UNIVERSIDADE ZAMBEZE

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANIDADE

CURSO: ADMINISTRAÇÃO PUBLICA

Tema:
Reforma na Direcção Provincial de Saúde

Discentes:
Amilton Miquitaio
Bernardino Elias Pfungo
Fernanda Isabel Preciso
Gulamo Francisco Azevedo
Nilton Chamuço
Leontina Matsinhe
Selso Chongo

Docente:
Ms; Pedro Chichone Junior

Beira, Maio de 2020

Índice
Introdução ..................................................................................................................... 3

Direcção-Geral da Saúde (DGS)................................................................................... 4

Missão ........................................................................................................................... 4

Atribuições .................................................................................................................... 5

Estrutura hierárquica do ministério e da direcção provincial de saúde ........................ 7

Tipos de Politicas publicam da direcção de saúde ........................................................ 9

Política e Gestão: Questões e Tensões na Reforma do Sector Público ........................ 9

Relação entre reformas ............................................................................................... 10

Devolução/Descentralização política x Gestão........................................................... 10

Gerencialismo x ciclo político .................................................................................... 11

Impacto da Reforma.................................................................................................... 11

A Reforma do Sector Público em Moçambique ......................................................... 12

Estratégia Global da Reforma do Sector Público ....................................................... 14

A Reforma do Sector Público do Estilo Westminster................................................. 15

A Reforma de Estilo Americano ................................................................................. 15

As Reformas Administrativas e do Sector Público em África.................................... 16

A Terceira Geração: a Reforma do Sector Público e os Modelos Genéricos da NGP 18

Os objectivos da terceira geração da reforma foram: ................................................. 18

Patronagem política e reforma burocrática ................................................................. 19

Mercado de trabalho ................................................................................................... 20

Reformas Feitas na direcção ....................................................................................... 20

Conclusão.................................................................................................................... 23

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 24
Introdução
A saúde é a condição essencial para o desenvolvimento dos indivíduos, das
comunidades e do país no geral. O presente plano estratégico do sector da saúde (PESS)
reflecte a ambição desse desenvolvimento, expressa, de forma inequívoca, nos
propósitos contidos no âmbito da visão, missão e princípios orientadores já fixados.
Desde os primórdios da década 2000-10, o Ministério da Saúde (MISAU) tem
desenvolvido planos estratégicos quinquenais para orientar a planificação e
implementação das acções do sector, como um contributo importante para a evolução, e
consequente melhoria do estado de saúde do povo moçambicano. Este terceiro PESS dá
continuidade a esta prática de gestão e procura incrementar, gradualmente, este
exercício. Com efeito, o presente Plano identifica os problemas e as prioridades do
sector, englobando-os em programas, serviços de saúde e sistemas de apoio, discutindo
também os que não haviam sido incorporados no anterior, nomeadamente, os
relacionados com programas clínicos individualizados.
Direcção-Geral da Saúde (DGS)
A DGS é um serviço central do Ministério da Saúde, integrado na administração directa
do Estado, dotado de autonomia administrativa. Assumindo-se como um organismo de
referência para todos aqueles que pensam e atuam no campo da saúde, as suas principais
áreas de intervenção centram-se em:

 Coordenar e desenvolver Planos e Programas de Saúde;

 Coordenar e assegurar a vigilância epidemiológica;
 Analisar e divulgar informação em saúde;
 Regular e garantir a qualidade em saúde;
 Gerir as emergências em Saúde Pública;
 Apoiar o exercício das competências da Autoridade de Saúde Nacional;
 Coordenar a actividade do Ministério da Saúde no domínio das relações
europeias e internacionais;
 Acompanhar o Centro de Atendimento do Serviço Nacional de Saúde;
 Coordenar e acompanhar o Subsistema de Avaliação de Desempenho dos
Serviços da Administração Pública (SIADAP 1) do Ministério da Saúde.

A DGS exerce a sua actividade centrada nos interesses dos cidadãos, em articulação e
cooperação com outros serviços e organismos, em particular os dependentes do
Ministério da Saúde.

Dirigentes
Subdirectores-gerais:

 Catarina Sena
 Diogo Cruz

Missão
A Direção-Geral da Saúde tem por missão, regulamentar, orientar e coordenar as
atividades de promoção da saúde e prevenção da doença, definir as condições técnicas
para adequada prestação de cuidados de saúde, planear e programar a política nacional
para a qualidade no sistema de saúde, bem como assegurar a elaboração e execução do
Plano Nacional de Saúde e, ainda, a coordenação das relações internacionais do
Ministério da Saúde.
Atribuições
A DGS prossegue as seguintes atribuições:

 Emitir normas e orientações, quer clínicas quer organizacionais, desenvolver e

promover a execução de programas em matéria de saúde pública e para melhoria
da prestação de cuidados em áreas relevantes da saúde, nomeadamente nos
cuidados de saúde primários, hospitalares, continuados e paliativos;
 Coordenar e assegurar a vigilância epidemiológica de determinantes da saúde e
de doenças transmissíveis e não transmissíveis, bem como os sistemas de alerta
e resposta apropriada a emergências de saúde pública, a nível nacional e a
respetiva contribuição no quadro internacional;
 Garantir a produção e divulgação de informação adequada no quadro do sistema
estatístico nacional, designadamente estatísticas de saúde, sem prejuízo das
competências do Instituto Nacional de Estatística;
 Assegurar a elaboração e a execução do Plano Nacional de Saúde, coordenando,
a nível nacional, a definição e o desenvolvimento de programas de saúde, com
base num sistema integrado de informação, articulando com os demais serviços
e organismos do sistema de saúde;
 Apoiar a definição das políticas, prioridades e objetivos do Ministério da Saúde
e promover a procura de ganhos em saúde, assegurando a melhor articulação
entre os diversos serviços e organismos;
 Acompanhar a execução das políticas e programas do Ministério da Saúde, bem
como elaborar, difundir e apoiar a criação de instrumentos de planeamento,
acompanhamento e avaliação, sem prejuízo das competências da Administração
Central do Sistema de Saúde em matéria de planeamento económico-financeiro
e de recursos humanos;
 Promover e coordenar o desenvolvimento, implementação e avaliação de
instrumentos, actividades e programas de segurança dos doentes e de melhoria
contínua da qualidade clínica e organizacional das unidades de saúde;
 Analisar, certificar e divulgar a qualidade da prestação dos cuidados de saúde
primários, hospitalares, continuados e paliativos;
 Exercer as funções de autoridade competente, designadamente autorizando
unidades, serviços e processos, no domínio do controlo da qualidade e da
 segurança das actividades relativas à dádiva, colheita, análise, processamento,
preservação, armazenamento e distribuição de sangue humano, de componentes
sanguíneos, de órgãos, tecidos e células de origem humana, sem prejuízo da
articulação com a Inspecção-geral das Actividades em Saúde, em matéria de
fiscalização e inspecção;
 Regulamentar e controlar o cumprimento dos padrões de qualidade e segurança
das actividades relativas à dádiva, colheita, análise, processamento, preservação,
armazenamento e distribuição de sangue humano, de componentes sanguíneos,
de órgãos, tecidos e células de origem humana;
 Assegurar a monitorização e o controlo, através de uma base de dados central
uniformizada, da informação relativa aos apoios financeiros concedidos no
âmbito do regime de atribuição de apoios financeiros pelo Estado no domínio da
saúde;
 Propor, anualmente, ao membro do Governo responsável pela área da saúde, a
fixação do montante disponível para cada programa de apoio, por área de
intervenção e âmbito territorial, nacional ou regional, ouvidos os dirigentes
máximos dos serviços e organismos competentes em razão da matéria;
 Coordenar a actividade do Ministério da Saúde no domínio das relações
europeias e internacionais, assegurando a sua articulação com os serviços do
Ministério dos Negócios Estrangeiros no âmbito das suas atribuições próprias,
garantindo a coerência das intervenções operacionais dos serviços e organismos
do Ministério da Saúde;
 Coordenar a gestão das crises alimentares em situação de risco grave para a
saúde humana que não possa ser assegurada através da actuação isolada das
autoridades competentes para o controlo oficial na área alimentar.
 No desenvolvimento da sua missão, a DGS prossegue ainda as seguintes
atribuições, a nível nacional, para além das que lhe sejam conferidas por
Legislação1 própria:
 Apoiar o Director-geral da Saúde no exercício das suas competências de
autoridade de saúde nacional, nos termos previstos na lei;
 Acompanhar a exploração do Centro de Atendimento do Serviço Nacional de
Saúde (CASNS), em articulação com as Administrações Regionais de Saúde;
  Colaborar, no âmbito do planeamento de emergências de saúde, com o Instituto
Nacional de Emergência Médica, nos termos da Lei n.º 81/2009, de 21 de
agosto.

Estrutura hierárquica do ministério e da direcção provincial de saúde

Direcção
Nacional

Direcção Direcção
Provincial Provincial

Direcção Direcção Direcção

Distrital Distrital Distrital
Tipos de Politicas publicam da direcção de saúde

Política e Gestão: Questões e Tensões na Reforma do Sector Público

Embora as políticas visando a melhoria da eficiência e eficácia do sector público

tenham sido adoptadas por muitos governos, o processo em si não está livre de tensões,
envolvendo principalmente as questões políticas e de gestão, conforme será
desenvolvido a seguir.

Questões
Apesar da sua ubiquidade, a onda da reforma do sector público teve algumas críticas
relacionadas com o ambiente internacional e nacional em que as reformas são
implementadas. Nesta linha, Polidano (2001) destaca três aspectos que podem ser
críticos no processo das reformas:

 As reformas normalmente fracassam porque são muito ambiciosas e os países

não têm a capacidade de implementá-las. Consequentemente, as histórias de
sucesso estão sempre ligadas a abordagens incrementais;
 Os países mais pobres e dependentes de ajuda externa enfrentam escolhas
dramáticas ao desenharem os seus programas de reforma e reformas muito
amplas podem ser uma forma de garantir o apoio dos doadores e das agências
multilaterais;
 O compromisso da liderança é um elemento chave na implementação bem
sucedida dessas reformas.

Por sua vez, Minogue (2000), com base em evidências empíricas, afirma que as
reformas da NGP não têm sido bem-sucedidas em muitos países onde foram adoptadas
como forma de solução dos problemas de ineficiência do sector público. Para o autor,
tal fracasso é exemplificado pela privatização dos serviços públicos, a qual teve um
efeito negativo
na qualidade e no acesso aos mesmos. Portanto, a transposição deste tipo de reforma a
muitos países é inadequada e não passa da aplicação das prescrições neoliberais ao
aparelho de prestação de serviços públicos, com os seus já bem conhecidos efeitos
deletérios.
Relação entre reformas

A relação entre as reformas da NGP e o neoliberalismo, ou o crescente gerencialismo

no sector público, é mais histórica do que lógica. Abrúcio defende a ideia de que a
crescente proeminência do gerencialismo tem mais a ver com uma crise do modelo
Weberiano de administração pública e com a necessidade de reorganização do sector
público em linhas pós-burocráticas, do que com a simples aplicação das soluções
neoliberais ao sector público.

A ligação aparente ao neoliberalismo, de acordo os autores supracitados, foi favorecida

pela ascensão dos governos de direita nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha nos anos
oitenta, nomeadamente os de Ronald Reagan e de Margaret Thatcher. Estes governos
chegaram ao poder num momento de críticas fortes ao funcionamento do sector público,
que era visto como o principal responsável da crise fiscal do Estado.

Tensões
A actual onda de reformas, ao colocar uma forte ênfase nos aspectos da NGP,
acaba produzindo tensões com outros aspectos do processo da reforma,
nomeadamente a necessidade de combinar o desenvolvimento de capacidades e a
abordagem gerencial, bem como a dinâmica política em que o governo e os
gestores da reforma estão inseridos, com particular destaque para a questão da
devolução e o ciclo político. Estes pontos são desenvolvidos a seguir:

Abordagem gerência x desenvolvimento de capacidades

Fortalecer estas condições invariavelmente significa maior centralização, o que é

contra os pressupostos da NGP (Polidano 1999b). O alargamento da agenda de
reforma devido às necessidades de criação de capacidade pode igualmente
sobrecarregar a fraca capacidade existente, prejudicando, desse modo, o sucesso
das reformas. Isto é uma amostra dos dilemas que muitos países enfrentam ao
fazerem escolhas no processo de implementação das mudanças nos seus sectores
públicos.

Devolução/Descentralização política x Gestão

Em muitos sistemas políticos existe uma grande demanda de partilha de poder através
da descentralização da autoridade para os níveis locais da estrutura governativa. A
descentralização pode ajudar a resolver alguns problemas de accountability
(responsabilização e prestação de contas) política, trazendo os representantes para perto
dos cidadãos, mas não implica necessariamente uma resposta mais eficaz e eficiente às
necessidades destes. Isto porque muitas vezes a fase inicial da descentralização implica
numa certa centralização ao nível local, devido à falta de capacidade, bem como ao
facto de o processo de aprendizagem ser gradual, o que pode fazer com que as
autoridades locais sejam relutantes em delegar os seus poderes aos gestores.

Gerencialismo x ciclo político

Uma reforma do sector público que não leva em conta o contexto político não é
sustentável (veja Kiragu e Mukandala, 2005 para uma discussão sobre isto). Isto quer
dizer que as medidas relacionadas com a NGP devem estar em conformidade com os
objectivos políticos do governo, bem como dos actores políticos relevantes afectados
por essas medidas. O ciclo político, em particular o ciclo eleitoral, pode influenciar as
decisões tomadas na implementação da reforma, fazendo com que os políticos
dediquem mais atenção aos custos envolvidos. A ideia aqui é que as mudanças radicais
que fazem parte da implementação da NGP podem transformar a matriz de benefícios
dos diferentes actores, que pode afectar o apoio ao governo e criar a possibilidade de
perda de eleições. Isto é mais crítico nas situações em que o Estado desempenha um
papel importante no mercado laboral como o principal empregador e em que o aparelho
do Estado é atribulado por problemas como patrimonialismo, clientelismo político e
corrupção.

Impacto da Reforma
Alguns pontos-chave emergem da literatura sobre a reforma do sector público em geral
e da NGP em particular, nomeadamente:
 A onda actual das reformas do sector público surge da necessidade de resolução
da crise fiscal e da insatisfação em relação à prestação dos serviços públicos
pelo modelo burocrático da administração pública. Isto contribuiu para a
crescente importância da NGP na agenda da reforma, trazendo uma abordagem
mais gerencial do sector público. Contudo, a implementação bem sucedida da
NGP depende da existência de um Serviço Público profissional, que é mais a
excepção que a regra em muitos países em desenvolvimento que implementam
as reformas do sector público.
  Apesar da sua inquestionável relevância na agenda das reformas, a nova gestão
pública, devido aos problemas de capacidade enfrentados por muitos países em
desenvolvimento, não pode ser vista como a única solução. Outros tipos de
reformas, tais como as voltadas à criação de capacidade, a luta contra a
corrupção e à distribuição de poder entre os vários níveis da estrutura
governativa concorrem para a solução dos problemas identificados, mas ao
mesmo tempo acabam alargando em demasia a abrangência das reformas,
dificultando assim a sua implementação. A isto acrescese a capacidade técnica
limitada, os problemas de coordenação entre os actores relevantes e a autoria do
processo, que reduzem as chances de sucesso.
 A combinação da NGP com outros tipos de reformas, apesar da
complementaridade necessária, cria espaço para tensões potenciais entre as
dimensões política, de criação de capacidade e de gestão, que precisam ser
abordadas de forma apropriada para garantir uma implementação bem sucedida
da reforma do sector público.
 Uma delimitação clara das áreas jurisdicionais através de regras e de normas
administrativas;
 Princípios claros de hierarquia e autoridade entre os diferentes níveis do
aparelho do estado;
 Um sistema especializado e completo de formação de funcionários públicos para
permitirem que eles possam desempenhar melhor as suas funções;
 Atribuição de tarefas aos funcionários públicos com formação especializada,
cujo desempenho é avaliado de acordo com regras claras, objectiva e duma
forma impessoal;
 Separação entre as esferas pública e privada;
 Um sistema de progressão de carreiras baseado no mérito.

A Reforma do Sector Público em Moçambique

Para contextualizar a reforma do sector público em Moçambique é importante analisar

como o seu papel foi mudando desde a independência do país.
A Administração pública moçambicana numa perspectiva histórica

Depois da independência em 1975, Moçambique enfrentou os mesmos problemas que

muitos países africanos recentemente independentes tiveram: êxodo dos funcionários
públicos mais qualificados, que na sua maioria eram estrangeiros provenientes da antiga
potência colonial e a necessidade de reverter a exclusão dos cidadãos nacionais e o
subdesenvolvimento acentuado do país, resultantes do sistema político e económico
colonial-capitalista.
Portanto, o primeiro desafio foi de reconstruir e reorientar o sector público para a
resolução dos problemas da nova nação. Isso foi feito através do escangalhamento da
administração pública herdada do colonialismo, essencialmente concebida para ser um
instrumento de controlo e de dominação de Moçambique, e através da introdução de um
modelo socialista de desenvolvimento económico.

A substituição dos funcionários públicos coloniais por moçambicanos foi dificultada

pelos altos índices de analfabetismo herdados do período colonial (cerca de 90
porcento), que tiveram consequências nefastas no nível de qualificação dos funcionários
públicos e na qualidade do funcionalismo público. Para além disso, a adopção do
modelo socialista de desenvolvimento também implicou a nacionalização das empresas
privadas e a sua gestão pelo aparelho do Estado, nem sempre com os resultados
esperados. Nos primeiros 10 anos após a independência, o sector público era o maior
empregador e o Estado era directamente controlado pelo único partido político, a Frente
de Libertação de Moçambique (Frelimo).

A separação dos poderes no período pós-independência em Moçambique é um

fenómeno novo. Até aos meados dos anos 80 os poderes Executivo e Legislativo
estavam concentrados nas mãos do Presidente da República, que acumulava as funções
de Presidente da Assembleia Popular (o poder Legislativo) e do Partido Frelimo no
poder (Macuane, 2000). A falta de uma separação clara entre a política e a
administração atrasou a criação de uma burocracia profissional e meritocrática.
Ademais, devido aos problemas de capacidade enfrentados pelo País, os esforços foram
concentrados na criação das condições necessárias para garantir o mínimo
funcionamento da administração pública no novo contexto político. A guerra civil que
assolou ao País a partir dos anos 70 e o fracasso do modelo de economia planificada,
conduziram a um considerável descontentamento social e à uma grave crise económica,
que forçaram a adopção de um programa de ajustamento estrutural denominado
Programa de Recuperação Económica (PRE) em 1987.

Reformas feitas na direcção

O período 1983-87 testemunhou as primeiras reformas críticas e generalizadas do sector
público no Moçambique independente. A crescente incapacidade do bloco socialista
conduzido pela União Soviética de salvar o seu aliado africano em guerra
(particularmente evidente quando a Moçambique foi recusado o acesso ao Conselho de
Assistência Mútua Económica do bloco – o COMECON) provocou uma mudança
política e ideológica nas políticas de Moçambique. O aprofundamento da confrontação
com o Movimento Nacional de Resistência de Moçambique (Renamo), bem como a
virulência extrema das tentativas do antigo regime do Apartheid na África do Sul, com
o propósito de desestabilizar Moçambique, foram também factores cruciais na mudança.
Na conceptualização e redefinição do posicionamento estratégico de Moçambique, a
liderança da Frelimo – na altura único partido político e o único no poder – adoptou os
seguintes passos e medidas:

Estratégia Global da Reforma do Sector Público

Em 2001, o Governo lançou a Estratégia Global da Reforma que marcou a inauguração
da quarta época crítica na construção do sector público em Moçambique. Os principais
ingredientes das reformas já efectuadas foram integrados nesta estratégia, estando o
enfoque geral no combate à pobreza. Esta estratégia deverá ser implementada até o ano
2011.
Durante a primeira fase, de 2001 até 2005, os fundamentos básicos estavam sendo
estabelecidos, com vista a uma maior modernização do sector público.

A estratégia global é composta por cinco elementos chave:

 A descentralização e desconcentração das estruturas e processos da prestação de
serviços públicos;
 A melhoria da capacidade do Estado, no respeitante à formulação e monitoria
das políticas públicas;
 Maior profissionalismo dos funcionários públicos;
  Melhoria na gestão das finanças públicas e responsabilização;
 Boa governação e combate à corrupção.

A Reforma do Sector Público do Estilo Westminster

O Estilo Westminster da reforma do sector público começou na Nova Zelândia em
1979, com uma abordagem do topo para a base (‘topdown’) que procurava privatizar os
programas públicos, onde possível e sempre que possível. De forma abrangente, foi
formulado a partir de uma interpretação de pacotes de teorias económicas e acredita-se
ser a reforma do sector público mais agressiva e ambiciosa ao nível mundial. Esta
abordagem foi fortemente moldada pelas teorias da nova economia institucional (custos
de transacção), teoria do agente-principal (formulação e implementação do contracto) e
teoria de gestão moderna (Scott et al., 1997: 360).

A reforma abrangente da Nova Zelândia inclui os seguintes elementos:

 A separação da propriedade e do controle nos assuntos (ou negócios) do
Governo;
 A separação entre os interesses do Governo como proprietário duma organização
e os seus interesses como comprador dos serviços dessa organização;
 A separação do financiamento, aquisições e provisão dos serviços públicos;
 A especificação clara dos objectivos do desempenho do Governo, usando os
critérios das organizações comerceia e dos resultados da administração
governamental central;
 A distinção entre os resultados e os produtos;
 A introdução da competição ou concorrência entre os provedores dos serviços.

A Reforma de Estilo Americano

A reforma de estilo Americano, sucintamente explicada em Osborne e Gaebler (1992),
aborda a mudança do comportamento dos burocratas, contrariamente à transformação
do tecido fundamental das estruturas e processos do Governo. A reforma teve início em
1992, nos Estados Unidos da América, durante a administração Clinton. A estratégia de
reinvenção visava tornar o Governo mais inteligente, mais racional em termos de custos
e mais efectivo. A estratégia foi resumida no famoso lema de Al Gore de ‘criação de um
governo que trabalha melhor e custa menos’ (Gore, 1993). A estratégia ‘funcionar
melhor, custar menos’ tinha como objectivo reduzir o desperdício e melhorar a gestão.
Ela envolvia a motivação e o ‘empoderamento’ dos funcionários para que fossem
capazes de fazer um trabalho melhor, enquanto o aspecto ‘custar menos’ procurava
eliminar programas e posições desnecessários na burocracia. Os proponentes desta
reinvenção acreditavam que a minimização do número de camadas burocráticas e o
aumento do âmbito do controlo tornariam as organizações mais concentradas no seu
trabalho, melhorando a sua capacidade de resposta ao cidadão. Uma maior terceirização
significava, de forma proporcional, menos trabalhadores na linha da frente e, também,
mais gestores do nível alto envolvidos na negociação, redacção e supervisão dos
contratos.

Reforma:
 A primeira: É a premissa de que os serviços públicos serão mais efectivos
quanto
melhor organizados estiverem, de acordo com os princípios da economia do
mercado;
 Segunda, que a gestão dos serviços públicos do estilo do mercado será mais
eficiente quanto mais se assemelhar à prática da gestão do sector privado. Na
abordagem da NGP, a avaliação está centrada no que de facto aconteceu e não
no facto de o processo ou plano estar a ser rigidamente seguido ou não,
conforme proposto por Weber. A concorrência, contrariamente à autoridade, é
usada como o mecanismo para a afectação dos recursos. A ênfase é na
contratação a curto prazo e nos concursos como forma de troca para substituir a
autoridade e a hierarquia.

As Reformas Administrativas e do Sector Público em África

Em África, a reforma do sector público (RSP) tem sido motivada pela crise económica,
o declínio dos recursos do Estado, os fracassos generalizados do Governo central, o
fraco desempenho, a corrupção e a ineficiência no sector público, bem como o crescente
endividamento perante os países industrializados (Adamolekun, 1999; Olowu, 1999).
Assim, o que induziu à RSP em África é similar ao que induziu à RSP nos países da
OECD. A diferença crucial é que em muitos países africanos a RSP foi externamente
induzida pelo Fundo Monetário Internacional/Banco Mundial e instituições doadoras.
Desde a década de 60, quando muitos países africanos obtiveram a independência, têm-
se registado três gerações de reformas no sector público com o objectivo de melhorar a
estrutura e as funções desse sector público. Embora a estrutura administrativa herdada
do regime colonial não facilitasse o desenvolvimento económico e humano, os
movimentos nacionalistas que ascenderam ao poder também lideraram reformas
socialistas que conduziram à expansão do sector público e da administração que os
Governos não eram capazes de gerir.

A Reforma da Primeira Geração

A reforma da primeira geração, representada por uma revisão abrangente levada a cabo
entre as décadas 60 e 70, centrou-se nas estruturas organizacionais, práticas de gestão e
sistemas de incentivos da Função Pública (as Comissões Ndegwa, Udoji, Mills-Odoi e
Wamalwa no Quénia, Nigéria, Gana e Swazilândia, respectivamente). As comissões de
revisão, sem excepção, concluíram que as estruturas da Função Pública afectavam o
desempenho e a produtividade.
Ironicamente, muitas das recomendações das comissões foram arquivadas. Alguns
analistas atribuíram esta resposta a uma falta de vontade interna e compromisso para a
reforma. De acordo com Adedeji (1972), a decisão de vários países africanos de instituir
medidas de reforma administrativa na década 70 não teve uma inspiração local; pelo
contrário, foi reflexo do ‘efeito de demonstração internacional’ do Relatório Fulton
(Adedeji, 1972). O Reino Unido, tendo embarcado numa abrangente reforma da sua
Função Pública, estava, de facto, a enviar sinais às suas antigas colónias de que os
sistemas administrativos que eles tinham herdado não eram de todo perfeitos.

A Reforma da Segunda Geração

Na década 80, o Banco Mundial descreveu o sector público como a causa da estagnação
e do declínio do crescimento em África. O sector foi considerado como sendo
excessivamente grande, avolumado, ineficiente, improdutivo e incapaz de prestar
serviços eficientes (Banco Mundial, 1981, 1989). A solução, de acordo com o Banco
Mundial, residiria na adopção duma abordagem de desenvolvimento favorável ao
mercado, na qual as actividades do sector público seriam transferidas para o sector
privado através de um processo de privatização e incorporação. Consequentemente, na
década 80 e 90 a reforma do sector público em África assumiu várias formas, incluindo
a privatização das empresas públicas, a criação de empresas mistas, o arrendamento a
longo prazo de bens públicos para empresas privadas e o uso dos processos de tomada
de decisão, tais como concursos públicos e licitações. Até finais de 1998, as
privatizações em toda a África tinham envolvido transacções no valor de US 7.352
milhões (Banco Mundial, 2001: 259).

A Terceira Geração: a Reforma do Sector Público e os Modelos Genéricos da NGP

Por várias razões, a reforma do estilo NGP foi a reforma administrativa mais adoptada

em muitos países, resultando no debate sobre a convergência e a transferência de

políticas.

Os objectivos da terceira geração da reforma foram:

 Reduzir o sector público;
 Reduzir o excesso de pessoal;
 Remover as camadas burocráticas desnecessárias e melhorar a capacidade de
gestão e administrativa;
 Descentralizar algumas responsabilidades do Governo central, os poderes e
recursos para os governos locais;
 Incorporar incentivos do mercado no sistema de compensação dos funcionários
públicos.
No centro do programa da reforma do sector público estava a busca da eficiência e
eficácia, numa situação caracterizada pela diminuição de recursos e desintegração da
reforma de segunda geração. O programa de reforma possuía três componentes críticas:
 O tamanho e a estrutura, que envolviam um programa de redução de pessoal que
inicialmente tinha como objectivo reduzir os postos de trabalho no seio do
Governo, excluindo as forças policiais e de segurança;
 A reestruturação abrangente do sistema de salários e remunerações, sistema de
classificação e incentivos, com vista a motivar e atrair pessoal altamente
qualificado;
 Desenvolvimento institucional, com vista a gerar um programa de formação
coerente e dinâmico com o propósito de proporcionar conhecimento e
habilidades aos funcionários públicos, para serem capazes de satisfazer as
necessidades dentro do próprio sector e no seio do público.
Os resultados esperados eram:

 A melhoria da prestação de serviços públicos aos cidadãos;

 A melhoria da gestão económica e financeira, reestruturação das despesas

públicas e, em geral, uma melhor utilização dos recursos do sector público;

 Uma administração pública fortalecida, através da infusão de novas técnicas de

gestão (Awortwi, 2003; Larbi, 1995; Olowu, 1999; ONU, 1992).

Patronagem política e reforma burocrática

A patronagem política domina todas as considerações e políticas organizacionais em
África. Em muitos países africanos, os funcionários públicos têm de ser vistos como
apoiantes ou simpatizantes das ideias e princípios do partido no poder, se quiserem
assegurar progresso na sua carreira (Wamala, 1994). Enquanto alguma patronagem é
incontestável e talvez essencial em qualquer regime, no contexto africano não é
invulgares os Governos manterem um sistema de patronagem que acaba minando as
actividades produtivas da burocracia. Esta politização da burocracia permite a
institucionalização do uso do particularismo e patronagem como meios através dos
quais a autoridade e a influência são exercidas (Adediji, 1991). Os políticos e os
burocratas forjam uma relação de patrão-dependente através da qual se tomam as
decisões administrativas. Em muitas circunstâncias, o líder político eleito age como
patrão das pessoas e associações civis apoiando-as financeiramente e esperando, em
troca, lealdade por parte destas.
Atribui-se protecção legal e privilégios materiais em troca de lealdade política. A
política torna-se personalizada e a patronagem torna-se essencial para a manutenção do
poder.
Além disso, o sistema patrimonial intimida os cidadãos e cria uma situação na qual
tantos os cidadãos como os funcionários públicos têm uma percepção distorcida do
serviço público e dos gestores públicos – estes últimos são para ser servidos e
cortejados pelos cidadãos ao invés do contrário. Como resultado, a NGP, na qual os
cidadãos são vistos como clientes que têm algo a dizer sobre o que se lhes é oferecido,
não é funcional no contexto africano.
Políticas profissionais Uma estrutura complexa de carreiras foi recentemente revista, na
tentativa de se estreitar a base larga de uma pirâmide de trabalhadores da saúde
maioritariamente não especializados e alargar-se o nível médio do corpo da pirâmide,
em simultâneo, com a reclassificação de algumas carreiras médias para carreiras
exigindo formação a nível de bacharel. Esta situação obrigou a uma reforma das
estruturas de formação apoiadas pelo Ministério da Saúde (MS) e Ministério da
Educação. O sector da formação tem lutado com grandes dificuldades associadas com
as necessidades em RHS, o alojamento para estudantes, a qualidade do ensino, a falta de
formadores com experiência e com constrangimentos financeiros. Ele está grandemente
dependente da generosidade da comunidade de doadores. O registo e a regulação dos
trabalhadores da saúde é da responsabilidade do MS, todavia, parece que os
profissionais só são registados se trabalharem para o SNS. A acreditação dos RHS
estrangeiros é automática, de forma a facilitar a sua integração rápida num SNS
altamente deficitário de RHS.

Mercado de trabalho
O mercado de trabalho da saúde é dominado pelo sector público e a força de trabalho é
essencialmente deste mesmo sector. Todavia, com o crescimento do sector privado
lucrativo e das organizações não-governamentais (ONG) dedicadas à saúde, existe uma
proporção cada vez maior de RHS a trabalharem em múltiplos sectores ou
exclusivamente fora do Serviço Nacional de Saúde (SNS). Como este último grupo não
é aferido nas estatísticas oficiais, os números apresentados, principalmente dos
profissionais com formação universitária e de alguns grupos profissionais, como as do
sector farmacêutico, têm de ser aceites com uma certa reserva. Em 2003 existem 100,77
RHS no SNS por 100 000 habitantes e 3,8 médicos (nacionais e expatriados) por 100
000 habitantes. A participação masculina é superior à participação feminina, no entanto,
varia entre os diferentes grupos profissionais; 79% dos RHS pertencem aos grupos
etários entre os 30 e os 59 anos.

Reformas Feitas na direcção

O primeiro, designado por “Mais e Melhores” serviços, visa, essencialmente, acelerar os

progressos para cumprir com os compromissos assumidos, sobretudo nas áreas de
mortalidade materna e neonatal, malnutrição, redução do peso da malária, HIV, TB e
DTN, através da intensificação das acções de promoção da saúde e da melhoria do
acesso a intervenções-chavede qualidade, incluindo ganhos rápidos (quickwins) nas
áreas de apoio aos. O segundo pilar, contém uma agenda de reformas holística e
centrada na descentralização, que fortaleça o sistema de saúde e permita sustentar os
ganhos actuais e futuros na melhoria equitativa do estado de saúde. Porque as
mudanças, que se pretendem profundas, exigem um longo processo participativo, e
inclusivo, de tomada de decisão, as prioridades e o modo de concretização das reformas
serão definidos nos primeiros anos de implementação do

Em Moçambique o Estado é quem garante o direito dos cidadãos à saúde, como

promulgado na sua Constituição de 1975: “Todos os cidadãos têm direito à assistência
médica e sanitária, nos termos da Lei, bem como o dever de promover e defender a
saúde pública” (Art.89). Na revisão constitucional de 2004 foi explicitado que:
“Compete ao Estado promover, disciplinar e controlar a produção, a comercialização e o
uso de produtos químicos, biológicos, farmacêuticos e outros meios de tratamento e de
diagnóstico” (Art. 116/5). A AF e a organização desse subsector foram prioridades
políticas do governo socialista pós-independência em 1975, juntamente com a criação
do Sistema Nacional de Saúde (SNS), definindo a saúde como fundamental para o
desenvolvimento.

O SNS moçambicano se organiza em quatro níveis de atenção. O nível central −

Ministério da Saúde (MISAU) − coordena o sistema como um todo. Em 2012 possuía
1.277 unidades de saúde, 96% de atenção primária; 53 hospitais, sendo 41 de nível
secundário, 7 de nível terciário e 5 centrais, de nível quaternário.

Desde os anos 1970 Moçambique recebe doações emergenciais de medicamentos,

sobretudo norte-americanas. Nos anos 1980 aderiu ao programa de reabilitação
económica do Fundo Monetário Internacional e do Banco Mundial e foram
implementadas a privatização das empresas nacionais, aumento da participação privada
no sector de serviços e da actuação de ONGs no país (passando de 7 em 1980, a 70 em
1985 e 180 em 1990).

 A reforma económica neoliberal, com diminuição dos gastos para o sector

social, incluído saúde, foi condicionada pela adesão a essas políticas, o que se
mantêm até o presente.
O financiamento dos serviços de saúde, factor essencial na autonomia sectorial, em
Moçambique é complexo e se inter-relaciona com a regulação para realizar actividades
e programas; conta com a actuação de grande multiplicidade de atores, nacionais e
internacionais.

Em nível central, os recursos públicos em Moçambique são de dois tipos:

 on-budget e off-budget.

Os primeiros se referem aos fundos que são incluídos na Conta Única do Tesouro e
vinculados aos processos de planeamento, execução, contabilização e controle do
Estado. São recursos públicos arrecadados - em nível central, provincial e distrital - e
contribuições de alguns parceiros de cooperação.

 Os recursos off-budget não integram o orçamento geral do Estado, sendo

provenientes de vários doadores externos, e são destinados aos programas
verticais, desvinculados da programação financeira estatal.

Em relação à AF foram criados vários órgãos a partir da independência: em 1975, a

Central de Medicamento e Artigos Médicos (CMAM); em 1977, a FARMAC, empresa
pública para nacionalizar as farmácias privadas oriundas do período colonial; em 1977 a
MEDIMOC, empresa estatal de importação, integrando companhias privadas já
existentes; e, em 1975, a Comissão Técnica de Terapêutica e Farmácia. Aprovaram-se
legislações e protocolos, entre os quais destaca-se o Formulário Nacional de
Medicamentos (FNM), que define a lista de medicamentos a serem utilizados nos
serviços público e privado, revista nos anos 2007 e 2010 e utilizada até hoje. Essas
medidas evidenciam a vanguarda da AF no sector público em Moçambique na década
de 1970, comparado com outros países da região subsaariana − FNM moçambicano foi
publicado meses antes da Lista de Medicamentos Essenciais da OMS, documento de
referência mundial.

A provisão de medicamentos em Moçambique realiza-se em algumas etapas. O MISAU

realiza o Registro sanitário de cada medicamento que entra no país; todavia, até hoje,
ocorrem importações realizadas por fornecedores pré-qualificados para doações, que
nem sempre possuem Registro nacional.
Conclusão
Os principais resultados encontrados apontam a grande complexidade das relações entre
atores nacionais e internacionais, caracterizada por fragmentação, interdependência e
sobreposição, o que limita o poder de decisão do Estado moçambicano e dificulta sua
liderança operacional, enfraquecendo ainda mais o sistema de saúde, em princípio
frágil, devido à falta de capacidade instalada adequada e à alta dependência da ajuda
externa. Embora se constate alguns benefícios na provisão e acesso aos medicamentos,
estes se relativizam no aprofundamento da análise, pois essas actividades ocorrem
paralelamente ao funcionamento do sistema de saúde, não contribuem para o seu
fortalecimento nem para a maior autonomia do Estado na implementação de suas
políticas.
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