Ano Aparecido Francisco Palmieri

Hélio Rubens Jacintho Pereira Jr

03

n.
05 CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE
(CCQ)

p.71-82 Faculdade de Engenharia e Arquitetura – FEA

Centro Universitário Nossa Senhora do Patrocínio

CEUNSP – Salto-SP
 N. 05, Maio 2012

Aparecido Francisco Palmieri, Hélio Rubens Jacintho Pereira Junior, Docentes

do curso de Tecnologia em Segurança do Trabalho, Faculdade de Engenharia
e Arquitetura, CEUNSP/ Salto

RESUMO
Quando a sociedade oriental se viu em situação de regresso econômico e
consequente desvalorização de seus produtos frente ao mercado consumidor,
iniciou-se então uma retomada da qualidade, dando início para a criação,
através de Ishikawa, da metodologia do Círculo de Controle de Qualidade.
Difundida por todo o globo, essa metodologia traz consigo uma bagagem de
várias outras ferramentas da qualidade, como as sete ferramentas da
qualidade, método PDCA, método Brainstorming, entre outros, os Círculos são
trabalhos para solução de problemas de aspecto ambiental, de qualidade e de
segurança, realizado por colaboradores de uma determinada área, através de
reuniões periódicas, ocorre a troca de experiências que contribuem para a
melhoria contínua. Essa metodologia entrou no Brasil através de algumas
empresas que ousaram a trabalhar com um novo método criativo, com o
sucesso destas, outras também fizeram o mesmo, contribuindo para o
desenvolvimento dos Círculos por todo o território nacional. Torna-se de
extrema importância o acompanhamento da metodologia na prática,
evidenciando as fases de seu processo construtivo dentro da organização,
observando os pontos positivos e negativos de sua real implementação,
checando as dificuldades e facilidades que os colaboradores encontram em
sua elaboração e a importância do trabalho em equipe. É observando
internamente como essa metodologia funciona, acompanhando-a em sua
particularidade, e que se pode compreender o quão ela é importante para o
desenvolvimento das empresas e da consequente sociedade.
Palavras-Chave: Círculo de Controle de Qualidade, Melhoria Contínua,
Trabalho em Equipe.

ABSTRACT
When the company found itself in the eastern state of economic return and the
consequent devaluation of their products outside the consumer market, then
began a resurgence of quality, giving rise to the creation, by Ishikawa, the
methodology of the Quality Control Circle. Pro widespread across the globe,
this methodology carries a baggage of several other quality tools such as the
seven quality tools, PDCA, Brainstormig method, among others, the circles are
works to solve environmental problems in appearance, quality and security held
by employees of a given area, through regular meetings, there is an exchange
of experiences that contribute to continuous improvement. This methodology
entered Brazil through some companies that have dared to work with a new

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creative method, with the success of these, others did the same, contributing to
the development of Circles throughout the country. It becomes extremely
important to follow the methodology in practice, showing the phases of its
construction process within the organization, noting the strengths and
weaknesses of its implementation, checking facilities and the difficulties that
employees encounter in their preparation and the importance of teamwork. It is
looking internally how this methodology works, accompanying it in its
particularity, and that one can understand how important it is for business
development and the resulting company.
Keywords: Quality Control Circle - Continuous Improvement - Teamwork.

CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE (CCQ) – História

Segundo ABREU (1991), os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)

nasceram mediante uma crise econômica, a do Japão, com consequente falta
de credibilidade na qualidade de seus produtos e serviços no mercado
internacional. O país estava arrasado moral e economicamente após a
Segunda Guerra Mundial, os japoneses lançaram em uma mobilização de
reerguimento baseado em dois pontos fundamentais: uma consciência nacional
e capacidade técnica.
O esforço nacional foi incentivado através de orientação do governo, com apoio
de classes empresariais para o aprimoramento dos produtos e conquistas dos
mercados consumidores, em paralelo a esse trabalho, ocorreu uma
consciência para a qualidade e envolvimento da classe trabalhadora.
Dentro dessa atmosfera, o Japão criou o Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE), que, segundo ABREU (1991, p. 68) “Naquela mesma
ocasião, a JUSE, lançou as bases do movimento do CCQ, sugerindo que
fossem liderados pelos supervisores, numa forma de envolvê-los mais no
problema e aproximá-los dos subordinados.”
Os próprios japoneses incumbiram-se de divulgar por todo o mundo sua
experiência, não somente através de especialistas que visitavam diversos
países, mas sobretudo da divulgação de uma nova imagem de seus produtos,
agora com qualidade enormemente melhorada. Hoje se observa uma grande
números de países que abraça os princípios do movimento dos CCQ,
buscando, de uma forma geral, a melhoria de seus resultados e da qualidade
de seus produtos.

O Movimento de CCQ no Brasil

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Em se tratando de nível nacional, o movimento dos CCQ chegou entre 1971 e

1972, introduzido primeiramente pela empresas Volkswagen do Brasil e
Johnson & Johnson, que implantaram os primeiros CCQ em suas áreas,
divulgando para outras organizações.
Conforme essas organizações nacionais forma introduzindo esse movimento,
sentiu-se a necessidade de criação de um órgão nacional, que coordenasse os
esforços desses movimentos, articulando-se, inclusive, com órgão do governo.
Dessa forma, foi criada a União Brasileira de Círculos de Controle de
Qualidade (UBCCQ), com sede em São Paulo/ SP.
Com o passar dos anos, o movimento de CCQ foi crescendo
consideravelmente, a União Brasileira para a Qualidade (UBQ) sucedeu a
UBCCQ, expandindo o seu raio de ação para o campo da qualidade em geral.
As expectativas com referência ao movimento de CCQ no Brasil são muito
grandes, porém esse crescimento está atrelado a certas condições em dois
níveis: governamental e empresarial. Em nível governamental, é necessário um
esforço para a mentalidade nacional voltada para a busca da qualidade, as
pessoas envolvidas devem fazer de tudo da melhor forma possível, utilizando
da melhor forma os recursos disponíveis. A nível empresarial, as organizações
devem oferecer uma política interna favorável para o movimento dos Círculos
de Controle de Qualidade, com ações motivadoras para seus colaboradores,
propiciado ambiente adequado para ações de iniciativa e criatividade dos
mesmos.

Conceituação das Sete Ferramentas da Qualidade

Antes de se falar da conceituação da metodologia dos Círculos de Controle de
Qualidade, é de importante valia, a conceituação das sete ferramentas da
qualidade, pois tais ferramentas estão, diretamente ligadas com todo o sistema
de elaboração dos CCQ, ou seja, essas ferramentas são a base de
elaborações desses trabalhos de Controle de Qualidade.
As sete ferramentas da Qualidade que são mais utilizadas para o
acompanhamento e resolução de problemas são: Diagrama de Causa-Efeito,
Histogramas, Gráficos de Controle, Folhas de Checagem, Gráficos de Pareto,
Fluxogramas, Diagramas de Dispersão.

Diagrama de Causa-Efeito
Segundo PALADINI (1997), o Diagrama de Causa-Efeito também é conhecido
como gráfico de espinha de peixe, é um instrumento voltado para a análise de
processos produtivos, onde o eixo principal mostra um fluxo de informações e
as espinhas para que eles se dirigem representam contribuições secundárias
ao processo sob análise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ação,
para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), levando ao

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sintoma, resultado ou efeito final de todas (interação) e cada uma (reflexos

isolados) dessas causas. O diagrama permite a visualização da relação entre
as causas e os efeitos delas decorrentes.
A aplicabilidade dessa ferramenta é muito vasta, desde a análise de defeitos,
falhas, perdas e desajustes do produto à demanda, no estudo de melhorias
ocorridas acidentalmente, ou até mesmo na estruturação de situações que
devem ser mantidas ou eliminadas.
Já DEMING (1990), relata a ferramenta de uma forma mais objetiva, dizendo
que permite estruturar hierarquicamente as causas estruturais de um
determinado problema ou melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade
de um produto, permite também estruturar qualquer sistema que necessite de
uma resposta de forma gráfica e sintética (Figura 1).
Esse diagrama também é conhecido como “4M´s” ou “6M´s”, pois temos seis
tipos de problemas que podem ser classificados: método, matéria-prima, mão-
de-obra, máquinas, medição, meio ambiente.

Figura 1: Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito.(Fonte: http:// www.grupoyes.com.br)

Histograma
Segundo PALADINI (1997), os histogramas são estruturas utilizadas na
estatística para representação de dados, trata-se de um sumário gráfico de
variação de uma massa de dados. A representação dos dados sob forma de
histogramas facilita a visualização do padrão básico, que identifica a população
de onde eles foram extraídos, o que seria impraticável em tabelas
convencionais (Figura 2).

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Figura 2: Exemplo de Histograma (Fonte: http:// www.unicamp.br)

Gráficos de Controle
ABREU (1991), relata que o Gráfico de Controle tem como princípio que todo o
processo tem variações estatísticas, a partir dessa determinação de variação, é
possível a determinação de parâmetros que nos informe se o processo está
ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe algum fator que está
fazendo com que o mesmo saia fora de controle.
PALADINI (1997, p.67) é mais técnico em sua definição: “[...] são modelos que
especificam limites superiores e inferiores dentro dos quais medidas
estatísticas associadas a uma dada população , plotar. A tendência da
população é mostrada por uma linha central; as curvas determinam a evolução
histórica de seu comportamento e a tendência futura” (Figura 3).

Figura 3: Exemplo de Gráfico de Controle (Fonte: http:// www.datalyser.com.br)

Folhas de Checagem
Segundo PALADINI (1997), Folhas de Checagem são dispositivos utilizados
para registro de dados. As folhas são estruturados conforme necessidades
específicas de seus usuários, e por isso apresentam extrema flexibilidade de

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elaboração, utilização e interpretação. Estas folhas não devem ser confundidas

com checklists 1 (Figura 4).

Figura 4: Exemplo de Folhas de Verificação (Fonte: http:// www.lugli.org)

Gráficos de Pareto
DEMING (1990), conceitua os Gráficos de Pareto como uma forma especial de
barras verticais, que dispõe os itens analisados, desde o mais frequente até o
menos frequente, tendo como objetivo estabelecer prioridades na tomada de
decisão. O método de análise permite classificar os problemas de qualidade
identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando-os dos muitos
que são triviais.
PALADINI (1997) complementa, dizendo que a ferramenta utiliza de uma
analogia dos princípios de economia fixados por Vilfredo Pareto, no século
passado, Juran utilizou o mesmo princípio na década de 1950 para mostrar que
os principais defeitos são derivados de um pequeno número de causas (Figura
5).

Figura 5: Exemplo de Gráfico de Pareto (Fonte: http://www.eps.ufsc.br)

1
Listagens de itens a verificar.

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Fluxogramas
Segundo PALADINI (1997), Fluxogramas são representações gráficas das
etapas pelas quais passa um processo. Os fluxogramas permitem um rápido
entendimento de como um processo opera, como em uma programação
computacional (figura 6).

Figura 6: Exemplo de Fluxograma. (Fonte: http://www.vilasboas.com.br)

Diagrama de Dispersão
São técnicas gráficas para analisar as relações entre duas variáveis. Usando o
sistema cartesiano bidimensional de coordenadas, considera-se como
independente a variável que faz a predição e dependente, a variável a ser
predita. No espaço entre os eixos, aparecerão possíveis relações entre as
variáveis (Figura 7).

Figura 7: Exemplo de Diagrama de Dispersão. (Fonte: http:// www.scielo.br)

Método brainstorming

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A base fundamental dos trabalhos do Círculos de Controle de Qualidade,

sobretudo na forma com as reuniões são conduzidas e sistematizadas, refere-
se ao método brainstorming.
Esse método propõem um grupo de pessoas, de duas até dez, se reúnam e se
utilizem das diferenças de seus pensamentos e ideias para que possam chegar
a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim ideias
inovadoras que levem o trabalho adiante.
A técnica do brainstorming tem várias aplicações, dentre elas: desenvolvimento
de novos produtos, publicidade, resolução de problema, gestão de processos,
gestão de projetos, formação de equipes.

Método PDCA
Foi criado por Walter A. Shewart, na década de1920, mas começou a se
expandir como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido
por este. A figura 3 demonstra tal método, uma metodologia simples com o
intuito de controlar o processo e pode ser utilizado continuamente para o
gerenciamento das atividades de uma organização.
Paladini apud Santos (2002) sugere que o planejamento seja aplicado de forma
cíclica, partindo de objetivos expressos que são implantados inicialmente, em
escala experimental ou restrita a determinadas áreas ou situações. O processo
prevê o acompanhamento dessas ações de forma permanente e garante um
processo organizado de melhoria (Figura 8).

Figura 8: PDCA – Método de Controle de Processos (Fonte:

http://www.indg.com.br/idg/images/pdca.jpg)

De acordo com a figura 8, o PDCA está dividido em quatro fases, planejar

(Plain), executar (Do), avaliar (Check), e agir (Act) corretivamente, sendo
implantado em seis processos. Segundo Campos (2004, p. 267), o PDCA é
utilizado para atingir metas padrão ou para manter os resultados em um nível
desejado, pode então ser chamado de SDCA (S para Standard ou Padrão).

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Portanto, o planejamento passa a ser a padronização da qualidade, dos custos

e dos procedimentos da empresa.
O ciclo PDCA está dividido em quatro quadrantes, cada um destes possuem
atribuições em relação às suas etapas de execução. Na fase do planejamento
(Plan), que precede qualquer outra etapa do ciclo, é o momento que se define
os objetivos e as metas, comprometendo as gerências e fazendo um
diagnóstico; a estrutura de apoio, preparando uma equipe de implantação, e
um padrão do sistema, a ocasião em que se elaboram os padrões e o plano de
implantação.
Na segunda fase se executa o planejamento (Do), com base no lema: eduque
e treine. Forma-se os grupos de execução, utiliza-se os métodos e ferramentas
necessárias além do acompanhamento dos grupos.
Logo a fase da verificação (Check), representada pelo instante em que se
avalia e acompanha as atividades. Ou seja, se estas alcançaram a melhoria do
desempenho esperado, traçado no primeiro momento.
Por fim, a fase onde há a ação, é caracterizada pelo instante em que são
consolidadas a mudança, o reconhecimento e a divulgação. È o período que
adapta- se ao plano, caso ele não esteja de acordo com o inicial, pois é uma
ação que deve ser tomada antes que o ciclo comece novamente. Nessa fase,
também é a ocasião em que se insere e identificam-se outras gerências
interessadas no processo de melhoria.
Em se tratando do método utilizado para a solução de problemas, Campos
(2004) afirma que é importante ressaltar aos praticantes do CCQ sobre a
importância da aplicação do “Método de Solução de Problemas”. Deve-se
aplicar um método estruturado como o PDCA, pois ajuda de maneira eficaz
eficazmente na solução de problemas. Além de tornar os aptos para detecção
de um diagnóstico mais específico, com as suas atividades e recursos
planejados, de metas programadas pela gestão

Conceituação e Finalidade dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)

Segundo ABREU (1991, p.57) “Um Círculo de Controle de Qualidade – CQ,
como preferem alguns, é formado por um grupo de empregados voluntários,
pertencentes a uma mesma área de trabalho, que se reúnem periodicamente
para identificar, estudar e aperfeiçoar situações de trabalho.”
O fato de serem grupos pequenos e pertencerem a uma mesma área de
trabalho, permite que todos possam participar da análise e discussão de
problemas que são do seu inteiro conhecimento e a respeito dos quais tem
experiência. Grupos grandes impediriam uma participação de todos, levando
uns a monopolizarem as atenções e outros a não terem oportunidade de
participar ou a se omitir nos trabalhos. O voluntariado é um dos fatores mais
importantes do CCQ, pois caracteriza-se por uma participação espontânea,

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valorizando o máximo uso da criatividade de cada membro e um profundo

respeito ás características individuais.
A periodicidade das reuniões entre os membros do CCQ é negociada
garantindo o melhor aproveitamento dos horários de trabalho, a manutenção do
ritmo normal de trabalho das áreas e a não criação de problema de saídas não
programadas de empregados para as reuniões. De forma geral, os Círculos
fazem reuniões semanais, com duração de uma hora, preferencialmente
durante a jornada de trabalho.
Os grupos dos Círculos de Controle de Qualidade são formados,
hierarquicamente falando, por colaboradores dos níveis operacionais, liderados
por um líder de produção, encarregado ou até mesmo gerente. A integração do
CCQ ocorre em três dimensões: horizontal, vertical e organizacional.
Em dimensão horizontal, observa-se que os empregados tendem a integrar-se
entre si dentro do grupo, na medida em que passam a conhecer-se, a
relacionar-se melhor e a discutir de forma ordenada os diversos aspectos os
assuntos objeto dos estudos. Na dimensão vertical, observa-se a aproximação
entre os gerentes e os integrantes dos círculos de sua áreas, desde a
negociação dos temas que serão estudados, até a implantação das sugestões
apresentadas. Na dimensão organizacional, a integração dá-se com a
empresa, com suas atividades e com os seus objetivos.
Os objetivos dos Círculos de Controle de Qualidade podem ser divididos em
caráter geral e específico.
Constituem objetivos gerais: colaborar com os gerentes e supervisores no
estudo, análise e solução de problemas existentes em suas respectivas áreas
de trabalho; sugerir métodos, procedimentos e rotinas que tragam a melhoria
da qualidade dos seus produtos, serviços e recursos disponíveis; sugerir
métodos, procedimentos e rotinas que tragam a otimização dos recursos
disponíveis e dos seus consequentes custos.
Os principais objetivos específicos da metodologia em questão são: melhorar a
qualidade dos produtos e serviços, melhorar os índices de produtividade,
melhorar as condições de trabalho, melhorar a segurança física e humana,
melhorar a imagem da empresa, reduzir e otimizar custos, combater o
desperdício, promover o desenvolvimento do grupo, promover maior
integração, dentre outros.

Características dos CCQ

Este programa é um movimento para o crescimento das pessoas, cuja
existência é a valorização dos recursos humanos da empresa, já que confere
aos trabalhadores a possibilidade de criarem e atuarem diretamente em suas
atividades. De tal forma que configurem o espaço de crescimento e

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desenvolvimento pessoal e profissional que provocará resultados em todas as

áreas da organização.
O CCQ se diferencia de qualquer outro programa por enfatizar o trabalho em
grupo, ou seja, qualquer um Programa que objetive a participação e a
motivação, não se compara ao CCQ, pois ele prioriza a troca de conhecimento
em equipe, de acordo com a sua dinâmica, envolvendo empregados e gerentes
na busca de maior eficiência da organização. E assim, ocorre a integração,
quando há a aproximação dos níveis hierárquicos. (ABREU, 1991)
O CCQ possui algumas particularidades: os participantes são voluntários; o
grupo escolhe o líder, ou seja, não é imposto pela gerência; operam por tempo
indeterminado; o grupo decide sobre a evolução do trabalho; o grupo escolhe o
tema do trabalho; o grupo implanta ou participa da implantação das melhorias;
o grupo analisa as ideias obtidas; não tem compromisso com resultados.

Considerações Finais
Após a finalização do trabalho, percebe-se o quanto fundamental para a
qualidade são os Círculos de Controle de Qualidade, uma vez que engloba
toda uma bagagem de conceitos e ferramentas que formam a base de sua
constituição.
Quando utiliza-se a metodologia na prática, através da pesquisa de campo
realizada, fica evidente que os conceitos relatados não ficam apenas no campo
teórico, mas sim são revertidos em uma praticidade muito importante para a
otimização dos processos produtivos.
Os Círculos de Controle de Qualidade crescem consideravelmente, as
empresas estão investindo cada vez mais nessa metodologia, pois traz
benefícios para elas, como melhora da qualidade, segurança no trabalho e
preservação do meio ambiente, também apresenta benefícios para os
colaboradores participantes, como a valorização do trabalho em equipe e
métodos para identificar e resolver anormalidades, enfim, traz benefícios para
toda a sociedade, pois o conhecimento, aliado com a produtividade, são fatores
de sucesso para qualquer organização, e o sucesso desta, é o consequente
progresso social.

Referências Bibliográficas
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