FORMACIÓN VIRTUAL DE AUDITOR INTERNO ISO 9001:2015

GUÍA DE APRENDIZAJE No. 3

ELABORACIÓN INFORME DE AUDITORÍA INTERNA

1. OBJETIVO

Conocer y desarrollar los elementos básicos para la elaboración de un informe de

auditoría interna.

2. METODOLOGÍA

2.1. Descargue el archivo adjunto.

2.2. Lea atentamente las situaciones descritas.
2.3. Haciendo uso del conocimiento apropiado, elabore el informe de auditoría interna
en el formato propuesto diligenciando todos los elementos relacionados en el
documento.
2.4. Envíe oportunamente la actividad para ser evaluada.

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ESTUDIO DE CASO

A continuación, se encuentra la narración de diversas situaciones presentadas durante la auditoría

interna, para el análisis y la elaboración del informe de auditoría interna.

En la verificación realizada, los auditores encontraron que ocho de las órdenes de ventas sólo
tenían la cantidad de contenedores, las instrucciones de facturación y las de embarque. Cuando se
le preguntó al líder de ventas cómo sabía qué tipo de contenedores se solicitaron, respondió: “lo
tengo en mi memoria, pues siempre recuerdo lo que mis clientes quieren, de acuerdo con las
conversaciones que tengo por teléfono”. 

Mientras que estaban en el Proceso de Embarques y Recibos, los auditores revisaron los registros
de quejas del cliente y devoluciones. Los registros de devoluciones indican que dos (2), de las diez
(10) órdenes verificadas, se habían devuelto por haber sido los materiales equivocados. La
revisión de los registros de quejas del cliente, muestran que se había recibido una queja, de las
diez (10) órdenes, por envío del artículo equivocado. Los auditores también notaron que
aproximadamente 30% de todas las órdenes embarcadas, se devolvían por una variedad de
razones, incluyendo: fallas en especificaciones, daño durante el transporte, etc. 

En el proceso de diseño, el auditor tomó un plano y pidió ver el plan de diseño para éste. El
diseñador principal respondió que normalmente no tenían el personal necesario disponible para
preparar y coordinar los planes del diseño y además “mi trabajo es diseñarlo, otro tiene que
construirlo”. El equipo de auditores entonces pidió ver los procedimientos del diseño e
instrucciones del trabajo; el diseñador principal respondió que: “debido a la carga de trabajo, no
había tenido tiempo de escribir nada todavía”; el auditor líder preguntó: “¿cuántas personas
trabajan en el proceso de diseño?”. La respuesta fue: “como resultado de un auge reciente en
ventas, hay nueve diseñadores, un técnico de CAD, y un dependiente además del diseñador
principal”. Por último, se le preguntó al diseñador principal cómo eran verificados los diseños
nuevos, el diseñador pregunta al auditor el significado de verificación; el auditor reiteró su
pregunta: “¿Se llevan a cabo revisiones del diseño, cálculos, comparaciones del diseño u otros
métodos para asegurarse de que los resultados del diseño, satisfacen los requisitos de entrada del
diseño?”, el diseñador principal manifestó que había estado en el negocio por veinte años y no
había nada de malo con sus diseños.
 
Los auditores le preguntaron al líder de calidad que explicara el programa de auditoría interna de la
compañía. El líder explicó que cada proceso se auditaba a ellos mismos mensualmente, entonces
los resultados se los enviaban a él para su revisión. Al revisar los soportes el auditor evidencia la
inclusión de 2 auditorías internas en el programa de la organización, registra en su lista de
verificación la realización de auditorías internas a todos los procesos del SGC en el primer
semestre. En el segundo semestre evidencia que no se incluyó el proceso de gestión de cambios
ni control de producción, el responsable explica que estos procesos no se incluyeron en el
segundo ciclo porque en las últimas dos auditorías no se detectó ninguna no conformidad; de igual
forma usted evidencia realización de auditoría en julio 15 y octubre 30, usted pregunta: ¿cuántas
no conformidades fueron encontradas?, el responsable indica que en julio se encontraron once
(11) y en octubre trece (13), todas cerradas eficazmente, porque la alta dirección está muy
comprometida. Usted revisa y observa que los problemas detectados durante el mes de octubre
son los mismos del mes de julio, revisa en sus apuntes y confirma que son los mismos que
aparecen en sus registros de lista de verificación.

El equipo de auditoría entonces preguntó si podrían visitar las áreas de manufactura. Se les
condujo al área de ensamble de cajas y se entrevistaron con el gerente y este explica que:

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“cuando verifiquen el proceso de producción, no encontrarán al director de producción, ni a los dos

operadores considerados fundamentales, debido a que fueron retirados por problemas de bajo
desempeño”, usted pregunta: ¿cuánto hace que fueron retirados? Le responden que, desde hace
tres meses, pues el personal es contratado a término fijo y no han sido reemplazados porque el
jefe financiero aún no ha designado los recursos necesarios para tal fin. Usted escribe su
comentario en su lista de verificación, luego pregunta: ¿Cómo se ha definido la competencia para
el director de producción y operadores? el gerente le entrega unos documentos y explica que ha
sido un trabajo muy bueno, realizado para definir las características de cada cargo. Después de
revisarlos, sólo observa definidas las responsabilidades.

Después realizaron un recorrido por el área de producción, el equipo de auditores solicitó revisar
las instrucciones de trabajo usadas en el área, el gerente explicó que debido a que muchos de los
trabajadores en esa área habían estado allí por veinte años o más, éstos no usaban instrucciones
de trabajo, se acostumbra que los trabajadores más antiguos muestren la forma como se llevan a
cabo las operaciones de ensamble a los trabajadores más nuevos. Se le preguntó al gerente si
había rechazos de producto debido a la inexperiencia de los trabajadores nuevos, el gerente
reconoció que era un problema, sin embargo, estaba demasiado ocupado para preocuparse con
instrucciones de trabajo escritas. 

El auditor preguntó qué se hacía con el producto rechazado, el gerente señaló hacia un área
amplia, donde se observaron apiladas un número indeterminado de cajas de diferentes clases,
estando allí, uno de los trabajadores se acercó al sitio donde se encontraban las cajas, desarmó
varias y tomó unas cuantas, el auditor notó que las cajas rechazadas no tenían ningún tipo de
identificación. Una vez realizada esta actividad, se dirigen con el presidente de la organización a
quien le preguntan acerca de la política de la calidad y su compromiso con respecto al SGC, el
presidente contestó que todos sus trabajadores sabían que “la calidad es primero”, luego pregunta
si existe un procedimiento que defina la comunicación de la política, el presidente menciona que
había estado considerando poner unos letreros y carteles en la fábrica, pero no había tenido
tiempo todavía.

El auditor preguntó al presidente si tenía planes de contratar a los empleados necesarios para
sostener el sistema de gestión de la calidad en la fábrica, el presidente preguntó, “¿qué
empleados?”, el auditor contestó que varios de los líderes le habían informado al equipo de
auditores que tenían necesidad de contratar a más empleados para poder mantener el sistema de
gestión de la calidad; el presidente manifestó que nadie le había informado sobre ningún problema.
El auditor le preguntó al presidente sobre qué discutían durante las revisiones por la dirección, el
presidente respondió que nunca han realizado “revisiones”, él define para los líderes de la fábrica
metas de ventas y objetivos de manufactura y ellos le informan de su progreso periódicamente. 

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INFORME DE AUDITORÍA INTERNA

FECHA DE INFORME: LUGAR: INFORME No.

CLASE DE AUDITORÍA: CLIENTE DE LA AUDITORÍA:

1ª___ 2ª___ 3ª___Parte

OBJETIVO:

ALCANCE:

LÍDER DEL EQUIPO AUDITOR:

EQUIPO AUDITOR:

CRITERIOS DE AUDITORÍA:

PERSONAL AUDITADO:

HALLAZGOS

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FORTALEZAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO:

NO CONFORMIDADES:

OBSERVACIONES:

FIRMA DEL LÍDER DEL EQUIPO AUDITOR

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