ACTIVIDAD 10

PAOLA ANDREA CADAVID TRUJILLO. ID. 618372

LILIANA LEÓN DIAZ. ID. 616650
MELANIE GUISELLE CALLE QUINTERO. ID. 618117
LUZ STELLA POLANIA BUITRAGO. ID. 608138

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS UNIMINUTO

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES Y CONTABLES
PROGRAMA ACADEMICO CONTADURIA PÚBLICA
SANTIAGO DE CALI

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 2018

ACTIVIDAD 10

PAOLA ANDREA CADAVID TRUJILLO. ID. 618372

LILIANA LEÓN. ID. 616650
MELANIE GUISELLE CALLE QUINTERO. ID. 618117
LUZ STELLA POLANIA BUITRAGO. ID. 608138

Presentado al Docente:
Mg. Brayan Andrés Velasco
Asignatura. Procesos Administrativos
NRC 32888

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS UNIMINUTO

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES Y CONTABLES
PROGRAMA ACADEMICO CONTADURIA PÚBLICA

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 SANTIAGO DE CALI
2018
TABLA DE CONTENIDO

Pág.

Introducción…………………………………………………………………………….….4

Caso: Marroquinería Lyops S.A………………………………………………………....5

Caso: Esterm Internacional………………………………………………………………6

Caso: Cía. Intercontinental S.A………………………………………………………….8

Conclusiones……………………………………………………………………………..10

Bibliografía ……………………………………………………………………………….11

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 INTRODUCCIÓN

La cuestión del liderazgo está siendo reconocida progresivamente como un factor

importante del proceso de desarrollo. No puede haber desarrollo sin una masa
crítica de líderes (sociales, políticos, culturales, empresariales) que sepan orientar
y dirigir a las personas para llevar a cabo el proceso de desarrollo

En la siguiente actividad abordaremos el tema de liderazgo en una organización,

en la inadecuada dirección, en este caso abordaremos tres casos importantes
como: Marroquinería lypos S.A compañía intercontinental S. A y Esterm
internacional,

Donde analizaremos la estructura de cada caso para así mismo identificar donde
se está llevando un inadecuado manejo, y finalmente daremos una alternativa
solución.

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Caso: Marroquinería Lyops S.A
Marroquinería Lyops S.A es una compañía con más de 23 años de actividad y
más de 170 trabajadores, cuya principal labor es la de producción y exportación de
productos de marroquinería a los Estados unidos. A pesar de que la empresa se
ha caracterizado por tener un ambiente de trabajo agradable con poca rotación de
personal, durante los últimos cinco años se ha venido manifestando una gran
insatisfacción por parte de los trabajadores más antiguos, quienes consideran que
no es justo que desde hace más de 10 años la dirección de la compañía de
prioridad al personal nuevo para otorgar los ascensos, a tal punto que dos
personas vinculadas en los últimos cinco años ya son gerentes de departamento
de la compañía cargos para los cuales no se consideró al personal antiguo, a
pesar de que entre sus integrantes hay personas con iguales competencias y con
mayor compromiso con la compañía. Esto queda demostrado por la
retroalimentación que se ha recibido de la evaluación del desempeño y por el
hecho de que esos empleados más antiguos han sido llamados a entrenar el
nuevo personal durante estos últimos cinco años, incluidos los nuevos gerentes.
Para el personal antiguo, existe una mala predisposición de la dirección de la
compañía, debido a que pocos de ellos tienen títulos de especialistas; sin
embargo, han observado que varias de las personas de reciente ingreso han
ascendido sin dicho título y que, además, para desempeñar los cargos no se
requiere tenerlo. Esta situación ha llevado a crear discordia entre el personal
antiguo y el personal nuevo, a tal punto que la situación se ha comenzado a
reflejar en la falta de cumplimiento de metas y en la creación de rivalidades entre
los trabajadores.

Estructuración del problema y factor organizacional relevante: El factor que

genera la problemática en esta empresa es la favorabilidad de ascenso al personal
nuevo en los cargos de la compañía sin tener en cuenta al personal de mayor
trayectoria y experiencia que también pueden desempeñarlos, esto genera

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desmotivación laboral lo que también trae consigo improductividad, mal ambiente
laboral y hasta deserción del personal.
Alternativa de solución: Partiendo de la base de que las relaciones
interpersonales y el ambiente laboral son fundamentales en una organización y el
mal hábito de estas genera improductividad y mala toma de decisiones, la solución
que damos a esta problemática es crear grupos de trabajo idóneos que se
encargue de reclutar los perfiles, competencias y todo lo necesario que deben de
tener aquellas personas que se postulen a los cargos gerenciales de la compañía
que se realicen convocatorias y que esta información llegue a todo el personal
para que tengan conocimiento de lo que se quiere realizar y no se sientan
excluidos. Que el ascenso sea por mérito. Esta opción genera oportunidad de
ascenso en la organización.

Caso: Esterm internacional

Esterm internacional es una compañía ampliamente reconocida en el mercado por
su alta calidad e innovación en la producción de muebles modulares para
exportación. La empresa tiene 21 años de existencia, una planta de 320
trabajadores y ventas anuales durante los últimos cinco años superiores a los USD
37 mil millones. Esta compañía viene de recuperarse de una profunda crisis vivida
entre 1998 y 2002, cuando sus ventas anuales fueron a la orden de USD 3 mil
millones y se vio obligada a despedir a más de 170 trabajadores.
El actual momento de Esterm internacional se debe al nuevo gerente, quien es un
profesional con alta formación administrativa y decidió realizar una intensiva
capacitación profesional y el pago por su productividad para el personal. Esto
conllevó a crear un ambiente competitivo entre los trabajadores de la compañía y
una marcada individualidad para lograr metas, lo cual ha comenzado a generar
dificultades en las relaciones interpersonales entre los trabajadores y es
estancamiento de la productividad.

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Por lo anterior, la gerencia considera que, de continuar las dificultades en las
relaciones interpersonales y la baja en la productividad, la empresa puede ser
afectada negativamente por ello.

Estructura del problema y factor organizacional relevante: El problema que se

detecta en esta organización es el individualismo generado por la capacitación del
nuevo administrador en donde se genera una competencia entre los mismos
empleados y esto desencadena una atmosfera laboral pesada dificultando las
relaciones interpersonales entre sus empleados.

Alternativa de solución: El trabajo en equipo se ha convertido en un factor

fundamental para las organizaciones, esto ha pasado de ser un estilo de dirección
a convertirse en un estilo de vida, esto conlleva a la organización a ser mas
competitiva. Nuestra recomendación es que se conformen equipos de trabajo ya
que estos requieren de responsabilidad individual y mutua, pero para ser un
equipo de trabajo se debe de cumplir con ciertas características o condiciones:
 Manejar un lenguaje especifico de la tarea que se realice.
 Trabajo con motivación y esfuerzo.
 Familiarización con cada integrante del equipo.
 Resolución de conflicto en caso de que se llegue a un desacuerdo por parte
de los integrantes del equipo.
 Disponer de información suficiente para que el equipo funcione.
 Generar el clima laboral propicio, buenas relaciones interpersonales.
 Establecer estándares de dirección y desempeños con exigibilidad.
 Seleccionar a los miembros por sus habilidades, competencias y potencial.

Las condiciones anteriormente nombradas son importantes para que se realice un

buen trabajo en equipo se fomente el liderazgo y halla una mejor productividad y

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ser más competitiva en el mercado, que es el objetivo que toda organización
quiere alcanzar.

Caso: Compañía internacional S.A

Es una compañía con más de 20 años de actividad en la industria metalmecánica,
con ventas superiores a los $300 millones anuales y una planta de 125
trabajadores. Recientemente, Cía. internacional S.A contrato a un nuevo gerente
de producción, cuya función es restructurar dicho departamento, ya que, desde
hace más de tres años, viene afrontando una grave crisis de baja productividad
que tiene a la empresa al borde de la quiebra. El nuevo gerente comenzó por
convocar a una reunión con todos los supervisores de cada una de las divisiones
de la compañía quienes le comentaron que al personal se lo estaba desgastando
al pedirle que realizara informes, los cuales muchas veces son repetidos y
demandan demasiado tiempo, y que no había retroalimentación de parte de la
vicepresidencia de la compañía, quienes son las que efectúan tales solicitudes.
Frente a esto, el nuevo gerente decidió que solo se entregara un informe por
semana a la oficina y que el personal dedicara mayor tiempo a su función principal
de producir las líneas de productos en cada división, lo cual se comenzó a realizar.
Sin embargo, los informes fueron acumulándose, ya que, cada semana las
secretarias de los vicepresidentes los llamaban para recordarles sobre los
informes (antes estos eran enviados según las directivas a las vicepresidencias).
Ninguna vicepresidencia enviaba por ellos y, por ende, se podía evidenciar que
tampoco los leían.
Luego de un par de meses, en una de las reuniones de gerencia al hablar sobre la
productividad de la compañía, el nuevo gerente comentó que la causa de la baja
productividad era la dedicación del personal de las divisiones a elaborar
demasiados informes para las vicepresidencias y que, además, la evidencia

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indicaba que dichos informes se realizaban más por cumplir un requisito que por
un criterio de eficacia. El nuevo gerente agregó que, debido a que él había
decidido reducir el número y el volumen de informes, ahora las personas se
podían dedicar a su función principal y la productividad de la compañía se había
incrementado en un 40%, lo cual se ubica en un nivel superior al de la
competencia.

Estructura del problema y factor organizacional relevante: Improductividad en

el personal de la compañía debido a una “sobrecarga” laboral en la elaboración de
informes solicitados por la vicepresidencia los cuales no aportaban a la mejora del
área de producción porque no eran leídos y por lo tanto no había una
retroalimentación en al que se mostrara las debilidades, acciones a mejorar o
felicitaciones por el desempeño de cada empleado en su labor.

Alternativa de solución: La actitud que toma el nuevo gerente frente a la

problemática de la compañía es de un líder con enfoque de liderazgo
transformacional ya que esta persona se pone frente a la problemática y da
soluciones para todas las partes y vemos esto como una alternativa de solución ya
que se rebaja la carga laboral así cada empleado se enfoca en un buen
desempeño, la vicepresidencia no se va a llenar de informes ya que se van a
recibir con una frecuencia moderada lo que da tiempo a un buen análisis y a la
respectiva retroalimentación u observación de cada área de departamento para
que se tomen los respetivos correctivos y el departamento de esta compañía
tenga un curso normal de trabajo y aumente su productividad.

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 CONCLUSIONES

El liderazgo es una función esencial que depende fuertemente de la comunicación

y de la motivación. El liderazgo, la comunicación y la motivación, utilizados de
manera efectiva, permiten a un administrador obtener una participación activa y
consciente en la consecución de los objetivos institucionales.

La responsabilidad del administrador es crear a través de la comunicación, de la

motivación y del liderazgo, un ambiente propicio tal que otros lo encuentren
satisfactorio y atractivo para desarrollarse. El liderazgo, la comunicación y la
motivación son también esenciales para ayudar a que los demás acepten los
cambios necesarios en la organización y, así mismo, para crear una atmósfera de
trabajo estable y tranquilo.

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BIBLIOGRAFIA

Bernal, C. Sierra H (2008), proceso administrativo para las organizaciones del

siglo XXI, Capítulos 7 y 8.

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