que eventualmente
surgen.
Durante una visita a una instalación Toyota, en su feudo del
Kansai, pude verificar personalmente el refinamiento del sistema.
No sólo se encuentran esos Andon en cada puesto, sino también
tableros luminosos colocados sobre cada sección de línea de pro-
ducción, que se encienden si alguno de los operadores de la línea
tropieza con cualquier dificultad que perturbe el desarrollo común
y programado de la producción. Luz naranja si se solicita ayuda,
luz roja si hay que detener la línea. De esta manera, los supervisores
disponen en cada momento de las informaciones clave que necesi-
tan para garantizar que el flujo de producción se desarrolle sin
tropiezos mayores.
En suma, mediante la adición y combinación del método de
"geslión,-por las existencias" y del de la "dirección por los ojos",
termina por formarse un nuevo tipo de fábrica: la fábrica "delga-
da", transparente y flexible, en la que la "delgadez" está garantizada
y mantenida -por la transparencia y la flexibilidad garantiza el
manternmiento de la delgadez. Aquí se abre una vía particular de
racionalización: las economías y las ganancias de productividad se
buscan constantemente "en el interior" más que en extensión, como
sucede en la fábrica fordiana, en la que se sigue haciendo esfuerzos
por movilizar los efectos de producción en serie y las economías
de escala, aceptando como una fatalidad los problemas de funcio-
na:iniento y los sobrecostos que ésta también genera.
La fábrica ohniana se opone así a la fábrica fordiana, que en
contraste puede calificarse como una fábrica "gorda", y cuya flexi-
bilidad relativa se debe precisamente a esa "grasa" permanente-
meryte acumulada a lo largo de las líneas de producción, en los
ahnac,ertes y los depósitos, y que realimenta permanentemente la
pr()d4,éción en serie y el gastado p:iradigma de productividad s~gli11
el cual la velocidad de operación del obrero individual en su puesto
"EL ESPlRITU TOYOTA" 27
es ia· que lige la eficacia de conjunto del sistema.
Esto en lo referente a algunos de los descubrimientos "de
principio" a los que llegó Olmo, principios para los cuales también
supo encontrar soluciones prácticas en la organización de la pro-
ducción.
Sin embargo, antes de explorar estas respuestas prácticas, hemos
de interrogarnos sobre la formación de las propias preguntas,
buscar las condiciones particulares que hicieron que fuera en japón
-y no en otro espacio-:- donde esas preguntas inéditas germinaran
y se impusieran a los que concibieron la lí.1ea de producción y a
los ingenieros. De esta manera, muchos de los "secretos" del
método japonés podrán ser elucidados al menos parcialmente.
Además, será también la oportunidad de mostrar lo diferentes, o
rpejor dicho opuestas, que fueron las condiciones respectivas del
nacimiento del tayl01ismo y delolmismo. Y cómo esas condiciones
determinaron vías, mejor dicho, "trayectorias" tan diferentes en
materia de ganancias de productividad y ~e racionalizacióá del
trabajo.
II. ORÍGENES Y CONDIQONES DE FORMACIÓN DEL SISTEMA
Lo mismo que las grandes innovaciones en la organización
estadunidense que lo precedieron, el sistema Toyota es resultado
de un lento proceso de maduración, formado por innovaciones
sucesivas o por importaciones de métodos y conceptos, de campos
que, al principio, parecían alejados de él.
Para la correcta comprensión del sistema, parece indispensable
recordar, así sea brevemente, los grandes ;icontecimientos que
marcaron su elaboración y terminación. "La creación, la innova-
ción -le gusta repetir a Olmo- siempre nace de la necesidad."
Buscar la "necesidad" o, mejor dicho, ei conjunto de limitaciones,
pero también de oportunidades, que determinaron esta acumula-
ción particular de conocimientos prácticos sobre la organización
que constituye el método Toyota, tiene finalmente por resultado
concedernos los medios para cbmprender el sentido profundo de
la innovación ohniana.
Partiendo de la idea de exponer las condiciones de surgimiento
y formación del nuevo sistema, hay que introducir ante tod~
 "EL ESPÍRITU TOYOTA"
28
algunos puntos ele referencia cconológicos e__lustó1i_cos. Sobre esta
base podremos formular consideraciones mas anahucas.
Un panorama cronológico: las cuatro fmes y momentos dave de la
concejJción del sistema Toyota
A título preliminar y a reserva de que investigaciones his~~1icas más
profundas consigan precisar -y llegado el caso,_ modlficar- las
cosas, podemos distinguir las siguientes fases, casi sucesivas en la
formación de! método ohniano.
Fase 1 ( 1947-1950): Importación a la industria automotriz de las
-innovaciones técnia;·mganiwtivas heredadas de la ex/Jeriencia textil.
De 1947 a 1950: se realizan las primeras innovaciones en la
organización que oenen por objeto introducir la "autonomización"
(c/ capítulo 2) en la indust!Ía automotriz: al iniciar la producc~ón
automotriz, la casa Toyota no hace más que aprovechar el capital
de conocimiento práctico adquirido en la rama textil, esfera inicial
de actividad de la sociedad. Sin embargo, la innovación introducida
(que consiste e1:i confiar a un mismo obrero el rr:anejo y la admi-
nistración simultáneos .de varias máquinás) reqmere a la vez una
organización y una adaptación del espacio de las plantas totalme1'.te
distinta. así como otro modo ele consumo ele la fuerza ele trab~o.
Como ,;eremos, esas primeras innovaciones no dejaron de suscitar
una intensa .actividad de resistencia por· parte de los obreros
calificados japoneses.
Fase 2: El impacto de los años 1949'.1950.y su significación: aumentar
'za jJroducción sin aumentar los efectivos. , confía Olmo, a quien le causó una fortísima impresión, encontrará
Los años 1949-1950 constituyen por sí mismos un momento
fundamental en la lustoría del sistema así como en la lusto1ia de la
empresa automotriz en su conjunto. T-res seríes de aconte~imient?s
clave se suceden en el transcurso de este breve período.
o El ptimer acontecimiento tiene lugar durante 1949: con-
siste en una crisis financiera muy grave de la sonedad que la lleva
al borde de la quiebra. Ésta sólo se evitará a costa de la_ instau-
ración de un drástico plan impuesto por un grupo bancano. Este
acontecimiento es de tal importaITcia que lo trataremos aparte (e[.
punto 3 de esta misma sección). Nos limitaremos, pues, a los dos
"EL ESPÍRITU TOYOTA" 29
acontecimientos que marcan el año de 1950.
O Ante todo, estalla una huelga de enorme importancia (en parte
vinculada a las reestructuraciones impuestas por el grupo bancario
ya mencionado), huelga que tenninará con el despido de unos 1 600
obreros y la dimisión del presidente fundador, Kiicluro Toyoda.
O Apenas terminada la huelga que ha desangrado a la fábrica de
una parte importante de su personal, se desencadena la guerra de
Corea. La consecuencia es que se hacen pedidos masivos a la casa
Toyota, que hasta entonces se restringía, muy a su pesar, a la
producción en pequeño volumen.
Esta situación paradójica de afluencia de pedidos en un momen-
to en el que la fábrica acaba de despedir a gran parte de su personal.
v conducirá a soluciones originales e innovadoras. La empresa se ve
forzada a buscar los medios para aumentar vigorosamente su oferta
de prorluctos sin tener que recurrir a la contratación, pues acaba
de hacer un drástico despido y por ello no puede aumentar su
personal sin quedar en ridículo.
Fase 3 (los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz
de las técnicas de gestión de las existencias en los supennercados
estadunidenses: nacimiento del Kan-Ban.
Los años cincuenta y el comienzo de los sesenta son en los que
se introduce el método Kan-Ban propiamente dicho. Éste resultará
de-Ja coincidencia de dos acontecinuentos. Según la leyenda, cuida-
dosamente mantenida y difundida por la familia Toyoda -y
que sin duda contiene algo de verdad-, todo comenzó cuando el
presidente fur:dador fonnuló esta reflexión con respecto a sus
pesquisas sobre los métodos estad unid ":eses: "Lo ideal sería
t.- producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo." Esta reflexión,
una especie de p1imera realización en la obsen1ación del sistema
de reabastecimi.ento de los supermercados, 6 técnica que se presen-
ta en ese entonces como una innovación en la organizací/)n de ¡~ran
importancia en el sector comercial. La inteligencia histórica de
Ohno consistió en imaginar el partido que se podía sacar de esta
6 Se trata de que en est..> época comiem.a a introducinc en los supermcrc:•d0s de
Estados Unidos un principio totalmente nuevo de adrninistr;1ción de las existencias. El
pedido de los productos de remplazo se hace a partir de los productos vendidos en h<
cajas. De esta manera, las ventas efectivas "piden" directamente los abastecimientos.
 "EL ESPÍRITU TOYOT A"
30
innovación, nacida y desarrollada en el sector comercial, trasplan-
tándola al de la producción.
Según Olmo, y a pesar de numerosas y vivas resistencias tanto
de los mandos intermedios como del rank and file de la sociedad,
el sistema se extenderá progresivamente del departamento de
ensamblado de la fábrica p1incipal (uno de los dos grandes depar-
tamentos con los qt:e la fáb1ica cuenta en aquel entonces) a la nueva
fábrica de Motornachí (de la que Olmo es director en 1959), antes
de abarcar enteramente la fábrica principal (también allí en cuanto
Olmo es director en 1962). AJ parecer, podemos admitir que en
1962 la parte esencial de los establecinuenws Toyota funciona
según el método Kan-Ban.
Fase 4: Extensión del método Kan-Ban a los subcontratístas.
D~ 1962 a después de 1973, el esfuerzo se di1ige a los
subconfratistas y abastecedores, al tiempo que el sistema sufre
numerosos desa,rrollos y perfeccionamientos internamente. Aquí
ha:¡' que recordar que tras el impacto petrolero de 1973, Japón
enfrenta un período que creía ya caduco: el del crecimiento lento
(e incluso crecimiento negativo). Situación, como hemos dicho, en
la que el método Ohno hace maravillas, pues se concibió desde su
origen para enfrent;,r situaciones de búsqueda de ganancias de
productividad a falla de incremento de dimensiones y de econo-
mí:ls ck escala.
Como acabamos de decir, cada una de estas fases trae consigo
su lote de dificultades y de presiones particulares. Sin embargo,
corno hemos mencionado, cada uno de esos períodos está marcado
por un avance, una innovación en materia de organización de la
producción.
Pen' si se dese,: ooner de manifiesto -más allá de los aconteci-
mientos contingen(es- las "detenninantes fuertes", estructurales,
que ocuparon un importante lugar en la formación del sistema, se
han de menciunar tres seiies de elememos más particulares.
Un ¡jn1wrama analítíco: tres determinantes estructurales en la
del método Toyota
surgiendo uno tras otro: el papel que
del mercado automotriz japonés, los
"EL ESPÍRITU TOYOTA" 31
sobrecostos que ocasionan los métodos rlc nroducción en-
tonces en vigor, y el estado de las relaciones rnd¡1striales y de las
relaciones capital/trabajo tanto en la fab1ica Tovota co~o en la
industria japonesa, considerada ésta desde un ou,nto de vista más
general. •
(J.) Las especificaciones del mercado automotriz _¡,-. 1' unés en los años
cincuenta: pedidos pequeiios y diferencíados.
Aquí debemos partir del hecho de que en la primera mitad de
los aüos cincuenta, período durante ei cual nació el mf:todo
Kan-Ban, Japón, tras la época ele las inmensas destrucciones pro-
vocadas por la guerra y la <lerrota, había retomado el camino de la
industrialización. Sin embargo, en lo esencial, en aquel entonces la
prioridad era reconstruir un aparato productivo en los grandes
sectores básicos de la economía: explotación bulera, siderurgia,
máquinas y bienes ele producción.
Por su parte, la industiia automot1iz también gozó de una ley
cuyo objetivo era favorecer su auge, pero ésta p;irtía ele muy lejos:
la cantidad de vehículos de motor fabricados en 1950 era sólo de
32 000, 7 y además, la mayoría de estos vehículos' er;n camiones
destinados a la construcción de obras públicas. En 1955, la cifra de
producción para todo Japón sigue siendo inisoria: apenas alcanza
las 69 000 unidades. Una década después, hacia mediados de los
años sesenta, Japón expe1imentará una verdadera ola de motonza-
ción. (Sobre este punto, consúltese el cuadro 1.1 eme muestra con
claridad el carácter s c .numente lento y tardío de Ja' constitución de
un verdadero mercado interior japonés. No fue sino hasta 1965
cuando la cantidad de automóviles de turismo rebasó la ele los
automóviles utilitarios. Algo así como una norma de consumo de
masa se constituyó enJapón durante ese período).
Si consideramos de manera más particular la sociedad Toyota.
incluyendo todas las ca.tegoiías de vehículos de motor, esencial-
mente camiones, pero también una pequeüa cantidad de automó-
7
Indiquemos a modo de comparación -lo cual nos dar.i también una ídea de la
capacidad de la industríapponesa de esa época- que en 1955, Estados Unidos produce
y vende ya 9 200 000 automóviles, la RFA 909 000 y Francia 725 000. Señalemos también V
que el volumen de producción japones en !955 es más ba.JO (40 000) que el de la Forcl
Motor Company antes del lanz.-i.mienlo del famoso modelo T, en 1912 (if. cu:idro i. I ).
En ténnínos más generales, par;¡ ia histona del automóvil japones, la referencia clásica
es: Cusurnano ( 1985).
 "EL ESP!RITU TOYOTA" "EL ESPlRJTU TOYOT A" 33
32

En 1951 y 1952 jamás habíamos imaginado que la cantidad de automóviles

CUADRO 1.1
producido~ aumentaría lo que ha aumentado en nuestros días ... Lo que
EVOLUCIÓN DE LA OFERTAJAPONESA DE VEHÍCULOS
estab~ .en juego era poder desarrollar un método de producción que
DE MOTOR (MILES) permitiera disminuir el precio de fábrica a fin de producir diferentC's
Número cU
Autom&vil/ 1wroas J\frrcacÚJ Exj>01tación % automóviles en pequeña cantidad. (Olmo, 1978.)
Producción tunsuw o/o mairiculas iruerior %

1946 15 -24.l Precisemos que los constructores automotrices no eran los únicos
0.002
1947 11 0.1 -24.l que manifestaban poco optimísmo sobre el futuro de esta in-
19-18 20 O.'l 79.9 0.007 250.0
29 1.1 40.9 0.5 6 742.0 dustria. Así, el presidente del Banco de Japón declaraba en abril
19-19
1950 32 1.5 10. l 32 1.9 5.5 J 050.l ele 1950:
1951 38 3.6 21.8 36 4 12.5 6.7 22.3
39 4.8 l.7 39 5 8.3 0.9 -87.1
1952 En el plano de la división internacional del trabajo, visto el poder de la
50 8.7 27.í 46 8 17.9 Ll 26.2
195'.I
70 14 40.8 61 13 32.6 1.0 -10.0 industria automotriz estadunidense, parece inútil desarrollarla en Japón.
1954
1955 69 20 -1.6 65 20 6.6 1.2 24.6 (Noguchi, 1988.)
11 J 32 61.1 107 32 64.6 2.4 98.8
1956
1957 182 47 6'.1.8 161 44 50.5 6.6 167.8
1958 188 51 03.5 171 49 6.2 10 56.3 Precisemos sin embargo que, afortunadamente para Japón, esta
263 7\l '.i9.6 238 73 39.2 18 75.0 opinión pronto llegó a ser minoritaria. Con Ja ayuda del poder y
1959
482 165 8:'-2 408 145 71.4 22 21.8
1%0
734 229 82.1 57 161.3 la eficacia del MITI,8 la opinión que tendía a desarrollar las indus-
1%1 814 250 G\ln
1%2 991 269 21.7 933 259 25.6 67 16.9 trias nacientes mediante políticas de voluntariado llegado el caso,
1 284 408 29.6 l 211 371 29.7 99 47.8 rápidamente ganó terreno.
1%3
1 702 580 '.12.6 1 494 494 23.4 150 52.6
1964 En todos los casos, y sobre todo si se comparan con las condi-
l 876 6% 10.2 1 675 586 12.1 194 29.l
1965
1%6 2286 878 21~ 2 060 740 no 256 31.'.' ciones que determinaron Ja introducción de los métodos tayloria-
'.1 146 1 '.liG '.17.6 2 715 1 l'.11 31.8 362 41.6 nos y fordianos a principios de siglo en Estados Ónidos, las ense-
1%7
4 086 2 05G 29.9 '.\ 308 1 569 21.9 612 G9.l
1%8 ñanzas son eminentes. Al contrario ele la escuela estadunidense
15.9 858 40. l
que se había propuesto modificar la organización del trabajo par~
1%9 4 975 2 Gll 21.8 3 835 2 037
5 289 '.i 179 Q(i.:l 4 100 2 '179 6.9 J 087 26.7
1970
adecuarla a las necesidades de un mercado en expansión rápida y
5 OIG 2 854 -2.7 5 9G7 '.i0.8
l\lSO 11 043 7 038 1'! .ú que destinaba todo a la producción de enormes volúmenes, 9 Jos
fUF.NTL "Estadisucas anuales del ;n11omó\"il", Asociación de la lnduslna Aulomotri7. empresarios japoneses tuvieron que enfrentar una situación en la
Japonesa, rr.\Mt ( 1988), p. !i. que su retraso técnico e inclusuial impedía cualquier perspectiva
ele exportación, y en la que el mercado interior -ridículamente V
restringido- para colmo estaba obstruido por una cantidad inve-
\iles y de autobuses, la producción en 1950 es de 11 706 vehículos
rosímil de oferentes y de modelos (en aquella época había presen-
(Cusumano [1985 ]). En estas condiciones, comprendemos mejor
tes una docena de empresas [if. Cusumano, 1985)). En estas condi-
"la cuestión" que plantea 011110 y que él tenía que afrontar: cómo
ciones, la competencia y la competitividad se determinaban a partir
obtener las ganancias ele proclucti\idacl indispensables para la
apertura de un verdadero mercado inte1ior, sin aumentar el volumen
"Sobre el papel industrializador del MITI, hay que leer la obra excelente y siempre
de producción, y por tanto sin apoyarse en los recursos, desde luego actual de C. Johnson (1982).
v importantes pero en este caso prohibitivos, ele la exploración de 9 También podemos añadir que por medio dd:American Manufacturing System"

las economías ele escaia. Sobre ese punto una vez más Olmo había (ej. Hounschell [1984] para una exposición del conjunto de contribuciones de esta
con franqueza del estado de ánímo que reinaba en los círculos ele corriente) Est,•dos Unidos disponía ya -y mucho ant<;s que Taylor y Ford- de una sólida
experiencia en materia de estandarización y técnicas de producción en serie.
los constructores de automó\'1les.
 34 "EL ESPIRITU TOYOTA"
de la capacidad para satisfacer rápidamente pedidos peque1ios y variados.
Así nace, pues, el ohnísrno: en un universo de presiones inéditas y
originales comparadas con las que determinaron la formación ele!
taylorismo y del forclismo. Olmo fue lo bastante inteligente -corno
veremos enseguida- para encontrar respuestas a las cuestiones
particulares planteadas por el mercado japonés, reutilizando y
~apitalizando algunos de los descubrimientos clave de la escuela
estadunídense.
1'2~ Las fantasías del mttodo Dl~KANSCHO. La cuestión de las existencías y
' la amenaza financiera de 1949.
Episodio poco conocido y por ello aún relativamente oscuro, el
año de 1949 parece haber desempeñado un papel muy importante
en el empleo por parte de Toyota de métodos nuevos y decidida-
mente innovadores. En efecto, en 1949 Toyota se encontró frente
a gravísimas dificultades financieras y estuvo muy cerca. de la quie-
bra. El origen de esas dificultades fue una fuerte baja de la
demanda, provocada por la vigorosa política de austeiidad que
implantó el gobierno nipón durante el año anterior.
Toyota tuvo entonces que pasar por las voluntades de un grupo
banca1io (dentro del cual el Banco del japón -tan escéptico como
hemos visto en cuanto al futuro de una industria automotriz
japonesa- ocupaba un lugar central) al que se pidió auxilio. Entre
las disposiciones impue:.tas por el grupo bancaiio, tras un draco-
1úano plan de recuperación, hay que señalar las siguientes:
1] Creación de una "sociedad de distribución" autónoma y distinta
de la sociedad de producción de los vehículos de motor: de esa
manera, en Toyota se impuso el principio de la separación de la
fabricación y de la distribución.
2] Reducción importante del personal.
3] Ajuste de las cantidades de automóviles producidos con las
efectivamente vend.idas por la sociedad de distribución (if. Toyota,
1967).
-Dicho de otra manera, desde 1949 la sociedad Toyota se
vio conminada~' cumplir un principio de adaptación de su produc-
v ción a sus ventas y sufrir así la primacía de lo comercial (disposi-
ciones 1 y 2), reduciendo sus efectivos (disposición 3). Lo que se
convertirá en una de las claves del método "producir justo las
cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo" surge así a
coffilenzos de los años cincuenta como una condición impuesta a
"EL ESPÍRITU TOYOT A" 35
la empresa por terceros -banqueros en este caso- para asegurar
su supervivencia.
De manera más general y según la propia confesión de Olmo,
parece que en esta época reinaba en la casa Toyota un gran
desorden en materia .de programación de la producción y de
acumulación de existencias y de insumos. Con humor consumado,
Olmo narra las prácticas industriales entonces en vigor, haciendo
obsel\lar que eran totalmente asirnilables a las de los estudiames
de filosofía que dormían durante un semestre antes de ponerse a
1
trabajar brutalmente al siguiente para leer a los autores del progra-
ma: Descartes, Kant y Schopenhauer. En resJ_J_f!J:~n, este método
-llamado DEKANSCHO- era el que se apifcab-aen n:nteria de planes
de producción: durante veinte días se acumulaba en el mayor
desorden las producciones y las existencias de piezas intermedias
y de insumos, antes de ponerse finalmente a fabricar automóviles
los últimos diez días del mes. El método DEKANSCHO parece haber
constituido una de las causas de la crisis financiera de Toyota que,
a causa de sus excesivos desperdicios (de tiempo de trabajo y de
materias), se encontró sin los fondos de operaciones necesanos
para comprar los materiales y las unidades necesarias para la
fabiicación de los automóviles.
Quién puede dudar seriamente de que esta experiencia, junto
con los imperativos de adaptar la producción a las ventas efectivas,
alimentó la idea de la "producción con cero existencias", a la cual
tan a menudo se reduce el núcleo del método Toyota. Sobre todo
porque, como con frecuencia se ha dicho y repetido, el talón de
Aquiles de Japón es y ha sido siempre su escasísima dotación de ma-
terias primas. En los años cincuenta, cuando se formó el método Kan-
Ban, esta escasez se hace sentir muy especialmente en todo el país,
y sobre todo en sectores que, como el automotriz, no son en modo
alguno prioritarios en la asignación de los recursos importados, a
la que procede en aquel entonces el Ministerio de Industria.
3. El mercado laboral y las relaciones indzistriales.
La formación y la evolución de las relaciones industriales japo-
nesas desempeñan evidentemente un papel clave en la lústoria de
la formación del sistema Toyota. Y a ellas nos consagraremos
detenidamente (lf capítulo 2). Sin embargo, para cumplir e! obje-
tivo de exponer las determinantes estructurales de la formación
del oh1úsmo, es indispensable recordar, aunque sea brevemente,
 36 "EL ESPlRITU TQ_:OTA"
algunos de los rasgos característicos del mercado laboral y de las
relaciones industriales en la posguerra y en los años cincuenta. La
comprensión de algunas de las dimensiones más centrales y crucia-
les del ohnismo depende de ello.
Como mínimo, los siguientes elementos deben estar siempre
presentes en Ja mente de quien pretenda interpretar el significado
de la aportación del ohnismo.
Ante todo debemos recordar que el movimiento sindical que se
constituyó en la industria automotriz poseía un fuerte carácter de
smdicalümo de industria y representaba uno de Jos sindicatos más
combativos de la inmediat<1 posguerra. Resulta pertinente recordar
aquí que ese sindicalismo fue el origen del conflicto de 1950 (en el
momento de la crisis financiera ya indicada), conflicto que, tras dos
meses de huelgas y de manifcstacíones diversas, terminó en una
derrota capital para el sindicato y en el despido -masivo- de unos
1 600 empleados.
Sin embargo, no fue más que una tregua pues, además, poco
después del retiro de la administración estadunidense en 1952, y
frente al intenso movimiento de racionalización de Ja producción
que atravesaba el país, se desencadena una gran ola de luchas
obreras .a iniciativa de los sindicatos o con su decidido apoyo.
Toyota no escapa a esta ola y el sindicato organiza y desencadena
un movimiento de reivindicación salarial y de resistencia a Ja
racionalización que durará 55 días. 10
La dirección se opone de nuevo a cualquier acuerdo formal y
negociado. Y finalmente logra sus fines: el conflicto termina con
una nueva derrota del sindicato. Una derrot::i de tal magnitud que
la dirección, sacando más provecho, logra transformar la rama local
del sindicato de industria en un síndicato interno (o "de la casa"), que
funciona según reglas y procedimientos nuevos, decretados por
ésta. De suerte que hemos de admitir que en 1953 el movimiento
sindicai histórico de ese sector ha sido esencialmente destruido. En
su lugar se consolida y se convierte en interlocutor exclusivo de la
1o Observemos que dur.mte ese conílicto, Oh no, que había comenzado a introducir
sus técnicas propias de adminístr.ición de la producción, fue considerado un promotor
esencial de la intensificación del trabajo, y fue por ello uno de los blancos de los ataques
del sindicato. Identidad de destino también en este punto con su predecesorTaylor quien,
en cienos periodos de su vida, t;il como lq confiesa él mismo, debia tomar todos los días
un camino diferente p<'ra escapar a la vigilancia de los obreros calificados que querían
sorprenderlo en algún rincón rusiado de h ciudad...
"EL ESPÍRITU TOYOT A" 37
dirección un sindicato de empresa, llamado "corporativista".
No obstante, en ¡ 954 ese mismo sindicato considerado insufi-
cientemente cooperativo, es disuelto y remplazado por un nuevo
sindicato cuyos es.tatutos y estructuras han sido revisados. Signo
entre otros del nuevo "espíritu Toyota" (el del sindicato esta vez),
la campaña reivindicativa que realiza durante 1954 se hace a partir
de la consigna: "iProteger nuestra empresa para defender la vi-
da!. .. " Desde entonces, en Toyota la huega prácticamente ha desa-
parecido. Otro signo de los tiempos nuevos: también después de
este período la actividad sindical se convirtió en uno de los pasos
esencial.es que aseguraban la promoción de los dirigentes y la Jonnación
de las élites de la casa Toyota.
Esos hechos, por claros que sean, no deben dar lugar a interpre-
taciones demasiado simplistas. En efecto, si bien parece poco
discutible que la destrucción del sindicalismo en su forma histórica
de sindicalismo de industria y su rempiazo por un sindicalismo de
empresa es un acontecimiento fundamental del período examina-
do -y desde ese punto de vista uno de los elementos esenciales que
hay que tomar en consideración para interpretar el sentido y "el
espíritu" de! método Toyota-, debe dejarse también lugar al papel
que desempeñaron otros acontecimientos conexos que afectan el
sistema de conjunto de las relaciones industriales, tanto en Toyota
como en la industria japonesa considerada en su conjunto. Se trata
de un conjunto de contrapartidas implícitas o explícitas dadas a los
sindicatos y a los trabajadores de las grandes empresas "a cambio"
de su implicación en la producción. En particular es en este período
cuando se establece de manera más clara el famoso sistema de
"empleo de por vida n y del "salario a la antigüedad", prácticas cuyo
sentido sólo resulta claro si precisamos que se basan en la instaura-
ción de mercados internos casi sistemáticos para una parte importante
. 11
de los trabajadores de los grandes grupos.
En todos los casos -y éste es el punto en el que queríamos in-
sistir-, nos parece esencial comprender que la introducción del siste-
ma Kan-Ban a gran escala sólo se pudo h:icer tras esta profunda re-
organización dei sindicalismo y cuando se estableció un juego com-
plejo de contrapartidas que regulan las relaciones industriales. 12
Sobre todos esos puntos, cf. capítulo 3, donde se hace un análisis minucioso.
11
Desde comienzos de los años sesenta, las mutaciones yrt han tomado cuerpo pues,
12
además, en 1962, frente a la liberalización de la ímportación de automÓ\Íles extranjeros,
38 "EL ESPÍRITU TOYOT A"

Veamos, pues, el trayecto y sus condiciones históricas de forma- 2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS
ción, reconstruidos a grandes rasgos.
Al principio, un ingeniero procedente de la inclust1ia textil
enfreµta, en un Japón desangrado por la guerra, la tarea de edificar
una industria automotriz, mientras que en Occidente, la ford, la
General Motors y muchas otras aplastan al mundo con su poder y
sus conocimientos prácticos. La nieve de esta mañana
El ingenierito, sin mercado interior y sin materias piimas, Los pu1:rros son referencias
enfrenta e interpreta la cuestión insólita que se le plantea. En En el1ardín
menos de una década el "espíritu Toyota" está constituido. Para
acceder a él "se neces; 'ªuna revolución mental", previene Olmo.
:..; ,; ¡ r , u ni más ni menos que ele "pensar al revés" toda la herencia A todo pensamiento nuevo en organización corresponde protocolos
legada por la índustda occidental. Producir, no según el método propios. Sin embargo, no todos tienen el 1nismo valor heurístico,
estacluniclense que concatena graneles volúmenes de productos De acuerdo con el p1incipio de método que mantenemos en este
aitamente estanclaiizaclos, existencias y economías de escala, sino ensayo, nos atenemos por encima de todo a ios conceptos, cuya
en volúmenes limitados, sin economías de escala y sin existencias, jerai-quía nos proponemos enunciar aquL
productos diferenciados y variados. Y a pesar de ello -y éste es el
verdadero desafío- obtener ganancias de productividad: lª aducir
a costos cada vez más bajos.
~11 este camino que decididamente emprende, Olmo, como l. PRINCIPIOS: LOS DOS "PILARES" DEL OHNISMO
Taylor unas décadas antes que él, se topa con el sindicalismo y se
enfrenta a él. Y si !ibera la batalla y t1iunfa, es porque s11po tramar Ant; todo hay que profundizar en lo que Ohno presenta como los
-en torno a los principios más rigurosos de racionalización ele! verdaderos "pilares" del sistema: la autoactivación por un lado, y
trabajo, a la cual dio cuerpo- un juego de contrapartidas sutiles y el 111étodo jmto a tiempo por el otro. En el sentido de los grandes
esenciales. Y eso también, constitucionalmente, forma parte del discursos del método de los teóricos de la organización, se trata
"espíritu" del nuevo sistema. aquí del enunciado de los principios fundadores y organizadores,
Vamos a enunciar ahora sus regJa5 y normas. La innovación
ohniana surgírá entonces en su plena dimensión.
"A utonomatización" y autoactivación
la "cooperación" que había tenído lugar en los cincuenta se expresa de manera especta-
cular. Para hacer frente al peligro de la competencía extranjera, ei sindicato y la dÍrecc1ón Como lo indicamos, el principio de la autonomatización es en
firmaron una "Declaración de cooperación", cuyo contenido esencial es que eí sindicato
realidad un p1incipio importado de la industria textiL 1 Nece-
y la dirección se comprometen a colaborar mediante un esfuerzo común para la
prosperidad de la empresa.
sitamos aquí un poco de historia. En efecto, antes de la segunda
1962: recordemos que es precisamente a partir de esta fecha cuando se generaliz.< guerra mundial, la empresa Toyota -hoy famosa por su actividad
el sistema Kan-Ban en todos los deparL<mentos de las íábricas Toyota hasL> que entonces automotriz- era esencialmente un fabricante de telares. Y en aquel
lo habían eludido, al tiempo que ei sistema comienz..< a penetrar en los subcontratistas.
L< inteligencia de la administración de empresas japonesa puede verificarse aquí una vez
m:is: sólo sabe hacer una guerra a la vez. Tras una fase de duro enfrenL>miento con el 1 En este caso, es sorprendente la analogía con el hecho de que en Estados
sindicalismo en los cuarenta, a comienzos dt! los sesenta se da por el contrario una fase Unidos, a pnncipío de siglo, sea en la industria alimentana (b de conservas, para ser
de cooperación con el sindicalismo comprometido, con miras a hacer la guerra a la precisos) donde nace la banda transportadora que posteriormente se mtroducirá en ía
competencia extranjera. , .
industria automotnz.
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