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Gestión del cambio

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Estrategias y herramientas
para el cambio
Lectura 5

Autora: Claudia Esperanza Guzmán González

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Tabla de contenido

Introducción ....................................................................................... 3
1. El concepto estrategia ................................................................... 3
1.1. Tipos de estrategias para el cambio ................................ 4
2. Herramientas para el cambio ........................................................ 7
2.1. Desarrollo Organizacional ................................................. 7
2.1.1. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional ...... 10
2.2. Cultura de la calidad .......................................................... 11
2.3. Just in time ....................................................................... 12
2.4. Reingeniería ...................................................................... 13
2.5. Benchmarking .................................................................. 15
2.6. Outsourcing ....................................................................... 17
Conclusiones ..................................................................................... 19
Bibliografía ........................................................................................ 19

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Lista de figuras

Figura 1. Estrategias básicas del cambio .......................................... . 5

Figura 2. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional .............. 9
Figura 3. Etapas del proceso de reingeniería .................................... 15
Figura 4. Ventajas del benchmarking ................................................. 16
Figura 5. Outsourcing ......................................................................... 17

Lista de tablas

Tabla 1. El concepto estrategia ........................................................... 3

Tabla 2. Estrategias para superar la resistencia al cambio ................ 4
Tabla 3. Características de las estrategias básicas del cambio ......... 6
Tabla 4. Desarrollo Organizacional ..................................................... 7
Tabla 5.Ventajas del Desarrollo Organizacional ................................. 8
Tabla 6. Conceptos de calidad ............................................................ 11
Tabla 7. Ventajas del just in time ........................................................ 12

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Introducción 1. El concepto estrategia

Cuando las organizaciones deciden realizar El concepto de estrategia ha sido desarrollado por
cambios es importante determinar las estrategias a diferentes autores, pero no existe una definición
utilizar para alcanzar los objetivos propuestos; se unificada, cada quien ha hecho aportes significativos
deben conocer las etapas del proceso y la forma dentro del contexto empresarial. Para definir lo que
adecuada de su implementación para desarrollar significa estrategia se analizarán algunos conceptos
una gestión correcta. dados por diferentes autores:
Las estrategias determinan la forma según la cual
se va a cumplir con el objetivo, y cuáles son sus
diferencias frente a la competencia; con ellas, las
organizaciones consiguen ventajas competitivas
que les sirven para lograr permanecer en el entorno
dinámico en el que se encuentran.

Tabla 1 El concepto estrategia

Autor Concepto
Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo, la elección de las acciones
Alfred Chandler(1962)
y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos.

H. Igor Ansoff} (1976) Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno.

La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la

Michael Porter (1998)
Mintzberg (1992)
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos.
La estrategia puede surgir del interior de una organización en ausencia de cualquier
intervención previa. El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja
competitiva.

Halten (2003) Estrategia es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está
dirigido a la obtención de los mismos.

Fuente: Propia UDEC (Adaptada de Acero, 2013)

Al analizar las diferentes propuestas de los autores

se establece un criterio general de lo que representa
el concepto estrategia en la organización:

Estrategia
Conjunto de acciones que se desarrollan
para alcanzar un fin y lograr los objetivos
establecidos por la organización para alcanzar
ventajas competitivas.

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1.1. Tipos de estrategias para el cambio un estado de confort se cierran; la resistencia al

Cuando se habla de cambio organizacional se
debe conocer qué clase de estrategias se pueden
utilizar para implementar el cambio y disminuir
la resistencia que se pueda presentar por parte
de los miembros de la organización. Una vez se
decide realizar el cambio, se debe establecer la
estrategia a implementar de acuerdo a los objetivos
planteados, teniendo en cuenta el personal que se
verá involucrado.
Cuando las organizaciones se encuentran en
cambio es un factor que no se debe olvidar en el
momento de iniciar un proceso de transformación.
La mencionada resistencia la ejercen las
personas, y no se pueden desconocer sus
reacciones, las cuales suelen presentarse de
forma positiva o negativa sobre los otros miembros
de la compañía. La resistencia al cambio se puede
superar implementando estrategias como las
referenciadas por Kotter y Schlesinger (1979),
quienes recomiendan seis tipos en concreto (ver
Tabla 2):

Tabla 2 Estrategias para superar la resistencia al cambio

Enfoque Contenido Cuándo utilizarla

Explicar la necesidad y la lógica * El cambio es eminentemente técnico.

Comunicación y * Las personas necesitan información para comprender el
del cambio a las personas, los
educación cambio.
grupos y la organización.
* La información sobre el cambio es ambigua e inexacta.

Solicitar a las personas que * Las personas deben sentirse involucradas en el cambio.
Participación e
ayuden a diseñar y aplicar el * El cambio requiere información proveniente de las
involucramiento
cambio. personas.

* El cambio implica a varios departamentos.

Ofrecer capacitación, apoyo * El cambio requiere la reasignación de recursos.
Facilitación y apoyo emocional y comprensión a las * Las personas se resisten debido a problemas
personas afectadas por el cambio. emocionales o de adaptación personal.

Negociación y Negociar con los resistentes y * El grupo tiene poder para la aplicación.
acuerdo aceptar sugerencias. * El grupo puede perder algo con el cambio.

Dar a las personas clave funciones * Las personas tienen poder para resistirse al cambio.
Manipulación y * Las otras estrategias de cambio no funcionan bien.
importantes en el diseño y la
cooptación * Las otras estrategias de cambio tienen un costo muy
aplicación del cambio
elevado.

Amenazar con la pérdida del
puesto o de un ascenso, con una
Coacción
transferencia o incluso con la
pérdida del empleo.
* Cuando la rapidez es escencial para enfrentar la crisis.
* Los iniciadores del cambio tienen poder sobre las
personas.
* Otras tácticas de cambio no han dado resultados.

Fuente: Chiavenato, 2009; Robbins, 2009. http://www.ebooks7-24.com/onlinepdfjs/view.aspx

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Las organizaciones buscan emplear sólo una Teniendo esto en cuenta, se recomienda
estrategia para superar la resistencia al cambio implementar algunas de las estrategias planteadas
ejercida por los trabajadores; sin embargo, es bueno anteriormente, como por ejemplo, aquellas que
recomendar el uso de varias estrategias de las utilicen la comunicación y la educación como
referenciadas con anterioridad y no limitarse a una oportunidad para preparar a los trabajadores;
sola. Éstas se pueden implementar integralmente también se podrían implementar estrategias
teniendo en cuenta que se desarrolla un cambio participativas y de negociación como alternativa
planeado, en donde se debe establecer la acción para vencer la resistencia, sirviéndose para esto de
y a la vez la estrategia o grupo de estrategias una fusión de varias propuestas con el fin de evitar
seleccionadas. La resistencia al cambio es reducirse a una sola de éstas; esto garantizaría
prácticamente inevitable, lo que se logra con el uso alcanzar un mejor resultado, teniendo presente que
de las estrategias es minimizar su incidencia sobre en el proceso se están involucrando a las personas
la gestión del cambio, y que se comprometa de que forman parte de la organización.
forma activa y participativa a todos los integrantes
de la organización. • Estrategias básicas para brindar el cambio a
las organizaciones:
Como se explica en la Tabla 2, existen diferentes
formas de vencer la resistencia al cambio. Se puede
utilizar la comunicación y la educación, involucrar a
las personas en el proceso apoyando las actividades
que se desarrollen, ofreciendo capacitación y
soporte a los afectados, y desarrollando procesos de Facilitadora Reeductiva
negociación o utilizando técnicas de manipulación,
cooptación y coacción.
El tipo de estrategia que se elija con el fin de efectuar
Estrategias
el cambio es competencia de los directivos, ya que
Básicas
son ellos quienes pueden advertir qué clase de
de cambio
resistencia presentarán los trabajadores frente a la
implementación del cambio propuesto, por ejemplo:

Facilitadora De autoridad
En la empresa La Primorosa los directivos
deciden modificar la estructura organizacional
para hacerla más flexible y variar las relaciones
de autoridad, siendo éste un cambio macro.
Ellos deben pensar en que con este cambio se Figura 1. Estrategias básicas del cambio.
afectará no sólo la estructura de la empresa, Fuente: Hernández, 2011.
sino también la forma de trabajar. Se percibe
que los trabajadores se resistirán al cambio,
por ello, se deberán implementar algunas En la Tabla 3 se describen los cuatro tipos de
estrategias para poderlo llevar a cabo teniendo estrategias propuestas para lograr cambios
en cuenta la participación de los trabajadores. efectivos, teniendo en cuenta variables relevantes
como la resistencia al cambio.

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Tabla 3 Características de las estrategias básicas del cambio

ENFOQUE CONTENIDO

• Dar información acerca de los problemas existentes y su posible solución

• Concientiza a la gente sobre la situación actual, y de qué manera se puede mejorar
• La organización asume los problemas, acepta el cambio, reconoce que debe cambiar y acepta
Facilitadora ayuda externa
• Debe haber consenso sobre la situación y la necesidad del cambio
• Prevé la resistencia al cambio, pero si ésta es elevada, la estrategia no sirve

• Promueve el cambio mediante la obtención de nuevos conocimientos, actitudes y conductas

• Da educación técnica para la resolución de problemas
• Requiere tiempo para la introducción de cambios
Reductiva • Reduce la resistencia al cambio
• Disminuye la incertidumbre frente a las nuevas situaciones
• Alcanza buenos grados de concientización
• Recomendada en cambios que necesitan mucha innovación

• Funciona sobre principios de racionalidad, pero bajo el convencimiento y la argumentación

• Promueve actitudes abiertas frente a los posibles cambios
• Es efectiva cuando no se reconoce la necesidad del cambio
Persuasiva • Previene la resistencia
• Alto grado de compromiso con el cambio
• Recomendada para cambios amplios y complejos
• Necesita menos tiempo que la estrategia reeducativa

• Se manifiesta cuando las personas deben aceptar a la persona responsable del cambio
• Resulta acertada para problemas concretos y delimitados, pero no para grandes cambios
De autoridad • Efectiva cuando hay gran resistencia al cambio
• Efectiva cuando se cuenta con poco tiempo
• Provoca efectos negativos en la gente y en el mismo proceso de cambio

Fuente: Propia, UDEC (Adaptada de Lippit, 1975).

Este tipo de estrategias permiten a la organización
determinar qué hacer frente a las transformaciones,
teniendo en cuenta a las personas que podrían
generar resistencia al cambio afectando al proceso,
por ejemplo:
En la empresa La Primorosa los directivos han
decidido implementar cambios en el área de
producción utilizando tecnología de punta; situación
ante la cual los 1.000 trabajadores de esta área se
resisten al estar convencidos de que habrá recortes
de personal.
Ante esta situación, ¿qué tipo de estrategia, de
las mencionadas en la Tabla 2, considera debería
implementar la organización? Una alternativa sería
utilizar estrategias facilitadoras y reeducativas,
buscando que los trabajadores entiendan la
situación, con sus pros y sus contras, que conozcan
los beneficios y las alternativas ante dicha situación,
con el fin de llegar a un punto en común que facilite
el proceso de cambio.

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2. Herramientas para el cambio El cambio puede influir sobre la estructura, la

tecnología, el personal o el ambiente físico; para
lograr escoger las herramientas adecuadas que
El término “cambio” hace referencia a cualquier permitan su desarrollo se debe analizar la situación
modificación que permita a la organización y determinar qué se va a hacer.
permanecer y mantenerse en el medio, a pesar del Existen varias herramientas para llevar a cabo el
dinamismo de éste. proceso de cambio:
• Desarrollo Organizacional
Se debe analizar por qué se genera el cambio • Cultura de la calidad
y sobre qué ejercerá su mayor impacto a nivel • Just in time
organizacional. Según Reyes y Velásquez, 1997 • Reingeniería
(citado en Villalón 2008): • Benchmarking
• Outsourcing
Está claro que no todos los cambios son
iguales, ni se dan en condiciones similares. 2.1. Desarrollo Organizacional
Los factores condicionantes que pueden
trabar el cambio y los elementos reforzadores El Desarrollo Organizacional se ha planteado como
que pueden facilitarlo, suelen diferir una gran estrategia para el cambio, motivo por el
significativamente en cada caso. Todo esto cual ha sido analizado por diferentes autores, tal y
hace que cada situación de cambio sea única. como se relaciona en el siguiente cuadro:

Tabla 4 Desarrollo Organizacional

AUTOR CONCEPTO

Schumuck y Miles El Desarrollo Organizacional se puede definir como “un esfuerzo planeado y sustentado
(1971) para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando los
métodos auto analítico y de reflexión”.

Friedlander y Brown Presentan el DO como una metodología “para facilitar cambios y el desarrollo de las personas,
(1974) las tecnologías, los procesos y las estructuras organizacionales”.

“Es fundamental para la correcta aplicación del Desarrollo Organizacional el aprender de las
propias experiencias de la organización y de los tipos de problemas que se enfrentan en el
Rafael Guízar trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias, y así aprender
(1998) de ellas. De esta manera, el Desarrollo Organizacional motiva a la organización a un cambio
planeado como estrategia para renovarse, de acuerdo con sus propias finalidades y a las
exigencias del entorno”.

“El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-

De Faria Mello técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización, para asegurar
(2004) el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.

Fuente: Propia, UDEC 2015. Adaptada de Guízar (1998) y Hernández (2011).

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El Desarrollo Organizacional (DO) se refiere a
los cambios planificados en la organización, y se
concentra en la calidad de las relaciones humanas;
es una respuesta al cambio, una estrategia
educacional para cambiar creencias, actitudes,
valores y estructuras de las organizaciones, de
modo que éstas puedan adaptarse mejor a las
nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor
ritmo del cambio.
El DO pone en contacto el pasado con el futuro
de la organización. Las organizaciones cambian
constantemente porque son numerosos los factores,
tanto externos como internos, que les afectan. En la
actualidad, la tecnología y la información se integran
en las empresas como condiciones fundamentales
para su desarrollo. Es el resultado del esfuerzo de
la gerencia y de todos los empleados para hacer
creíble, sostenible y funcional a la organización en
el tiempo (Maldonado, 2015).
Dentro del sinnúmero de ventajas que nos ofrece
esta estrategia, podemos mencionar las siguientes:

Tabla 5 Ventajas del Desarrollo Organizacional

AUTOR CONCEPTO

• Ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a realizar sus actividades

más eficazmente
• Provee las herramientas necesarias para ayudar a los administradores a establecer
Ventajas relaciones interpersonales más efectivas
• Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros, y ayuda en el diagnóstico de
problemas complejos para buscar soluciones apropiadas
• Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios

• Ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo

• Basarse en cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de la situación
• Utilizar estrategias, métodos e instrumentos que permitan optimizar la interacción entre personas y
Debe grupos
• Mantener un constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnicos-económicos-
administrativos de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización,
y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados

• Una visión global de la empresa

• Enfocarse hacia sistemas abiertos
• Compatibilidad con las condiciones del medio externo
Requiere
• Un manejo consciente y responsable de los directivos
• El desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
externas)
• Una institucionalización del proceso y una autosustentación de los cambios

• Valores humanísticos
• Adaptación, evolución y/o renovación
Implica • Cambios que, aunque sean tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, supongan, en
un último análisis, modificaciones de hábitos o comportamientos

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• Un curso o capacitación
• Una solución de emergencia para un momento de crisis
• Un sondeo o investigación de opiniones solamente para captar información
• Una intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
• Una iniciativa sin continuidad en el tiempo
No es (o no • Un esfuerzo de especialistas u otras personas bien intencionadas, sino un compromiso de los ejecutivos
debe ser) responsables
• Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones ni acciones
• Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar su poder, prestigio o ventajas a costa de
otras personas
• Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos
• Un medio para hacer que todos queden contentos
• Algo que termine siempre con un “final feliz”

Fuente: Propia, UDEC 2015 (Adaptada de Aguirre, 2014, y de

http://www.monografias.com/trabajos36/formacion-gerentes/formacion-gerentes2.shtml#ixzz3ldJsG2wS)

Con la implementación del proceso de Desarrollo El proceso de Desarrollo Organizacional consta

Organizacional se pretende que la organización
aprenda como un sistema dinámico, a partir de
sus procesos, a actuar de manera responsable
en la búsqueda de un mejoramiento continuo que
suponga una buena respuesta al cambio.
de ocho etapas a partir de las cuales se formula
el diagnóstico, se determinan los planes de acción
para solucionar los problemas y se procede a
realizar el cambio que la organización necesita.

Decisión de Diagnóstico de
Proceso de las necesidades
la gerencia de
DO utilizar DO por la gerencia

Planeación
Recopilación Retroalimentación de la acción
de de la información y y solución de
información confrontación problemas

Construcción Desarrollo Evaluación y

de equipos intergrupal seguimiento

Figura 2. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional

Fuente: Propia, UDEC 2015 (Adaptada de Maldonado, 2015).

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2.1.1. Etapas del proceso de Desarrollo
Organizacional
Como se enuncia en la figura 2, este proceso inicia
a partir de la decisión de la gerencia de utilizar el
Desarrollo Organizacional como instrumento de
cambio.
Es la gerencia la encargada de decidir qué
herramienta utilizar para realizar el cambio en la
organización; por esto, si decide la implementación
del DO, debe considerar que ha de ser un consultor
externo quien se encargue de desarrollar todo el
proceso.
Diagnóstico inicial:
La gerencia y el consultor externo son los
encargados de adelantar esta etapa del proceso
con el fin de determinar la situación del cambio,
el modelo de DO que se debe implementar, los
planes de acción, las personas y los grupos que
van a intervenir. Se deben identificar las debilidades
de los procesos, los desacuerdos, prioridades,
objetivos y los planes a implementar.
Recolección de datos:
Se debe indagar sobre la cultura organizacional,
y la incidencia que ésta tiene en los problemas
del comportamiento organizacional. Se utilizan
métodos de recolección de datos para obtener la
información, se describe el sistema organizacional
y se determinan las relaciones entre los elementos
y los subsistemas para terminar identificando los
problemas organizacionales.
Retroalimentación de datos y confrontación:
En esta etapa se establecen los grupos de trabajo
encargados de analizar la información obtenida en
la etapa de recolección, con el fin de discutir los
puntos de diferencia y priorizar los aspectos del
cambio a desarrollar en la institución.
Planeación de acciones y solución de problemas:
Se establecen los planes o actividades para
desarrollar el cambio y, de esta forma, solucionar el
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problema. Es necesario determinar claramente los
responsables y el tiempo necesario para iniciar las
acciones.
Desarrollo de equipos:
Durante todo el proceso es primordial promover
la creación de grupos, la interacción entre ellos y
entre los individuos que los conforman, utilizando
una comunicación efectiva.
Desarrollo intergrupal:
Finalizado el trabajo efectivo de los equipos, se
persigue la creación de equipos más numerosos
para continuar con el proceso.
Evaluación y seguimiento:
Debe evaluarse el proceso de Desarrollo
Organizacional, y formular planes complementarios
para las áreas en que éstos sean necesarios.
El Desarrollo Organizacional es un proceso
continuo, planeado, sistemático y concentrado en el
cambio, con el objetivo de hacer de la organización
una empresa más eficaz (Maldonado, 2015).
Cada una de las técnicas del DO pretende lograr
cambios en el personal de la organización, y
conseguir que quienes lo conforman trabajen mejor
juntos. Por ejemplo, los ejecutivos de Scotiabank,
uno de los cinco bancos canadienses más grandes,
sabían que el éxito de una nueva estrategia de
ventas y servicio al cliente dependía de cambiar
las actitudes y comportamientos de los empleados.
Los gerentes emplearon distintas técnicas de
DO durante el cambio estratégico, tales como la
formación de equipos, la retroalimentación por
medio de encuestas y el desarrollo intergrupal. Un
indicador del resultado de estas técnicas, con el fin
de que la gente cambiara, fue que cada sucursal en
Canadá implementó la nueva estrategia a tiempo o
antes de lo programado (Maldonado, 2015).
10
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2.2. Cultura de la calidad

Es necesario definir qué es la calidad. Para ello, se abordarán conceptos aportados por diferentes autores:

Tabla 6 Conceptos de calidad

AUTOR CONCEPTO

La calidad se refiere a un grado predecible de uniformidad y

Deming
fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado.

La calidad entendida como la adecuación al uso, satisfaciendo las

Juran
necesidades del cliente.

Crosby El concepto de calidad gira en torno a la conformidad con las

especificaciones.

La calidad está relacionada con la pérdida económica que

Taguchi un producto le supone a la sociedad desde el momento de su
expedición.

Prefiere explicar la calidad de un producto o servicio, y el precio

Drucker que el cliente debe pagar, definiendo calidad como lo que el cliente
está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene o valora.

Define “calidad” como el conjunto de características de una entidad

La antigua norma
UNE-EN-ISO 8402
Tomada de: www.emaze.com
que le confiere la aptitud para satisfacer tanto las necesidades
establecidas, como las implícitas. Otra definición normativa de la
calidad, más actual, sería el grado con el que un conjunto de
características inherentes cumple con unos requisitos (UNE-EN
ISO 9000: 2000

Fuente: Propia, UDEC 2015 (Adaptada de Acero, 2013).

Las anteriores definiciones forman parte del
concepto histórico de “calidad”, es decir, de cómo
un producto o servicio es capaz de satisfacer las
necesidades de los individuos. Son conceptos
centrados en la eficiencia; la calidad se puede medir
por el grado de satisfacción que tenga un producto
o servicio que se ofrezca en relación con las
demandas del consumidor. Se trata de hacer bien
las cosas desde el principio, y siempre a tiempo.
Los principios de la calidad establecen los cimientos
de la estrategia que se utilizará para satisfacer al
cliente y lograr una calidad total. Para alcanzarla,
se debe contar con el compromiso y la decisión
de la gerencia para la implementación de dicha
estrategia a través de la revisión y mejora continua
de los procesos.
El concepto de calidad puede ser planteado a
través de dos dimensiones: una hard, constituida
por diversas técnicas que se emplean para medir
la calidad; y otra soft, que comprende los aspectos
relacionados con la mentalidad de los trabajadores
y con la responsabilidad de producir con calidad.
La dimensión hard hace referencia a los aspectos
e instrumentos técnicos del proceso y a las mejoras
en los sistemas técnicos. La dimensión soft
comprende los recursos humanos y su gestión.

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La implementación de sistemas de calidad puede Ejemplo de aplicación:

requerir cambios en la misión, estructura, diseño
de puestos, prácticas de gestión, y en múltiples
aspectos de la organización de recursos humanos.
La formación y capacitación de los recursos humanos
deberá incluir el fomento de valores y prácticas
que sustenten la búsqueda de la mejora continua
e incrementada de la calidad en la organización
Acesco es una empresa productora de
(Aguirre, 2014).
láminas de metal. Para su exitosa operación
Las organizaciones que adoptan la cultura de la
existen varias etapas de producción; las
calidad deben contar con trabajadores capaces
directivas de la organización quieren mejorar
de romper con los paradigmas, que posean
todo el proceso. Por esta razón se creó un
nuevas competencias y habilidades que les
equipo de revisión y mejora, encargado de
permitan resolver problemas planteados durante la
vigilar minuciosamente cada etapa del ciclo
producción de bienes y servicios para la satisfacción
de producción. De esta manera se buscó
de las necesidades de los clientes.
mejorar la calidad, la efectividad del proceso
La aplicación de la técnica de calidad permite a la
y disminuir los defectos. El mejoramiento de la
organización superar y mejorar sus debilidades y
efectividad de la empresa logra clientes más
afianzar las fortalezas; de esta manera se logra que
felices, mayores ventas y participación en el
la empresa sea más productiva y competitiva, se
mercado (Lafaurie, 2003).
posicione en el mercado y llegue a ser líder.

2.3. Just in Time

Just in time (JIT), en español: “Justo a tiempo”.
Filosofía que define la forma de optimizar un
sistema de producción. Hace referencia a la entrega
de materias primas o componentes a la línea de
fabricación, de forma que lleguen “justo a tiempo”
a medida que sean necesarios; es una filosofía de
producción orientada a la demanda.
La ventaja competitiva la adquiere la empresa por
poner en el mercado el producto solicitado en un
tiempo breve y en la cantidad requerida. Al concepto
de empresa ajustada hay que aplicar los principios
relacionados con la calidad total.
Se elimina todo lo que implique desperdiciar en el
área de producción, desde las compras hasta la
Desventajas pueden tener un impacto negativo en los
distribución. Lo que busca el proceso es tener cero
defectos, cero inventarios, reducir los costos y los
stocks; se produce sobre pedidos solicitados y se
reducen los tiempos de entrega, entre otros.
Tabla 7 Ventajas del just in time
Just in time
-Reduce los niveles de inventarios y los costos
de mantener inventarios más altos. También
reduce los costos en las compras, así como
en su financiación y en el almacenaje
Ventajas -Minimiza las pérdidas a causa de suministros
obsoletos
-Permite (y a su vez exige) el desarrollo de una
relación más cercana con los proveedores
-El sistema es más flexible y permite cambios
más rápidos
-El peligro de tener problemas con los retrasos
y las suspensiones por falta de materia prima
que afectan a la línea de producción, y que
gastos
-Limita la posibilidad de reducción de precios
de compra
-Aumenta el costo de cambiar de proveedor

Fuente: Propia, UDEC 2015 (Adaptado de Aguirre, 2014).

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El uso de esta herramienta supone beneficiarse
de unas ventajas que pueden favorecer a la
organización, como pueden ser la reducción
de inventarios y de costos, o la relación con los
proveedores; así mismo, pueden darse algunas
desventajas que afecten a la organización al utilizar
dicha herramienta como una limitación de los
proveedores.
Para la implementación de la herramienta se utiliza
la técnica de las 5S: metodología cuyo objetivo es
la creación de lugares de trabajo más organizados,
ordenados, limpios y seguros. Mediante la aplicación
de esta metodología se pretende crear una cultura
empresarial que facilite el manejo de los recursos
de la empresa y la organización en los diferentes
ambientes laborales, con el propósito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento
de la productividad. Además, la implementación
de Just in time debe apoyarse en los procesos de
calidad total. Según Aguirre (2014), se tienen en
consideración los siguientes:
• SEIRI: desechar lo que no se necesita
• SEITON: un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar
• SEISO: limpiar el sitio de trabajo, los equipos,
y prevenir la suciedad y el desorden
• SEIKETSU: preservar altos niveles de
organización, orden y limpieza
• SHITSUKE: crear hábitos basados en los
cuatro procesos anteriores
Ejemplo de análisis:
Calzado La Cenicienta
Al evaluar la planta de producción de la
empresa de calzado La Cenicienta, se encontró
demasiado inventario en proceso, productos
terminados, materia prima, etc. . Al indagar la
razón, el área de producción respondió que el
área de ventas no estaba cumpliendo con su
función, razón por la cual la materia producida
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se quedaba en el inventario de productos
terminados, argumentando también que se
estaba cumpliendo con el ciclo de producción
establecido por la Gerencia. El personal de
ventas afirmó que no existía ningún problema
al mantener la producción en el inventario, ya
que es un producto no perecedero que podría
ser comercializado más adelante. En una
reunión administrativa se planteó la necesidad
de crear un método para reducir el stock
al mínimo en cada uno de los inventarios,
aumentar la calidad del producto y trabajar
coordinadamente con todos los departamentos
de la empresa para responder de forma exacta
y eficiente a los requerimientos de los clientes.
Se pensó en un “justo a tiempo” porque se
consideraba el mejor sistema para corregir
la situación problemática. Para desarrollar
todo el proceso, se contrató a un ingeniero
industrial.
2.4. Reingeniería
Michael Hammer (1993) la define como: el análisis
fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negociación para conseguir mejoras sustanciales
en aspectos tales como el costo, la calidad del
servicio y la velocidad.
La reingeniería apunta a qué debe hacer la
compañía y cómo hacerlo; consiste en terminar con
lo que se está haciendo de forma radical e iniciar
nuevos procesos que permitan a la organización
gozar de ventajas competitivas para permanecer
en el mercado. Pretende, así, una innovación
profunda de los procesos, cuestionando las
prácticas organizacionales, teniendo como requisito
la creación, dentro de la empresa, de una cultura
de cambio. Esta herramienta permite planear y
controlar el cambio, y rediseñar los procesos para
luego implementarlos.
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Se dan siete condiciones para desarrollar el proceso
de reingeniería, citadas por Aguirre (2014):
• Metodología sistemática para la reingeniería.
Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente
sistemático para rediseñar los procesos de
negociación.
• Modelos y simulación. Para llevar a cabo el
trabajo de reingeniería resulta fundamental contar
con la capacidad de simulación de los cambios
propuestos, basada en la aplicación de los modelos
sobre procesos de negociación, y de algún método
que pueda evaluar los costos y utilidades de cada
diseño sugerido.

• Administración coordinada del cambio. Las • Continuar con el uso de los diseños. Los diseños
operaciones de negociación deben responder a los trazados para los nuevos procesos de negociación
cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, deben utilizarse y mejorarse continuamente.
regulación, tecnología y mejoras internas.

• Continuar con el cambio. La reingeniería de • Asociación de los parámetros de

los procesos de negociación se encuentra con dos
problemas: el tamaño de los proyectos y el breve
tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán
una ventana competitiva.
• Análisis del impacto. Dado que los procesos
cruzan líneas organizacionales, un enfoque
de reingeniería debe otorgar la habilidad para
analizar el impacto que los cambios, dentro de
cualquier proceso, tendrán en todas las unidades
organizacionales.
administración corporativa. Para empezar el
proceso de reingeniería, el equipo requerirá tener un
acceso rápido a toda la información relacionada con
los procesos de negociación con los que se vaya a
trabajar, con los planes de la compañía, los sistemas
de información utilizados, los organigramas, la
declaración de cuál es la misión de la empresa y la
descripción de funciones, al igual que otros muchos
detalles de la administración de la empresa y la
organización.

Ejemplo de aplicación:

“Cuando el Banco de Colombia se fusionó con el BIC, dando como resultado Bancolombia, éste
decidió cambiar, mejorar todos y cada uno de sus procesos, unificándolos en uno solo con el fin de
mejorar el servicio y la atención al cliente. Adquirió un sistema que le permitió conciliar operaciones,
descentralizar los procesos, la toma de decisiones por parte de los trabajadores, etc. Esta mejora
total del proceso podría tener como consecuencia la resistencia al cambio por parte del personal de la
entidad. El banco cuenta con un departamento de I+D que busca el mantenimiento de este esquema
y mejorar en el futuro” (Lafaurie, 2003).

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La técnica para llevar a cabo un proceso de reingeniería se resume en la siguiente gráfica:
Preparación
Solución
Figura 3. Etapas en el proceso de reingeniería
Fuente: Propia, UDEC 2015 (Adaptada de Maldonado, 2015).
• Preparación: Definir las metas y los objetivos
estratégicos que justifiquen la reingeniería.
• Identificación: Desarrollar un modelo
orientado al cliente que identifique los procesos
específicos que agreguen valor. Esta etapa
requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa y sus procesos.
• Visión: Es necesario desarrollar una visión del
proceso capaz de producir un avance decisivo
en el rendimiento; debe ser comprensible para
todo el personal, describir las características
primarias del proceso y resultar motivadora e
inspiradora.
• Solución: Se elabora un diseño técnico y de
cultura organizacional para la empresa.
• Transformación: Se visualiza el proceso
implementando el diseño técnico.
2.5. Benchmarking
Es el proceso mediante el cual se compara
una organización con otra similar para conocer
el funcionamiento de toda la empresa y poder
generar así propuestas que conduzcan a cambios
importantes a fin de mejorar y lograr ventajas
competitivas en el mercado.
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Identificación Visión
Transformación
“El benchmarking representa el proceso continuo
que mide la calidad de los productos, servicios y
prácticas comerciales entre los competidores más
duros o entre aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria” (David T. Kearns,
Director General de Xerox Corporation).
Entre las ventajas de la implementación de los
procesos de benchmarking en la organización, se
evalúan cuatro aspectos:
• Información: como mecanismo para ampliar
el marco de referencia y descubrir las mejores
prácticas.
• Motivación: se consigue desarrollar el trabajo
en equipo, sirve de referencia para el cambio. A
través de ésta se pueden establecer objetivos
alcanzables.
• Innovación: permite descubrir nuevas formas
de hacer las cosas, y da lugar al cambio cultural.
• Concentración: identifica las oportunidades
de mejora, concentra las mejoras en áreas
concretas.
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INFORMACIÓN

Cuantificar los diferenciales

Ampliar el marco de referencia
Descubrir las mejores prácticas

MOTIVACIÓN
CONCENTRACIÓN
Demuestra resultados tangibles
Identificar oportunidades
VENTAJAS DEL
prioritarias de mejoras.
BENCHMARKING Promueve el trabajo en equipo
• Concretar la acción
Proporciona una referencia externa
en áreas concretas.
y medible para el cambio.

CONCENTRACIÓN

Descubre nuevas formas de hacer.

Evita el estancamiento
Ofrece pistas para mejorar
Estimula el cambio cultural
Ofrece mejoras radicales

Figura 4. Ventajas del Benchmarking

Fuente: Propia (adaptada de http://www.angelfire.com/ultra/contabilidad/benchmarking.html)

El benchmarking implica una actitud positiva y - Benchmarking externo: se realiza una

proactiva dentro de las organizaciones con el fin comparación entre las empresas externas, en la
de establecer correctamente su plan estratégico, que podemos diferenciar dos casos:
sus metas y objetivos para la búsqueda de las Competidor directo: la gran mayoría de las
mejores prácticas que llevarán a la excelencia. Es empresas tienen uno o varios competidores
la forma de establecer metas en el momento de que destacan más en la ejecución de aquella
operar en el mercado, y que tiene su base en las fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr
mejores prácticas, las cuales han de ser revisadas que el competidor directo proporcione datos de
y actualizadas constantemente para asegurar unas interés puede ser una labor difícil de conseguir.
metas bien estructuradas y de esta forma, obtener En ciertas ocasiones, una tercera empresa o un
la excelencia (Aguirre, 2014). proveedor común pueden ser utilizados como
Según Casadesús (2005), el benchmarking se fuente de información.
divide en dos clases, el interno y el externo: Benchmarking no competitivo: Cuando se
obtiene información sobre empresas que no son
- Benchmarking interno: es la búsqueda de competidoras de forma directa, bien porque el
buenas prácticas dentro de las diferentes mercado en el que actúan es geográficamente
empresas, plantas o unidades del propio grupo. opuesto, o porque intervienen en otro sector de
La obtención de información puede ser difícil. la actividad.

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Ejemplo de aplicación:

La entidad “Porvenir” se dedica a la captación de capitales, es decir, a capitalizar. El producto que ofrece
son los CDTs, razón por la cual los clientes piden un portafolio con diferentes opciones. Para poder resolver
esto, la empresa ha contratado un grupo de especialistas que están indagando en el mercado con el fin de
obtener información de la competencia sobre qué alternativas de captación ofrecen, el manejo operativo del
producto, el impacto que ha tenido en el mercado cada uno de los productos del competidor, y cómo han
influido los factores que intervienen en esos productos. Después de analizar cada uno de los productos de los
competidores, se optó por escoger los aspectos positivos y más atractivos de éstos, y se proyectó ofrecer el
nuevo producto, renovado, con mayor competitividad y alternativas a los clientes de la compañía..

2.6. Outsourcing

Según Ian Robertson y Brian Rothery (2001), el

outsourcing es la subcontratación de servicios
y productos en alianza con los proveedores
elegidos, de tal forma que éstos prácticamente se
convierten en una extensión de los negocios de la
organización; es decir, consiste en transferir tareas
de una empresa con personal propio, a terceros.

La idea de una empresa que emplea el outsourcing,

es que la organización que se contrate para estas
actividades se responsabilice, contractualmente, en
proporcionar el servicio a un costo igual, o menor, Figura 5. Outsourcing
del que se tendría actuando directamente. Fuente: http://www.solutec.pe/servicios-ti/outsourcing-de-profesionales-ti

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Consiste en contratar y delegar, en terceros, Cuando se delega un servicio a un proveedor

procesos no fundamentales para el desarrollo de
la organización, permitiéndole a ésta centrar su
atención en procesos prioritarios para desarrollar
el objeto de su negocio. De esta manera se logra
reducir los costos, mejorar la calidad del servicio,
ofrecer una atención especializada, establecer
alianzas estratégicas y reducir espacios.
externo, las empresas están permitiendo que éste
se dé cuenta de cómo funciona la organización.
Uno de los riesgos más importantes del outsourcing
es que el proveedor seleccionado no tenga la
capacidad adecuada para cumplir con los objetivos
y estándares que la empresa requiere (Aguirre,
2014).

Ejemplo de aplicación:

Dentro del departamento de tesorería de Promigas S.A., empresa que se dedica al transporte
de gas, existe una división entre acciones y dividendos. Al comenzar la emisión de acciones, la
empresa no tuvo problemas, ya que era una actividad manejable. Tenía alrededor de 5 accionistas y
700 títulos. Como la compañía ha generado buenos resultados, y se ha convertido en una empresa
atractiva en la bolsa de valores y, adicionalmente, se produjo una revalorización del patrimonio y
reparto de dividendos en acciones, se incrementó el número de accionistas. Los títulos pasaron a
ser más de 50.000, por lo cual el cubículo asignado a tesorería, pasó a ser una sección completa
destinada al manejo de los dividendos y las acciones. Como el negocio de la empresa no es el
manejo de acciones, se propuso que el Depósito Centralizado de Valores –Deceval– manejara
este proceso en su totalidad, con la consecuente disminución de los costos para la compañía de
hasta en un 70%. Se aceptó la propuesta, y en este momento ya se están realizando los empalmes
pertinentes con esta compañía y concretando las últimas negociaciones (Lafaurie, 2003).

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Conclusiones

El cambio permite a las organizaciones mantenerse Conocer el entorno y el interior de la organización

a pesar del ambiente de turbulencia propio del permite a los directivos diagnosticar las situaciones
mercado. La competitividad y la globalización han de cambio necesarias para mantener la institución
llevado a las empresas a buscar continuamente en condiciones de eficiencia.
la forma de establecer cómo hacer frente a la
situación de cambio, buscar estrategias que le
permitan afrontar la transformación del entorno con
eficiencia, y lograr alcanzar la ventaja competitiva,
para lo cual se hace necesario conocer y aplicar
algunas de las herramientas necesarias.

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en Psicología. Universidad de Oriente, Santiago de Cuba, Cuba.

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