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GUÍA DE TRABAJO INDEPENDIENTE- Curso Escuelas de Pensamiento

Administrativo
Fecha: 12/05/2020 Horas de trabajo requeridas6

Desde 12 de mayo de 2020 Hasta 18 de


mayo
Contextualización: TEMAS: ESCUELAS DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
COMPETENCIAS: Aplicar los conocimientos sobre las escuelas de pensamiento
administrativo para reconocerlas en distintos casos de estudio

Experiencia: Apreciado estudiante Materiales y recursos


deberás leer el texto de la referencia sobre
las escuelas de pensamiento
administrativo
Reflexión: Materiales y recursos
¿Cómo logramos identificar la corriente de Herramientas TEAMS, Campus
pensamiento administrativo en distintas Universidad Cooperativa de Colombia
situaciones empresariales?

Acción: Comparación de los principios de Materiales y recursos


la escuelas y la situación empresarial - Aula extendida con apoyo en TIC
- CHIAVENATO, I. (2008).Introducción a
la teoría general de la administración.
McGraw Hill.
- Hernández y Rodríguez, S. (2011).
Introducción a la Administración, Mc Graw
Hill
Evaluación:. El estudiante logra Materiales y recursos herramienta
argumentar sobre los principios que teams
identifican las escuelas administrativas en
cada caso
CASO HAPPY KITCHEN
Happy Kitchen es una empresa dedicada a la venta de productos de cocina en el hogar.
Cuenta con 4.750 asociadas en todo el país, las cuales venden de manera exclusiva en
un territorio asignado a ellas. Se coordinan mediante empresas regionales con personería
jurídica, quienes a su vez cuentan con coordinadoras de sector por cada 20 asociadas, y
cada regional tiene más o menos 400 asociadas.

La empresa nacional se encarga de adquirir a proveedores nacionales y extranjeros


diversos artículos, sobre todo plásticos, para sellar herméticamente los alimentos. Por lo
general, cuentan con una línea de 50 artículos, promovidos mediante catálogos con
número de producto y precio correspondiente.

Una vez por semana, cada coordinadora recibe los pedidos en un formato impreso con los
datos generales de la empresa, además de los del distrito, sector, coordinador, asociada y
cliente. En esta lista aparecen los 50 artículos de la empresa con su número de serie, así
como las unidades solicitadas. Los pedidos que recibe la coordinadora se entregan a la
empresa distrital, la cual mantiene un stock de productos para surtir la demanda.

Problemática
Desde hace dos años la empresa ha perdido control del surtido a tiempo por las
siguientes
causas:
1. Faltantes de stock de algunos productos de alta demanda.
2. Exceso de inventario por productos mal promovidos, algunos fuera del catálogo.
3. Mala captura de los pedidos por la coordinadora.
4. Errores de levantamiento en los importes.
5. Descuidos de facturación propiciados por lo anterior.
6. Fallas de entrega (logística).
El área de finanzas fijó una serie de políticas y controles para solucionar los problemas de
contabilidad y finanzas. El área del almacén también implantó reglas, junto con los
encargados de distribución. Además, en cada distrito se establecieron controles
especiales, en vano; incluso se ha hecho más lento el proceso, por lo que algunos
empleados llaman a la empresa “Cocina caótica”. Por si fuera poco, existen muchos
conflictos de relaciones humanas, pues las coordinadoras creen que los almacenistas dan
prioridad a sus consentidas, lo que afecta sus ventas.

La presidenta de la empresa tomó hace poco un curso de administración, en el que el


expositor afirmó que las empresas funcionan igual que una computadora, con un sistema
operativo como base. Les platicó la siguiente parábola: Un vendedor de alfombras en
Persia observó que una tenía un bulto, por lo que procedió a golpearla con una escoba.
Para su sorpresa, al otro día el bulto apareció en otra parte de la alfombra y procedió de
igual forma. Esto sucedió durante varios días hasta que levantó la alfombra y se encontró
con una víbora bastante molesta.
El expositor explicó que esta narración nos enseña que los directores de las empresas
deben ver el sistema completo para resolver los problemas de raíz, y que mientras cada
área de una empresa los ataque por separado, lo único que sucederá es que se
trasladen, como la víbora, de un lugar a otro.
Después del seminario, la presidenta de la empresa convocó a una junta y les dijo que
mientras no se encontrara un sistema obligatorio para todos, la empresa estaría dando
palos de ciego. Determinó necesario estudiar la factibilidad de un sistema de cómputo
para que todos los datos se convirtieran en información electrónica, y se viera la
posibilidad de utilizar códigos de barras para agilizar las operaciones.
Preguntas
1. ¿Por qué una computadora es igual a una empresa? Encuentre las similitudes.
2. ¿Por qué todos los datos se pueden convertir en cifras electrónicas?
3. ¿Considera que sin la visión de sistemas los problemas son muy difíciles de resolver,
hoy en día, sobre todo en una empresa de ese tamaño?
4. Qué escuela de pensamiento administrativo debería seguir la gerencia para mejorar la
gestión? Explique

CASO ESPECIAL

Piezas y Partes es una pequeña empresa que se desarrolló en Medellín. En 1973, Jaime
Gómez la fundó para fabricar sobre todo piezas para estufas y calentadores. Con el
tiempo diversificó su producción y llegó a manufacturar piezas de carrocerías de
autobuses.
No obstante, su producción era de tipo “artesanal” y se efectuaba con maquinaria ya
depreciada que, como el señor Gómez decía, “ya se había desquitado por mucho”.
Obtenía sus contratos de fabricación gracias a sus bajos costos de mano de obra, y
basaba sus cotizaciones en sus estimaciones de los costos de materia prima, así como en
el tiempo que tardaría la manufactura de los pedidos de sus clientes, que era muy
variable, pues cada operario trabajaba de acuerdo a su experiencia y método personales,
por lo general desarrollados con el paso del tiempo y por lo que aprendía en otros talleres.
El orden de ascensos en la empresa del señor Gómez era de aprendiz a oficial, y de ahí a
maestro, sin contar con métodos de evaluación del desempeño en los cuales basar tales
promociones. El factor determinante era el tiempo de servicio o la separación de algún
compañero que ocupase la posición superior.

Debido a la técnica deficiente de fijación de precios, en ocasiones apenas se recuperaban


los costos. El señor Gómez siempre cargaba 50% sobre sus costos estimados para pagar
sus gastos administrativos, que eran sueldos del contador y el auxiliar de éste (una
señorita que fungía también como secretaria), comisión a los dos vendedores, el sueldo
del jefe del taller y de los dos supervisores, así como su propio sueldo, que semanalmente
retiraba.
A pesar de su rudimentario sistema administrativo, la empresa había logrado crecer y
contaba ya con cinco maestros, 10 oficiales en diferentes especialidades, un velador, dos
almacenistas y 30 operarios (aprendices). En resumidas cuentas, el personal de la
empresa se elevaba a 55 trabajadores, entre personal administrativo y obreros, sin contar
al señor Gómez, quien estimaba el valor de su empresa en 350 millones de pesos.

Por otra parte, las utilidades de la empresa mostraban una tendencia descendente y ya
enfrentaba problemas de liquidez en forma cada vez más frecuente. Asimismo, había
dificultades por las constantes devoluciones que hacían varios de los principales clientes;
la causa era, según lo manifestaban, que no había uniformidad en las piezas, es decir, no
eran iguales, por lo que pedían mayor exactitud. Esto mismo ocasionaba incluso pérdidas
de algunos pedidos de grandes volúmenes.

Una fábrica de televisores, con licencia de una empresa japonesa, le ofreció al señor
Gómez un buen contrato para la fabricación de bases para los aparatos, pero le pedían
que les mostrara los planos del layout de la planta, el tiempo promedio de producción
unitaria, las especificaciones de calidad en términos de estándares y sus sistemas de
control de calidad.

Además, debía asegurar la calidad, por lo que enviarían a los representantes de un


despacho consultor a que evaluara si la empresa estaba capacitada para cumplir
satisfactoriamente con el contrato. Otra opción ofrecida por la fábrica de televisores
consistía en que el señor Gómez aportara 50% de las acciones para constituir una nueva
empresa, y su cliente, la fabricante de televisores, se asociaría con la misma proporción.
En ambos casos, Piezas y Partes debía adquirir maquinaria nueva.
El hijo del señor Gómez había estudiado ingeniería industrial y trabajaba en otra empresa
de diferente ramo, pero con altos estándares de calidad. Al enterarse del negocio
propuesto a su papá, le dijo: “¡Papá, es una buena oportunidad! Vendemos el rancho y
hasta podemos pedir
un préstamo al banco.”

Preguntas
1. Según su criterio el señor Gómez ¿Debe aceptar la propuesta de la fábrica de
televisores? Justifique
2. En ese caso ¿Quiénes deben intervenir en la planeación de la producción? Explique
3. ¿Deberían contratar nuevos operarios? Explique.
4. ¿Formaría otra empresa para evitar vicios arraigados en el personal o no se
arriesgaría? Justifique
5. Siendo el hijo del señor Gómez ingeniero industrial, de que escuela administrativa cree
Usted que aplicaría los principios? Explique.