2ª edição

PESQUISA no
MUNDO REAL
David E. Gray
G778p Gray, David E.
Pesquisa no mundo real [recurso eletrônico] / David E. Gray
; tradução: Roberto Cataldo Costa ; revisão técnica: Dirceu da
Silva. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Penso, 2012.

Editado também como livro impresso em 2012.
ISBN 978-85-63899-29-3

1. Metodologia. 2. Métodos de pesquisa. I. Título.

CDU 001.891

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052

3 Escolhendo e planejando
propostas e projetos de pesquisa
O B J E T I V O S D O C A P Í T U LO
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
ü Gerar novas ideias para temas de pesquisa.
ü Identificar um bom tema de pesquisa usando critérios escolhidos.
ü Identificar os tipos de temas a evitar.
ü Redigir uma proposta acadêmica para um projeto de pesquisa.
ü Redigir uma proposta organizacional.
Tendo lido os Capítulos 1 e 2, você já deve
ter uma ideia mais clara das metodologias,
abordagens e ferramentas essenciais para
o desenho e a implementação de um bom
tema de pesquisa. Fica a pergunta: o que
é um bom tema de pesquisa? Em termos
gerais, os projetos de pesquisa podem ser
elaborados como parte de um programa
acadêmico de estudos ou como resultado de
uma necessidade empresarial ou organiza-
cional. Embora o primeiro provavelmente
demande uma base teórica mais consisten-
te, ambos precisarão de uma aplicação ou
um foco claro e prático. Os resultados dos
projetos de pesquisa não apenas têm benefí-
cios potenciais para organizações e sua ges-
tão, como também podem ser um elemento
vital na aprendizagem e no desenvolvimen-
to pessoal.­ Claramente, a melhor postura é
escolher um tema de pesquisa que o interes-
se, e que tenha probabilidade de manter seu
interesse. O processo de pesquisa pode ser
longo e árduo, de forma que você precise
estar comprometido com seu tema. Wink-
ler e McCuen (2007) sugerem que também
seja escolhida uma área temática que tenha
abrangência suficiente para gerar vários
projetos de pesquisa.
Assim, por exemplo, investigar como
uma determinada mercadoria é produzida
na fonte e enviada a um ponto de venda de
varejo pode não se revelar particularmen-
te esclarecedor. Por outro lado, um estudo
sobre a logística da oferta, em geral, pode
oferecer maior abrangência para o proces-
so de pesquisa, o leque da bibliografia a ser
consultada e o valor dos resultados da pes-
quisa. Se achar que tem dificuldades para
encontrar um tema de pesquisa, converse
com colegas para ver que tipo de questões
os preocupa. Discuta o assunto com seu
orientador acadêmico ou chefe imediato.
Outras fontes úteis são publicações profis-
sionais que costumam trazer artigos sobre
questões que estão ocupando as mentes de
organizações empresariais, comerciais, pú-
blicas e de voluntários. Você também pode
dar uma olhada na seção de negócios ou
gestão de uma livraria para ver que tipos de
títulos estão sendo publicados. Algumas su-
gestões mais práticas para gerar ideias são
dadas neste capítulo. Também se apresenta
orientação sobre como escolher um tópico
de pesquisa e como escrever uma proposta
eficaz para sua pesquisa. Também se sugere
como planejar um calendário para realizar

a pesquisa e como deveria levar a cabo o
projeto, de forma não apenas eficiente, mas
também ética.
ESCOLHENDO O SEU
TEMA DE PESQUISA
Talvez você já tenha em mente um tema de
pesquisa e queira usar esta seção como for-
ma de confirmar sua validade. Ou sua or-
ganização, instituição de ensino ou empresa
pode lhe ter encomendado uma determina-
da pesquisa. No segundo caso, não pense
que deve ser um recipiente passivo desses
projetos. Faça uso dos critérios desta seção
para avaliar e renegociar o foco de seu pro-
jeto, se achar que é necessário.
Quando escolher um
tema de pesquisa
Obviamente, isso vai ser uma questão de es-
colha individual. Alguns pesquisadores têm
uma ideia e um foco muito claros desde o iní-
cio, e podem até ter entrado em um progra-
ma de estudos porque querem tratar de um
projeto final específico. Para outros, prova-
velmente a maioria, o tema da pesquisa surge
próximo ao final do curso ou como resultado
de um problema que surge no local de traba-
lho. Para alguns, o problema pode ser fazer
uma opção entre vários temas poten­ciais;
para outros, pode haver apenas um foco.
Fontes de temas de pesquisa
Essencialmente, há duas maneiras de se
identificar um tema de pesquisa. Uma delas
é por meio da bibliografia – livros e publi-
cações acadêmicas e profissionais – a qual
pode levantar temas e tópicos interessantes
que podem ser relacionados com seus pró-
prios interesses.
O outro caminho sai diretamente do
local de trabalho ou ambiente comunitário.
Gerentes, orientadores ou equipes de pro-
jeto podem precisar de assistência, e essa
PESQUISA NO MUNDO REAL 39
muitas vezes pode ser uma rica fonte para o
foco da pesquisa. Na verdade, o pesquisador
age nesse caso como uma espécie de consul-
tor interno da equipe de pesquisa.
O que é um bom tema de pesquisa?
Seja qual for o tema que escolher, é prová-
vel que comece a desenvolver ou aprimorar
uma série de habilidades pessoais. Um bom
tema, portanto, é o que lhe dá liberdade
para maximizar esse autodesenvolvimento.
Jankowicz (2004) afirma que esse desenvol-
vimento pessoal pode incluir:
ü Melhorar a administração pessoal do
tempo.
ü Obter acesso aos respondentes.
ü Entrevistar os respondentes.
ü Falar a um público.
ü Convencer as pessoas a cooperar.
ü Lidar com a incerteza em relação aos
dados.
No entanto, também pode ser um as-
sunto que lhe interesse. Como a pesquisa
pode envolver muitas horas de planejamento,
execução, análise de dados e redação de rela-
tórios, você se cansará rapidamente de qual-
quer tema no qual seu interesse inicial era
apenas superficial. Também é uma boa ideia
escolher um assunto que lhe permita mostrar
suas habilidades e capacidades. Sendo assim,
digamos, se estiver realizando um trabalho
final de um programa acadêmico, precisará
escolher um assunto que lhe dê espaço para
mostrar a integração dos vários campos de
conhecimento e análise. Dentro do local de
trabalho, conseguir demonstrar habilidades
de planejamento, análise de dados e elabora-
ção de relatórios pode aumentar seu prestígio
e mesmo suas oportunidades de promoção.
Atendendo a exigências acadêmicas
Você deve se certificar de que o tema da
pesquisa é capaz de atender aos requisitos
acadêmicos, caso esteja participando de um
programa de estudos. Como sugere Raimond
40 David E. Gray
(1993), tenha certeza de que seu tema pode
ser relacionado à teoria acadêmica apro-
priada. A teoria de gestão, por exemplo, ten-
de a evoluir e mudar com bastante rapidez.
Os livros­‑texto, contudo, podem levar anos
para serem escritos e com frequência estão
desatualizados quando são publicados. Uma
solução é olhar publicações acadêmicas
(muitas das quais estão agora na internet),
as quais tendem a ser mais tópicas.
Obtendo acesso
Será preciso acesso a informações, mate-
riais e dados relevantes. Se escolher uma
questão em que há carência desses elemen­
tos, haverá poucas chances de completar o
projeto. Lembre­‑se de que algumas ques-
tões em organizações, comunidades e redes
são delicadas e confidenciais, por exemplo,
alguns dados financeiros, planos de redun-
dância, atitudes dentro de uma comuni-
dade, etc. Na verdade, Flick (2006) alerta
para o fato de que um projeto de pesquisa é
uma intromissão na vida de uma instituição
e é inerentemente desconfortável para ela.
Além de informações escritas e da internet,
Gerente
Mentor
Pesquisador
Patrocinador ou cliente
Figura 3.1
Redes organizacionais de patrocínio e apoio.
um dos elementos essenciais da pesquisa é
o acesso às pessoas. Com quem você terá
que se reunir e qual é a sua disponibilidade
de tempo? Uma contradição clássica é que
quanto mais importante for o seu projeto
(para a organização), mais provável será
que você tenha que se reunir com pessoas
em cargos importantes, com pouco tempo
livre para serem entrevistadas. O desafio
é conseguir acesso a essas pessoas apesar
­disso. Em comunidades, o pesquisador
pode ser visto como um intruso ou um es-
tranho.
Obtendo patrocínio e usando redes
Pode ser útil ter um patrocinador ou um
cliente que possa lhe dar apoio financei-
ro ou, pelo menos, moral ou prático, por
exemplo, “abrindo portas” na organização e
facilitando seu acesso a pessoas que detêm
informações. A Figura 3.1 mostra o tipo de
redes que podem existir ou que você pode
pedir que sejam estabelecidas para lhe dar
assistência. Observe que nem todos os ele-
mentos dessa rede estão necessariamente
conectados. Eles cumprem papéis diferen-
Contatos externos
Infraestrutura organizacional
 PESQUISA NO MUNDO REAL 41

tes, então você precisa entender ou negociar
o que cada um deles pode lhe oferecer.
Na Internet 3.1
Faça uma lista de redes de apoio disponí-
veis. Elas podem incluir redes sociais na in-
ternet, como LinkedIn. Veja o link a seguir
para uma lista de redes disponíveis: http://
en.wikipedia.org/wiki/List_of_social_net­
working_websites.
Elas estão prontamente disponíveis?
São suficientes?
Usando o tempo disponível
Certifique­‑se de que o tempo disponível é
suficiente para terminar a pesquisa. Sempre
há uma tendência a subestimar o tempo ne-
cessário para um projeto. Podem surgir mais
dificuldades se o tema escolhido depender
da implementação de outro projeto dentro
da organização. Se esse projeto atrasar (o
Não familiar
que frequentemente costuma acontecer) ou
for abandonado, seu projeto de pesquisa
pode chegar a um impasse. A melhor postu-
ra é elaborar um plano de pesquisa antes de
dar início ao trabalho, com indicações claras
das dependências e gargalos potenciais.
Examinando suas capacidades
e sua experiência
Pode parecer óbvio, mas é essencial esco-
lher uma questão que esteja dentro de suas
capacidades. Espera­‑se que elas se aprimo-
rem durante o processo de pesquisa, mas,
por exemplo, escolher um item que deman-
de muitas habilidades estatísticas quando
você só domina a matemática básica pode
significar uma receita para o desastre. A
experiência pode ser um aspecto diferente.
Como mostra a janela de Johari na Figura
3.2, você pode escolher projetos que sejam
congruentes com sua área de trabalho e sua
experiência (a abordagem segura) ou, avan-
çando em direção ao lado direito superior

Trabalho não familiar Trabalho não familiar

Conhecimento familiar Conhecimento não
familiar
Área de trabalho

Trabalho familiar Trabalho familiar

Familiar

Conhecimento familiar Conhecimento não

familiar

Familiar Não familiar

Área de conhecimento
Figura 3.2

Janela de Johari com opções entre experiência de trabalho e conhecimento pessoal, não familiares (des‑
conhecidos) e familiares (conhecidos).
42 David E. Gray
do diagrama, estejam além de seu trabalho
e seu atual conjunto de conhecimentos.
Isso acarreta maiores riscos, mas tam-
bém aumenta as oportunidades de desen-
volvimento pessoal. Avançar o projeto a
uma área desconhecida também pode dar
oportunidades para trabalho em rede entre
novos grupos de pessoas, o que pode ser
vantajoso para o projeto e para seu próprio
futuro profissional (incluindo seu futuro
como pesquisador).
Atividade 3.1
Situe a posição do projeto que pretende
realizar ou um ou mais projetos que esteja
considerando na janela de Johari. Qual é o
risco do projeto? Os riscos valem a pena?
Até onde o projeto é “elástico”? Esse de‑
senvolvimento é um objetivo pessoal?
Refletindo sobre o valor do projeto
Projetos que tenham valor para a organiza-
ção (em termos de identificar economia de
custos, novas oportunidades de mercado, es-
tratégias de TI, etc.) terão uma chance muito
maior de sucesso do que os que simplesmente
tratam de arar em terreno já cultivado. Proje-
tos inovadores, provocadores e originais têm
mais chances de obter patrocínio e apoio de
dentro da organização (no nível adequado),
de abrir novas redes para conhecer pessoas e
entrevistá­‑las, e de ser implementados poste-
riormente. Um projeto de alto valor também
tem maior probabilidade de motivar você e
seu gerente ou patrocinador. Por outro lado,
os projetos ambiciosos podem ser mais difí-
ceis de serem geridos ou finalizados, e às ve-
zes, um projeto mais modesto pode ser mais
viável e realizável.
Obtendo uma simetria
entre possíveis resultados
Gill e Johnson (2002) sugerem que uma
forma de reduzir os riscos de um projeto é
adquirir simetria entre resultados potenciais.
Isso quer dizer que, não importa quais sejam
os resultados, eles serão úteis. Por exem-
plo, um projeto para examinar se o site de
comércio eletrônico de uma empresa gerou
qualquer aumento no total de vendas seria
importante, fosse qual fosse o resultado. Por
outro lado, um projeto que examinasse a re-
lação entre níveis de estresse e níveis de pro-
dução entre trabalhadores de nível básico se-
ria interessante se fossem encontradas fortes
correlações, mas não no caso contrário.
Refletindo sobre objetivos profissionais
Você pode analisar se o tema da pesquisa
teria valor para si no futuro, em termos de
seu desenvolvimento profissional. A pes-
quisa pode transformá­‑lo em um “espe-
cialista” em determinada área temática e
melhorar seu valor como consultor interno
ou lhe ajudar a se candidatar a um deter-
minado cargo.
Gerando ideias de pesquisa
Se não tiver ideias para um tema, como
pode criar algumas imaginativas? O Qua-
dro 3.1 sugere que novas ideias podem ser
geradas por meio de processos racionais ou
criativos. Examinemos cada um desses.
Examinar seus próprios
pontos fortes e fracos
Você se beneficiará com a escolha de um
tema do qual desfrute e para o qual tenha
recebido boas notas em trabalhos anteriores
e outras avaliações, ou retorno positivo so-
bre um trabalho. Por que não fazer uma lista
de seus pontos fortes e fracos? Peça para um
amigo ou colega criticar a lista (prepare­‑se
para um choque!) e depois a corrija se for
necessário.
Examinar projetos anteriores
Isso costuma ser útil como forma de gerar
novas ideias. Uma olhada no final de al-
 PESQUISA NO MUNDO REAL 43

Quadro 3.1
Técnicas para a geração e refinamento de ideias de pesquisa

Pensamento racional Pensamento criativo

Examinar seus próprios pontos fortes e fracos Brainstorming (tempestade de ideias)

Examinar projetos anteriores Explorar as preferências pessoais utilizando
projetos anteriores
Pesquisar a bibliografia Árvores de relevância
Ter ideias por meio de discussões Manter um caderno de ideias
Análise SWOT

Fonte: Adaptado de Saunders et al., 2007.

guns projetos pode revelar uma seção cha-
mada “sugestões para futuras pesquisas”,
que pode ser útil. Também pode haver uma
bibliografia que se mostre um interessante
ponto de partida para sua própria pesquisa
– embora se deva tomar cuidado para que as
referências não sejam demasiados datadas.
Observe, também, que algumas universida-
des e faculdades colocam todas essas teses
e dissertações na biblioteca, de forma que
sua presença ali não é necessariamente um
indicativo de sua qualidade.
Pesquisar a bibliografia
A bibliografia inclui artigos em publicações
acadêmicas, relatórios, livros e páginas na
internet (mas preste atenção na autenti-
cidade e na qualidade destes). Conhecer,
por meio da bibliografia, a importância de
algumas questões ou novos ângulos sobre
questões antigas pode ser um estímulo para
realizar pesquisa sobre como essas ideias
podem afetar sua própria organização. Mais
detalhes sobre revisão da literatura são apre-
sentados posteriormente, neste capítulo.
Ter ideias por meio de discussões
Podem­‑se gerar ideias falando com colegas
de aula, de trabalho, gerentes, orientadores
na universidade, profissionais e suas redes
(estas, possivelmente, por meio de discus-
sões na internet).
Brainstorming (tempestade de ideias)
Essa é uma técnica conhecida de solução
de problemas para gerar e refinar ideias.
Jarvis (1995) sugere que a quantidade de
ideias produzidas pelo grupo de brainstor‑
ming é mais importante do que a qualidade.
Todos os pontos apresentados pelos partici-
pantes são registrados (p. ex., flipchart) em
um ­período de tempo de comum acordo.
Nenhum membro do grupo pode criticar
as ideias de outro, não importa o quão ri-
dículas elas possam soar, pois isso inibiria a
discussão. Ao final do período acordado, o
grupo discute e seleciona os pontos levan-
tados.
Explorar as preferências pessoais
utilizando projetos anteriores
Neste caso, você simplesmente observa os
temas que escolheu para módulos anterio-
res, programas ou projetos de trabalho, e
identifica os tipos de áreas temáticas que se-
lecionou. Esse pode ser um guia para aqui-
lo em que você está interessado em termos
gerais.
44 David E. Gray
Árvores de relevância
Isso é semelhante a mapas mentais, nos
quais se começa com um conceito amplo do
qual se geram mais tópicos específicos. De
cada um desses ramos, podem ser gerados
novos sub­‑ramos. Faça isso rapidamente,
com ênfase na geração de ideias em lugar
da avaliação de sua qualidade. Quando o
processo estiver terminado, repasse seu ma-
terial e avalie o resultado.
Manter um caderno de ideias
Isso diz respeito somente a anotar quais-
quer ideias da forma e no momento em que
ocorrerem. É melhor ter consigo o caderno
o tempo todo. Pode ser uma parte em um
diário (ver “Gerenciando a informação”, Ca-
pítulo 5, p. 101).
Análise SWOT
SWOT quer dizer Strengths, Weaknesses, Op‑
portunities e Threats, ou seja, Pontos Fortes,
Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças.
Usando esse método muito conhecido, pode­
‑se elaborar uma lista de ideias sob cada
uma dessas categorias. A análise SWOT ge-
ralmente funciona melhor, contudo, quando
realizada por um grupo, pois as boas ideias
tendem a gerar outras.
Atividade 3.2
Comece o processo de gerar ideias para
seu projeto. Anote novas ideias assim que
elas lhe ocorrerem. Isso pode acontecer
ao ler a bibliografia, conversar com pes­
soas no trabalho ou falar com quem faz
um curso semelhante. Em algum momen‑
to, você pode escolher realizar uma análi‑
se SWOT sobre cada tema para ver qual
deles tem mais potencial.
TEMAS A EVITAR
Muitas vezes, só posteriormente é possível
reconhecer o tema que não deveria nem ter
sido tentando! Contudo, aqui estão algumas
dicas que podem ajudá­‑lo a evitar um desas-
tre de pesquisa. Os temas a evitar são os:
ü Grandes demais. Por exemplo, “Gestão de
recursos humanos – perspectivas inter­
nacionais inovadoras”. Alguns projetos
muito grandes podem valer a pena e
ter utilidade a uma organização, mas
você deve se perguntar se tem tempo,
expe­riência e recursos para realizá­‑los.
Winkler e McCuen (2007) alertam ainda
para o fato de que também é mais difícil
de elaborar relatórios para o grande tema:
é difícil saber onde começar, e as omissões
e displicências são expostas de forma mais
crua.
ü Demasiado triviais. Isso pode parecer um
tanto subjetivo, mas você deve usar o bom
senso para avaliar os tipos de projetos que
valem a pena fazer e os que não. Como
regra geral, tente usar o teste do “e daí?”.
Pergunte­‑se, depois de realizar a pesquisa,
se os resultados têm qualquer sentido ou
importância (para os outros, e não apenas
para você). Por exemplo, um projeto de
pesquisa que investigasse como reduzir
o uso de papel em um departamento de
marketing com dez funcionários renderia
muito pouca coisa de valor. Por outro
lado, um projeto que discutisse a questão
da reciclagem (p. ex., papel, cartuchos de
impressora, móveis, computadores, etc.)
em toda uma organização poderia ter
alcance considerável e se relacionar com
o debate ambiental mais amplo.
ü Carentes de recursos e pessoas. Observe em
busca de sinais de alerta – muito poucas
referências ao tema em livros­‑texto, pu-
blicações profissionais e outras revistas ou
sites citados. Se o projeto vai se basear em
acesso a conhecimento de especialistas
da própria organização, certifique­‑se de
que eles estejam disponíveis e dispostos
a colaborar com você.
Isso, é claro, deve ser bem planejado com
antecedência. Se estiver fazendo uma
tese ou dissertação acadêmica, pode ser
especialmente importante que os recursos
humanos e textuais estejam acessíveis.
Muitas vezes, é necessário ter acesso

a uma organização como parte de um
estudo de caso ou obter acesso aos res-
pondentes. Nesse caso, é vital conseguir o
comprometimento ou o apoio de pessoas
fundamentais, como diretores, gerentes
seniores ou líderes de redes ou grupos já
no início.
Dica Quente 3.1
Ao tratar, em uma dissertação acadêmi‑
ca, de uma organização ou um número
determinado delas, realize negociações
para acesso paralelamente a sua pesquisa
bibliográfica, não deixando para depois.
Se o acesso se tornar problemático, isso
ainda lhe dará tempo para encontrar ou‑
tra organização, o que pode permitir que
você se concentre em uma área temática
distinta.
ü Técnicos demais. Alguns projetos estão
mais relacionados a resolver problemas
altamente técnicos em vez de pesquisa
organizacional ou social. Deixe­‑os aos
gurus técnicos. Com frequência, esse
tipo de projeto altamente técnico tam-
bém acaba sendo difícil de tratar. Pode
ser que lhe ofereçam um problema que
mais ninguém tenha conseguido resolver.
Desconfie muito desse tipo de presente!
Pergunte­‑se: “Por que eu?”. Talvez seja
uma oferta que você deva recusar.
ü Dependentes da realização de outro projeto.
Mesmo que lhe “garantam” que projetos
que você precisa utilizar como fonte de
dados estarão finalizados a tempo, é mui-
to aconselhável que você não deixe que
o seu dependa deles. Se ocorrer atraso,
sua pesquisa será interrompida ou mesmo
cancelada. Isso acontece especialmente
quando se negocia acesso a uma organi-
zação externa. Se você tiver a menor pista
de que sua pesquisa dependerá de, diga-
mos, um estudo em andamento, retire­‑se.
Estando de fora, você não tem qualquer
PESQUISA NO MUNDO REAL 45
influência nem controle sobre os calendá-
rios da organização, em circunstâncias em
que seu próprio calendário (para terminar
sua dissertação) pode estar apertado.
ü Antiéticos. Evite assumir projetos que pos-
sam causar danos físicos, emocionais ou
intelectuais a outras pessoas. Recuse­‑se a
assumir um projeto que o force a romper
confidencialidade ou confiança. Quando
usar entrevistas, observação ou pesquisa
de levantamento, você precisará prestar
atenção especial a questões politicamente
delicadas, como relações de poder, raça,
gênero e exposição de informações pes-
soais. A ética é discutida em mais detalhe
ao final deste capítulo, no Capítulo 4 e em
outras partes do livro.
Atividade 3.3
Observe cada um dos seguintes “grandes”
temas e formule um projeto de pesquisa
mais focado e restrito a partir deles:
ü
Comunicação no local de trabalho.
ü
Fusões e aquisições.
ü
Saúde e segurança.
ü
Gravidez na adolescência.
ü
Legislação de igualdade no emprego.
PLANEJANDO O PROJETO
Pode parecer óbvio que todos os projetos de
pesquisa deveriam ser cuidadosamente pla-
nejados, mas é surpreendente o número de
pesquisadores que se apressam em coletar
dados sem um plano de trabalho. O resulta-
do, inevitavelmente, é o desastre. O planeja-
mento também pode ajudar na administra-
ção do tempo, um dos maiores problemas
quando há concorrência entre compromis-
sos de trabalho e de pesquisa. Há muitas
maneiras de elaborar e apresentar o projeto.
Uma técnica é utilizar uma tabela, que des-
creve as tarefas e as datas planejadas para
sua realização. Uma abordagem melhor é o
uso de um diagrama de Gantt pelo qual você
não apenas especifica tarefas, mas também
46 David E. Gray

Estudo de Caso 3.1

Identificando um tema para a pesquisa

Marion chegou à etapa final de seu mestrado e decidiu que quer fazer sua dissertação
sobre “liderança”. Ela se reúne com sua orientadora e lhe diz que esse será seu tema,
mas se surpreende com a reação da orientadora: risadas. A orientadora lhe diz que o
tema “liderança” é grande e de difícil manejo. Ela deveria tentar identificar um foco
mais definido. Marion sai e conversa com seu chefe no trabalho – ela é gerente de
projetos da polícia – e com alguns de seus colegas de mestrado. Ela sempre se preo‑
cupou com o que considera falta de promoção de mulheres para cargos de liderança
na polícia. Portanto, concebe seu projeto de pesquisa como: “Mulheres e liderança:
existem restrições invisíveis na força policial moderna?”. Esse assunto tem a dupla
vantagem de ser não apenas relevante a sua instituição acadêmica, mas também a
sua organização e o desenvolvimento de sua política de oportunidades iguais. (Sobre
como esse tema é convertido em uma proposta, ver o Estudo de Caso 3.2.)

define se elas serão realizadas em sequência
ou em paralelo.
Programas de gestão de projetos, como
o Microsoft Project, além de gerar vários grá-
ficos, como os gráficos de Gantt, também
lhe permitem especificar calendários para a
realização de cada tarefa. Entretanto, inves-
tir tempo para aprender o programa prova-
velmente só vale a pena se seu projeto for
grande e complexo.
ELABORANDO
PROPOSTAS ACADÊMICAS
Uma proposta de pesquisa é descrita por
Punch (2000) como um documento que lida
com questões tais como:
ü O tema de pesquisa proposto.
ü O que a pesquisa pretende atingir.
ü Os métodos pelos quais será realizada.
ü O que se aprenderá com essa pesquisa e
por que vale a pena realizá­‑la.
Como a proposta de pesquisa só pode
ser construída por meio de um processo de-
talhado de planejamento e desenho, é quase
desnecessário dizer que a proposta deve ser
desenvolvida por meio de um processo de
pesquisa. Na verdade, Punch (2000) afirma
que a proposta de pesquisa é tão importante
quanto o projeto de pesquisa que vem de-
pois dela. Mesmo que os limites da pesquisa
pretendida sejam confusos e ela, indutiva
e emergente, a proposta deve ser distinta
e concisa em termos do que se pretende e
como a pesquisa deve ser levada a cabo.
Antes mesmo de pensar em escrever
uma proposta, é necessário identificar uma
instituição acadêmica adequada na qual estu-
dar e um orientador nessa instituição. Locali-
zar uma instituição apropriada pode ser ape-
nas uma questão de candidatar­‑se a uma que
seja mais conveniente para onde você mora
ou trabalha. Mas compensa ser mais criterio-
so do que isso, porque você vai precisar de
um lugar com bons recursos (principalmente
em sua área temática) e um orientador que
seja um especialista em seu campo de estu-
dos (se você sabe como é a área temática nes-
ta etapa) e que esteja publicando ativamente
neste campo. Descubra também se a institui-
ção tem uma comunidade de pesquisa ativa
de acadêmicos e pós­‑graduandos. Possuir tal
comunidade significa que a instituição con-
sidera a pesquisa como uma de suas priori-
dades e também tem maior probabilidade de
recrutar alguns dos melhores pesquisadores
acadêmicos. Ser membro de uma comuni-
dade de pesquisa ativa lhe ajudará a discutir

questões acadêmicas e de pesquisa com seus
colegas pesquisadores. Como dizem Locke e
colaboradores (2007), o conhecimento práti-
co não está em bibliotecas de faculdade, ele
assume a forma de artigos acadêmicos não
publicados, palestras, seminários e comuni-
cações por correio eletrônico. A estrutura das
propostas geralmente é definida pela institui-
ção acadêmica na qual se está estudando, de
modo que é importante que siga as especifi-
cações que receber.
Entretanto, as seções a seguir lhe dão
uma típica estrutura e orientação sobre como
redigir. Ao redigir uma proposta, é importan-
te não utilizar linguagem técnica ou obscura
desnecessária, e escrever em um estilo que
seja fluente, claro e acessível. O uso de exces-
sivas citações deve ser evitado e, como regra
geral, o primeiro parágrafo deve ser comple-
tamente livre de citações. Um exemplo de
uma estrutura típica de proposta acadêmica
é apresentado no Quadro 3.2. Os temas apre-
sentados na tabela são discutidos abaixo.
Título de trabalho
Este é o chamado título “de trabalho” porque
você pode decidir mudá­‑lo quando for escre-
ver sua tese ou dissertação final. O título des-
creve a amplitude e a profundidade do tema
e muitas vezes pode lhe dar uma indicação
da metodologia a ser utilizada. Por exemplo,
“Compromisso dos funcionários durante mu-
danças organizacionais: um estudo de caso
no setor público” ou “Reduzindo o nível de
prescrição de medicamentos em clínica geral:
um estudo com pesquisa­‑ação”. Certifique­‑se
de que o título de trabalho esteja bem formu-
lado gramaticalmente e daria a alguém não
especializado uma noção clara do que trata a
sua pesquisa. Se não estiver seguro, faça com
que seu orientador, ou um amigo ou colega
revise seu título.
Introdução
A introdução oferece uma síntese do tema
da pesquisa, descrevendo os problemas ou
PESQUISA NO MUNDO REAL 47
constructos centrais e como a pesquisa tra-
tará deles. Um dos problemas mais comuns
ao se introduzir uma pesquisa é fazer uma
série de generalizações abrangentes sem ir
ao ponto central. Geralmente, é mais sim-
ples escrever a introdução quando tiver ter-
minado de compor o restante da proposta e
souber o rumo que a pesquisa está tomando.
Evite uma introdução demasiado longa e
detalhada. Por exemplo, ela não deve conter
uma descrição nem uma análise abrangente
de modelos ou teorias, pois eles devem ser
discutidos na revisão bibliográfica.
Objetivos gerais
Os objetivos gerais são declarações amplas
de intenção e direção da pesquisa. Assim,
por exemplo, o objetivo geral de um pro-
jeto pode ser “Identificar os fatores que in-
fluenciam as decisões dos consumidores de
fazer compras na internet”. Esses objetivos
descrevem o propósito da pesquisa, e não
resultados (como relatórios, documentos ou
declarações sobre políticas) nem perguntas
de pesquisa, que têm foco mais definido.
Objetivos específicos
Enquanto os objetivos gerais são declara-
ções amplas, os objetivos específicos são de-
clarações claras de resultados pretendidos,
todos mensuráveis de alguma forma.
Justificativa
É um argumento em favor da realização da
pesquisa, com referência nas atuais lacunas
em conhecimento e na potencial aplicabi-
lidade dos resultados. A justificativa ten-
ta convencer o leitor de que não apenas a
investigação merece atenção, mas também
que a natureza do problema foi identificada
corretamente. Aqui não é o lugar para lan-
çar uma análise longa e detalhada do pro-
blema, uma descrição de teorias e modelos
fundamentais, nem discutir a metodologia
48 David E. Gray

Quadro 3.2
Estrutura típica de uma proposta acadêmica

Seção Conteúdos

Título de trabalho Descreve a amplitude e a profundidade do

tema e dá uma indicação da metodologia a ser
usada (como estudo de caso, avaliação, etc.).

Introdução (resumo; abstract) Uma síntese do tema da pesquisa,

descrevendo os principais problemas e
questões, as lacunas na pesquisa atual e como
esta pesquisa irá tratá­‑las.

Objetivos gerais Declarações gerais de intenção e direção da

pesquisa.

Objetivos específicos Declarações claras e mensuráveis sobre os

resultados pretendidos.

Justificativa Argumento para a pesquisa com base nas

lacunas no conhecimento atual e na potencial
aplicação dos resultados.

Revisão bibliográfica Descreve a história do tema e as principais

fontes bibliográficas; ilustra questões centrais
e refina o foco para indicar perguntas de
pesquisa (pesquisa qualitativa) ou hipóteses
(pesquisa quantitativa).

Perguntas e hipóteses de pesquisa Descreve as principais perguntas da pesquisa,

expressas em termos mensuráveis, mais as
hipóteses (se necessário).

Metodologia Justifica a abordagem metodológica, incluindo

técnicas de coleta e análise de dados; uso de
métodos quantitativos ou qualitativos; escolha
de abordagem e paradigma de pesquisa;
previsão de questões éticas; forma como os
dados serão analisados.

Calendário de trabalho Calendário para realização da pesquisa,

incluindo tarefas e datas.

Referências Bibliografia dos trabalhos citados na proposta.

Limitações Reconhecimento das potenciais limitações

da pesquisa, incluindo a qualidade e a
representatividade das amostras.

Material relacionado Por exemplo, cartas de apoio à pesquisa,

acordo de colaboração por parte de
instituições interessadas.
 PESQUISA NO MUNDO REAL 49

de como a questão será pesquisada, pois

isso aparecerá posteriormente na proposta.
Nesta etapa, a justificativa precisa ser direta
e sucinta.

Revisão bibliográfica
Segundo Boote e Beile (2005), uma revi‑
são bibliográfica substancial e minuciosa
é uma pré­‑condição para se fazer pesquisa
sofisticada, substancial e minuciosa. Para
avançar nosso conhecimento coletivo, o pes-
quisador deve entender o que foi feito antes.
Portanto, a revisão bibliográfica descreve a
história do tema e as principais fontes bi-
bliográficas, ilustrando questões centrais e
refinando o foco da pesquisa de maneira
que possa acabar levando a uma ou mais
perguntas de pesquisa. Exploraremos mais
detalhadamente os objetivos e resultados de
uma revisão bibliográfica no Capítulo 5. Por
enquanto, basta dizer que essa revisão deve
cobrir as principais fontes no campo de es-
tudo ou em campos intimamente relaciona-
dos. Uma das formas mais simples de garan-
tir que sua cobertura seja abrangente é usar
seu orientador, o qual deve conseguir lhe
indicar quais fontes e teorias são essenciais.
Entretanto, esta é só uma proposta de pes-
quisa. Não se espera que você tenha realiza-
do uma revisão bibliográfica completa nesta
etapa, pois isso é o que fará quando estiver
realmente trabalhando em sua tese ou dis-
sertação. O propósito da revisão durante a
proposta é explicar as escolhas bibliográficas
feitas para o estudo, e isso pode ser feito com
sucesso de maneira sucinta. Sendo assim, o
propósito da revisão bibliográfica é:

ü Demonstrar teorias, argumentos e polê-

micas fundamentais no campo.
ü Destacar as formas em que a área de
pesquisa foi investigada até agora.
ü Identificar incoerências e lacunas no
conhecimento que mereçam mais inves-
tigação.

Punch (2000) sugere três perguntas

orientadoras para identificar a bibliografia
adequada para um estudo de pesquisa.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.