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3. MÉTODOS DE VALORACIÓN

1. VALORACIÓN CUALITATIVA
Los métodos de valoración cualitativos, también denominados globales, no
analíticos y no cuantitativos son aquellos que toman la descripción del puesto como
un todo. Estos métodos permiten el establecimiento de una ordenación de puestos
de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas categorías predeterminadas.
Pero sin valorar las diferencias numéricas entre cada uno de ellos; éstos se
fundamentan en un juicio o estimación general de todas las características del
puesto: en la práctica por lo general se recurre dentro de ese juicio a considerar
factores básicos y comunes al conjunto de impuestos como, por ejemplo, requisitos
de educación y experiencia para su desempeño. complejidad de las funciones.
niveles de responsabilidad y esfuerzo, lo cual hace necesario que quienes utilicen
estos métodos los conozcan con profundidad.

Para desarrollar los métodos cualitativos deben tenerse en cuenta los siguientes
pasos:

• Designación del comité de valoración. Este comité debe aclarar dudas, dar
la mayor objetividad a la evaluación, coordinar las posibles diferencias de
criterio, aprobar las descripciones de puestos, clasificarlos y ordenarlos;
además atiende las reclamaciones que se presenten por parte del personal.

• Entrevistas del comité evaluador con el nivel directivo. A través de estas

entrevistas se tratan las fortalezas y debilidades de la valoración que se
llevará a cabo, también se conoce el ambiente en donde se va a desarrollar
el programa.

• Revisión y análisis de documentos. Es posible que ya se hayan realizado

otros estudios o que exista un manual que se esté aplicando. Esta etapa debe
servir para analizar los errores cometidos con el fin de prevenirlos y obtener
éxito en la nueva valoración.

• Selección de los trabajos a evaluar. Consiste en establecer los cargos que

se van a evaluar determinando parámetros para cada nivel.

1. Método de jerarquización
Este método es el más antiguo (1909). En él, los trabajos se valoran tomándolos en
conjunto. es decir, sin descomponerlos en factores compensables. Mediante la
comparación de los diferentes trabajos se llega a establecer una ordenación desde
el mayor valor (que ocupará el primer (rango) hasta el último, o viceversa.
fundamentados en una estimación subjetiva resumida del nivel de dificultad,
esfuerzo, responsabilidad. formación. experiencia exigida y grado de supervisión
ejercida. Con base en lo anterior se determina el nivel de complejidad. SI bien es
 2

cierto es un método sencillo, también es el más impreciso. En él se utilizan dos

técnicas básicas.

❖ Técnica de jerarquización ascendente-descendente

El procedimiento para aplicar esta técnica es el siguiente, se entrega a cada
miembro del comité de valoración la descripción de cada uno de los puestos a
valorar, contenida en el manual descriptivo de puestos; con base en ésta se
determina su importancia y se jerarquizan de mayor a menor complejidad. o
viceversa, Posteriormente se comparan con el ordenamiento practicado por los
demás integrantes.

En ocasiones se solicita a los miembros del comité que se dividan en dos grupos,
dotados con juegos completos de las descripciones de puestos a ordenar; uno
realizará la jerarquización en orden del más al menos complejo y el otro grupo a la
inversa, es decir, del menos al más complejo, inicialmente cada miembro actúa en
forma independiente, luego en cada grupo se llega a un consenso y. por último, este
consenso se deberá dar en la totalidad del comité.

También se puede solicitar a cada Integrante del comité que realice el siguiente
procedimiento:
• Crear dos grupos con las descripciones de los puestos más complejos y
menos complejos
• Subdividir cada uno de ellos entre los más complejos los más complejos y
los menos complejos de los más complejos.
• Separar los más complejos del grupo inicial del menos complejos y los menos
complejos de este mismo un grupo de manera que estos últimos serán los
menos complejos de la totalidad de puestos que se están analizando.
• Así. sucesivamente, en cada subgrupo hasta lograr un ordenamiento
general.

Es fundamental que se llegue a la jerarquización única. En lo posible se debe buscar

la vía del consenso, partiendo de las ordenaciones independientes de cada miembro
del comité. De no llegarse a un acuerdo, es aconsejable que pasados unos días los
miembros realicen otra reunión a fin de verificar y analizar con mayor profundidad
los puestos de trabajo, de manera que su decisión tenga más elementos de juicio;
en caso de no tener tal disponibilidad de tiempo o de persistir las discrepancias se
puede optar por un acuerdo con base en el promedio de los distintos valores
ordinales otorgados. Tal posibilidad se aplica, siempre y cuando exista un nivel o
coeficiente de concordancia aceptable.

Para calcular el grado de acuerdo y hallar diferencias significativas, el Servicio

Nacional de la Productividad de España recomienda utilizar el factor de corrección
de Spearman, A título de ejemplo supóngase que dos miembros del comité han
ordenado diez trabajos en la forma siguiente.
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Fórmula de Spearman:
6∑ d2
R=1–
N(N2 – 1)

En donde:
R = Coeficiente de correlación lineal
d = Diferencia del puesto asignado a cada trabajo en las dos ordenaciones
N = Número de trabajos que componen la ordenación

ORDEN ASIGNADOS A LOS PUESTOS

EVALUADORES
A B C D E F G H I J ∑
X 2 1 3 4 6 5 8 7 10 9 55
Y 3 2 1 4 6 7 5 9 10 8 55
0 = (X - Y) -1 -1 2 0 0 -2 3 -2 0 1 0
d2 1 1 4 0 0 4 9 4 0 1 24

Al aplicar la fórmula se tiene:

R = 1 - [ 6 x 24] /10(100 – 1) = 0.85 > O.80

Como se aprecia, el resultado de 0.85 implica una alta correlación de criterio de los
ordenadores, es decir, que tienen Igual criterio de ordenación, por tanto, el comité
debe hacer un llamado a los evaluadores para que establezcan una única
jerarquización. El coeficiente se considera homogéneo, si es superior a 0.80.

Otro método de verificación estadística del nivel de concordancia es la denominada

fórmula de "correlación por rangos de Kendall".

W = (12∑ D2) / (m2(N – 1))

En donde:

D = Diferencia entre la media del total y cada una de las puntuaciones del rango a
la media f.
2
D = Suma de los cuadrados de todas las diferencias
m = Número de miembros del comité de valoración
N = Número de puestos valorados

En este caso se suman las evaluaciones de X y Y para cada cargo.

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Este método, confirma que existe un coeficiente de concordancia.

2. Técnica de comparación de parejas

Esta técnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los
demás, a través de un cuadro de dos entradas, asignando un signo (+) al cargo más
complejo y un signo (-) al menos complejo. En cada confrontación la cantidad de
ocasiones que un puesto tiene (+), o en otros términos, es considerado más
complejo, determina su ubicación relativa, o grado de valoración frente a los demás.

Establecido el cuadro, cada miembro de comité empieza por comparar

horizontalmente el primer trabajo de la columna de la izquierda A con todos los que
aparecen en la parte superior del cuadro.

El número de comparaciones a realizar se calcula aplicando la fórmula n (n - 1) /2

Así, por ejemplo, al tener 10 cargos se efectúan 45 comparaciones,

10(10-1) /2 = 10(9) /2 = 90/ 2 = 45

Ejemplo:

Trabajos A B C D E F ∑ Orden
A (+) 1 5º
B (+) (+) (+) (+) 4 2º
C (+) (+) (+) (+) (+) 5 1º
D (+) (+) 2 4º
E (+) (+) (+) 3 3º
F 0 6º

Para tener consenso es necesario que existan varios criterios a fin de homogenizar
la calificación. Éstos pueden ser, por ejemplo, tomar como uno de los criterios los
conocimientos intelectuales y físicos o de responsabilidad, las condiciones de
trabajo y desde esta óptica hacer la comparación. Las ventajas y desventajas de
esta técnica son las mismas señaladas para la técnica de jerarquización ascendente
y descendente.

3. Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados

Este método clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías
correspondientes a una escala previamente establecida, también es conocido como
merado de clasificación y constituye un mejoramiento del método de jerarquización.

Su aplicación se puede implementar en dos fases:

• Elaboración del manual o escala de clasificación
Determinación de las categorías
Descripción o definición de las categorías
• Aplicación del manual de clasificación
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➢ Elaboración del manual

Una vez se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a determinar el número
de categorías, grados o clases que deben constituir el manual de escala de
clasificación.

Para ello se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Elaborar un conjunto de reglas de clasificación para cada clase. Por ejemplo.
¿qué tanto juicio independiente, habilidad, esfuerzo físico, etc. se requiere
para desempeñar el cargo? De esta manera se va ampliando el rango total
basta que abarque los trabajos extremos,

• Definir una cantidad suficiente de categorías. de modo que los límites entre
éstas estén diferenciados con precisión y sentido discriminativo sin dejar por
fuera alguna. La determinación de la amplitud dependerá de la diversidad de
tareas.

Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos más
representativos que abarquen todo el rango de niveles del área escogida y se
agrupan sin categorías de contenido similar; a continuación, se extraen sus
características comunes, que posiblemente se presentarán en diferente intensidad
y complejidad. Es muy Importante que los factores sean comunes a todos o a la
gran mayoría de puestos.

Se pueden seleccionar los siguientes factores:

• Complejidad del trabajo
• Preparación necesaria
• Experiencia exigida
• Supervisión ejercida y recibida
• Responsabilidad
• Esfuerzo físico y mental
En el caso de trabajadores manuales podrían ser factores la calificación personal,
el esfuerzo físico, el nivel de responsabilidad.

Cuando se trate de puestos del sector técnico, comercial y administrativo se toman

como factores la complejidad y dificultad de cada tarea, la responsabilidad, el control
efectuado o al que está sujeto, el nivel de formación y la experiencia.

Al respecto José Rotg trae los siguientes comentarios: la mayor dificultad de este
método estriba en seleccionar la escala de categorías o grados de puestos de
trabajo, específicamente en definir de manera precisa, el grado de dificultad,
complejidad y demás características que lo configuran, de manera que, resulte fácil
para el comité el encasillamiento. Aquí confluyen dos expectativas contrapuestas:

• Al describir cada grado o categoría de forma amplia y genérica no se puede

encasillar con exactitud y propiedad cada puesto debido a la vaguedad con
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que están descritos, dificultad que se agudiza cuando los miembros del
comité no conocen todas las tareas y actividades de cada puesto; sin
embargo, presenta la ventaja de poder clasificarlos todos de una vez.

• Al describir cada categoría o grado con mucha precisión o especificación

resulta muy difícil encasillar con propiedad cada puesto, ya que es factible
que no encajen algunas propiedades

En el mismo orden de ideas, la inquietud que se plantea consiste en determinar si

es más conveniente y operativo confeccionar, una sola escala de categorías, grados
para toda la empresa, o si son preferibles varias; ya sea por áreas funcionales,
sectores laborales, unidades organizativas, niveles jerárquicos o familia de tareas.
En tal decisión influye la cultura de la empresa, la manera cómo se hacen las cosas.

En caso de requerirse varias escalas es aconsejable la siguiente clasificación de

puestos de trabajo:
• De producción o fabricación,
• Administrativos o de oficina
• Comerciales o de venta
• De dirección y supervisión

Cada grupo puede subdividirse en subgrupos más concretos, por ejemplo:

• Para producción: tareas mecánicas, manuales, tecnológicas o calificadas, de

supervisión y control.
• Para tareas administrativas: las que contienen operaciones sencillas,
rutinarias y bajo estrecha supervisión. Las que requieren una capacidad
especial, con empleo de máquinas y aplicación de reglas. Las que exigen un
conocimiento completo y profundo de problemas específicos. Las que
requieren el conocimiento de normas y reglas y amplia experiencia en el
sector administrativo. Las de alta calificación técnica, con funciones de
mando.

❖ Determinar las categorías

Una vez se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a determinar el número
de categorías, grados o ciases que deben constituir el manual de escala de
clasificación.
Para ello se deben tener en cuenta los siguientes aspectos
• Elaborar un conjunto de reglas de clasificación para cada clase. Por ejemplo.
¿qué tanto juicio independiente, habilidad, esfuerzo físico, etc. se requiere
para desempeñar el cargo? De esta manera se va ampliando el rango total
hasta que abarque los trabajos extremos
• Definir una cantidad suficiente de categorías, de modo que los límites entre
éstas estén diferenciados con precisión y sentido discriminativo, sin dejar por
 7

fuera alguna, La determinación de la amplitud dependerá de la diversidad de

tareas.

Con base en las descripciones de los cargos. se identifican los puestos más
representativos que abarquen todo el rango de niveles del área escogida y se
agrupan las categorías de contenido similar; a continuación, se extraen sus
características comunes, que posiblemente se presentarán en diferente intensidad
y complejidad. Esto muy Importante que los factores sean comunes a todos o a la
gran mayoría de puestos.

Se pueden seleccionar los siguientes factores:

• Complejidad del trabajo
• Preparación necesaria
• Experiencia exigida
• Supervisión ejercida y recibida
• Responsabilidad.
• Esfuerzo físico y mental

En el caso de trabajadores manuales podrían ser factores la calificación personal,

el esfuerzo físico, el nivel de responsabilidad.

Cuando se trate de puestos del sector técnico, comercial y administrativo se toman

como factores la complejidad y dificultad de cada tarea, la responsabilidad, el control
efectuado o al que está sujeto, el nivel de formación y la experiencia.

❖ Describir las categorías

Se procede a determinar los grados de intensidad y complejidad para cada factor
seleccionado, tomando en consideración el nivel de presencia o relevancia, dentro
de cada grupo de puestos. Finalmente se redacta la escala de valores teniendo en
cuenta el número de grados mediante la descripción de cada uno de los factores.

Otra opción para definir las categorías es seleccionar los puestos conocidos y
seleccionarlos de acuerdo con las tareas mismas y los factores mismos que los
especifican. Se elige una frase que describa las actividades o tareas de cada grupo
determinando su intensidad.

El sistema americano utiliza los siguientes factores:

• Dificultad y variedad del trabajo
• Supervisión recibida y ejercida
• Juicio ejercido (iniciativa)
• Originalidad requerida
• Naturaleza y propósito de las relaciones interpersonales de trabajo
• Responsabilidad
• Experiencia
• Conocimiento requerido
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Ejemplo de determinación de una clase, categoría o grado. Los trabajos de esta

categoría son de:
• Carácter rutinario
• Reciben instrucciones completas
• No dan margen a tener iniciativa
• La supervisión ejercida sobre su trabajo es constante y muy estrecha.

Finalmente, hay que tener en cuenta lo siguiente:

• Se deben determinar de tal manera que den cabida nuevos trabajos.
• Cuando no existan razones en contra, las categorías se deben de tratar
aparejar al número de clases o grupos laborales tradicionales al interior de la
empresa.
• Es conveniente tener en cuenta el número de categorías de tal manera que
haya una clara delimitación de clases pues todos los trabajos de una misma
categoría deben tener igual compensación salarial por equidad.

➢ Aplicación del manual

Una vez realizado el manual, con todos los elementos que se explicaron arriba, se
aplica para hacer los cálculos y lograr determinar los salarios de los cargos
seleccionados.

2. VALORACIÓN CUANTITATIVA

1. Puntos por factor

Se asume que existen unas características comunes en cada grupo homogéneo de
trabajo. Y cada una de ellas se da con distinta intensidad en cada uno de los
puestos. Además, para cada característica se admite una importancia diferente. El
sistema de puntuación define estas características, llamadas factores (usualmente
divididos en subfactores), y las distintas intensidades, llamadas grados. En la
valoración se trata de asignar a cada puesto, en cada factor/subfactor, el grado en
que se ajusta a los requisitos de aquél.

No todos los factores y subfactores tienen la misma importancia. El valor que

representa a esta importancia lo llamamos ponderación y se expresa en cifras. El
conjunto de factores, subfactores, grados y ponderación constituye el manual de
valoración. Este manual es el instrumento de medida a emplear. Determinados en
cada puesto los grados correspondientes, dotados de su puntuación, podremos con
una simple suma tener el valor representativo del puesto.

Valoración de Puestos de Trabajo: Metodología

El método de valoración de puestos de trabajo de Puntos por Factor se basa en el
análisis y descripción de puestos. Este método consta de las siguientes etapas:

1. Elección de los factores de valoración de puestos de trabajo.

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Todos los trabajos de un grupo homogéneo tienen unas características o factores

comunes. Pero si considerásemos el trabajo humano en toda su variedad,
ciertamente, obtendríamos una larga relación. No se trata, por tanto, cuando
pretendemos determinar los factores, de obtener una lista exhaustiva, sino deducir
unos factores que, siendo comunes a los puestos en estudio, nos sirvan para
establecer diferencias lógicas entre ellos.

Estudios realizados demuestran que es innecesaria la aplicación de muchos

factores. Análisis estadísticos demuestran que cuatro grupos de factores pueden
ser suficientes. De hecho, y de acuerdo con la mencionada Guía de la OIT, estos
factores a considerar, para cualquier organización, independientemente del sector
en que opere, son:

▪ Calificaciones
▪ Esfuerzos
▪ Responsabilidades
▪ Condiciones de trabajo

Estos factores, a su vez, comprenden distintos subfactores.

2. Ponderación de los factores y subfactores.

La ponderación de factores se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que
éstos no son idénticos en su contribución al desempeño de los puestos.

La ponderación consiste en atribuir a los factores su peso relativo en las

comparaciones entre los puestos. Se suele utilizar el peso porcentual con que cada
factor será considerado en la valoración de puestos de trabajo. Este porcentaje
tendrá una traducción a puntos.

3. Establecimiento de grados.
Definido cada factor, es preciso determinar el número de grados en que podemos
dividirlo y delimitarlos con tanta precisión como sea posible. El número de grados
suele estar entre 3 y 10, pero como regla general no deberían pasar de 6.
Normalmente, conseguimos una buena división con 5 grados.

Los grados son definidos de forma que cada uno refleje un poco más de dificultad
e importancia que el anterior. De tal manera que la expresada por el primero
coincida con la de los puestos que menor importancia tienen. Y la expresada por el
último, con la de los puestos de mayor importancia, abarcando así entre toda la
gama completa del factor que se está estudiando.

Un sencillo ejemplo del establecimiento de grados se presenta, con carácter

ilustrativo y genéricamente, relativo al factor Experiencia, sería el que se muestra a
continuación.
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Un segundo ejemplo presenta el subfactor Repercusión (incluido en el factor

Responsabilidad) utilizado en la valoración de puestos de la estructura directiva y
de mando de una organización.
 11

4. Confección del Manual de Valoración.

El manual de valoración es el instrumento que se utilizará para establecer la
importancia de cada puesto de trabajo en relación con los demás.

Este manual contiene las instrucciones para su aplicación y las descripciones de los
factores y grados. De su aplicación resultará una puntuación para cada puesto de
trabajo valorado. Esta puntuación será el referente para asignar a los puestos a las
clases salariales. Es, en definitiva, la base sobre la que se remunerarán los puestos.

5. Valoración de Puestos de Trabajo.

Es posible pasar directamente a la valoración definitiva de los puestos por parte de
una comisión de valoración constituida al efecto, o de un consultor independiente
que realizará la valoración de los puestos y presentará la propuesta a la Dirección
de la organización u órgano competente en el caso de la administración pública. En
las administraciones públicas, el resultado de la valoración de puestos de trabajo
será la base sobre la que se confecciona la Relación de Puestos de Trabajo.

6. Estructura Salarial.
Con los valores en puntos para cada puesto de trabajo, según los resultados de la
valoración de puestos de trabajo, es posible establecer la correspondencia entre la
puntuación obtenida por cada puesto y su remuneración económica.
Para este análisis se utiliza la relación de sueldos de la organización. Con estos
valores puede dibujarse un gráfico, que muestra la relación entre puntos y salarios
actualmente abonados. También es posible trazar la línea media, es decir, la línea
de tendencia de los salarios. Ello nos informará de la actual estructura salarial.
Asimismo, es posible conocer la correlación entre salarios y puntos y el grado de
consistencia de los distintos puestos con la actual estructura salarial.

No obstante, la administración de salarios se preocupa por las estructuras

salariales, y no por los salarios tomados aisladamente. Por eso es necesario
 12

transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, o lo que es lo mismo,

construir categorías salariales sobre la base de la recta de salarios. Estas categorías
se obtienen aplicando un alejamiento positivo y negativo sobre la recta salarial.

2. Comparación de factores
El método de comparación de factores emplea el principio del ordenamiento y es
una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de valuación.
La creación del método de comparación de factores es atribuida a Eugene Benge,
quien propuso cinco factores generales:
• Requisitos mentales
• Habilidades requeridas,
• Requisitos físicos.
• Responsabilidad.
• Condiciones de trabajo.

Matriz de jerarquización.
La matriz es tan solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los puestos
y no indica las diferencias absolutas, que es lo que desea.

MATRIZ DE JERARQUIZACIÓN

Orden de
Requisitos Habilidades Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de
jerarquización
intelectuales requeridas trabajo

Aseador Aseador Recepcionista

1
($20.000) ($20.000) ($20.000)

Aseador
2
($50.000)
Recepcionista Aseador
3
($60.000) ($30.000)

Recepcionista Recepcionista Aseador

4
($40.000) ($80.000) ($40.000)

Recepcionista
5
($100.000)

Aseador
$160.000 Recepcionista $300.000
 13

Procedimiento

1. Formación de un comité.
2. Determinación de los puestos tipo
3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales,
habilidad, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.
5. Registro de las series así formadas.
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en
relación con su importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de
importancia.
8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijación de la escala de valuación.
10. Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos
tipo

Ejemplo

3. Método de Perfiles y Escalas Guías de Hay.

Es una adaptación combinada de la graduación por punto y el método de
comparación de factores. Se utiliza principalmente para puestos administrativos y
técnicos.

Se basa en cuatro observaciones:

• Los factores más importantes son:
❖ Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).
❖ El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas
comunes.
❖ Las responsabilidades asignadas.
• Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero
también se determinan las distancias entre categorías o posiciones.
 14

• Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen

característicos de algunas clases de puestos.
• La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del
puesto en sí, y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.

1. Factores y subfactores de evaluación.

A. Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.
• Habilidad técnica. Conocimientos teóricos prácticos.
❖ Básica.
❖ Oficio o especialidad elemental.
❖ Oficio
❖ especialidad.
❖ Oficio o especialidad avanzada.
❖ Especialización o técnica.
❖ Especialización o técnica madurada.
❖ La más alta especialización
❖ técnica.
❖ Maestría profesional.

• Habilidad gerencial o administrativa. Integrar las diferentes funciones dentro

de la empresa.
❖ Mínima.
❖ Homogénea.
❖ Heterogénea.
❖ Total.
• Habilidad en relaciones humanas. Comprender, motivar y desarrollar con las
personas independientemente de su estatus o posición.
❖ Básico.
❖ Importante.
❖ Crítico.

B. Solución de Problemas.
Concepción original e iniciativa requerida para identificar, definir, resolver
problemas.
• Marco de Referencia. Reglas, precedentes, métodos, procedimientos y/o
principios que limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental
requerida. Define el qué y el cómo.
❖ Rutina estricta.
❖ Rutina.
❖ Semi rutina.
❖ Estandarizado.
❖ Claramente definido.
❖ Genéricamente definido.
• Complejidad de pensamiento. Identificar, analizar y solucionar un problema.
❖ Sencillo.
❖ Con modelos.
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❖ Interpolación
❖ interpretación.
❖ Adaptación.
❖ Pensamiento sin guía, conceptual o imaginativo.

C. Responsabilidad.
Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la organización.
• Libertad para actuar. Límites, reglas, procedimientos y normas dentro de las
que el titular puede actuar libremente y decidir por sí mismo los controles bajo
los que puede actuar.
❖ Prescrito.
❖ Controlado.
❖ Estandarizado.
❖ Reglamentado en general.
❖ Dirigido.
❖ Dirección general.
❖ Orientación.
• Magnitud. Montos o volúmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
❖ Muy pequeña.
❖ Pequeña.
❖ Mediana.
❖ Grande.
• Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan
el logro de los objetivos finales de la empresa.
❖ Remoto.
❖ Contributario.
❖ Compartido.
❖ Primario.

2. Procedimiento.
El procedimiento se puede concretar de la siguiente forma:
• Paso previo. Comité de valoración. Realizar entrevistas todo el personal para
detectar fortalezas, debilidades y amenazas para el estudio y tener una visión
de la empresa. Revisar y analizar documentos o información de la empresa.
• Identificar el problema y el ambiente donde se aplicará el estudio. Con base
en la revisión y el análisis de documentos.
• Promoción del programa a toda la organización.
• Reglas para el comité:
❖ Dar opiniones dentro del contexto de toda la organización, no de su
propia área o departamento.
❖ Evaluar la descripción como está evitando la influencia de la persona
en el puesto.
❖ Lograr entendimiento común.
❖ No evaluar ningún puesto definitivamente hasta no haber evaluado
todos. Esto porque el comité puede ir aprendiendo.
 16

❖ Terminar el trabajo cuando todos los miembros estén de acuerdo.

Que los niveles más altos revisen las evaluaciones.
• Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.

Procedimiento para calcular puntos de Hay

Cuadro # 1
Escribir los factores en las columnas y los cargos claves en las filas.
Jerarquizar los cargos claves respecto de cada factor, determinar cuál cargo clave
requiere más factor colocándole el 1, luego con el siguiente cargo el 2 y, así
sucesivamente.

Cuadro # 2
Sitúe los factores en las columnas y los cargos claves en las filas.
Llenar el cuadro dando 100 al cargo que más requiere el factor y que en el cuadro
# 1 ocupó el 1, luego calcular los demás cargos claves según su importancia,
comprándolos con el que alcanzó el valor 100 en el cuadro # 2

Cuadro # 3
Ubicar los factores en las columnas y las posiciones en las filas.
Ordenar los resultados del cuadro # 2 en cada columna desde el que más obtuvo,
en porcentaje hasta el que logró menos.
En la celda correspondiente coloque el nombre del cargo clave y el porcentaje
obtenido.

Cuadro # 4
Situar los factores en las columnas y los cargos claves en las filas.
Ordenar los factores de cada cargo clave, es decir, determinar cuál es el factor más
importante para cargo clave y asignar el 1, al que sigue el 2 y así sucesivamente.

Cuadro # 5
Situar los factores en las columnas y los cargos claves en las filas.
Asignar el valor de 100 al factor más importante dentro de cada cargo en el cuadro
# 4 y ponderar los demás factores en comparación como aquel elegido como más
importante y que se encentra en el correspondiente cargo clave.

Cuadro # 6
Colocar los factores en las columnas y los factores en las filas.
Disponer los cargos claves según el ordenamiento del cuadro # 3. Tomar un cargo
cualquiera y trasladar al cuadro # 6 los valores obtenidos por dicho cargo en el
cuadro # 5 en cada factor del cuadro.
Este cargo se llama cargo patrón y puede ser cualquiera de los cargos claves, pues,
aunque los valores absolutos de las columnas del cuadro varían si el cargo es
diferente, los valores relativos dentro de la misma se conservan.
Para hallar el resto de valores se aplica la siguiente fórmula:

FC5.CP/ FC3.CP = X / FC3.CB

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FC5.CP = valor del factor en el cuadro # 5 para el cargo patrón

FC3.CP = valor del factor en el cuadro # 3 para el cargo patrón
X = valor del factor en el cuadro # 6 en el cargo buscado
FC3.CB = valor del factor en el cuadro # 3 para el cargo buscado.

Cuadro # 7
Construir una escala para ubicar los valores de cada cargo clave en cada factor
tomando los datos del cuadro # 6.
Ubicar los cargos claves en la escala y luego, por comparación, ubicar los cargos
restantes.
Anexo: ejemplo resuelto.

4. Método de Turner
Es un método cuantitativo que busca precisar los valores de cada factor en cada
cargo clave, teniendo en cuenta el grado de requerimiento del factor en cada cargo
clave. Fue expuesta como respuesta a los problemas encontrados en la aplicación
del sistema de asignación de puntos y comparación de factores.

Proceso

1. Conformar el comité de evaluación.

2. Se deben conocer los cargos a través del análisis de cargos.
3. Elegir los cargos claves.
4. Seleccionar los factores. Turner recomienda los siguientes: exigencias
mentales, exigencias de habilidad, exigencias físicas, responsabilidades y
condiciones ambientales.
5. Definir los factores en forma clara, sencilla y completa (que se diga con
exactitud lo que está midiendo el factor.

Procedimiento
1. Ordenamiento vertical
En el cuadro de doble entrada jerarquizar cargos clave respecto a cada factor.
Número 1 al cargo que requiere más factor.

2. Ordenamiento horizontal
En el cuadro de doble entrada jerarquizar los factores respecto de cada cargo clave.
Número 1 al factor más importante para el cargo clave.

3. Puntación vertical
En el cuadro de doble entrada convertir los valores del cuadro 2 (ordenamiento
horizontal) en valores de intensidad, valor 100 al factor de posición 1, valores al
resto de los factores según su intensidad respecto al 100 en porcentaje.

4. Puntuación horizontal
En el cuadro de doble entrada, convertir los valores del cuadro 3 (puntuación
vertical) expresar los valores en porcentaje (%) Dividir el parcial de cada factor entre
su correspondiente total.
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Por ejemplo:100/270= 0,3704

5. Conversión base 100 vertical

Ajustar los inversos. Se divide la sumatoria de la fila total entre el total de los
inversos. El resultado es: 27,989/0,966= 28,983 inverso ajustado (1/X). El resultado
anterior se multiplica por cada inverso y ese será el valor.
Ejemplo: 28,983 x 0,211 = 6,129

6. Conversión base 100 horizontal

En el cuadro de doble entrada convertir los valores del cuadro 4 (PUNTUACIÓN
HORIZONTAL). Exprese en porciento (%) los valores dividiendo el parcial del cargo
clave entre su correspondiente total.
Por ejemplo: 100/330 = 0,3030

7. CONTRASTAR LOS RESULTADOS DEL CUADRO 5 (CONVERSIÓN

VERTICAL) Y DEL CUADRO 6 (CONVERSION HORIZONTAL).
En el cuadro de doble entrada DIVIDIR los parciales de cada cuadro.
Ejemplo: 37,04/30,30= 1,222
SUMAR los valores de cada cargo obtenido para cada factor (horizontal), ubicados
en la columna total.
SUMAR los valores de cada factor obtenidos para cada cargo (vertical) ubicados en
la fila total.

8. CONTRASTAR LOS RESULTADOS DEL CUADRO 7 CON EL CUADRO 5

(CONVERSIÓN VERTICAL) Y DEL CUADRO 6 (CONVERSIÓN
HORIZONTAL).
En el cuadro de doble entrada convertir los totales de las filas del cuadro 7
multiplicados por % indicados en el cuadro número 6. Expresar los 1/x ajustados del
cuadro 7 multiplicados por % indicados en el cuadro número 5.

9. Promedios cargo factor

En un cuadro de doble entrada si las diferencias existen entre cada par de valores
(cuadro 8, subcolumnas 5, 6) de cada factor, promediar el par de valores para
calificar el cargo clave en cada factor.
EJEMPLO: (226,992+209,760) / 2= 218.376 (se descartan decimales menores 500
y mayores se aproximan)

10. TABLA FINAL DE RESULTADOS (Todas estas tables en el anexo ilustradas

con un ejemplo.)

DESVENTAJAS
El proceso de cálculo para algunas empresas puede resultar complejo. Existe
subjetividad en la evaluación.

VENTAJAS
Es un método muy preciso ya que requiere de procesos matemáticos y estadísticos
para su aplicación. Método que permite eliminar la subjetividad de sus evaluadores
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dando resultados más concretos, respecto al ordenamiento de importancia de los

diferentes cargos.

Consultar y estudiar los Anexos.

Actualizado, 15 de abril de 2020

Rebeca Castellanos
Profesora
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Bibliografía a consultar

Hernández, M. Ejemplo de valoración por puntos. Tecnología empresarial. PDF.

Tomado de Morales, J. Velandia, N. Estrategia de sistema salarial o de
compensaciones. México: McGraw Hill.
Rodríguez Ana. Valoración de los pestos de trabajo en la empresa. Trabajo de
grado. Universitas Miguel Hernández: 2016
https://prezi.com/tcojy3iurkxp/metodos-de-valoracion-cualitativos/
https://slideplayer.es/slide/5388587/