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CERTIFICACIÓN:

1
CARLOS MIRANDA GAMARRA
Experiencia Laboral
▪ Ex Gerente Regional de Compras en Backus | SABMiller | ABInbev
▪ Ingeniero Industrial – Universidad de Lima
▪ Magister en Administración – UNIVERSIDAD PACIFICO
▪ 13 años de experiencia como Gerente de Compras
• Desarrollo de Estrategias de Categorías
• Gestor del cambio del nuevo modelo de Compras
• Gestión Estratégica del Gasto
• Category Management
• Supplier Management
• Risk Management
• Value Engineering

Principales Logros en la Gerencia de Compras Hobbies

▪ Ahorro de USD 5 MM – Gerencia de Compras Materiales Envasado ▪ Viajar en auto
▪ Ahorro de USD 10 MM – Gerencia de Negociación de Servicios ▪ Montar bicicleta
▪ Ahorro de USD 6.5MM – Gerencia Regional MRO para Latinoamérica ▪ Paseos familiares
▪ Ahorro de USD 25 MM – VIC Procurement Implementation
2
 GERENCIA DE INVENTARIOS Y COMPRAS + SAPMM
Carlos Miranda Gamarra
Junio 2019

3
 OBJETIVOS DE LAS SESIONES
OBJETIVO GENERAL:
Este programa tiene como objetivo lograr, de manera práctica y aplicada, que el participante
conozca y domine las principales herramientas, técnicas, métodos y buenas prácticas necesarias
para enfocar adecuadamente una gestión estratégica de compras en cualquier sector
empresarial.

GESTION ESTRATEGICA DE COMPRAS

Lograr que el participante esté en condiciones de aplicar las nuevas estrategias globales de
abastecimiento y proponer una adecuada categorización bienes y servicios de su empresa

GESTION DE PROVEEDORES Y NEGOCIACION

Desarrollar las habilidades para gestionar la homologación, evaluación y desarrollo de los
proveedores, así como aplicar las diferentes técnicas de negociación efectiva

4
GERENCIA DE INVENTARIOS Y COMPRAS + SAPMM

Gestión Estratégica de Compras

 CADENA DE SUMINISTROS

6
 ¿ Que hay en la Agenda de un
Gerente General?

7
 COMPETITIVIDAD RENTABILIDAD

8
 Rentabilidad

Recursos Externos
Recursos Internos

Gestión Eficiente de los Recursos

9
 ¿QUÉ SON LOS RECURSOS EXTERNOS?

Son los bienes, servicios e inversiones

que obtenemos en los mercados dónde nos abastecemos

Gasto = Compra + Salarios

50% - 65% de la cifra de venta

10
 ¿QUÉ TIPO DE RECURSOS PROVIENE DEL
EXTERIOR DE LA EMPRESA?

11
 IMPACTO DE COMPRAS EN LAS
EMPRESAS

¿Compramos lo que necesitamos? Optimización del gasto

¿Al mejor proveedor?

¿Qué estamos haciendo para lograr

Innovación /Diferenciación
ser el mejor cliente del proveedor?

¿Cómo reducimos los riesgos

generados por el proveedor? Gestión del Riesgo

¿Cómo integramos a los proveedores

en nuestra política de Compliance? Compliance

12
 ¿COMPRAS ES UN TEMA PARA LA
AGENDA DEL GERENTE GENERAL?

13 Debate general
 DE COMPRAS A STRATEGIC SOURCING

¿En que Consiste esencialmente la transformación?

¿Qué resultados cabe esperar de este proceso? ¿Es ineludible?

¿Qué es y Cómo Gestionar la Transformación?

Aceleradores y Frenos

¿Cuál es el “camino” sugerido para la Transformación?

14
 DE COMPRAS A STRATEGIC SOURCING

¿En que Consiste esencialmente la transformación?

¿Qué resultados cabe esperar de este proceso? ¿Es ineludible?

¿Qué es y Cómo Gestionar la Transformación? Aceleradores y

Frenos
¿Cuál es el “camino” sugerido para la Transformación?

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 PROCUREMENT : APORTANDO COMPETITIVAD DE
LOS RECURSOS EXTERNOS

ANTES: Aprovisionar AHORA: Captar Valor

Puro Costo TCO + Innovación

Aprovisionar la calidad y cantidad correcta
de bienes o servicios en el momento
apropiado al precio (no costo) menor
posible.
Strategic Sourcing:
Obtener de los Recursos Externos (bienes y
servicios) los conocimientos e innovación
necesarios para crear y mantener las
ventajas competitivas en la empresa.
Arjen Van Weele

16
 Eficiencia en la Gestión de los Recursos Externos

Conectar
Necesidades del Negocio
Con
Capacidades de los Proveedores

17
 APORTANDO COMPETITIVAD DESDE LOS
RECURSOS EXTERNOS

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 DE COMPRAS A STRATEGIC SOURCING

¿En que Consiste esencialmente la transformación?

¿Qué resultados cabe esperar de este proceso? ¿Es ineludible?

¿Qué es y Cómo Gestionar la Transformación?

Aceleradores y Frenos

¿Cuál es el “camino” sugerido para la Transformación?

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 MADUREZ DE LAS COMPRAS EN LAS ORGANIZACIONES

Transaccional
Transaccional Estratégico
Estratégico
Limitado conocimiento del total gastado. Conoce las diferentes categorías del total gastado.

Gasto Limitada categorización de los gastos. Aplicación de TCO.

Limitado entendimiento del mercado de
abastecimiento, sólo conoce sus proveedores
actuales y pasados.
Mercado
Tiene como meta los precios bajos, regatea.
Conoce el desempeño de las compras y
proveedores.
Conocimiento de los drivers del mercado.
Análisis del mercado y los proveedores, alto
conocimiento de las capacidades de los
proveedores.
Cuenta con estrategia formal y documentada.

Estrategia ausente o pobre. Metas relacionadas con la creación de valor.

Estrategia
Contempla necesidades y requerimientos de todas
las áreas.
20
 ETAPAS DE CREACION DE VALOR

Aportación Valor Impacto en P&L

5.- Value chain
Captación innovación Supplier Partnership
+
4. Resources
Captación Productividad
(pronósticos)
Consumir mejor (menos)
Gestión demanda interna

3.- Sourcing
Mejora de costes Comprar mejor
Ahorro 8% - 14%
TCO

Negociación 2.- Purchasing

- Ahorro 3% - 5% Comprar mas barato

1.- Pasivo
Asegurar aprovisionamiento

Tiempo

¿En que nivel está su empresa?

21
 ¿EN QUE NIVEL ESTÁ SU EMPRESA?
Explicar en qué se basa su opinión

22 Debate en grupos
 DE COMPRAS A STRATEGIC SOURCING

¿En que Consiste esencialmente la transformación?

¿Qué resultados cabe esperar de este proceso? ¿Es ineludible?

¿Qué es y Cómo Gestionar la Transformación?

Aceleradores y Frenos
¿Cuál es el “camino” sugerido para la Transformación?

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 ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO
DIMENSIONES DRIVERS

Negociaciones, licitaciones y subastas

COMPRAR Consolidación de volumen. Análisis TCO
MÁS
BARATO
Racionalización proveedores. Gestión contratos.
COMERCIAL

Especificaciones técnicas y diseños

COMPRAR Innovación en materiales y procesos
TECNICA MEJOR Valor agregado de proveedores

Revisión parámetros de consumo e inventarios

COMPRAR Sustitución productos
DEMANDA MENOS Aprovechamiento residuos

Category Management
PROCESOS
PROCESOSDE SOSTENIBILIDAD Value Engineering
COMPRAS Supplier Management
Risk Management
“LAS EMPRESAS QUE LOGREN MADUREZ EN LA GESTION DE COMPRAS, OBTENDRÁN AHORROS SOSTENIBLES Y ELIMINACIÓN DE GASTOS INNECESARIOS” 24
24
 ¿Cómo gestionar el cambio?
Aceleradores y Frenos

PRINCIPALES ACELERADORES

➢ Apoyo del Top Management (BALANCE DE PODERES)

➢ Crear un plan integrado con el negocio: Business Partner

➢ Mostrar conocimiento del mercado de proveedores

➢ Mostrar resultados inmediatos

➢ Automatización: Reducir y simplificar procesos de

compra
PRINCIPALES FRENOS
➢ Implementar metodología Category Management
➢ Falta de Integración estratégica

➢ Escaso interés de las Unidades de Negocio

➢ Pobre percepción de otros departamentos

➢ Falta de personas calificadas y de metodologías

➢ El día a día no deja tiempo para más

25
26
 DE COMPRAS A STRATEGIC SOURCING

¿En que Consiste esencialmente la transformación?

¿Qué resultados cabe esperar de este proceso? ¿Es ineludible?

¿Qué es y Cómo Gestionar la Transformación? Aceleradores y Frenos

¿Cuál es el “camino” sugerido para la Transformación?

 ¿Cuál es el camino a seguir para la
Transformación?
Pon donde empezar…..
1. Análisis y mapeo del GASTO en Recursos Externos

2. Estructurar el Árbol de Categorías (CATEGORY MANAGEMENT)

A. Segmentar las categorías
B. Posicionarlas en la matriz de KRALJIC
C. Definir estrategias
➢ Por categoría
➢ Por tipo de cliente
➢ Para los stakeholders

3. Evaluación e identificación de Oportunidades

4. Planes de acción consensuados: objetivo, recursos y calendario

5. Perfiles y organización

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 Importantes palancas para avanzar…..

➢ Automatización de las compras: Listas de Precios, Contratos Marco

➢ Gestión por Categorías (Category Management)
➢ Gestión por TCO (Total Costo Ownership)
➢ Análisis de los mercados de aprovisionamiento
➢ Participación en los proyectos. Interfuncionalidad.
➢ Desafiar el Gasto, acercarse al cliente interno
➢ Implementación de Subastas Electrónicas como lineamiento
➢ Gestión de Riesgos
➢ Evaluación y Homologación de Proveedores
➢ Atractividad y Formación de Talentos
➢ GERENTE DE COMPRAS: Gestor de Recursos Externos
29
 ¿A dónde nos lleva esta transformación?

DE COMPRAS A STRATEGIC SOURCING

30
 ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO

Lo esencial

Gestión Eficiente del Gasto

Captar innovación y know-how en la red de proveedores

Gestión del Riesgo inherente a la compra

Compliance: lograr el compromiso de los proveedores

con las políticas corporativas

31
 ¿En qué se nos va el dinero?
¿Qué detalle de información me gustaría
tener?
32
 Modelo TCO

33
 Proceso de Análisis del Gasto

• ¿Quién?
Organigrama, centro de costos, plan de cuentas
• ¿Qué?
Arból, Taxonomía (clasificación en jerarquias)
• ¿Cuándo?
O/C, Facturas
• ¿De quién?
Cuentas por pagar proveedores
• ¿Cómo?
Contratos, registros, catálogos, O/C, maverick (no sigue canal establecido de compras)
• ¿Cuánto?
Transacciones
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 Arbol de Categorias de Materiales Nivel 1
2018

35
 Arbol de Categorias de Materiales Nivel 2
2018

36
 Arbol de Categorias de Materiales Nivel 3
2018

37
 Transaccionalidad

38
 Transaccionalidad

39
 Análisis de Gasto

40
 Concentración de Proveedores

41
 Perímetro Gestionable

42
 Perímetro Gestionable

2014 2015 2016 2017 2018

43
 Matriz de Kraljic

44
 Atributos del producto / servicio

Alto Leverage Estratégico

“Comoditizable” Patentes
Estándard Tecnología específica
Oligopolio

Impacto en
el negocio
Totalmente estándar Hecho a medida
No especificaciones Mercado muy
concentrado
Marca exclusiva

No crítico Cuello de Botella

Bajo
Complejidad Alto
mercado suministro
45
 Matriz de Kraljic

46
 Estrategias posibles para cada tipo de categoría

47
 Tipo de relación propuesta con el proveedor

48
49
CASO: CATEGORIZACION DE MATERIALES

MATRIZ DE KRALJIC EN MI EMPRESA

 Gestión de riesgos

51
 Gestión del Riesgo

52
 Gestión del Riesgo

53
 Impacto
Probabilidad
Financiero Produccion / venta Cumplimiento
Gestión del Riesgo
Altamente probable: >50% de probabilidad de que
●      Incidente grave en 
ocurra el evento de riesgo. Por ejemplo, se puede
●      Interrupción grave  materia ambiental o de
predecir que ocurrirá dentro de los próximos 5 ●      >10% del 
de la producción / seguridad
años o ya está ocurriendo en la compañía, o una presupuesto
venta ●      Incumplimiento grave de 
organización similar ya ha vivido un evento como
requerimientos regulatorios
ese.

Matriz de Evaluación de Riesgos

Exposición
● Incidente significativo pero  Exposición Exposición
Alta

Alto
Razonablemente probable: 25% a 50% de
limitado en materia ambiental Media Alta
probabilidad de que el evento de riesgo ocurra. Por ● Algún grado de 
● 2–10% del  o de seguridad

Impacto
ejemplo si se puede contemplar que el evento interrupción de la
presupuesto ● Incumplimiento significativo  Exposición Exposición Exposición

Medio
ocurra en los próximos 5 años pero puede que aun producción / venta
pero limitado de
no haya ocurrido en esta área o en la compañía. Baja Media Alta
requerimientos regulatorios

Exposición Exposición Exposición

Baja
Baja Baja Media
Baja Media Alta
Probabilidad
Improbable – <25% de probabilidad de que el
evento de riesgo ocurra. Por ejemplo, se considera ● Impacto mínimo en materia 
● Interrupción de la 
que es muy difícil que el evento ocurra en los ● <2% del  ambiental o de seguridad
producción / venta
próximos 5 años y solo bajo circunstancias presupuesto ● Impacto regulatorio mínimo
mínima
excepcionales en la compañía, o no ha ocurrido en
ninguna organizació

54
CASO: EVALUACION DE RIESGO

MATRIZ DE RIESGO DE UNA CATEGORIA

 Descripción Riesgo Probabilidad de Impacto del Riesgo
No. Analice los Riesgos Claves Actuales Puntaje Total del Riesgo Actual Acciones de Gestión
Operativo Riesgo Actual

Homologar nuevos proveedores

Analice:
de Obras Civiles tomando en
- Si el proveedor cuenta con una capacidad
cuenta:
suficiente para entregar el bien o servicio
1 Desabastecimiento M A A Experiencia en obras similares
- Si existen proveedores sustitutos aprobados
Respaldo financiero
- Si existen materiales ó servicios sustitutos
Capacidad para realizar el
aprobados
servicio

Se elabora contrato específico

Analice:
con penalidades por
- Los proveedores conocen y aceptan las pautas
incumplimiento de
eticas de la empresa
reglamentaciones, politicas
2 Fraude - Si han existido casos conocidos de fraude M M M
internas o faltas éticas.
- Si existen demandas por parte de la empresa a
Se retiene el 10% de la obra
proveedores
sujeto a conformidad y
- Si existen reportes en la línea ética
cumplimiento al contrato.
Analice:
- Si esta categoría tiene planos, fichas técnicas,
Adquisiciones sin los
términos de referencia claros
estándares de
3 - Si las contrataciones de ésta categoría tienen B B B
calidad, costo y/o
contratos
plazo requeridos
- Se tiene documentación de la aprobación del
servicios por parte del usuario final
Reputación con Analice:
proveedores - Nuestra calificación del feedback del proveedor Implementar acciones
(incumplimiento a es buena correctivas concretas sobre
4 M M M
proveedores, abuso - Si existen evidencias de reclamos de los reclamos y feedback de los
de poder, falta de proveedores en esta categoría proveedores
transparencia) - Existen reclamos en línea ética
Analice:
- Si existen controles en las aprobaciones según
Incumplimiento de Generar lineamiento que toda
los montos aprobados para las compras por fuera
5 Procedimiento de B A M negociación de obras debe ser
de la Dirección de Compras
Compras liderada por compras.
- Si existen rojos en auditoría por incumplimientos
en el proceso de compras 56
 Gestión del Riesgo

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 EXPECTATIVA DEL DIRECTORIO

Enfoque en Entregar Valor,

más allá del Ahorro de Costos

Procurement es el área que impulsa y desarrolla una "cultura

consciente de costos“, generando mayor valor estratégico y
desempeñando el papel de líder de cambio en lugar de tomador de
pedidos.
 1. CONSULTAS: consultas@weconsult.org
2. Contacto: 999606366 - 016936135

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