Br. Zynnia Juliet Darce Urcuyo. Br. María José Gurdián Reyes. Br. José René Márquez Mora

Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua
UNAN-León
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
“Monografía para optar al título de Licenciatura en

Administración de Empresas”
Tema:
Evaluación del clima laboral del área de ventas de

la Empresa Curacao S.A del municipio de León, en
el periodo comprendido mayo-agosto del 2012.
Autores:
 Br. Zynnia Juliet Darce Urcuyo.

 Br. María José Gurdián Reyes.
 Br. José René Márquez Mora.
Tutor:
Lic. Roberto Campuzano Duarte
León, Nicaragua 2012.
¡A la libertad por la Universidad!

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA UNAN-LEON.
Evaluación del clima laboral del área de ventas de la Empresa Curacao S.A del municipio de León, en el periodo
comprendido Mayo-Agosto del 2012.
Tema:
Evaluación del clima laboral del área de ventas de la Empresa Curacao S.A del
municipio de León, en el periodo comprendido mayo-agosto del 2012.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 2

DEDICATORIA.
- A Dios y la Virgen Santísima, por haberme iluminado y fortalecido para cumplir una de
mis grandes metas.
- A mi madre Lic. Patricia Urcuyo Altamirano, por su esfuerzo y su entrega en mi
formación profesional, y por ser el pilar más importante en mi vida.
- A mi papi Leonardo Mendiola, porque ha sido como un padre para mí y me ha
apoyado en todos los momentos de mi vida.
- A mi familia, por apoyarme en todos los momentos; enseñarme muchos valores que
me han ayudado durante el transcurso de mi vida y por la confianza que depositan en
mí.
Br. Zynnia Juliet Darce Urcuyo.

DEDICATORIA.
- A Dios, por haberme dado la vida y permitirme culminar mis estudios universitarios.
- A mi madre María Elena Reyes, por su apoyo incondicional, por todo el amor que me
ha brindado a lo largo de mi vida y porque sin ella no hubiera logrado esta meta.
- A mi abuela Amanda Moreno, porque ha sido como una segunda madre para mí y una
fuente de inspiración en mi vida.
- A mi hijo Kendrig Said, por ser la motivación más grande para salir adelante y mi
razón de ser.
Br. María José Gurdián Reyes.

DEDICATORIA.
- A nuestro Señor Jesucristo por darme la vida y brindarme la fortaleza necesaria para
concluir mí meta anhelada.
- A mis padres por regalarme sus consejos y conocimientos sobre la vida, y por ser
fuente de inspiración para concluir felizmente este trabajo investigativo.
- En general, a toda mi familia por su apoyo incondicional y porque me han animado a
seguir adelante con mis estudios.
Br. José René Márquez Mora.

AGRADECIMIENTO.
- A Dios nuestro Padre, por habernos permitido gozar de sus bendiciones, brindarnos la
sabiduría y las habilidades académicas necesarias para lograr nuestras metas.
- A nuestras madres, por estar a nuestro lado y ayudarnos a salir adelante.
- A todos los profesores que contribuyeron a nuestra formación hasta el día de hoy,
transmitiéndonos sus conocimientos para ser buenos profesionales.
- A la Empresa Curacao S.A, quien nos brindó el material informativo necesario para la
elaboración de nuestro trabajo investigativo, en especial a la Lic. Ana Mercedes
Hernández Jirón por su amabilidad y colaboración.
- Al Lic. Roberto Campuzano, por brindarnos el apoyo intelectual, guiándonos con gran
empeño y dedicación para finalizar este trabajo de titulación tan importante para
nosotros.
Br. Zynnia Juliet Darce Urcuyo.
Br. María José Gurdián Reyes.
Br. José René Márquez Mora.

INDICE.
I. INTRODUCCION 1
II. ANTECEDENTES 3
III. JUSTIFICACION 5
IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
V. OBJETIVOS 7
5.1 General 7
5.2 Específicos 7
VI. MARCO TEORICO 8

6.1 Marco conceptual 8
6.1.1. Qué es una organización 8
6.1.2. Cultura organizacional 8
6.1.3. Concepto de clima laboral 9
6.1.4. Concepto de satisfacción laboral 15
6.1.5. Definición de recompensa 20
6.1.6. Incentivo 20
6.1.7. Productividad 21
6.1.8. Diagnóstico del clima laboral 21
6.1.9. Métodos para evaluar el clima laboral 21
6.1.10. Evaluación del desempeño 31
6.2. Marco referencial 33
6.2.1. Historia de la empresa 33
6.2.2. Descripción de la empresa 34
6.2.3. Estructura organizacional de la empresa Curacao, León 35
VII. DISEÑO METODOLOGICO 37

7.1. Tipo de investigación 37
7.2. Diseño 37
7.3. Enfoque 37
7.4. Área de estudio 37
7.5. Población 37
7.6. Muestra 37
7.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 37
7.8. Escala de medición 38

7.9. Procesamiento y análisis de datos 38

7.10. Instrumento de recolección de datos. 38
7.11. Tipos de variables 38
7.12. Criterio de inclusión. 39
7.13. Criterio de exclusión. 39
7.14. Posibles sesgos en la opinión 39
7.15. Solución de los posibles sesgos. 39
7.16. Operacionalización de las variables. 40
VIII. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 50
IX. CONCLUSION 88
X. RECOMENDACIONES 90
BIBLIOGRAFIA 91
ANEXOS 93

I. INTRODUCCION.
Hoy en día, las empresas con mayor éxito buscan estar en el primer lugar de su competencia
tomando en cuenta la innovación, la mejora continua y entre otras cosas un personal bien
adaptado, eficiente y productivo; por lo tanto un buen líder debe mantener buenas relaciones
personales con sus subordinados, proveedores, jefes, supervisores y clientes para crear un
ambiente que satisfaga sus necesidades.
El clima organizacional se refiere a la percepción directa o indirecta que tienen los individuos
sobre las características del medio ambiente de trabajo. Dichas características generan un
determinado clima organizacional el cual repercute sobre las motivaciones de los miembros
de la organización y sobre su correspondiente comportamiento.
El clima laboral, a pesar de ser un factor difícil de cuantificar, es determinante para el éxito de
las empresas. Es por eso que nace la idea de realizar un diagnóstico del clima laboral en el
área de ventas de la Empresa Curacao S.A, cuyo objetivo es conocer si la empresa ofrece un
ambiente laboral óptimo a sus vendedores y las técnicas que utiliza para motivarlos que les
permitan desempeñarse en función de la empresa.
Una manera de conocer el clima actual de una empresa es evaluando el clima organizacional
a través de una serie de encuestas, entrevistas y dinámicas de grupo que se aplican al
personal con la finalidad de obtener la percepción real que tienen los empleados hacia la
organización. Por lo tanto el presente trabajo se basó en la aplicación de un cuestionario
dirigido a los diez ejecutivos de ventas, y una entrevista realizada al Gerente Lic. Ana
Mercedes Hernández con objeto de recopilar información para el diagnóstico del clima
laboral dentro de la Empresa Curacao S.A ubicada costado este del Banco de América
Central (BAC) en el municipio de León, el cual se realizó en el periodo comprendido de
mayo-agosto del 2012.

Nuestro estudio se enfocó en determinar a través del modelo de diagnóstico del Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)el tipo de clima organizacional que prevalece
en el área de ventas, con el propósito de brindar información a la gerencia acerca de la
evaluación que se realizó y mediante ésta proporcionar alternativas para mejorar la gestión
de la empresa.
EL modelo de diagnóstico del clima laboral propuesto por el PNUD1 (2001) establece cuatro
áreas de intervención: Liderazgo, Motivación, Reciprocidad y Participación. La metodología
sugerida por el PNUD atiende a un número significativo de variables que intervienen en el
desarrollo y funcionamiento del clima organizacional, cuya finalidad es mantener un equilibrio
entre la realidad objetiva del entorno laboral y la percepción que de ésta tengan los
empleados, que propicie el éxito en la gestión, a partir de lograr el compromiso emocional, la
implicación y la activa participación de todos los miembros de la organización.
1. El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD (2001) creado en 1965 es la fuente
principal de asesoramiento, promoción y subsidios relacionados con el desarrollo dentro del sistema de
las Naciones Unidas.

II. ANTECEDENTES.
El clima laboral ha sido largamente estudiado, siendo uno de los primeros estudios al
respecto el realizado en la planta Hawthorne de Western Electric, en Chicago, por Elton
Mayo2. En este estudio, se dividió al personal en grupos experimentales y se les sometió a
cambios deliberados en la iluminación. La productividad subió, mas no de manera uniforme,
pues la productividad subía si se aumentaba la intensidad de la luz o si se disminuía.
Posteriormente, hicieron otras pruebas, como aumentar el sueldo a algunos de los grupos,
cambiar el descanso para otros, reducir la jornada laboral. La productividad volvió a
aumentar más; sin embargo, no de manera uniforme, y crecía o disminuía con el paso del
tiempo. Los investigadores concluyeron que el personal aumenta su productividad cuando se
les demuestra un “genuino interés”.
Por otro lado Litwin y Stringer (1968) fueron los primeros autores en conceptualizar el clima
organizativo bajo la perspectiva perceptual. Para ellos, el clima es un conjunto de
propiedades del entorno de trabajo que son susceptibles de ser medidas percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que vive y trabaja en dicho entorno y que influye en su
comportamiento y motivación. La teoría de Litwin y Stringer (1968) intenta explicar
importantes aspectos de la conducta delos individuos que trabajan en una organización
utilizando los conceptos como motivación y clima. Los autores tratan de describir los
determinantes situacionales y ambientales que más influyen sobre la conducta y percepción
del individuo.
Dejando de lado factores como la falta de capacitación del personal, la falta de compromiso
del mismo o las leyes laborales, el empresario que se interese realmente por el clima laboral
de su empresa, que se ocupe en comprometerse con el personal, puede elevar en gran
medida el grado de productividad y eficiencia en su negocio.
2. George Elton García (1880-1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en
teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

En años anteriores la Empresa Curacao realizó diagnósticos sobre clima laboral con objeto
de conocer el nivel de satisfacción de sus trabajadores, estos fueron realizados por el
Departamento de Recursos Humanos y el último fue ejecutado en el año 2008, pero debido a
las políticas de la empresa no pudimos obtener los resultados que se produjeron de dicho
análisis. Nuestra investigación monográfica se enfocará en los procesos administrativos del
área de ventas lo que implicará la participación de todos los trabajadores de la empresa.

III. JUSTIFICACION.
La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de

la actividad humana, pero es en el trabajo donde se logra la mayor preponderancia al ser la
actividad laboral que desempeñamos la labor que ocupa la mayor parte de nuestras vidas.
Es necesario que estemos motivados hacia el trabajo, porque genera varios resultados
psicológicos positivos, tales como: la autorrealización, el sentirse competente, útil, mantener
y/o elevar nuestra autoestima.
En la actualidad las pequeñas, medianas y grandes empresas de servicios deben crear un

ambiente que satisfaga, tanto las necesidades de su personal como de sus clientes; para
lograr una mayor competitividad dentro del mercado, por ello es saludable que la empresa
Curacao preste mayor atención y seguimiento al desempeño de cada uno de sus ejecutivos
de ventas, fomentando en ellos la eficiencia motivacional en aras a lograr un clima laboral
adecuado que permita la satisfacción plena de sus necesidades así como el desarrollo
preciso de las actividades de la empresa .Por esta razón pretendemos realizar un diagnóstico
de clima laboral para que la organización conozca la percepción que tienen los ejecutivos de
ventas sobre el ambiente laboral proporcionado, ya que es de importancia que la empresa
provea a sus empleados las herramientas necesarias para el desarrollo de sus actividades y
cuenten con un clima propicio que los motive a trabajar de una forma eficiente y ventajosa
para ésta.

IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Como administrador, es necesario ser el primer interesado en generar un clima de

tranquilidad y concordia, en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el
personal, de lo contrario puede causar efectos sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento.
Nuestra investigación se focalizó en el clima laboral del área de ventas. Según datos
proporcionados por la Lic. Ana Mercedes Hernández Jirón se están manifestando ciertos
factores negativos como la falta de interés hacia el trabajo y poca motivación por parte de los
vendedores para realizar sus actividades, además no hay oportunidades de ascenso en la
empresa, lo cual no contribuye a la satisfacción laboral de los empleados y repercute en su
desempeño laboral.
Factores como los mencionados anteriormente conllevan a los vendedores a sentirse

inconformes con su entorno laboral, provocando que no realicen satisfactoriamente sus
actividades, siendo esto un perjuicio para la empresa en cuanto a la ineficiencia en la
atención a los clientes y disminución de ventas de la empresa.
Lo que es claro, la gerencia está consciente de la necesidad de mejorar el clima laboral como
medida para perfeccionar su gestión administrativa; por lo tanto al hacer nuestro estudio nos
hacemos la siguiente pregunta:
¿Cuál es el clima laboral que predomina en el área de ventas de la Empresa Curacao S.A
del municipio de León?

V. OBJETIVOS.
5.1. General.
Determinar el clima laboral del área de ventas de la Empresa Curacao S.A del municipio de
León, a través del modelo de diagnóstico del PNUD (Programa de las Naciones Unidas para
el Desarrollo).
5.2. Específicos.
1) Describir las características generales de la Empresa Curacao S.A y del departamento
de ventas.
2) Identificar los elementos que determinan el ambiente laboral del área de ventas.
3) Establecer el nivel de satisfacción laboral de los ejecutivos de ventas.

VI. MARCO TEORICO.

6.1. Marco conceptual.
6.1.1. ¿Qué es una organización?
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formados por

dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella. Una
organización sólo existe cuando:
1) Hay personas capaces de comunicarse,

2) están dispuestas a actuar conjuntamente, y
3) desean obtener un objetivo común.
6.1.2. Cultura organizacional.
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, es un conjunto de

suposiciones, creencias, valores u normas que son compartidas, construidas y aprendidas por
los integrantes de una organización a partir de su interacción social y que vienen a regular, a
uniformizar la actuación colectiva de esa organización, logrando arraigo y permanencia.
Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma,
una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una
división, filial, planta o departamento.
6.1.2.1 Interacción organización- ambiente.
La organización y ambiente están en continua y estrecha interacción. Una de las cualidades

más importantes en una organización es su sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de
percepción y cambio para adaptarse a la variación de los estímulos externos. Una organización
sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos de
modo que logre maximizar su adaptación y mejorar su rendimiento para alcanzar sus objetivos.
La organización debe adaptarse constantemente, con un mínimo de tiempo y costo en general,
a las condiciones que introduce la innovación.

6.1.2.2. Interacción individuo –organización.
Toda organización es un sistema social. Los científicos sociales, en especial Maslow y

Herzberg afirman que si la organización brindase un ambiente capaz de satisfacer las
exigencias de los individuos, estos podrían crecer, desarrollarse y encontrar su satisfacción y
autorrealización al promover los objetivos de la organización.
6.1.3. Concepto de clima laboral.
El clima laboral es el medio ambiente, humano y físico, en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el
"saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno.
El clima organizacional puede entenderse como “el ambiente psicosocial en el cual se

desenvuelven los empleados de una organización manifestado por las reacciones culturales,
interpretación de realidades y métodos de acción que caracterizan un momento de la
organización” (PNUD, 2001).
Es el conjunto de valores, fines, objetivos y reglas de funcionamiento de la Organización. Es

decir, un clima organizacional es lo que permite diferenciar a las organizaciones entre sí. Los
climas caracterizados por el compromiso, la solidaridad entre los miembros y el sentido
comunitario pueden devenir en mejores resultados educativos. Los indicadores construidos
toman en cuenta las actividades realizadas dentro de la Organización.
Cada día vivimos materialmente mejor, los productos que compramos son mejores y el
confort es mayor. Sin embargo la riqueza no debe ser un fin, sino sólo un medio para
alcanzar otras metas más importantes en la vida. Por eso, hay valores muy importantes en
las organizaciones: reconocimiento del trabajo, comunicación, trato justo, formación de las
personas y sentido del trabajo, que constituyen los parámetros de un buen clima laboral y
una gran parte de las necesidades de espíritu.

Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal
vez no estén funcionando al máximo de su capacidad por no estar en un ambiente
agradable.
6.1.3.1. Factores del clima organizacional.

 Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa).
 Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones).
 Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros).
6.1.3.2. Características del clima organizacional.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima

existente en una determinada empresa:
 Estructura.
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad

de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo.
 Responsabilidad (empowerment).
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de

decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de
tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.

 Recompensa.
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa

recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio
que el castigo.
 Desafío.
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los

desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
 Relaciones.
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un

ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes
y subordinados.
 Cooperación.
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda

de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
 Conflictos.
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
 Estándares.
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las
normas de rendimiento.

 Identidad.
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y

valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
6.1.3.3. Funciones del clima organizacional.
Nombre del objetivo. Descripción.
Desvinculación Lograr que el grupo actúe mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan
útiles.
Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que

sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo
están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta

es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como

informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre
el jefe y sus colaboradores.

Énfasis en la Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

producción supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva,
sensible a la retroalimentación.
Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con
el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a
los miembros una opinión favorable.
Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los

miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que

hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y
Estructura
procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto
regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su

trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y
promoción.

Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización;

¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no
arriesgase en nada?
Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la

atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;

énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas

de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz
y no permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espíritu.
Conflicto e El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución,

inconsecuencia e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de

prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
planeación objetivos del trabajo.
Selección basada en El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad

capacidad y y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
desempeño académicos.
Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
6.1.3.4. Cómo podemos medir el clima organizacional.

 Actitudes hacia la compañía, la gerencia de la empresa y los compañeros de trabajo.
 Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.
 Actitudes hacia el contenido del puesto y las condiciones de trabajo.
 Actitudes hacia la supervisión.
 Actitudes hacia las recompensas financieras.
6.1.4. Concepto de satisfacción laboral.
Satisfacción hace referencia, según el diccionario castellano, a "confianza, tranquilidad de

ánimo"; "cumplimiento de un deseo o gusto"; "reparación de un daño"; "respuesta a algo",
entre otras. Muchos autores coinciden en definir la satisfacción laboral como el conjunto de
sentimientos del individuo hacia el trabajo mismo y hacia los aspectos del medio ambiente
laboral. Más específicamente, Davis3 y Newstrom4 en los ochenta definen la Satisfacción
Laboral como “el conjunto de sentimientos favorables y desfavorables a través de los cuales
el empleado percibe su trabajo”.
3. Keith Davis Profesor y editor-consultor de más de 130 obras de las Series in Management de McGraw-Hill.
4. John W. Newstrom obtuvo su doctorado en administración en la Universidad de Minnesota y es coautor de

más de 30 libros dirigidos a estudiantes y profesionales.

Los autores agregan además que la satisfacción laboral es “un sentimiento de relativo placer
o displacer que difiere de los pensamientos objetivos y de las intenciones del
comportamiento”.
Herzberg5 en la década de los cincuenta, plantea en su teoría que los factores que influyen
en la Satisfacción Laboral se relacionan fundamentalmente con sentimientos positivos hacia
el trabajo mismo, es decir, con lo que la persona hace y no con la situación en que lo hace.
Estos factores determinan la satisfacción laboral y los denominó motivadores (logro,
reconocimiento, oportunidad de promoción, el trabajo mismo, posibilidades de desarrollo y
responsabilidad). Son factores intrínsecos a la naturaleza del trabajo. El otro grupo de
factores que influyen en la Insatisfacción Laboral (cuando no se encuentran en su nivel
óptimo), son extrínsecos a la naturaleza del trabajo y los llamó higiénicos o de mantenimiento
(política y administración de la organización; calidad de la supervisión; relaciones
interpersonales con el supervisor, con compañeros y subordinados; remuneraciones,
estabilidad o seguridad en el empleo; condiciones ambientales y físicas del trabajo).
En el marco de la Psicosociología, la "satisfacción laboral" (SL) se ha definido de muchas

maneras. Coinciden ampliamente en la idea de concebirla como una respuesta afectiva del
trabajador hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendrá
condicionada por las circunstancias del trabajo y las características de cada persona.
Una concepción más amplia establece que la satisfacción en el trabajo es la medida en que
son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que éste ve
realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya sean de tipo social,
personal, económico o higiénico. Pero, a este respecto, sabemos que un estado de
necesidad lleva normalmente a la acción; a la búsqueda de soluciones.
5. Frederick Irving Herzberg (1923-2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los
hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teoría
del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene.

6.1.4.1. Factores que determinan la satisfacción laboral.
 Motivación en la empresa.
Son el conjunto de estímulos que siente un empleado y que potencian su percepción de su

empresa como tal, como organización y como lugar en el que trabaja, se realiza y gana una
remuneración. Esos estímulos pueden ser positivos o negativos, produciendo motivación o
desmotivación. A su vez está influida por varios subfactores, tales como:
 Reconocimiento del trabajo y de la labor del empleado por parte de la empresa.

 Posibilidades de promoción.
 Atención, por parte de los mandos, a las sugerencias del empleado
Estabilidad en el empleo.
 Posibilidades de aprendizaje y formación.
 “Orgullo de marca” (entendida como satisfacción ante los demás por su propia
empresa).
 Implicación del empleado en la empresa.
 Horario de trabajo.
 Comunicación vertical y horizontal.
 Motivación en el trabajo.
Es el conjunto de estímulos que siente un empleado, ubicado en un determinado puesto de

trabajo en la empresa u organización, que potencian su percepción de su propio trabajo, el
que está realizando y que desarrolla en y desde ese puesto de trabajo. También aquí, esos
estímulos pueden ser positivos o negativos, motivadores o desmotivadores.
Está influida, entre otros, por los siguientes subfactores:
 Nivel de responsabilidad que tiene un trabajador en su puesto de trabajo.

 Contenido del propio trabajo que realiza.
 Autonomía y posibilidades de iniciativa que tiene el trabajador en su puesto de trabajo.

 Posibilidades de potenciación, en el puesto de trabajo desempeñado, de las

capacidades que tiene el trabajador (de formación, de estudios, de experiencia
acumuladas).
 Posibilidades de autorrealización por parte del trabajador.
 Motivación económica.
Se trata del estímulo que siente un empleado en razón de las remuneraciones económicas,
de todo tipo, que obtiene en su puesto de trabajo.
 Ambiente laboral.
Está conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado. Ese entorno lo
constituyen las personas que le rodean. Normalmente serán sus jefes y sus compañeros en
sus diferentes niveles. Tendrá efectos positivos o negativos, creando percepciones
favorables o desfavorables en el empleado.
Podemos considerar dos subfactores:
 Relaciones con compañeros y relaciones con su jefe.

 Ambiente de trabajo.
Está formado por el entorno físico y material que rodea al trabajador en su propio puesto de
trabajo. También puede ser motivador o des motivador.
Está influido por los siguientes subfactores:
 Ergonomía.
 Puesto de trabajo (en sus aspectos físicos y materiales).
 Ambiente físico que le rodea (luz, calor, frio, corrientes).

6.1.4.2. Variables que inciden en la satisfacción laboral.
Circunstancias Circunstancias del

personales trabajo
Balance entre lo obtenido y lo

esperado
Satisfacción - insatisfacción
6.1.4.3. Efectos de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado.
Satisfacción y productividad: Una revisión muy cuidadosa acerca de esta relación demostró
que es positiva, y las correlaciones son relativamente bajas. Con esto se quiere decir que no
más del 2% de una variación en la producción, puede ser atribuida a la satisfacción del
empleado.
Satisfacción y ausentismo: Se encuentran negativamente relacionados, pero dicha

correlación es atenuada. Suena lógico que los empleados insatisfechos falten más al trabajo,
pero no se puede olvidar que además existen otros factores que poseen un impacto en esta
relación y que disminuyen la correlación que existe entre ambos.
Satisfacción y rotación: Ambas se encuentran relacionadas de manera negativa, esta

relación es más fuerte que la que se observa con el ausentismo. La investigación demuestra
que un moderador importante en esta relación, es el desempeño del empleado.

Para los individuos que muestran un desempeño superior, la satisfacción es menor relevante
en el pronóstico de la rotación; esto porque como es lógico si un individuo muestra un alto
desempeño, la organización querrá conservarlo de cualquier manera, ya sea aumentando su
sueldo, brindándole recompensas, ascendiéndolo, entre otros. Otro aspecto interesante que
se concluye de las investigaciones es que si existen dos empleados insatisfechos igualmente
con su trabajo, el que es más probable de renunciar, es el que posea una mayor propensión
a sentirse insatisfecho genéricamente.
6.1.5. Definición de recompensa.
Mientras los objetivos son los atributos del mundo concreto que persiguen los empleados
para satisfacer sus necesidades, las recompensas pueden considerarse como los atributos
del mundo concreto que una organización pone a su disposición. Cuando las recompensas
que la empresa otorga son idénticas a las metas perseguidas por sus empleados, existe un
sistema de motivación que funciona perfectamente. En cambio, si los objetivos y las
recompensas no se corresponden algo falla para llegar a la motivación completa.
Tradicionalmente, las organizaciones han tenido una visión relativamente limitada de la

naturaleza de las recompensas, porque los directivos la han concentrado casi
exclusivamente sobre el salario.
Hoy, sin embargo, es cada vez mayor el número de directivos que han comenzado a
considerar el valor de recompensas morales tales como un trabajo interesante, o una
autonomía en la tarea, apoyando programas destinados a ampliar esos factores. Esperamos
que en los años venideros esta reorientación fructifique ampliamente (Hinrichs, J., 1974).
6.1.6. Incentivo.
Para Davis y Newstrom, el dinero tiene valor de incentivo para el empleado porque al ser
otorgando cada cierto tiempo o en intervalos continuos, aumenta la convicción de que la
recompensa llegará después del desempeño. Además existe la convicción de que en la
medida que exista un mejor desempeño la probabilidad subjetiva de obtener una mejor
remuneración es mayor.

6.1.7. Productividad.
Se entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el sistema de

operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia y
competitividad de la organización o de parte de ella (Stoner, 1994). La relación entre la
satisfacción y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmación de que un
trabajador contento es un trabajador productivo.
6.1.7.1. Productividad laboral.
La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los rendimientos,

originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción:
trabajo, capital o técnica, entre otros.
Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o

monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos.
6.1.8. Diagnóstico de clima laboral.
El objetivo de un diagnóstico de Clima laboral es hacer seguimiento y valorar la evolución del

ambiente, coordinando el diagnóstico entre diferentes niveles y departamentos.
El diagnóstico del clima de la organización, dada la complejidad multifactorial del mismo

obliga a integrar grupos multidisciplinarios que propicien el enriquecimiento de los análisis y
las conclusiones a que se arriben en los mismos.
6.1.9. Métodos para evaluar el clima laboral.
6.1.9.1. Modelo de diagnóstico del PNUD.
Varios son los instrumentos que se han desarrollado para medir el clima laboral de las
organizaciones.

Para nuestra investigación utilizaremos uno de los modelos más empleados en América
Latina propuesto por PNUD (2001), el cual contempla el análisis de cuatro áreas críticas:
 Liderazgo.
Se entiende por liderazgo a la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de

otras personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados,
por medio de la habilidad de orientar y convencer a otros para ejecutar, con entusiasmo, las
actividades asignadas” Marín(2002).
Tipos de liderazgo:
 Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
 Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.
Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
 Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las
normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece
varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
 Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a
posibles premios si logran el objetivo.
 Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo.

En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo
solicitan.
Para el análisis del liderazgo se deben considerar los siguientes parámetros:
 Dirección.
 Estímulo a la excelencia.
 Estímulo al trabajo en equipo.
 Solución de conflictos.
La Dirección proporciona el sentido de orientación de las actividades de una unidad de

trabajo, estableciendo los objetivos perseguidos e identificando, en forma clara, las metas
que se deben alcanzar y los medios para lograrlo. En este proceso, se determina y cuantifica
la responsabilidad de cada subalterno y las interacciones con otros individuos o grupos de
éstos para lograr resultados esperados.
Para ello se hace necesario suministrar suficiente información, así como la orientación
técnica correspondiente para poder tomar decisiones complementarias. Es decir, conducir el
trabajo de otras personas y estimular su creatividad para garantizar el cumplimiento de las
actividades a realizar.
Es preciso significar que la dirección implica también velar por el cumplimiento de los
aspectos normativos que ordenan el comportamiento de las personas en la organización.
El estímulo a la excelencia significa poner un gran énfasis en la búsqueda de mejorar

constantemente, mediante la incorporación de nuevos conocimientos e instrumentos
técnicos, el quehacer de todos los trabajadores en la organización. El estímulo a la
excelencia se promueve dentro de un ambiente en donde la jefatura demuestra una
preocupación genuina por el desarrollo de las personas, es decir, de sus activos en recursos
humanos; las exhorta y apoya para que actualicen sus conocimientos y las impulsa
constantemente a mejorar los resultados.

El estímulo al trabajo en equipo implica el reconocimiento, por parte de la alta dirección, de

que la gestión organizacional se sustenta en el trabajo en equipo, buscando el logro de
objetivos comunes.
El liderazgo debe garantizar un ambiente de apoyo mutuo, donde se propicie la participación

organizada de los miembros de la organización, en la consecución de los objetivos de ésta.
En este tipo de ambiente, no caben los individualismos, sino más bien la complementación
de conocimientos y las experiencias diferentes, puestas a disposición y beneficio de los
objetivos de la institución y del grupo. (Anzardo, 2006).
La solución de conflictos forma parte del cotidiano de vida de toda organización, en tanto el
conflicto es parte inherente de la vida institucional. Los conflictos se originan por diversas
causas, aunque en definitiva tienen un punto común: son diferencias en las percepciones e
intereses, que compiten, sobre una misma realidad.
La capacidad de solución de conflictos consiste en lograr superarlos por síntesis de

diferencias, en lugar de ignorarlos o evadirlos” (Marín, 2002). Esta capacidad debe ser
desarrollada, puesta en práctica y evaluada periódicamente.
 Motivación
Robbins (1999), la define como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las
metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual. Asimismo debe considerarse que la motivación no es un acto, un
momento o una acción, es más bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso,
reflejo de la personalidad del individuo (Santos, 1993).
Existen tres tipos de motivación:
La motivación intrínseca: corresponde a la satisfacción que siente el sujeto producida por la

misma conducta o tarea al ser realizada.
La motivación extrínseca: en este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido

como resultado de su desempeño.

La motivación trascendente: dada nuestra condición de seres sociales, muchos de nuestros

comportamientos no se explican exclusivamente por el beneficio extrínseco obtenido, o por la
satisfacción intrínseca lograda, sino por el beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o
bien porque éste evita algo negativo para él.
Dentro del área crítica motivación se debe atender a las siguientes variables:
 Realización personal.
 Reconocimiento del aporte.
 Responsabilidad.
 Adecuación de las condiciones de trabajo.
En la valoración de la realización personal debe tenerse en cuenta que, la realización integral

del hombre sólo puede llevarse a cabo dentro de un contexto ocupacional en el cual es
posible que la persona aplique sus habilidades.
El hombre debe conocer todas las oportunidades de autorrealización que tiene en el trabajo
organizado y tomar conciencia de la trascendencia comunitaria e histórica de su aporte a la
organización. En ello tiene particular incidencia la naturaleza misma del trabajo que se
realiza.
Las organizaciones que reconocen que todo trabajo tiene áreas que permiten la innovación y
la experimentación, emplean estrategias para hacer que el trabajo sea más significativo y
para que los trabajadores participen en la decisión sobre sus propios procedimientos y
planes de ejecución. Cuando las satisfacciones en el desempeño del trabajo superan las
expectativas de los empleados, éstos se convierten en aliados de la institución, en búsqueda
de llenar sus necesidades de expresión y confirmación de sus posibilidades.
Ahora bien, los niveles de satisfacción pueden decrecer cuando no se hace un

reconocimiento del aporte, por parte de la administración. Cuando la organización reconoce y
da crédito al esfuerzo realizado por cada persona o grupo en la ejecución de las tareas
asignadas para el logro de los objetivos institucionales, posee un alto potencial motivador
porque satisface las necesidades de realce del ego.

Para facilitar la satisfacción de estas necesidades, es necesario que cada trabajador esté
consciente de su importancia dentro del ambiente organizacional, por la valoración de sus
tareas como imprescindibles para alcanzar las metas de la institución y tengan el deseo
sincero de cooperar para ello con los demás.
La responsabilidad, es la capacidad de las personas para responder por sus deberes y por
las consecuencias de sus actos. Toda actuación del hombre tiene una necesaria proyección
social y es en el trabajo organizado donde sus actos adquieren ese significado.
La responsabilidad, en una organización se mide por el grado de compromiso con que los
trabajadores deciden asumir, consciente y voluntariamente, sus deberes en respuesta a las
demandas de trabajo, manifestando la motivación existente.
Ahora bien, para ello debe contar con la confianza por parte de los jefes, lo cual es un factor
que incrementa la motivación personal.
Finalmente, las condiciones ambientales físicas y psico-sociales en que se realiza el trabajo,

así como la calidad y cantidad de los recursos que se suministran para el cumplimiento de
las funciones asignadas, deben ser congruentes con la naturaleza misma del trabajo.
Cuando la adecuación de las condiciones de trabajo no se presenta, se produce

insatisfacción en el trabajador, repercutiendo en bajos niveles de desempeño y en la calidad
de los productos o servicios producidos. Ahora bien, es preciso aclarar que las adecuadas
condiciones ambientales, si bien se reconocen como un factor desencadenante de
insatisfacción, no se consideran como fuentes suficientemente significativas de satisfacción y
motivación.
 Reciprocidad.
En toda organización debe lograrse la satisfacción de las expectativas mutuas, tanto del
individuo como de la organización, las cuales van más allá del contrato formal de trabajo
entre el empleado y la institución. Es un proceso de complementación en donde el individuo y
la organización se vuelven parte uno del otro.

Todo sistema social puede ser asumido en términos de grupo de personas ocupadas en el
intercambio de sus recursos con base a ciertas expectativas. Esos recursos que no se limitan
a recursos materiales, ya que incluyen ideas, sentimientos, habilidades y valores, son
constantemente permutados.
“En el intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales se desarrollan contratos

psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombre y grupos y sistemas, donde prevalece
el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está
recibiendo en compensación” Castaño, (2002).
Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la organización son
mayores que sus esfuerzos, percibe la relación como exitosa. Por el contrario, si no tiene
esta percepción, se vuelve propenso a deteriorar su relación con la organización, y puede
llegar incluso a abandonarla.
En el marco de los estudio de clima organizacional la Reciprocidad debe ser analizada a

través de los siguientes parámetros:
 Aplicación al trabajo.
 Cuidado del patrimonio institucional.
 Retribución.
 Equidad.
La aplicación al trabajo se manifiesta cuando el individuo se encuentra identificado

plenamente con su trabajo y con la organización, adoptando comportamientos, que de
alguna manera superan los compromisos que se derivan del contrato formal de trabajo; estos
comportamientos se manifiestan en la dedicación al logro de los objetivos de su unidad y de
la institución en un grado tal, que los impulsa a asumir responsabilidades y desplegar todo su
ingenio y su creatividad en la solución de los problemas institucionales, adquiriendo hábitos
de trabajo donde priman la exactitud, el esmero y el orden. (Marín, 2002).

El cuidado del patrimonio institucional se manifiesta por medio del cuidado que los
empleados exhiben de los bienes y las cosas materiales de la institución; así como también,
por su preocupación por el fortalecimiento y defensa del prestigio de la organización, y de los
valores e imagen de la institución.
El cuidado del patrimonio institucional se manifiesta asimismo, en el trato que los empleados
dan a las personas que acuden en busca de sus servicios, el cual debe estar basado
en principios elementales de calidad de la atención, respeto y cortesía; en tanto contribuye
significativamente a la imagen social de la organización.
Resumiendo, el cuidado del patrimonio institucional es expresión del sentido de lealtad de los
trabajadores, cualquiera que sea su puesto, con respecto a los bienes de la institución.
Como expresión de la reciprocidad, la organización habrá de optimizar los métodos de

Retribución de las relaciones laborales, en beneficio de sus recursos humanos, para
contribuir a su realización personal y su desarrollo social, en respuesta idónea a los aportes
reconocidos de las personas con su trabajo en la organización.
Como manifestación de la equidad los trabajadores esperan tener acceso a las retribuciones
indicadas anteriormente, por medio de un sistema equitativo, que trate a todos los empleados
en condiciones de igualdad con arreglo a la igualdad de trabajo. Especialmente aspiran a
ser tratados con imparcialidad en procesos de promoción y selección, basados solamente en
la competencia y el mérito frente a los requisitos exigidos.
 Participación.
La organización se construye sobre la base de una conciencia participativa generalizada, en

tanto, la integración de las personas a la organización es un efecto de la participación. La
participación consiste en la implicación de las personas en las actividades de la organización,
aportando cada quien la parte que le corresponde, para cumplir los objetivos institucionales.

El análisis de la participación se abordará mediante los siguientes parámetros:
 Compromiso con la productividad.

 Compatibilización de intereses.
 Intercambio de información.
 Implicación en el cambio.
El Intercambio de Información resulta fundamental para lograr la consecución de los objetivos

institucionales, sin embargo, es preciso cuidar de su calidad, pues si ésta es tergiversada o
malintencionada, generará un proceso de disociación en lugar de la participación organizada
que se pretende. Por otra parte la información de calidad es esencial para lograr la
Implicación en el Cambio.
La propia noción de organización permite afirmar que los organismos y empresas están
constantemente dinamizados por múltiples procesos de cambio, profundos y acelerados, que
permanentemente plantean al hombre nuevas interrogantes, retos y exigencias.
Los directivos deben emplear estilos tales que propicien que cada uno de sus empleados se
convierta en un agente del cambio, lo cual parte de brindar la información necesaria para
comprender su trascendencia y sus posibles beneficios para la organización.
6.1.9.2. Modelo de Litwin y Stringer.
La teoría de Litwin y Stringer (1968), intenta explicar aspectos importantes de la conducta de

individuos que trabajan en una organización utilizando conceptos como motivación y clima.
Hicieron un estudio denominado “Motivación y Clima Organizacional” para comprobar la

influencia del estilo de liderazgo del clima organizacional sobre la motivación de los
miembros de la organización.
Dichos autores se plantearon tres objetivos:
 Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la motivación individual, medidos a
través del análisis de contenido del pensamiento imaginativo.

 Determinar los efectos del clima organizacional sobre variables como satisfacción
personal y desempeño organizacional.
 Estudiar la relación entre el estilo de liderazgo y clima organizacional.
Estos autores descubrieron distintos climas en las organizaciones variando el estilo de

liderazgo, estos nuevos climas tienen efectos sobre la motivación, el desempeño y la
satisfacción de los individuos.
Dichos autores facilitaron la medición del clima que influye sobre la motivación, a través de
unas dimensiones que pueden ser cuantificadas: Estructura, Responsabilidad, Recompensa,
Desafío, Relaciones, Cooperación, Estándares, Conflicto, Identidad.
6.1.9.3 La escala Likert.

La escala de tipo Likert (también denominada método de evaluaciones sumarias) es una
escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso más
amplio en encuestas para la investigación, principalmente en ciencias sociales.
Al responder a una pregunta de un cuestionario elaborado con la técnica de Likert, se

especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración (elemento, ítem o reactivo o
pregunta). La escala se llama así por Rensis Likert, quien publicó en 1932 un informe donde
describía su uso. Se basa en la escala de Thurstone, aunque a diferencia de esta, se trata de
una escala ordinal. Una escala de Likert consta de un gran número de ítems, que se
consideran relevantes para la opinión a evaluar. Estas afirmaciones no deben ser ambiguas y
expresan aprobación o rechazo al objeto de estudio.
Los sujetos responden a estas afirmaciones seleccionando un punto en una gradación del
continuo asentamiento-rechazo (aprobación total, aprobación con ciertos reparos, posición
no definida, desaprobación en ciertos aspectos, desaprobación total).
El índice total de actitud se obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada
respuesta. (Véase en anexo 3).

Dimensiones.
 Necesidades de estima: todo empleado debe recibir un buen trato y hacerle saber que
es parte de la compañía.
 Necesidades de aprendizaje: a los empleados adquieren conocimientos cada una de
las tereas desempeñadas en la compañía, también tienen derecho a ser capacitados
en diferentes áreas.
 Necesidades físicas: tener un salario digno, un buen lugar de trabajo, con las
adecuadas herramientas y dotaciones necesarias.
 Necesidades de trascendencia: sentir que su labor es muy importante para la
compañía.
6.1.10. Evaluación del desempeño.
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Es un

sistema de aplicación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo. Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que
cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados
deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Ayuda a
evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de
personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el
empleado.
6. Rensis Likert (1903-1981) fue educador y psicólogo organizacional estadounidense y es conocido por sus
investigaciones sobre estilos de gestión. Desarrolló la escala de Likert y el modelo de vinculación (en
inglés, linking pin model).

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del

desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a
la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal
puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para
obtener resultados utilizables.
6.1.10.1. Factores que generalmente se evalúan.
 Conocimiento del trabajo

 Calidad del trabajo
 Relaciones con las personas
 Estabilidad emotiva
 Capacidad de síntesis
 Capacidad analítica
6.1.10.2 .Ventajas de la evaluación del desempeño.
 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en
el desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
6.1.10.3 Importancia.
La Evaluación del Desempeño resulta útil para:
 Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación).

 Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
6.2 Marco referencial.
6.2.1. Historia de la empresa.
La Curacao fue fundada bajo el nombre Sociedad de Comercio e Industria de Curacao, la

cual se dedicaba a la explotación de puertos en la isla del mismo nombre. Fue rebautizada
en 1911 como Curacao Trading Company, CETECO, dedicada a la venta de productos para
el hogar y algunos insumos agrícolas.
En 1945, La Curacao cambia su estrategia de venta y pasó del rubro de insumos agrícolas
al de electrodomésticos al detalle. Por tal motivo, se abrieron las primeras tiendas bajo el
nombre comercial de Curacao Trading Company, lo que permitió un rápido crecimiento en
Centroamérica.A 37 años de haberse instalado en Nicaragua, la Cadena de Tiendas La
Curacao, continúa en el liderazgo del comercio nacional, no se puede dejar de recordar su
nacimiento y a pesar que ha enfrentado fenómenos naturales, crisis económicas y guerra sus
principales ejecutivos han hecho y siguen haciendo múltiples esfuerzos para que la empresa
siga en el primer lugar.
En el año 2000 con la consolidación se fortaleció su operación en países como Guatemala,

El Salvador, Honduras, Nicaragua y luego en República Dominicana. En el 2004, se abrieron
dos sucursales en una de las principales ciudades con presencia latina en Estados Unidos:
Houston; ocupando el nombre de Unión Comercial de Centroamérica, UNICOMER.
Los centroamericanos identifican a la empresa por su logo y sus colores, además de su

famoso personaje "Facilito", quien nació gracias a un vendedor que mantuvo siempre como
promesa básica para sus clientes "Facilito se lo vendo, facilito se lo lleva, facilito lo compra".
La Curacao expande sus servicios en Octubre de 2005 innovando con Ópticas: La Curacao
en Guatemala. En Febrero de 2006 esta misma se apertura en El Salvador, seguida por
Nicaragua en Octubre del mismo año. Se cuenta con 160 sucursales de la cadena.

La Curacao se colocó entonces en los primeros lugares en la preferencia comercial. Todo

esto gracias a que ofrece a sus clientes beneficios extras que le brindan seguridad y facilidad
en su compra, entre los que se destacan crédito instantáneo, entrega gratis, garantía
adicional y servicio de mantenimiento para los productos adquiridos en los almacenes de la
compañía.
UNICOMER es un conglomerado de empresas salvadoreño e inglés de los rubros muebles y

electrodomésticos con presencia en América Central, el Caribe y Estados Unidos, cuyo
presidente actual del grupo es Mario Simán. Cuenta con 7.500 empleados y está presente en
17 países con 377 tiendas en las que vende bajo las marcas La Curacao, Almacenes
Tropigas, Prisma Hogar, Radio Shack, Unicomer Estados Unidos, Ópticas La Curaçao y Loco
Luis, entre otras.
6.2.2. Descripción de la empresa.
La empresa Curacao, se encuentra ubicada costado este del Banco de América Central
(BAC), León. Es una micro empresa perteneciente al sector comercio, y dedicada a la venta
de electrodomésticos para el hogar, productos de línea blanca así como productos
tecnológicos.
La sucursal cuenta con 14 empleados, 3 del área administrativa (gerente administrativo,

cajero y asistente administrativo), 10 del área de venta (vendedores) y 1 empleado del área
de bodega. La empresa ofrece dos tipos de planes de venta: al contado y al crédito, su
política de crédito es muy flexible ya que sus formas de pago se adaptan a las posibilidades
de cada cliente.
La empresa Curacao constantemente brinda capacitaciones para sus empleados con el

objeto de que estén mejor preparados al momento de estar en contacto con los clientes.
Actualmente se está trabajando en nuevos proyectos para mejorar la atención al cliente con
nueva tecnología ya que como empresa líder debe conservar ese mérito, ofreciendo un
buen servicio, buenas marcas y buenas garantías.

Sin embargo aunque la preferencia es la atención al cliente, la empresa está creciendo, con
el objetivo de tener mayor cobertura que le faciliten al usuario realizar sus compras.
6.2.2.1. Misión.
Ser líder centroamericano en la comercialización de electrodomésticos sirviendo las

necesidades de los hogares de la región con productos y servicios innovadores con la
dedicación y esmero que nuestros clientes merecen, fomentando un ambiente profesional
para los colaboradores logrando la rentabilidad y el crecimiento sostenible necesario para
cumplir las expectativas de los accionistas.
6.2.2.2. Visión.
Ser una empresa que a través del liderazgo y de un proceso de mejora continua, crezca en
su mercado contribuyendo al desarrollo de la región y a la calidad de vida de las familias
centroamericanas.
6.2.3. Estructura organizacional de la Empresa Curacao, León.
La Empresa posee un organigrama funcional con comunicación de tipo vertical, en el cual el

nivel jerárquico le corresponde a la Gerencia administrativa a cuya dependencia se
encuentra el segundo nivel a los que pertenecen el Departamento de ventas y Almacén.
Respecto a la descripción de cargos el máximo nivel jerárquico le corresponde al Gerente
administrativo, que es el encargado de velar por el buen funcionamiento de la sucursal. A su
vez delega autoridad al Asistente administrativo que es el responsable de dirigir las
actividades de la empresa en ausencia del Gerente, además se encarga de supervisar a
todos los empleados. Por lo tanto existe una comunicación de arriba (Gerente) hacia abajo
(asistente, vendedores cajero y bodeguero), los cuales deben reportarle a su jefe inmediato.
(Véase Organigrama y Estructura de cargos en anexos n° 4 y 5).

6.2.4. Descripción del área de ventas.
El área de ventas está conformada por 10 vendedores, cada uno de los cuales está
encargado de atender una determinada línea de productos respecto al mantenimiento, cuido
y aseo de ésta.
Las principales funciones que desarrollan son:
 Atender a los clientes.

 Facturar y entregar productos.
 Vender garantías de los productos.
 Entregar documentos posteriores a la cancelación del producto.
 Hacer reportes diarios sobre las ventas de contado y de crédito.
 Ayudar a descargar mercadería, arreglar y abastecer los estantes de productos.
Los vendedores están bajo supervisión del administrador de la tienda por lo que le reportan a
éste sobre cualquier avance o inconveniente acerca de la realización de las actividades.

VII. DISEÑO METODOLOGICO.

7.1. Tipo de investigación.
El presente trabajo es de tipo descriptivo y de corte transversal. Es descriptivo porque tiene

como objetivo describir el clima laboral que predomina en la empresa Curacao y de corte
transversal porque se lleva a cabo en un determinado periodo de tiempo (mayo – agosto
2012).
7.2. Diseño.
No experimental, porque no hay manipulación intencional de las variables por parte de los
investigadores.
7.3. Enfoque.
El enfoque de nuestra investigación es cuantitativo, porque hicimos uso de técnicas de

medición numérica como la escala de Likert para adquirir la información necesaria para el
desarrollo de nuestro estudio, es decir que a través de las percepciones que tuvieron los
vendedores conocimos la realidad del clima laboral de la empresa Curacao, León.
7.4. Área de estudio.
Empresa de Electrodomésticos La Curacao, León.
7.5. Población.
Personal del departamento de ventas (10 ejecutivos) de la Empresa Curacao, León
7.6. Muestra.
Es la misma población 10 ejecutivos de ventas.
7.7. Técnicas e instrumentos de la recolección de datos.
Para obtener la información hicimos uso de la encuesta mediante la aplicación de un

cuestionario con preguntas cerradas, que fue contestado por los ejecutivos de ventas; y una
entrevista realizada al Gerente Lic. Ana Mercedes Hernández con preguntas abiertas.

7.8. Escala de medición.
Utilizaremos la escala de Likert, conocido como método de evaluaciones sumarias. En esta

escalase específica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración o pregunta. Las
respuestas que los sujetos pueden entregar ante cada afirmación son las siguientes:
totalmente en desacuerdo que es el valor mínimo (1), en desacuerdo (2), de acuerdo (3),
totalmente de acuerdo (4), siendo este el valor máximo.
7.9. Procesamiento y análisis de datos.
Haremos uso del programa Excel para procesar la información, en la cual mostraremos cada
gráfica con su respectiva pregunta y su análisis basado en las variables propuestas por el
modelo de diagnóstico del PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo).
7.10. Instrumento de recolección de datos.

 La entrevista
 La observación.
 La encuesta
 Recopilación bibliográfica
 Fuentes primarias:
 La entrevista dirigida y estructurada al gerente de tienda Ana Mercedes Hernández
Jirón para la cual acordamos fecha, hora y lugar de realización.
 La observación.
 La encuesta con preguntas cerradas aplicadas a los 10 ejecutivos de ventas.
 Fuentes secundarias:
 Recopilación bibliográfica (libros, sitios web, monografías).
7.11. Tipos de variables.

A) Variable dependiente: clima laboral.
B) Variable independiente: liderazgo, motivación, reciprocidad, participación.

7.12. Criterio de inclusión.
Pertenecer al Departamento de ventas de la Empresa Curacao, León.
7.13. Criterio de exclusión.
Todas las personas que no laboran en la Empresa Curacao, León y que no pertenecen al
Departamento de ventas.
7.14. Posibles sesgos en la opinión:
Desviación de las opiniones personales de los trabajadores de la empresa Curacao, León.
7.15. Solución de los posibles sesgos:
Opinión profesional y veraz de los trabajadores de la empresa Curacao, León.

7.16. Operacionalización de las variables.
Variable Concepto Tipo de Criterio Valor

variable
Se refiere al tiempo
de existencia de
alguna persona, o Cuantitativa Valor
Edad cualquier otro ser absoluto Numérico
animado o
inanimado, desde
su creación o
nacimiento, hasta
la actualidad.
La palabra "sexo"
(desciende del Masculino M
Latín: cortar,
Sexo dividir) Cualitativa
originalmente se Femenino F
refiere a la división
del género humano
en dos grupos:
mujer o hombre.
Distinción dada por
alguna institución
educativa,
generalmente
después de la
terminación exitosa Primaria
de algún programa Cualitativa Secundaria
Nivel de estudios. Sin Técnico medio
académico embargo, esta Titulación
denominación universitario
suele utilizarse Educación
para denominar superior
más concretamente
a las distinciones
de rango
universitario.

Conjunto de tareas
ejecutadas por una Gerente
sola persona. "El
trabajo total Cualitativa Asistente
Puesto de asignado a un administrativo
trabajo trabajador
individual, Vendedor
constituido por un
conjunto específico Cajero
de deberes y
responsabilidades. Bodeguero
Es el tiempo que Cuantitativa Valor Numérico

Tiempo de cada trabajador absoluto
trabajar para la dedica a la
empresa ejecución del
trabajo por el cual
ha sido contratado.
LIDERAZGO
Totalmente en
Vínculo entre desacuerdo
subordinado y jefe En desacuerdo
Relación con su que define el éxito
superior para una buena Cualitativa Escala Ni en desacuerdo
inmediato. comunicación Likert de ni en acuerdo
necesaria para la 5 puntos De acuerdo
realización de las Totalmente de
tareas. acuerdo
Totalmente en
El jefe busca, desacuerdo
Capacidad para escucha y valora En desacuerdo
escuchar las las ideas de sus Escala
opiniones y colaboradores, Cualitativa Likert de Ni en desacuerdo
sugerencias de reconociendo que 5 puntos ni en acuerdo
los son valiosos, De acuerdo
subordinados. capaces y Totalmente de
competentes. acuerdo

El jefe toma Totalmente en

Solución decisiones rápidas desacuerdo
inmediata a los para dar solución a En desacuerdo
problemas que los problemas en
se presentan función del Escala Ni en desacuerdo
dentro de la cumplimiento de Cualitativa Likert de ni en acuerdo
empresa. los objetivos 5 puntos De acuerdo
organizacionales. Totalmente de
acuerdo
El jefe hace uso de Totalmente en
Utilización de estrategias bien desacuerdo
estrategias para formuladas para En desacuerdo
manejar y dar erradicar los
solución a los problemas que se Cualitativa Escala Ni en desacuerdo
conflictos en la presenten en las Likert de ni en acuerdo
empresa. distintas áreas de 5 puntos De acuerdo
la empresa. Totalmente de
acuerdo
El jefe crea una Totalmente en
ambiente lleno de desacuerdo
confianza que En desacuerdo
Atmósfera de permite a los
confianza en el empleados Ni en desacuerdo
equipo de expresar sus Cualitativa Escala ni en acuerdo
trabajo. opiniones y Likert de De acuerdo
sugerencias para la 5 puntos Totalmente de
mejora continua de acuerdo
las actividades de
la empresa.
El jefe da órdenes Totalmente en

Las órdenes de forma desacuerdo
impartidas por adecuada, Escala En desacuerdo
el gerente no tomando en cuenta Cualitativa Likert de
son arbitrarias. las opiniones de los 5 puntos Ni en desacuerdo
subordinados. ni en acuerdo
De acuerdo
Totalmente de
acuerdo

Totalmente en
El gerente El gerente desacuerdo
brinda proporciona los En desacuerdo
información materiales y la Escala
necesaria para información Cualitativa Likert de Ni en desacuerdo
realizar el necesaria para 5 puntos ni en acuerdo
trabajo. desarrollar las De acuerdo
actividades de la Totalmente de
empresa. acuerdo
MOTIVACION
Actitud general de Totalmente en
un individuo hacia desacuerdo
su trabajo. Una En desacuerdo
Satisfacción con persona con un alto
su puesto de nivel de Ni en desacuerdo
trabajo. satisfacción en el Escala ni en acuerdo
puesto tiene Cualitativa Likert de De acuerdo
actitudes positivas 5 puntos Totalmente de
hacia el mismo. acuerdo
Ascenso Totalmente en
profesional que desacuerdo
ofrece un empleo. En desacuerdo
Posibilidades de Ligada al aumento
ascenso en la de formación y Ni en desacuerdo
empresa. capacidades del Escala ni en acuerdo
trabajador, así Cualitativa Likert de De acuerdo
como a su 5 puntos Totalmente de
antigüedad en la acuerdo
empresa.
Condición en la Totalmente en
cual todos los desacuerdo
empleados trabajan Escala En desacuerdo
Trabajo en en equipo para Cualitativa Likert de
equipo. lograr un objetivo 5 puntos Ni en desacuerdo
común. ni en acuerdo
De acuerdo
Totalmente de
acuerdo

Totalmente en
El empleado se desacuerdo
siente satisfecho En desacuerdo
Satisfacción con con el paquete de Escala
el paquete factores Cualitativa Likert de Ni en desacuerdo
factores motivacionales que 5 puntos ni en acuerdo
motivacionales. le brinda la De acuerdo
empresa, tanto Totalmente de
desde el punto de acuerdo
vista moral como
económico.
Cualitativa Escala Totalmente en

El trabajador recibe Likert de desacuerdo
Incentivos una remuneración 5 puntos En desacuerdo
extraordinarios extra por el
por mi buen cumplimiento de Ni en desacuerdo
desempeño. metas, buen ni en acuerdo
desempeño y por De acuerdo
horas extras. Totalmente de
acuerdo
El puesto debe Totalmente en
estar diseñado desacuerdo
adecuadamente, En desacuerdo
Espacio para que el
suficiente en su trabajador pueda Ni en desacuerdo
lugar de trabajo. mantener una ni en acuerdo
postura corporal De acuerdo
correcta y cómoda, Escala Totalmente de
lo cual es Cualitativa Likert de acuerdo
importante porque 5 puntos
una postura laboral
incómoda puede
ocasionar
enfermedades.

Conjunto de Totalmente en
características que desacuerdo
reúne el puesto de En desacuerdo
Ambiente físico trabajo las cuales
adecuado del generan Ni en desacuerdo
puesto de satisfacción al Escala ni en acuerdo
trabajo. empleado y ayudan Cualitativa Likert de De acuerdo
a desempeñar 5 puntos Totalmente de
mejor su trabajo. acuerdo
Condición en la Totalmente en
cual el puesto de desacuerdo
trabajo y sobre En desacuerdo
Desarrollo de todo la empresa
metas permiten al Escala Ni en desacuerdo
personales. empleado cumplir Cualitativa Likert de ni en acuerdo
con sus metas 5 puntos De acuerdo
personales. Totalmente de
acuerdo
Totalmente en
Lo que hace sentir desacuerdo
Autonomía en el al trabajador lo Escala En desacuerdo
trabajo. suficientemente Cualitativa Likert de
capaz y 5 puntos Ni en desacuerdo
responsables para ni en acuerdo
realizar su trabajo. De acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
El trabajador se En desacuerdo
Satisfacción con siente conforme Escala
el salario con la suma de Cualitativa Likert de Ni en desacuerdo
percibido. dinero que la 5 puntos ni en acuerdo
empresa le brinda De acuerdo
por el trabajo Totalmente de
realizado. acuerdo

RECIPROCIDAD
El reconocimiento Totalmente en
del desempeño es desacuerdo
un factor clave para En desacuerdo
motivarlos pues le
otorga entusiasmo Ni en desacuerdo
Reconocimiento y seguridad, así ni en acuerdo
por su como alimenta sus Escala De acuerdo
desempeño en deseos de Cualitativa Likert de Totalmente de
el trabajo. desarrollar sus 5 puntos acuerdo
labores diarias con
calidad y eficiencia.
La empresa brinda Cualitativa Escala Totalmente en
a sus empleados la Likert de desacuerdo
seguridad y las 5 puntos En desacuerdo
Estabilidad condiciones
laboral en la laborales Ni en desacuerdo
empresa. adecuadas para la ni en acuerdo
permanencia De acuerdo
dentro de ésta. Totalmente de
acuerdo
El empleado Totalmente en
mediante su Desacuerdo
Contribución al trabajo, esfuerzo y En desacuerdo
cumplimiento de la aplicación de sus Cualitativa Escala
metas de la conocimientos Likert de Ni en desacuerdo
empresa. contribuye a 5 puntos ni en acuerdo
alcanzar las metas. De acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Grado de Totalmente en
importancia que Desacuerdo
tiene el empleado Escala En desacuerdo
para la empresa Likert de
Valor del por su desempeño Cualitativa 5 puntos Ni en desacuerdo
empleado para y ayuda al ni en acuerdo
la empresa. crecimiento de De acuerdo
ésta. Totalmente de
acuerdo

Totalmente en
El empleado desacuerdo
manifiesta el Escala En desacuerdo
Cuido de los sentido de lealtad Cualitativa Likert de
bienes al cuidar los bienes 5 puntos Ni en desacuerdo
materiales de la y las cosas ni en acuerdo
empresa. materiales de la Deacuerdo
empresa. Totalmente de
acuerdo
La empresa brinda Totalmente en
los empleados las Desacuerdo
Equipos y herramientas En desacuerdo
medios necesarias para Escala
tecnológicos desarrollar las Cualitativa Likert de Ni en desacuerdo
adecuados. actividades diarias 5 puntos ni en acuerdo
y lograr el De acuerdo
cumplimiento de Totalmente de
los objetivos. acuerdo
PARTICIPACION
El conocimiento de Cualitativa Escala Totalmente en
las norma permite Likert de Desacuerdo
comportarse 5 puntos En desacuerdo
adecuadamente
siguiendo los Ni en desacuerdo
Conocimiento lineamientos de la ni en acuerdo
de las normas empresa, De acuerdo
de la empresa. generando el Totalmente de
cumplimiento acuerdo
satisfactorio de los
objetivos dentro de
un grupo.
La predisposición Totalmente en
que puede tener el Desacuerdo
empleado para En desacuerdo
Iniciativa en el contribuir a la Escala
puesto de ejecución de las Cualitativa Likert de Ni en desacuerdo
trabajo. tareas y mejorar 5 puntos ni en acuerdo
resultados de la De acuerdo
empresa. Totalmente de

acuerdo
Habilidad del Totalmente en

empleado para Desacuerdo
establecer otras En desacuerdo
Implementación formas de realizar Escala
de nuevos una tarea o trabajo Cualitativa Likert de Ni en desacuerdo
métodos de con el fin de 5 puntos ni en acuerdo
trabajos. alcanzar los De acuerdo
objetivos de la Totalmente de
empresa. acuerdo
Totalmente en
Propuestas El empleado utiliza Desacuerdo
sobre nuevas su creatividad para En desacuerdo
alternativas ayudar a los Escala
para atraer a los directivos a crear Cualitativa Likert de Ni en desacuerdo
clientes. estrategias 5 puntos ni en acuerdo
publicitarias que De acuerdo
mejoren la Totalmente de
situación financiera acuerdo
de la empresa.
Totalmente en
Capacidad del Desacuerdo
Proactivo en el empleado para Escala En desacuerdo
trabajo. prever los Cualitativa Likert de
problemas que se 5 puntos Ni en desacuerdo
presentan y brindar ni en acuerdo
solución inmediata. De acuerdo
Totalmente de
acuerdo
Totalmente en
La permanencia en Desacuerdo
Permanencia en el puesto del Escala En desacuerdo
el cargo en empleado depende Cualitativa Likert de
dependencia de su esfuerzo y de 5 puntos Ni en desacuerdo
del buen la buena ni en acuerdo
desempeño. realización de las De acuerdo
tareas Totalmente de
encomendadas. acuerdo

Capacidad que Totalmente en

tiene el individuo Desacuerdo
para adaptarse a Escala En desacuerdo
Adaptación al cualquier situación Cualitativa Likert de
cambio. que se presente en 5 puntos Ni en desacuerdo
la empresa de ni en acuerdo
forma inesperada. De acuerdo
Totalmente de
acuerdo

VIII. ANALISIS DE LOS RESULTADOS.
8.1. Análisis de gráficos.
Gráfico N° 1.
SEXO.
70%
60%
60%
50%
40%
40%
Masculino
Femenino
30%
20%
10%
0%
La siguiente gráfica nos muestra que un 60% (6) representan la parte masculina que labora
para el área de ventas y un 40% (4) representan la parte femenina.

Gráfico N° 2.
EDAD.
10%
20% 40% De 20 a 25 años

De 26 a 30 años
De 31 a 35 años
De 36 a más
30%
Este gráfico representa la edad promedio que tienen los vendedores. Un 40% (4) se
encuentran entre 20 a 25 años, el 30% (3) tienen entre 26 a 30 años, el 20% (2) se
encuentran entre 31 a 35 años, y un 10% (1) tiene entre 36 años a más.

Gráfico N° 3.
NIVEL ACADEMICO.
Universitario Técnico Medio Primaria Secundaria
0%
0%
40%
60%
Como podemos observar en esta gráfica el 60% (6) cuentan con un nivel académico
universitario, mientras que el 40% (4 ) afirmó que su nivel académico es técnico medio.

Gráfico N° 4.
TIEMPO DE TRABAJAR PARA LA EMPRESA.

60%
50%
50%
40%
30% De 1 a 12 meses
30% De 2 a 5 años
De 5 a más
20%
20%
10%
0%
El 20% (2) tienen entre 1 a 12 meses de laborar para Curacao, un 30% (3) están entre 2 a 5
años de prestar sus servicios para la empresa y el 50% (5) de los vendedores han laborando
más de 5 años.

Gráfico N° 5.
TIEMPO DE TRABAJAR EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS.
20%
40%
10% De 0 a 2 años
De 3 a 5 años
De 6 a 8 años
De 9 a más
30%
El siguiente gráfico muestra que un 20% (2) tienen entre 0 a 2 años de trabajar en el
departamento de ventas, el 10% (1) dijo que tienen entre 3 a 5 años, un 30% (3) tiene entre 6
a 8 años y un 40% (4) está en el área de ventas desde hace más de 9 años.

LIDERAZGO.
Gráfico N° 6.
MANTENGO BUENA COMUNICACION CON MI SUPERIOR

INMEDIATO.
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo En Desacuerdo Totalmente en Desacuerdo
70%
30%
0% 0%
Este gráfico nos demuestra que existe una buena comunicación entre los vendedores y su
superior ya que el 70% (7) respondieron que están totalmente de acuerdo, mientras que el
30% (3) están de acuerdo con la comunicación que mantienen.

Gráfico N° 7.
MI JEFE ESCUCHA LAS OPINIONES Y SUGERENCIAS QUE LE

BRINDO.
0%
0%
40%
60%
Podemos observar en este gráfico que un 60% (6) está totalmente de acuerdo, lo cual nos
indica que la gerencia toma en cuenta las opiniones de sus trabajadores para lograr un mejor
desempeño de las actividades de la empresa, así mismo el 40% (4) está de acuerdo con
que se toman en cuentan sus puntos de vista.

Gráfico N° 8.
EL GERENTE BRINDA SOLUCION INMEDIATA A LOS

PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS QUE SE PRESENTAN.
70%
60%
60%
50%
Totalmente de Acuerdo
40%
De Acuerdo
30%
En Desacuerdo
30%
Totalmente en Desacuerdo
20%
10%
10%
0%
0%
Se observa que el 60% (6) está totalmente de acuerdo, un 30% (3) está de acuerdo y
solamente el 10% (1) se encuentra en desacuerdo, es decir que la gerencia siempre resuelve
los problemas que la empresa.

Gráfico N° 9.
EL GERENTE HACE USO DE ESTRATEGIAS PARA MANEJAR Y

DAR SOLUCION A LOS CONFLICTOS.
60%
50%
50%
40%
40%
De Acuerdo
30%
En Desacuerdo
20%
10%
10%
0%
0%
En esta gráfica podemos observar que el 40% (4) está totalmente de acuerdo en que el
gerente implementa diversas estrategias para de esta forma solucionar los conflictos que se
presenta dentro de la empresa, un 50% (5) se encuentra de acuerdo y el 10% (1) está en
desacuerdo con las estrategias que se implementan.

Gráfico N° 10.
MI JEFE CREA UNA ATMOSFERA DE CONFIANZA EN EL

EQUIPO DE TRABAJO.
60%
20%
20%
0%
El 20% (2) está totalmente de acuerdo ya que consideran que su jefe crea una atmósfera de
confianza, un 60% (6) está de acuerdo y solamente el 20% (2) está en desacuerdo, por lo
que se puede decir que la mayoría de los vendedores sienten que su jefe le brinda un
ambiente adecuado que les permite desenvolverse con toda la confianza en el equipo de
trabajo.

Gráfico N° 11.
LAS ORDENES IMPARTIDAS POR EL JEFE SON

ARBITRARIAS.
10%
30%
10%
De Acuerdo
En Desacuerdo
50%
Esta gráfica muestra que el 50% (5) está de acuerdo expresando que las órdenes del jefe no
son arbitrarias, un 30% (3) está totalmente de acuerdo, lo cual representa la mayoría. Por
otra parte un 10% (1) está en desacuerdo y otro 10% (1) está totalmente en desacuerdo
manifestando que su jefe no imparte las órdenes de forma adecuada.

Gráfico N° 12.
EL GERENTE ME BRINDA INFORMACION NECESARIA PARA

REALIZAR EL TRABAJO.
60%
40%
0% 0%
El 60% (6) está totalmente de acuerdo, y un 40% (4) está de acuerdo, por lo que podemos
decir que todos cuentan con la información necesaria y completa para desempeñar de la
mejor manera su trabajo.

MOTIVACION.
Gráfico N° 13.
ME SIENTO SATISFECHO CON MI PUESTO DE TRABAJO.
60%
50%
50%
40%
40%
De Acuerdo
30%
En Desacuerdo
20%
10%
10%
0%
0%
Un 50% (5) vendedores está totalmente de acuerdo en que se sienten satisfechos en su

puesto de trabajo, otro 40% (4) está de acuerdo y solamente un 10% (1) está en desacuerdo
lo cual significa que no se siente satisfecho con su puesto de trabajo y que tiene aspiraciones
de alcanzar un puesto superior.

Gráfico N° 14.
LA EMPRESA ME OFRECE OPORTUNIDADES DE ASCENSO.
0% 0%
20%
De Acuerdo
En Desacuerdo
80%
En este gráfico podemos analizar que un 20% (2) está en desacuerdo y un 80% (8) está
totalmente en desacuerdo lo cual significa que los vendedores sienten que ellos no tienen
oportunidad de ascenso en la empresa.

Gráfico N° 15.
EL TRABAJO EN EQUIPO AYUDA A DESARROLLARME EN MI

CARGO.
0%
20%
40%
40%
Un 40% (4) está totalmente de acuerdo y otro 40% (4) está de acuerdo lo cual nos expresa
que la mayoría de los vendedores al trabajar en equipo desarrollan mejor sus actividades, y
sólo un 20% (2) piensan que no los ayuda a desarrollarse ya que están en desacuerdo.

Gráfico N° 16.
ESTOY CONFORME CON EL PAQUETE DE INCENTIVOS QUE

LA EMPRESA ME OFRECE.
80%
70%
60%
40%
20% 30%
0%
0%
0%
La gráfica refleja claramente que los vendedores están inconformes con el paquete de
incentivos que le brinda la empresa ya que el 70% (7) está en desacuerdo y un 30% (3) está
totalmente en desacuerdo, lo cual significa que los incentivos percibidos no llenan sus
expectativas.

Gráfico N° 17.
RECIBO INCENTIVOS EXTRAORDINARIOS POR MI BUEN

DESEMPEÑO.
30%
70%
0%
0%
Esta gráfica muestra que el 30% (3) está totalmente en desacuerdo y un 70% (7) que
representa la mayoría están en desacuerdo lo que significa que no reciben incentivos
extraordinarios por su desempeño.

Gráfico N° 18.
DISPONGO DEL ESPACIO ADECUADO PARA REALIZAR MI

TRABAJO.
70%
60%
60%
50%
40%
40%
De Acuerdo
En Desacuerdo
30%
20%
10% 0% 0%
0%
El 60% (6) está en desacuerdo con su espacio de trabajo, otro 40% (4) está totalmente en
desacuerdo lo que significa que ninguno de los empleados están satisfechos ni se sienten
cómodos con el espacio que tienen para realizar su trabajo.

Gráfico N° 19.
EL AMBIENTE FISICO DE MI PUESTO DE TRABAJO ES

APROPIADO.
70%
60%
60%
50%
40% Totalmente de Acuerdo

40%
De Acuerdo
En Desacuerdo
30%
20%
10% 0% 0%
0%
El gráfico muestra que el 60% (6) está en desacuerdo y el 40% (4) está totalmente en
desacuerdo, lo que significa que no se sienten bien con el ambiente físico en el que trabajan.

Gráfico N° 20.
MI PUESTO DE TRABAJO ME AYUDA A DESARROLLAR MIS

METAS PERSONALES.
0%
20%
10%
De Acuerdo
En Desacuerdo
70%
Esta gráfica nos demuestra que el 20% (2) está totalmente de acuerdo, un 10% (1) está de
acuerdo y el 70% (7) está en desacuerdo, lo que significa que su puesto no les permite
desarrollar todas sus metas personales.

Gráfico N° 21.
TENGO SUFICIENTE AUTONOMIA PARA REALIZAR MI

TRABAJO.
50% 50%
40% 40%
30%
20%
10%
10% 0%
0%
El 10% (1) está de acuerdo en que cuenta con la suficiente autonomía para realizar su
trabajo, en cambio la mayoría de los vendedores no lo manifiesta así, ya que un 40% (4) está
en desacuerdo y un 50% (5) está totalmente en desacuerdo.

Gráfico N° 22.
ME SIENTO SATISFECHO CON EL SALARIO PERCIBIDO.

20%
60%
20%
0%
Se puede observar que el 20% (2) está conforme con su salario, mientras que 60% (6) está
en desacuerdo, y otro 20 % (2) está totalmente en desacuerdo, lo cual nos indica que la
mayoría de los vendedores de la Curacao no están satisfechos con el salario percibido para
cubrir todas sus necesidades.

RECIPROCIDAD.
Gráfico N° 23.
LA EMPRESA RECONOCE MI BUEN DESEMPEÑO EN EL

CARGO QUE OCUPO.
0%
20%
50%
30%
La siguiente gráfica refleja que el 20% (2) está en desacuerdo ya que expresaron que su
trabajo no es siempre reconocido, en cambio un 50% (5) está totalmente de acuerdo y un
30% (3) está de acuerdo, en que si se le hace reconocimiento de su buen desempeño en la
empresa.

Gráfico N° 24.
LA EMPRESA BRINDA ESTABILIDAD LABORAL.

60%
50%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
10%
0%
0%
El 50% (5) está totalmente de acuerdo con la estabilidad laboral que se les brinda, otro 40%
(4) está de acuerdo, y un 10% (1) está en totalmente en desacuerdo, por lo que podemos
concluir que es una minoría la que siente que no se le está brindando la estabilidad
necesaria dentro de la empresa.

Gráfico N° 25.
CONTRIBUYO AL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE LA

EMPRESA.
70%
30%
0%
0%
Un 70% (7) está totalmente de acuerdo, y un 30% (3) está de acuerdo, por lo que todos
están contribuyendo a que las metas de la empresa se cumplan.

Gráfico N° 26.
MI DESEMPEÑO ES VALIOSO PARA LA EMPRESA.
0%
0%
20%
80%
El 80% (8) está totalmente de acuerdo, y un 20% (2) está de acuerdo, por lo que todos
aportan algo importante para la empresa.

Gráfico N° 27.
CUIDO LOS BIENES MATERIALES DE LA EMPRESA.
90%
10%
0% 0%
La siguiente gráfica nos muestra que todos los vendedores hacen buen uso de los materiales
que les proporcionan la empresa para desempeñar su labor, ya que el 90% (9) está
totalmente de acuerdo, y un 10% (1) está de acuerdo.

Gráfico N° 28.
LOS EQUIPOS Y MEDIOS TECNOLOGICOS SON LOS

ADECUADOS PARA REALIZAR EL TRABAJO.
0% 0%
40% Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo
En Desacuerdo
60% Totalmente en Desacuerdo
El gráfico refleja que 60% (6) está totalmente de acuerdo con los medios que utilizan, y un
40% (4) también afirman que son los adecuados para realizar su trabajo.

PARTICIPACION.
Gráfico N° 29.
CONSIDERO TENER BUEN CONOCIMIENTO DE LAS NORMAS

DE LA EMPRESA.
0%
0%
30%
70%
Un 70% (7) está totalmente de acuerdo, y un 30% (3) está de acuerdo, por lo que todos
están conscientes de las normas de la empresa y así mismo procuran llevar a cabo su
cumplimiento.

Gráfico N° 30.
TENGO INICIATIVA PARA REALIZAR MI TRABAJO.

60%
40%
0%
0%
Esta gráfica refleja que todos los trabajadores tienen la suficiente iniciativa para realizar por
ellos mismos su trabajo, por lo que el 60% (6) está totalmente de acuerdo, y un 40% (4) está
de acuerdo.

Gráfico N° 31.
IMPLEMENTO NUEVOS METODOS DE TRABAJO.
0%
0%
70%
30%
consideran que implementan distintos y nuevos métodos para la realización de su trabajo.

Gráfico N° 32.
PROPONGO NUEVAS ALTERNATIVAS PARA ATRAER

CLIENTES.
50%
40%
10%
0%
Se puede notar que el 40% (4) está totalmente de acuerdo en que proponen distintas
alternativas para atraer más y nuevos clientes, un 50% (5) está de acuerdo, y tan sólo el 10%
(1) no propone nuevas alternativas sino que mantiene las mismas.

Gráfico N° 33.
SOY PROACTIVO EN MI PUESTO DE TRABAJO.
90%
80%
80%
70%
60%
50% De Acuerdo
40% En Desacuerdo
30%
20%
20%
10%
0% 0%
0%
El 80% (8) está totalmente de acuerdo, y un 20% (2) está de acuerdo, es decir todos
manifiestan ser proactivos en el trabajo.

Gráfico N° 34.
DE MI BUEN DESEMPEÑO DEPENDE LA PERMANENCIA EN MI

CARGO.
0%
0%
30%
70%
Todos los vendedores manifiestan que para poder continuar con su puesto de trabajo tienen
que tener un excelente desempeño laboral, ya que el 70% (7) está totalmente de acuerdo, y
un 30% (3) está de acuerdo.

Gráfico N° 35.
ME ADAPTO RAPIDAMENTE AL CAMBIO EN LOS METODOS

DE TRABAJO.
80%
20%
0%
0%
tienen la habilidad para adaptarse a nuevos métodos que se requieran para realizar un mejor
trabajo
8.2. Análisis de resultados obtenidos a través de asignación de valoración numérica a

las áreas
La escala de Likert es un instrumento de medición que permite evaluar y obtener datos

específicos a través de la asignación de valores numéricos a las respuestas brindadas por
los encuestados, así mismo nos permite realizar un análisis más exhaustivo. Una de las

formas de evaluar a través de la escala de LIkert es aplicando un cuestionario estructurado

con preguntas positivas y preguntas negativas.
Para nuestra investigación se realizó un cuestionario estructurado solamente con preguntas

positivas, esto nos permitió contrastar el análisis en base a criterios de resultados absolutos
y relativos y la aplicación de una escala de calificaciones, la que viene a reforzar al primero o
como un análisis complementario y muy útil.
Peso relativo por ítems.
Tabla No 1
Peso
No. Áreas Puntaje relativo
1 Totalmente de acuerdo 4 100%
2 De acuerdo 3 75%
3 En desacuerdo 2 50%
Totalmente en
4 desacuerdo 1 25%
Aquí se otorga el puntaje recomendado por Likert a cada pregunta que se realizó en el
cuestionario, que es donde asignamos la importancia relativa que tiene cada área.
Escala de medición.
Tabla No 2
90 – 100 Excelente
80 – 89 Muy bueno
70 – 79 Bueno
60 – 69 Regular
50 – 59 Malo
40 – 49 Muy malo
25 – 39 Pésimo
Esta tabla muestra el rango de calificación asignado que se puede obtener de la evaluación
sobre cada área de intervención sugeridas por el modelo del PNUD, siendo el mayor puntaje

100% y el menor puntaje 25%, así mismo podemos adquirir un resultado final del clima
laboral que está predominando en el área de ventas.
TABLA DE
Tabla No 3 LIKER
Preguntas Individuos Puntaje
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Max Lgdo %
Liderazgo
Mantengo buena comunicación con mi
supervisor inmediato 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 40 37 93
Mi jefe escucha las opiniones y
sugerencias que le brindo 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 40 36 90
El gerente brinda solución inmediata a
los problemas administrativos que se
presentan 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 40 35 88
El gerente hace uso de estrategias para
manejar y dar solución a los conflictos 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 40 33 83
Mi jefe crea una atmosfera de confianza
en el equipo de trabajo 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 40 30 75
Las órdenes impartidas por el jefe no
son arbitrarias 1 2 3 3 3 3 3 4 4 4 40 30 75
El gerente me brinda información
necesaria para realizar el trabajo 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 40 36 90
Promedio de Liderazgo 85
Motivación
Me siento satisfecho con mi puesto de
trabajo 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 40 34 85
La Empresa me ofrece oportunidades
de ascenso 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 40 12 30
El trabajo en equipo ayuda a
desarrollarme en mi cargo 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 40 32 80
Estoy conforme con el paquete de
incentivos que la empresa me ofrece 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 40 17 43
Recibo incentivos extraordinarios por mi
buen desempeño 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 40 17 43
Dispongo del espacio adecuado para
realizar mi trabajo 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 40 16 40
El ambiente físico de mi trabajo es
apropiado 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 40 16 40
Mi puesto de trabajo me ayuda a
desarrollar mis metas personales 4 4 3 2 2 2 2 2 2 2 40 25 63
Tengo suficiente autonomía para
realizar mi trabajo 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 40 16 40
Me siento satisfecho con el salario
percibido 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 40 20 50
Promedio de Motivación 51
Reciprocidad
La Empresa reconoce mi buen
desempeño en el cargo que ocupo 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 40 33 83

La Empresa brinda estabilidad laboral 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 40 34 85

Contribuyo al cumplimiento de las
metas de la Empresa 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 40 37 93
Mi desempeño es valioso para la
Empresa 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 40 38 95
Cuido los bienes materiales de la
Empresa 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 40 39 98
Los equipos y medios tecnológicos son
los adecuados para realizar el trabajo 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 40 36 90
Promedio de Reciprocidad 91
Participación
Considero tener buen conocimiento de
las normas de la Empresa 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 40 37 93
Tengo iniciativa para realizar mi trabajo 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 40 36 90
Implemento nuevos métodos de trabajo 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 40 33 83
Propongo nuevas alternativas para
atraer clientes 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 40 33 83
Soy proactivo en mi puesto de trabajo 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 40 38 95
De mi buen desempeño depende la
permanencia en mi cargo 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 40 37 93
Me adapto rápidamente al cambio en
los métodos de trabajo 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 40 38 95
Promedio de Participación 90
Promedio total 79.25
Esta tabla contiene las cuatro áreas propuestas por el modelo del PNUD, y los ítems de cada
una con sus respectivos valores asignados, que fueron aplicados a cada uno de los 10
vendedores, éstos son sumados y lo obtenido es comparado con la puntuación máxima
establecida para obtener la calificación de cada pregunta, de cada área y el promedio de
éstas. En el caso del área de liderazgo se determinó que existe un liderazgo muy bueno, ya
que se obtuvo un resultado del 85%. Podemos notar que en el área de motivación el
resultado no es favorable debido a que se encuentra entre el rango de 50-59 cuya
calificación es mala, con un 51%. Por el contrario tanto el área de reciprocidad como el de
participación se encuentran en un rango de 90-100 cuya calificación es excelente logrando
así un resultado de 91% y 90% respectivamente. Finalmente podemos demostrar que la
suma del promedio de las 4 áreas de intervención da como resultado final un 79.25%, lo que
nos indica que el clima laboral imperante en el área de ventas es bueno, por lo cual la
Empresa debería prestar mayor atención al área de motivación que es la que está afectando
directamente el ambiente laboral de sus vendedores.

IX. CONCLUSIONES.
1) La empresa Curacao S.A está constituida por una estructura funcional-vertical de dos
niveles en la que la Gerencia administrativa es la máxima autoridad sobre la cual recae la
responsabilidad del funcionamiento de la empresa, cuyo nivel inferior está compuesto por el
Departamento de ventas y Almacén. La sucursal está conformada por 14 trabajadores,
siendo diez de ellos vendedores, los cuales fueron la parte sujeta a estudio, y cuyas edades
oscilan entre 20-36 años. La mayoría cuentan con un nivel académico universitario y tienen
más de 5 años de pertenecer a la empresa, lo que demuestra que existe estabilidad laboral.
2) La gerencia ejerce un liderazgo democrático dentro de la empresa, ya que hay una buena
comunicación entre el personal y su jefe, además se sienten apoyados y bien dirigidos por él
Los ejecutivos de ventas participan en el proceso de toma de decisiones demostrando que su

colaboración es esencial, esto se ve reforzado al revisar los resultados de la tabla N°3 con
una calificación para esta área de 85% que dentro de la escala de medición se considera
muy bueno. En relación a motivación se pudo comprobar que es el área de mayor problema
con una calificación del 51% referido al paquete de incentivos y salario, ya que los
vendedores consideran que no son suficientes para satisfacer sus necesidades económicas
debido al incremento en el precio de la canasta básica. Por otro lado manifestaron que tanto
el espacio como el ambiente físico de la empresa no es el adecuado; no existen
oportunidades de ascenso; no sienten que el puesto de trabajo ayude a desarrollar sus
metas personales; y no tienen autonomía para realizar su trabajo.
Respecto al área de reciprocidad se obtuvo una calificación del 91%, es decir excelente y
se determinó que el desempeño de los ejecutivos de ventas es valioso para la empresa; sin
embargo la gerencia debe tener un cuidado especial sobre aspectos como el reconocimiento
del desempeño y la estabilidad laboral según resultados obtenidos. Por último, el área de
participación alcanzó un 90% mostrando que los vendedores están familiarizados con el
trabajo y que se sienten parte de la empresa al colaborar de forma oportuna para ésta.

3) Podemos afirmar que el clima organizacional que predomina en la Empresa Curacao S.A,
León es bueno, de acuerdo a la escala de medición y según resultados reflejados en la tabla
de Likert, ya que se obtuvo un promedio final de 79.25%. Por lo tanto, los vendedores se
sienten satisfechos ya que la empresa proporciona un ambiente laboral adecuado.
Conclusión general.
Según la evaluación que realizamos mediante el modelo de diagnóstico del Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD); se estableció que tres de las áreas propuestas
por este modelo (Liderazgo, Reciprocidad y Participación) crean un ambiente adecuado que
permite realizar las actividades diarias dentro de la empresa. Sin embargo, siendo el área de
motivación la que ejerce mayor influencia sobre las demás, los resultados nos demuestran
que es ésta la que genera efectos negativos sobre el comportamiento de los vendedores ya
que la mayoría manifiestan que para ellos no es suficiente lo que perciben (bono por
cumplimiento de meta, bono alimenticio cada 6 meses, felicitaciones vía e-mail por buen
desempeño). En sentido amplio, la empresa reúne la mayoría de las características de un
clima laboral ideal para sus trabajadores.

X. RECOMENDACIONES.
 Realizar un estudio sobre el paquete de incentivos a fin de mejorarlo, previendo si la

empresa está en condiciones de reajustar dicho paquete, creando un Plan de
Incentivos donde haya reconocimiento y se pueda motivar el esfuerzo a través de la
evaluación del desempeño como premio por vender la mayor cantidad de garantías de
productos, al mejor vendedor del mes y/o año.
 Hacer una reestructuración en el sistema de recompensas tomando en cuenta el pago
por años de antigüedad a los empleados.
 Reordenar o ampliar las instalaciones físicas de la empresa, y como última opción
cambiar de local para adecuarlas condiciones conforme a las necesidades del
personal del área de ventas y de los clientes.
 Seguir reforzando la cultura de trabajo en equipo y la calidad en el servicio a través de
talleres sobre liderazgo y calidad para seguir obteniendo buenos resultados.
 Mantener entre los vendedores a través del diálogo valores morales que son
fundamentales para lograr un buen trabajo en equipo.
 Propiciar de forma más a menuda las reuniones informales con el equipo de trabajo
para seguir creando una atmósfera de confianza entre los mismos.
 El gerente debe mantener la forma actual de interactuar directamente con los
vendedores para darles más motivación y atención a sus necesidades personales.

BIBLIOGRAFIA.
1. Libros.
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta edición. Mc Graw.

Bogotá, Colombia. Pág. 586-591.
2. Sitios Web.
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/mecluch.htm
Fecha de consulta: 19/02/2012.
Disponible en: http://www.ideasparapymes.com/contenidos/diagnostico--clima-laboral- pyme.html
Disponible en:http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml
Disponible en:http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/facqueinciden.htm
Fecha de consulta:19/02/2012.
Disponible en:http://www.arearh.com/rrhh/clima_laboral.htm
Disponible en:http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html
Fecha deconsulta:20/03/2012.
Disponible en:http://www.monografias.com/trabajos35/escala-clima-organizacional/escala-clima-
organizacional.shtml#medicion
Disponible en:http://es.wikipedia.org/wiki/Escalas_Likert

Disponible en:http://www.slideshare.net/carol30001/escala-likert
Disponible
en:http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/orientaci%C3%B3ndepersonal/clima01.htm
Disponible en:http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/diagnostico-del-clima-organizacional-
en-las-empresas.htm
Disponible en:http://www.lacuracaonline.com/costarica/
Disponible en:http://www.cinu.org.mx/onu/estructura/programas/pnud.htm
Disponible en:http://es.wikipedia.org/wiki/Programa_de_las_Naciones_Unidas_para_el_Desarrollo


ANEXO 1.
ENCUESTA.
Estimados vendedores de la Curacao-León, somos egresados de la carrera de

Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas, UNAN- León, y
estamos llevando a cabo nuestra investigación monográfica con el objetivo de conocer el
clima laboral en el área de ventas de dicha empresa. Le agradecemos de ante mano por su
valiosa colaboración.
I. Datos generales.
1. Sexo:
a) Masculino____ b) Femenino____
2. Edad:
a) de 20 a 25 ____
b) de 26 a 30 ____
c) de 31 a 35 ____
d) de 36 a más ____
3. cargo_______________
4. Nivel académico
a) Primaria _______
b) Secundaria ______
c) Técnico medio _____
d) Universitario _____
5. Tiempo de trabajar para la empresa.
a) De 1 a 12 meses ____
b) De 2 a 5 años ____
c) De 5 a más ____

6. Tiempo de trabajar en el departamento de venta.
a) De 0 a 2 años ____
b) De 3 a 5 años ____
c) De 6 a 8 ____
D) De 9 a más___
II. Datos específicos.
Aseveraciones Totalmente De acuerdo En Totalmente

de acuerdo desacuerdo de acuerdo
Liderazgo.
1. Mantengo buena
comunicación con mi
superior inmediato.
2. Mi jefe escucha las

opiniones y sugerencias
que le brindo.
3. El gerente brinda
solución inmediata a los
problemas que se
presentan.
4. El gerente hace uso de
estrategias para manejar y
dar solución a los conflictos.
5. Mi jefe crea una
atmosfera de confianza en
el equipo de trabajo.
6. Las órdenes impartidas
por el jefe son arbitrarias.
7. El gerente me brinda
información necesaria para
realizar el trabajo.

Aseveraciones Totalmente de De acuerdo En desacuerdo Totalmente en

acuerdo desacuerdo
Motivación
8. Me siento
satisfecho con mi
puesto de
trabajo.
9. La empresa
me ofrece
oportunidades de
ascenso.
10. El trabajo en
equipo ayuda a
desarrollarme en
mi cargo.
11. Estoy
conforme con el
paquete de
incentivos que la
empresa me
ofrece.
12. Recibo
incentivos
extraordinarios
por mi buen
desempeño.
13. Dispongo del
espacio
adecuado para
realizar mi
trabajo.
14. El ambiente
físico de mi
puesto de trabajo
es apropiado.
15. Mi puesto de
trabajo me ayuda
a desarrollar mis
metas
personales.

16. Tengo
suficiente
autonomía para
realizar mi
trabajo.
17. Me siento
satisfecho con el
salario percibido.

acuerdo desacuerdo
Reciprocidad.
18. La empresa
reconoce mi
buen
desempeño en el
cargo que ocupo.
19. La empresa
brinda estabilidad
laboral.
20. Contribuyo al
cumplimiento de
las metas de la
empresa.
21. Mi
desempeño es
valioso para la
empresa.
22. Cuido los
bienes materiales
de la empresa.
23. Los equipos y
medios
tecnológicos son
los adecuados
para realizar el
trabajo.


acuerdo desacuerdo
Participación.
24. Considero
tener buen
conocimiento de
la normas de la
empresa.
25. Tengo
iniciativa para
realizar mi
trabajo.
26. Implemento
nuevos métodos
de trabajo.
27. Propongo
nuevas
alternativas para
atraer a clientes.
28. Soy proactivo
en mi puesto de
trabajo.
29. De mi buen
desempeño
depende la
permanencia en
mi cargo.
30. Me adapto
rápidamente al
cambio en los
métodos de
trabajo.

ANEXO 2.
ENTREVISTA.
Nombre: Ana Mercedes Hernández Jirón.
Cargo que desempeña: Gerente de tienda.
Lugar de realización: Empresa Curacao-León.
Fecha: 01 de Junio del 2012.
1. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar para la Empresa Curacao-León?

R= Tengo 2 años y 8 meses.
2. ¿Se siente conforme con el trabajo que desempeñan los vendedores que tiene a su
cargo?
R= Considero que tengo un gran equipo y hacen un buen trabajo, pero si estamos
trabajando para que nuestro equipo sea mejor cada día.
3. ¿Existe una estrecha relación entre usted y sus vendedores?

R= Sí, cada uno de ellos es especial, como en todo equipo hay más relación con unos por
su personalidad, pero trato de mantener la misma relación de confianza con cada uno.
4. ¿Cómo es la relación que mantiene usted con sus vendedores?
R= Una relación de mucha confianza y respeto.
5. ¿Está de acuerdo con las prestaciones laborales que les brinda la empresa?
R= Pienso que pueden mejorarlas, ya que el crecimiento en ventas de la tienda fue mejor
que el año anterior.
6. ¿Considera usted que las condiciones laborales brindadas por la empresa son
suficientes y adecuadas para realizar el trabajo?
R= Tiene buenas condiciones, pero también es necesario mejorarlas para dar un
mejor servicio.

7. ¿Considera usted que los vendedores están satisfechos con las tareas que realizan?
R= No todos, porque para hacerlo debe existir un compromiso personal para disfrutar
de su trabajo.
8. ¿Ha observado actitudes de insatisfacción por parte de sus vendedores?, ¿cuáles?

R= Sí, como irresponsabilidad para realizar algunas tareas, conformismo y bajo
desempeño en ventas.
9. ¿Está de acuerdo con el paquete de remuneraciones que le brinda la empresa?

R= El paquete es bueno, pero es necesario valorarlo según la devaluación que tiene la
moneda.
10. Cuando se da una baja en las ventas, ¿a qué factores se debe? ¿cree que sea por
falta de interés y poca motivación de los vendedores?
R= Pienso que la baja en las ventas se da por la falta de motivación personal por parte
de los vendedores. Se les evalúa cada semana y se ven las razones que impidieron el
cumplimiento de las metas trimestrales. Se habla con los vendedores y se busca como
fortalecer las debilidades que se presentan.
11. ¿Considera que los vendedores muestran iniciativa y creatividad para el desarrollo de
actividades relacionadas con la empresa?
R= Generalmente cumplen con lo que pedimos, pero falta mucha iniciativa de parte de
algunos.
12. ¿Qué estrategias utiliza para mantener motivados a los vendedores?

R= Se establecen charlas con temas relacionados al trabajo en equipo, se crean
incentivos por ventas pero sobre todo se habla de valores personales.

13. ¿Toma en cuenta las opiniones y sugerencias de los vendedores respecto a nuevas
ideas? De no hacerlo, ¿por qué?
R= Si las tomo en cuenta y considero muy importante la opinión de cada uno, porque
ellos son el motor del equipo para mejorar los resultados.
14. ¿A través de qué métodos evalúan a sus vendedores y qué tan periódicamente lo
hacen?
R= Nuestro método de evaluación es a través de un programa llamado FRIEDMAN, el
cual establece metas semanales y asigna tres tipos de calificaciones para ver los
resultados individuales.
15. ¿Qué parámetros toman en cuenta para dicha evaluación y quienes la realizan?
R= Se establece una meta mensual, de acuerdo al número de semanas que tenga el
mes. Estas se relacionan a las horas trabajadas en la semana y se comparan con la
venta real por vendedor para lo cual hay tres calificaciones donde se establece un
mínimo de ventas y la meta. Esta evaluación la hago yo.
16. ¿Se han realizado estudios de clima organizacional en esta sucursal? ¿Quién lo
realizó, cuándo y que resultados se produjeron?
R= Si, se realizó ese tipo de estudio hace 4 años por el Departamento de Recursos
Humanos y en su momento la tienda presentó una serie de problemas.
ANEXO 3.
Valores de la escala de Likert.
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca

siempre veces veces
Items Positivos 5 4 3 2 1
Items Negativos 1 2 3 4 5

ANEXO 4.
ORGANIGRAMA EMPRESA CURACAO-SUCURSAL LEON.
GERENCIA ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DE
ALMACEN
VENTAS
ANEXO 5.
ESTRUCTUTA DE CARGOS.
GERENTE
ADMINISTRATIVO
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
CAJERO VENDEDORES BODEGUERO

ANEXO 6.
CRONOGRAMA
Actividade Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiemb

sa
desarrollar Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Elección X X
del tema.
Delimitació X X
n del
Problema
Definición X
de
Objetivos
Recopilaci X X X X X X
ón de
Informació
n
preliminar.
Realizació X X
n del
marco
teórico
Realizació X
n de la
Operacion
alización
de
variables
Aplicación X X X
de
Encuesta
Análisis de X X X X X
los
Resultados
Entrega de X
trabajo
final.

ANEXO 7.
VOCABULARIO.
1) Adaptabilidad: capacidad de una persona o cosa para adaptarse a un nuevo medio o

situación.
2) Ambigüedades: posibilidad de que algo pueda entenderse de varios modos o de que
admita distintas interpretaciones//Incertidumbre, duda o, vacilación.
3) Aptitudes (aptitud): capacidad y buena disposición para ejercer o desempeñar una
determinada tarea, función, empleo,//significa poseer la capacidad para realizar una
determinada faena, trabajo, función, etc. Todos sabemos que existen en muchos
casos limitaciones físicas, sociales, monetarias, etc, que hacen que no tengamos la
aptitud necesaria para tener éxito en ciertos emprendimientos.
4) Ausentismo: es la abstención deliberada de acudir al trabajo o a cumplir con una
obligación. También se refiere a la costumbre que puede tener un propietario de
residir fuera de la localidad en que radican sus bienes.//En el caso del absentismo
laboral, se define como la ausencia de una persona de su puesto de trabajo en las
horas que le corresponden trabajar de acuerdo a la legislación laboral. Las principales
causas de absentismo laboral son los permisos legales retribuidos, las enfermedades,
los accidentes de trabajo y las faltas por causas injustificadas.
5) Atenuar: hacer menor la intensidad o gravedad de una cosa.
6) Calare: atravesar con un instrumento un cuerpo de lado a lado// Conocer o adivinar las
verdaderas cualidades o intenciones de una persona.
7) Concordia: es un pacto para conseguir armonía, entre partes que mantienen un litigio
o un estado de conformidad o unión.
8) Confort: comodidad, bienestar// La definición de confort nos dice que es aquello que
produce bienestar y comodidades. Cualquier sensación agradable o desagradable que
sienta el ser humano le impide concentrarse en lo que tiene que hacer.
9) Convicción: Seguridad que tiene una persona de la verdad o certeza de lo que piensa
o siente.
10) Consolidación: adquisición de firmeza, solidez y estabilidad// Acción y efecto de
consolidar o consolidarse.
11) Correlación: correspondencia o relación que mantienen dos o más cosas entre sí.

12) Devenir: proceso mediante el cual algo se hace o llega a ser. Llegar a ser, convertirse
en algo.
13) Desalentado: quitar el ánimo o la energía a una persona de modo que no tenga ganas
de continuar haciendo algo.
14) Discrepantes: falta de acuerdo o de aceptación, por parte de una persona, de una
situación, una decisión o una opinión. disconformidad, disensión, disentimiento.
15) Displacer: corresponde a un incremento de la cantidad de excitación presente en la
vida anímica// Principio de placer El psicoanálisis, así como la psicología analítica, se
centra en la observación, análisis, revelación y explicación de los procesos
inconscientes. Tales procesos se constituyen sobre la base de los mecanismos
psíquicos más primarios.
16) Esprit: agudeza, ingenio, sal, gracia, donaire.
17) Explícitas: se aplica a la persona que expresa algo o se expresa de forma clara, sin
ambigüedades o rodeos.
18) Extrínsecos: que es impropio de una cosa o es exterior a ella.
19) Estatus: posición social que una persona tiene dentro de un grupo o una comunidad.
20) Eficaz: que produce el efecto esperado o que va bien para una determinada
cosa.//Que tiene la virtud de producir el efecto deseado. (Cumplimiento de los
objetivos.)
21) Eficiente: que realiza o cumple adecuadamente su función.(cumplimiento de los
objetivos con menor cantidad de recursos).
22) Exhorta: incitar con palabras, razones o ruegos a actuar de cierta manera,
especialmente una persona que tiene autoridad material o moral para ello.
23) Filial: se aplica a la empresa cuya actividad económica depende de otra que participa
mayoritariamente en su capital.// Establecimiento que depende de otro.
24) Gratificaciones: retribución monetaria de una hacia otra persona en agradecimiento
por un servicio prestado de paga periódica y Fija de Dinero Aparte del habitual Sueldo.
25) Intrínsecos: que es propio o característico de una cosa por sí misma y no por causas
exteriores: la blancura es una característica intrínseca de la nieve.
26) Implícitas: que se entiende incluido en una cosa, aunque no se diga o se explique.

27) Inherente: que es esencial y permanente en un ser o en una cosa o no se puede

separar de él por formar parte de su naturaleza y no depender de algo externo.
28) Hostiles: se aplica a la persona que muestra una actitud de enemistad o aversión
hacia otra, que es agresivo, amenazador o contrario en relación a una persona o cosa.
29) Permutados: cambiar una cosa por otra, de la misma o distinta clase, sin que en el
cambio entre el dinero a no ser que sea para igualar el valor de las cosas cambiadas.
30) Preponderancia: exceso de peso, o mayor peso, de una cosa respecto de otra.
Superioridad de crédito, influencia, autoridad.
31) Repercute: causar un efecto o incidir una cosa en otra o en una persona, o causarlo
indirectamente ejemplo: la subida del dólar ha repercutido en los precios de los
carburantes; el precio del petróleo repercute en la economía; la suma de los esfuerzos
que hacemos todos repercute en la mejora del medio ambiente.
32) Subalterno: persona que trabaja para otra haciendo trabajos que no requieren
conocimientos técnicos.
33) Sueldos: se refiere a la remuneración regular asignada por el desempeño de un cargo
o servicio profesional. El término de sueldo suele ser utilizado como sinónimo de
salario (del latín salarĭum, relacionado con la “sal”), la remuneración regular o la
cantidad de dinero con que se retribuye a los trabajadores por cuenta ajena.
34) Salarios: es la suma de dinero que paga el capitalista por un cierto periodo de trabajo
o un producto determinado de su trabajo que recibe de forma periódica un trabajador.
El salario es el elemento monetario principal (pero casi siempre no es así) en la
negociación de un contrato de trabajo. Es la contraprestación en la relación bilateral,
aunque en algunas ocasiones se tienen también en cuenta otras condiciones laborales
como vacaciones, jornada, etc.
35) Sucursales: se aplica al establecimiento que depende de otro central o principal y que
desempeña las mismas funciones que este.



Br. Zynnia Juliet Darce Urcuyo. Br. María José Gurdián Reyes. Br. José René Márquez Mora

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Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

“Monografía para optar al título de Licenciatura en

Evaluación del clima laboral del área de ventas de

 Br. Zynnia Juliet Darce Urcuyo.

Lic. Roberto Campuzano Duarte

León, Nicaragua 2012.

¡A la libertad por la Universidad!

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 2

Br. Zynnia Juliet Darce Urcuyo.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 3

Br. María José Gurdián Reyes.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 4

Br. José René Márquez Mora.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 5

Br. Zynnia Juliet Darce Urcuyo.

Br. María José Gurdián Reyes.

Br. José René Márquez Mora.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 6

IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6

VI. MARCO TEORICO 8

VII. DISEÑO METODOLOGICO 37

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 7

7.9. Procesamiento y análisis de datos 38

VIII. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 50

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 8

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 9

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 10

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 11

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 12

La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de

En la actualidad las pequeñas, medianas y grandes empresas de servicios deben crear un

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 13

IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Como administrador, es necesario ser el primer interesado en generar un clima de

Factores como los mencionados anteriormente conllevan a los vendedores a sentirse

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 14

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 15

VI. MARCO TEORICO.

Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formados por

1) Hay personas capaces de comunicarse,

6.1.2. Cultura organizacional.

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, es un conjunto de

6.1.2.1 Interacción organización- ambiente.

La organización y ambiente están en continua y estrecha interacción. Una de las cualidades

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 16

6.1.2.2. Interacción individuo –organización.

Toda organización es un sistema social. Los científicos sociales, en especial Maslow y

6.1.3. Concepto de clima laboral.

El clima laboral es el medio ambiente, humano y físico, en el que se desarrolla el trabajo

El clima organizacional puede entenderse como “el ambiente psicosocial en el cual se

Es el conjunto de valores, fines, objetivos y reglas de funcionamiento de la Organización. Es

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 17

6.1.3.1. Factores del clima organizacional.

6.1.3.2. Características del clima organizacional.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES 18

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda