Tesis Recursos Humanos 7

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO EN GERENCIA Y
CAPITAL HUMANO
MODELO ESTRATÉGICO PARA PROMOVER A LOS TRABAJADORES

DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE
TRANSMISIÓN SEGÚN SUS RASGOS PROFESIOGRÁFICOS DE LA
ELECTRIFICACIÓN DEL CARONÍ, C. A. (EDELCA)
Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar al Grado Académico de

Magíster en Gerencia Mención Recursos Humanos
Autor: Yadira Melgar Maguilbray

Tutor: Manuel Trujillo
Ciudad Guayana, Junio de 2010
1

2
DEDICATORIA
A Dios y a la Virgen del Carmen, por haberme permitido la dicha de vivir y

formarme como un ser humano integro.
A mis Padres José y Gladys, que son mi pilar de vida, por darme el ser y
enseñarme el camino de la vida, bajo un ambiente de amor y felicidad.
A mis Hermanos José Francisco y Mirlinda, por ser unos hermanos maravillosos y
especiales.
A mis sobrinas Arantxa, María, Ariadna y Valeria, por ser parte de la ilusión de
vida y participe del crecimiento familiar.
A mis Tías que son como mis madres; Manina, Tatico, Omairita, que están
pendiente de mí, que nada me falte para seguir adelante.
A mis seres queridos que ahora están llenos de Luz Celestial: Mi amada abuelita
Otilia, que estará una vez más orgullosa de su nieta favorita, por este nuevo triunfo
profesional; a mi tía Golla, que su alegría aún está presente entre nosotros, y al gordo
Matías, que estuvo siempre pendiente para que culminara mi tesis, tu partida tan
repentina nos ha dejado un gran vacío.
A toda mi gran y hermosa familia, complemento de mis afectos, que se alegran
por ver realizado este sueño de convertirme en Magister.
A todos ustedes dedico esta tesis de grado, que con mucho amor, sacrificio y
esmero la hice para alcanzar un triunfo más en mi vida.
Los Amo a todos
Yadira
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios, quien ha sido mi guía en todos los logros alcanzados, y la fuente de

fortaleza e inspiración personal.
A la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), por permitirme
crecer como profesional para ver hoy en día graduarme de Magister en Gerencia,
Mención Recursos Humanos.
A mi Estimado, Apreciado Tutor y Amigo, Magister Manuel Trujillo, quien con su
paciencia, empuje, dedicación, acompañamiento, trabajó conmigo para ver el
producto de lo que es hoy esta tesis de grado.
Al Ingeniero Igor Gavidia, Presidente de EDELCA, que mientras estuvo al frente
de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, solicitó este estudio,
y con sus aportes pude encaminar esta investigación.
A mi gran Amiguita Yaneth Capozzi, quien en todos los momentos difíciles de mis
estudios ha sido mi gran apoyo, para lograr esto que ahora entrego.
A mi Amiga Maribel Amparan, que con su positivismo, sencillez, afecto,
compañerismo y ayuda me abrió las puertas de donde hoy en día tengo el orgullo de
trabajar.
A mi Comadre Yorilde López quien desde el inicio de nuestros estudios, fue
guerrera y especial conmigo, batallando con todo lo que teníamos que estudiar.
A mis amigas de estudio y ahora de afecto: Valentina Acuña, Neumedis González,
Saray Ruiz, Marilyn Marcano, la UNEG nos unió para acompañarnos en esta
hermosa tarea, y ahora cada una ocupa un espacio especial en mi.
A todos Gracias, Mil Gracias, este logro no sería posible sin sus aportes.
Con afecto
Yadira
iv
INDICE DE CONTENIDO
PAGINAS PRELIMINARES
p.p.
CARTA DE APROBACIÓN………………………………………………. Ii
DEDICATORIA……………………………………………………………. Iii
AGRADECIMIENTOS…………………………………………………….. Iv
ÍNDICE DE CONTENIDO………………………………………………… V
LISTA DE FIGURAS………………………………………………………. Ix
LISTA DE GRÁFICOS…………………………………………………….. X
LISTA DE TABLAS……………………………………………………….. Xi
RESUMEN…………………………………………………………………. Xiii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………….. 14
CAPITULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema……………………………………………….. 16

Formulación del Problema…………………………………………………. 19
Objetivos de la Investigación……………………………………………….. 19
General………………………………………………………………….. 19
Específicos………………………………………………………………. 19
Justificación………………………………………………………………… 20
Alcance……………………………………………………………………… 21
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación………………………………………….. 22
Bases Teóricas…..………………………………………………………….. 26
Promociones de Personal…………………………………………………… 26
Tipos de Promociones de Personal……………………………………… 27
Promociones por méritos……………………………………………. 27
Promociones con base en la antigüedad…………………………….. 28
Otras modalidades de promoción de personal………………………. 28
Promoción Horizontal…………………………………………… 28
Promoción Vertical………………………………………………. 29
Promoción de Prestigio………………………………………….. 29
Promoción Sistemática…………………………………………... 29
Perfil Profesiográfico……………………………………………………….. 29
Profesiografías Genéricas……………………………………………….. 31
Profesiografías Individuales…………………………………………….. 31
Orientaciones Teóricas sobre Modelos……………………………………... 31
v
Tipos de Modelos……………………………………………………….. 33
Administración de Recursos Humanos…………………………………….. 37
Objetivos de la Administración de Recursos Humanos………………… 38
Importancia de la Administración de Recursos Humanos……………… 38
Modelo de Gestión de Recursos Humanos………………………………… 40
Modelo de Beer y colaboradores………………………………………... 41
Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), Cuesta
(2005)…………………………………………………………………… 43
Modelo de Zayas (1996)………………………………………………… 45
Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias………….. 47
Planeación de Recursos Humanos………………………………………….. 50
Objetivos de la Planificación de Recursos Humanos…………………… 53
Ventajas de la Planificación de Recursos Humanos……………………. 55
Importancia de la Planificación de Recursos Humanos………………… 56
Estrategia de Administración de Recursos Humanos………………………. 57
Planeación Estratégica de Recursos Humanos……………………………... 58
Desarrollo de los Individuos………………………………………………... 59
Evaluación del Desempeño…………………………………………………. 62
Utilidad de las Evaluaciones del Desempeño…………………………… 63
Objetivos de la Evaluación del Desempeño…………………………….. 64
Ventajas de la Evaluación del Desempeño……………………………… 65
Importancia de la Evaluación del Desempeño………………………….. 67
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación………………………………………………………. 73
Diseño de la Investigación…………………………………………………. 73
Población y Muestra……………………………………………………….. 74
Población………………………………………………………………… 74
Muestra………………………………………………………………….. 75
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………………………. 78
Análisis, Interpretación y Presentación de los Datos……………………….. 79
Procedimiento de la Investigación………………………………………….. 80
CAPÍTULO IV. RESULTADOS
Presentación, análisis e interpretación de los resultados de la investigación. 82

Diagnosticar la situación actual en cuanto al proceso de promoción de los
trabajadores y trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento
de Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA) según
sus rasgos profesiográficos…………………………………………………. 82
Examinar los diferentes modelos de promoción de personal de otras
empresas de la región que sirvan de orientación a este estudio, basados en
vi
los rasgos profesiográficos............................................................................. 100
CVG FERROMINERA ORINOCO, C. A. y su Proceso para la
Identificación de Potencial en Personas................................................. 101
CVG BAUXILUM, C. A. y su Proceso de Formación de Cuadros de
Relevo………………………………………………………………….. 102
Siderúrgica del Orinoco, .C. A. (SIDOR) y el Sistema Integral de
Desarrollo de Personal (SIDEP)………………………………………. 105
Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG) Sede Puerto
Ordaz y el Modelo para el Diseño de Planes de Carrera Técnica
basados en competencias para el Departamento de Organización y
Gerencia………………………………………………………………... 105
Determinar los elementos estructurales del modelo estratégico de
promoción de los trabajadores y trabajadoras para la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión………………………………. 107
CAPÍTULO V. LA PROPUESTA
Diagnóstico que sustenta la Propuesta……………………………………… 111

Modelo estratégico de promoción de los trabajadores y trabajadoras de la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión………………… 112
Factibilidad de la Propuesta………………………………………………… 112
Factibilidad Económica……………………………………………… 112
Factibilidad Psicológica…………………………………………… 113
Factibilidad de Recursos…………………………………………… 113
Factibilidad Temporal………………………………………………… 113
Factibilidad Operativa……………………………………………… 113
Factibilidad Espacial………………………………………………… 114
Justificación de la Propuesta……………………………………………….. 114
Alcance de la Propuesta……………………………………………………. 115
Estructura de la Propuesta………………………………………………….. 115
Funcionamiento de los procesos involucrados en la promoción del personal
de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión…………... 115
Diagramar del modelo estratégico de promoción de los trabajadores y
trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión…………………………………………………………………. 118
Validar con expertos en recursos humanos, la operatividad del modelo
estratégico de promoción de los trabajadores y trabajadoras de la Dirección
de Operación y Mantenimiento de Transmisión……………………………. 121
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones………………………………………………………………... 126
Recomendaciones…………………………………………………………… 129
vii
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………… 130
ANEXOS…………………………………………………………………… 134
A. Instrumento de Recolección de Datos (Cuestionario)…………………… 135
B. Tabulador de datos del instrumento…………………………………….. 141
C. Instrumento de validación del modelo por los expertos………………. 142
D. Resumen Curricular de Expertos………………………………………... 145
viii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA p. p.
1 Modelo de Beer y colaboradores................................................ 42

2 Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC),
Cuesta (2005)………………………………………………….. 45
3 Modelo de Zayas (1996)………………………………………. 47
4 Modelo de Gestión de RRHH por Competencias, Alles (2005) 49
5 Proceso de Planeación de Recursos Humanos………………… 52
6 Proceso de Planificación de Carrera de CVG
FERROMINERA ORINOCO, C. A………………………….. 102
7 Proceso de Planeación de Carrera Técnica para el
Departamento Organización y Gerencia……………………… 106
8 Flujo de información entre entidades…………………………. 109
9 Enfoque sistémico del Modelo de promoción según Rasgos
Profesiográficos……………………………………………….. 110
10 Modelo Estratégico de promoción según los rasgos
profesiográficos de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de EDELCA………………… 120
ix
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO p. p.
1 Distribución porcentual sobre los encuestados que han sido

objeto de promoción según sus rasgos profesiográficos.......... 85
2 Distribución porcentual sobre la aplicación de procesos de
promoción de trabajadores y trabajadoras a cargos superiores 86
3 Distribución porcentual sobre la necesidad de aplicar procesos
de promoción de trabajadores y trabajadoras a cargos
superiores..................................................................... 87
4 Distribución porcentual sobre la periodicidad de aplicación de
promociones en la Dirección de Operación y Mantenimiento
de Transmisión....................................................................... 88
5 Distribución porcentual sobre el tiempo de aplicación de
de Transmisión.......................................................................... 89
6 Distribución porcentual sobre la existencia en la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión de un
procedimiento para aplicar promociones................................... 90
7 Distribución porcentual sobre la consideración de las
competencias individuales de los trabajadores y trabajadoras
en las promociones.................................................................... 91
8 Distribución porcentual sobre la existencia de planificación en
las promociones de los individuos en la unidad........................ 92
9 Distribución porcentual sobre la utilización de formularios e
instrumentos de medición y seguimiento a los trabajadores
para lograr su promoción.......................................................... 93
10 Distribución porcentual sobre el conocimiento de los perfiles
profesiográficos de personal..................................................... 94
11 Distribución porcentual sobre el uso de los perfiles
profesiográficos en las promociones de personal...................... 95
12 Distribución porcentual sobre la necesidad de mejorar el
proceso de promoción de los trabajadores de la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión............................ 96
13 Distribución porcentual sobre la satisfacción de aplicar un
proceso de promoción según los rasgos profesiográficos......... 97
x
LISTA DE TABLAS
TABLA p. p.
1 Clasificación de los modelos de acuerdo a su grado de

abstracción……………………………………………………... 34
2 Clasificación de los modelos de acuerdo a su grado de
incertidumbre………………………………………………….. 35
3 Clasificación de los modelos de acuerdo con la variable tiempo 35
4 Distribución de la población por nivel de cargo………………. 76
5 Discriminación de la población por nivel de cargo y
antigüedad……………………………………………………... 76
6 Selección de la muestra de estudio por nivel de cargo………… 77
7 Frecuencia de respuesta sobre los encuestados que han sido
objeto de promoción según sus rasgos profesiográficos............ 85
8 Frecuencia de respuesta sobre la aplicación de procesos de
promoción de trabajadores y trabajadoras a cargos superiores... 86
9 Frecuencia de respuesta sobre la necesidad de aplicar procesos
de promoción de trabajadores y trabajadoras a cargos
superiores.................................................................................... 87
10 Frecuencia de respuesta sobre la periodicidad de aplicación de
de Transmisión.......................................................................... 88
11 Frecuencia de respuesta sobre el tiempo de aplicación de
de Transmisión.......................................................................... 89
12 Frecuencia de respuesta sobre la existencia en la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión de un
procedimiento para aplicar promociones................................... 90
13 Frecuencia de respuesta sobre la consideración de las
competencias individuales de los trabajadores y trabajadoras
en las promociones..................................................................... 91
14 Frecuencia de respuesta sobre la existencia de planificación en
las promociones de los individuos en la unidad........................ 92
15 Frecuencia de respuesta sobre la utilización de formularios e
instrumentos de medición y seguimiento a los trabajadores
para lograr su promoción............................................................ 93
16 Frecuencia de respuesta sobre el conocimiento de los perfiles
profesiográficos de personal...................................................... 94
17 Frecuencia de respuesta sobre el uso de los perfiles
profesiográficos en las promociones de personal....................... 95
18 Frecuencia de respuesta sobre la necesidad de mejorar el
xi
proceso de promoción de los trabajadores de la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión............................. 96
19 Frecuencia de respuesta sobre la satisfacción de aplicar un
proceso de promoción según los rasgos profesiográficos.......... 97
20 Criterio de preselección de edad requerida para aplicar un Plan
de Relevo……………………………………………………… 104
21 Opinión del experto “A” sobre el modelo estratégico de
promoción de personal……………………………………….. 122
22 Opinión del experto “B” sobre el modelo estratégico de
23 Opinión del experto “C” sobre el modelo estratégico de
24 Comparación de opiniones de los expertos sobre el modelo
estratégico de promoción de personal……………………….. 124
xii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO EN GERENCIA Y
CAPITAL HUMANO
MODELO ESTRATÉGICO PARA PROMOVER A LOS TRABAJADORES

DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE
TRANSMISIÓN SEGÚN SUS RASGOS PROFESIOGRÁFICOS DE LA
ELECTRIFICACIÓN DEL CARONÍ, C. A. (EDELCA)
Autor: Lcda. Yadira Melgar Maguilbray

Tutor: Msc. Manuel Trujillo
Mes y Año: Junio, 2010
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como finalidad diseñar un Modelo Estratégico de promoción para los
trabajadores de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del
Caroní, C. A. (EDELCA) según sus rasgos profesiográficos. Se sustentó para ello en teorías sobre los
modelos, la administración de recursos humanos y los modelos de gestión de personas. Se aplicó una
investigación de tipo descriptiva. La población determinada para este estudio estuvo conformada por
166 trabajadores de la dirección, ubicados en el tabulador en los cargos de Ingeniero I – II – III y IV,
de los cuales, por medio de un procedimiento de muestreo al azar simple se especifico una muestra de
61 personas, a quienes se les aplicó como técnicas e instrumentos de recolección de datos la entrevista
y el cuestionario, basado en preguntas de carácter dicotómico, fundamentadas en las fortalezas y
debilidades del proceso de promoción de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión
de EDELCA. En conclusión, se determinó que dentro de la Dirección de Operación y Mantenimiento
de Transmisión el manejo de procesos o procedimientos de promoción, antes de la proposición del
modelo, era inexistente por catalogarlo de alguna manera, ya que las manifestaciones de los
trabajadoras y trabajadores de esta área de EDELCA, mediante las entrevistas realizadas, expresaron
su descontento por la forma improvisada, subjetiva y no planeada de los ascensos otorgados, lo que
muchas veces se evidenciaba en la insatisfacción individual generalizada de estos empleados y
empleadas. Finalmente se recomendó aplicar el modelo estratégico de promoción de los trabajadores y
trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión según sus rasgos
profesiográficos, a los fines de conocer su efectividad y eficacia y mejorar las condiciones del personal
de dicha unidad.
Descriptores: Promoción de personal, modelos de gestión de recursos humanos, administración de

recursos humanos, planificación estratégica y rasgos profesiográficos.
xiii
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones orientan sus esfuerzos a la obtención de los mejores recursos,

para dirigirlos a los fines que ellos se plantean, cuyo propósito es el logro de las
máximas utilidades con el mejor aprovechamiento de esos mismos recursos. Sin
embargo, aun cuando se posea la más alta tecnología, el dinero suficiente para invertir
y producir, los equipos y herramientas más sofisticados, es el recurso humano el pilar
y motor de los logros que obtienen las empresas.
En tal sentido, todas las actividades deben ser ejecutadas por las personas para
que pueda existir empresa. Pero no se sabe si el recurso humano se encuentra en el
momento justo y el lugar indicado. Es decir, que no se estén subutilizando las
competencias de los individuos, por estar colocados en cargos que limitan su
potencial, o por el contrario, que estos trabajadores y trabajadoras no crezcan o se
desarrollen dentro de la organización, por carecer la empresa de una herramienta que
permita el crecimiento de dichas personas.
Por lo tanto, la promoción a nuevos cargos de los individuos dentro de la
organización es una actividad tan importante como la producción, por cuanto es
necesario realizar la recirculación del capital humano, para lograr un equilibrio en
cuanto al potencial del individuo y las necesidades reales de la organización.
Esta investigación está orientada a lograr la integración de varias herramientas de
la administración del talento humano de la empresa Electrificación del Caroní, C. A.
(EDELCA), a los fines de crear un modelo estratégico que permita promocionar a los
individuos de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, generando
crecimiento organizacional y desarrollo de recursos humanos, mediante un
diagnóstico de la situación actual, analizando la planificación estratégica en cuanto a
la promoción del Recurso Humano en la empresa.
Asimismo, explica la conjugación de los instrumentos con que cuenta
Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA) para medir el potencial de los
trabajadores y trabajadoras y proceder a promocionarlos, apoyándose la investigación
14
en las herramientas de promoción existentes y utilizadas, para finalmente indicar las
estrategias a incluirlas en un modelo estratégico que se diseñará para llevar a cabo la
promoción del personal de la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión de EDELCA.
Para ello, se han estructurado seis (6) capítulos, de la siguiente manera:
CAPITULO I, El Problema, referido al planteamiento de la problemática y
definición de los objetivos de la investigación, su justificación y el alcance del
estudio.
CAPITULO II, Marco Teórico, donde se detallan los antecedentes de la
investigación y las bases teóricas que sustentan la investigación.
CAPITULO III, Marco Metodológico, en el cual se describe la metodología
aplicada para la ejecución de la investigación.
CAPÍTULO IV, Resultados, en el cual se refleja el procesamiento de los datos y
su respectiva interpretación y el logro de los objetivos del estudio.
CAPÍTULO V, La Propuesta, donde se presenta el modelo desde su aspecto
teórico, con la diagramación que permita su entendimiento y flujo operativo del
mismo.
CAPÍTULO VI, Conclusiones y Recomendaciones, que representan las opiniones
del autor sobre los resultados del estudio, además de esbozar sugerencias para lograr
metas post investigación que faciliten la adopción de la propuesta.
Finalmente, se presentan las referencias consultadas, además de los anexos
relacionados con la investigación.

15
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las organizaciones para su funcionamiento, cuentan con una serie de recursos

necesarios para el logro de los objetivos. Dentro de estos se encuentran los
económicos, financieros, tecnológicos, bienes materiales y el talento humano, siendo
este último pilar fundamental, por cuanto son los individuos que integran a las
empresas y los encargados de ejecutar todas las actividades, utilizando los equipos y
activos de la misma, generando las ideas y proyectos que innoven los procesos
actuales de la organización, haciéndola competitiva y rentable.
En tal sentido, para que un individuo pueda ser un ente dentro de la organización
con alto desempeño, debe en primer lugar, poseer cualidades que le permitan
desarrollarse dentro de un cargo y puesto específico, las cuales están relacionadas en
función de su nivel académico, experiencia, fortalezas, habilidades, conocimientos y
aptitudes. En segundo lugar existe el factor determinado por la empresa, que se
refiere a la promoción de cargos por parte de la misma, y de los individuos con el
potencial de los rasgos mencionados con anterioridad, para canalizar su ubicación en
las áreas bien sea administrativas u operativas, según sea el caso que les
correspondan, para que de esta manera puedan ser altamente competitivos.
Sin embargo, lograr que el talento humano de una empresa sea competitivo es una
tarea que requiere de la aplicación de procesos, técnicas, instrumentos y herramientas
que contribuyan al mejoramiento de los conocimientos, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades y potencialidades de los
16
trabajadores y trabajadoras de la empresa, los cuales conllevan sin duda alguna al
crecimiento individual profesional.
Es allí donde la gestión de recursos humanos cumple su función como actividad
encargada de tomar las decisiones sobre la planificación estratégica del talento
humano, coordinándolos a los fines de que sus esfuerzos se orienten al logro de los
objetivos organizacionales, y simultáneamente a los de cada trabajador y trabajadora
como incentivo a su desempeño y mejoramiento individual. Por lo tanto, considerar
estratégicamente al personal, supone una preocupación de la empresa por crecer
conjuntamente con su capital humano, el cual forma parte de su filosofía.
Para lograr dicho crecimiento, las empresas deben adoptar o implantar estrategias
que coadyuven no sólo al mejoramiento de los trabajadores y trabajadoras, sino que
también faciliten la promoción de los individuos, para garantizar que sus
potencialidades sean aprovechadas en beneficio de la organización, generando
rotación interna del personal, lo cual se traduce para los empleados en mayores
oportunidades de superación individual, y para la empresa en el aprovechamiento
máximo de su capital humano.
Con referencia a lo expuesto, en CVG Electrificación del Caroní, C. A. (CVG
EDELCA), que a partir del 18 de Julio del 2007 se integra a las filiales de la
Corporación Eléctrica Nacional (CORPOELEC), adoptando una nueva denominación
social la cual es Electrificación del Caroní, C. A., es una organización dedicada a la
generación y transmisión de energía eléctrica a través de fuerza hidráulica para el
estado y otras regiones del país, ampliando su mercado a naciones como Brasil y
Colombia debido a los tratados de comercialización de fuentes energéticas, utilizando
para ello el caudal del río Caroní y una potencial fuerza de trabajo, la cual es
diversificada y cuantiosa en número, siendo la base de su funcionamiento operativo.
Dicha fuerza laboral, por su propia diversidad, es clasificada en el tabulador de
cargos, el cual es uno de los instrumentos de referencia para orientar las promociones
de los individuos, basado en lapsos de tiempo arrojados por las estadísticas de
crecimiento y desempeño individual, las cuales estiman promociones cada 3 años, y
17
permiten establecer si la persona es merecedora de una nueva posición y beneficios
dentro de su área de trabajo, es decir, de un ascenso o promoción, claro está, previa
aplicación de evaluaciones de sus perfiles y rasgos profesiográficos.
No obstante, la empresa en los actuales momentos presenta una serie de
debilidades en la promoción del recurso humano, específicamente en la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión, unidad operativa de gran importancia
para las actividades de generación y distribución de la energía eléctrica, por cuanto es
inefectiva la aplicación de los instrumentos de registro, control, seguimiento y
evaluación de las personas que conlleven a su progreso individual, generando
estancamiento en los cargos y puestos de esta área, es decir, no se promueve al
individuo luego de que éste halla obtenido mejoras sustanciales en sus respectivos
planes de desarrollo, las cuales repercuten en sus rasgos profesiográficos (que son el
perfil individual que contempla las competencias del trabajador o trabajadora) y que
coadyuvan a su ubicación en otras actividades que les permitan demostrar su
potencial; tal ineficiencia está causando insatisfacción en el personal que allí labora
por considerar que no son tomadas en cuenta sus potencialidades y esfuerzos.
Por otro lado, no se percibe la aplicación de una planificación estratégica en el
talento humano, que considere la ubicación del personal potencialmente capacitado y
desarrollado en cargos y puestos críticos de la empresa, lo cual es reflejado por la
cantidad de trabajadores que se encuentran en cargos por largos periodos de tiempo,
pese a que es demostrable su potencial en otras áreas, y que según los criterios de
crecimiento y expansión, como se mencionó con anterioridad, se reflejan en los
nuevos compromisos de EDELCA como filial de la Corporación Eléctrica Nacional,
se extienden no solo a las operaciones de generación de energía eléctrica, sino que
también son aplicables al diseño de métodos de gestión de su numeroso recurso
humano.
Al igual que la inexistencia de una planificación estratégica del talento humano, en
la empresa EDELCA se percibe la carencia de un medio para fomentar el ascenso de
los trabajadores en cada uno de los niveles y escalafones dentro del tabulador de la
18
empresa, siendo una señal del retraso en el desarrollo individual del empleado o
empleada, pérdida de los esfuerzos en el mejoramiento de las competencias del
personal, ya que las mismas no son aprovechadas de la forma en que se concibieron
inicialmente.
Con base a los planteamientos expuestos, es necesaria la realización de un estudio
que permita el diseño de un modelo estratégico que conlleve a la efectiva realización
de las promociones de cargos y puestos dentro de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de la empresa Electrificación del Caroní, C. A. puesto
que no existe un instrumento como éste que permita su efectiva operacionalidad.
Formulación del Problema
¿Cuáles serán los elementos estructurales del modelo estratégico para la promoción
de los trabajadores de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de
la Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA) según sus rasgos profesiográficos?
Objetivos de la Investigación
General
Diseñar un Modelo Estratégico de Promoción para los trabajadores de la

Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del
Caroní, C. A. (EDELCA) según sus rasgos profesiográficos.
Específicos
Diagnosticar la situación actual del proceso de promoción de los trabajadores y

trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de la
Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA) según sus rasgos profesiográficos.
19
Examinar los diferentes modelos de promoción de personal de otras empresas de
la región que sirvan de orientación a este estudio, basados en los rasgos
profesiográficos.
Determinar los elementos estructurales del modelo estratégico de promoción de
los trabajadores y trabajadoras para la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión.
Elaborar el modelo estratégico de promoción de los trabajadores y trabajadoras de
la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión.
Validar con expertos en recursos humanos, la operatividad del modelo estratégico
de promoción de los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión.
Justificación de la Investigación
Teniendo en cuenta que toda investigación científica de acuerdo con Ballestrini

(2006), tiene fundamentos teóricos y metodológicos, ésta investigación se justifica
desde el punto de vista teórico, metodológico, práctico y organizacional.
Desde el punto de vista teórico, la investigación pretende proponer bases para la
interrelación de los conceptos asociados a la planificación estratégica y la promoción
del talento humano, ambos inmersos en la construcción de una herramienta
administrativa que contribuya con el desarrollo de principios y lineamientos que
coadyuven al crecimiento organizacional de las empresas, a través de su personal.
Desde el punto de vista metodológico se basará en el método descriptivo para la
investigación aplicada, lo cual permitirá conocer de forma explícita, como se realiza
la gestión del talento humano dentro de la Dirección de Operación y Mantenimiento
de Transmisión, a los fines de determinar sus debilidades y fortalezas, lo que a su vez
dará conocimiento necesario para poder realizar la propuesta, que tratará de unificar
todos los instrumentos en un sistema que permita la promoción de los individuos
dentro de esta unidad operativa.
20
Desde el punto de vista práctico, esta investigación reviste una importancia vital,
por cuanto se trata de una necesidad real y propia de la organización, la cual requiere
que su talento humano pueda ser promovido, logrando así una satisfacción a nivel
personal y laboral, que conlleva crecimiento de la productividad, y por ende a la
rentabilidad de la empresa. También permitirá conocer de forma explícita, como se
realiza la Gestión de Talento Humano dentro de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión, a los fines de determinar sus debilidades y fortalezas,
lo que a su vez dará la noción necesaria para poder realizar la propuesta que mejorará
el proceso de promoción de los individuos dentro de esta unidad operativa, en función
de aspectos tales como registro, control, seguimiento y evaluación, facilitando su
optimización y mejora, necesaria para esta problemática actual, que tiende a ser
crítica sino se aplican soluciones a tiempo.
En este mismo orden de ideas, la investigación colaborará con la Administración
del Talento Humano en la empresa Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA), ya
que se basa en un trabajo novedoso dentro de la misma, que a futuro representa el
punto de partida para futuras investigaciones, puesto que la empresa está enfocada en
tener una gestión administrativa de recursos humanos acorde con los requerimientos y
envergadura de una institución de jerarquía e importancia estratégica nacional, donde
el factor humano es indispensable para el logro de los objetivos organizacionales.
Alcance
Esta investigación está dirigida a los trabajadores y trabajadoras de la

Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA), específicamente a los de la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión de la empresa, para quienes se propone
un modelo estratégico que coadyuve a su crecimiento y desarrollo en la organización.
21
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Posterior a la definición de la problemática objeto de estudio, así como la

determinación de los propósitos e importancia de la investigación, se presentan en
este capítulo, los antecedentes de la investigación y los basamentos teóricos que
definen la aplicación del criterio estratégico en la gestión de recursos humanos que
facilitará la comprensión del propósito inicial del estudio y sustentarán los
planteamientos esbozados por el investigador sobre la necesidad de desarrollar un
modelo estratégico que permita la promoción de los trabajadores de la División de
Operación y Mantenimiento de Transmisión en EDELCA, basándose para ello en los
rasgos profesiográficos de los individuos.
Antecedentes de la Investigación
Hablar de los principios teóricos referidos a la promoción de recursos humanos

dentro de las organizaciones, conlleva directamente a conocer el complejo sistema de
administrar dicho recurso, desde su alimentación desde afuera y dentro de la empresa
(reclutamiento y selección), su aplicación en el lugar de trabajo (descripción y
análisis de cargos), el mantenimiento de las personas en la organización
(remuneración y beneficios sociales), el desarrollo de los individuos y los
mecanismos o herramientas con que cuentan las empresas para ello (capacitación y
planes de desarrollo) hasta el control de personal (referido a las bases de datos y su
auditoría).
Por tal motivo, primordialmente es necesario conocer la connotación del tema, la
cual puede ser valorada considerando los estudios e investigaciones que al respecto se
22
han llevado a cabo, dando una orientación teórico-práctica de la problemática, ya que
sobre los recursos humanos, día a día, se incorporan nuevas teorías, proposiciones e
investigaciones como gestión por competencia, calidad total y gestión del talento
humano entre otros, siempre enfocadas a mejorar la utilización de los individuos en
las organizaciones, en función de sus condiciones laborales, ambientales y de
oportunidad de desarrollo individual.
Dentro de las investigaciones relacionadas con el tema en estudio, se encuentra la
realizada por Cupare (2003), quien propuso dentro de la Universidad Nacional
Experimental de Guayana, un modelo que permitiese, mediante la determinación de
las competencias individuales, el desarrollo de los planes de carrera técnica, con la
finalidad de crear una herramienta efectiva que permitiese el desarrollo de los
docentes adscritos al Departamento de Organización y Gerencia de esta casa de
estudio superior.
Resalta la autora de esta investigación las áreas de experticia que conllevaron a la
definición de su modelo, la cual posee fases orientadas a: 1) determinación de
lineamientos institucionales, 2) determinación de cargos críticos, 3) determinación de
perfil de competencias, 4) aplicación de pruebas de estimación de potencial, 5)
identificación de candidatos, 6) análisis de brechas, 7) selección de candidatos, 8)
diseño del plan de carrera técnica individual y 9) aplicación de control y seguimiento,
y retroalimentación.
El modelo propuesto por Cupare (2003), presenta elementos que se relacionan con
el actual estudio, debido que permite la identificación de potenciales candidatos que
deben ser desarrollados según sus competencias, con lo cual se genera un punto de
eyección a su crecimiento individual, que esta orientado en la mayoría de los casos a
una promoción de cargos, que evidentemente mejora el estatus del personal y
convalida la ubicación de profesionales en áreas estratégicas de la institución, basado
en su perfil.
Por otro lado, Amparan (1999) propuso el uso de cuadros de reemplazo gerencial
para la dirección ejecutiva, los cuales, para la entonces denominada CVG
23
Electrificación del Caroní, C. A. (CVG EDELCA), representaban una alternativa que
generaba una estrategia orientada a facilitar el crecimiento de los individuos, basada
en la planificación de los suplentes de los cargos críticos, según sus competencias.
Con base en ello, la autora expresa que el desarrollo de los individuos debe ser un
proceso constante que “trata de perfeccionar al personal, potenciando sus habilidades,
conocimientos y actitudes para su crecimiento profesional y para desempeñar
adecuadamente su cargo actual y crear condiciones para que puedan ocupar en el
futuro posiciones más elevadas y estratégicas”. (p. 28)
Se manifiesta por lo antes expuesto, que la promoción viene dada por una
planificación estructurada, apoyándose en las competencias personales de los
individuos que desempeñan su cargo actual, permitiendo el impulso a nuevas
responsabilidades, atendiendo primordialmente a los requerimientos de la nueva
posición a ocupar.
Al planteamiento expresado por Amparan (1999), conlleva a la concepción de que
la promoción permite, teniendo en cuenta las posibilidades de la compañía, reutilizar
su recurso humano para satisfacer la demanda de los elementos capaces de
evolucionar dentro de la organización, siempre y cuando existan los mecanismos
ideales para ello, garantizando la rotación efectiva del personal y aumentando
significativamente las oportunidades de crecimiento profesional de sus empleados y
empleadas.
Comparativamente, este estudio guarda concordancia estrecha con el actual, ya
que relaciona las competencias de los individuos y su ocupación en las empresas con
su oportunidad de promoción y desarrollo profesional, lo cual es sinónimo de mejora
de estatus laboral, proporcionalmente asociado al desarrollo organizacional.
González (1998), en su investigación propone un programa de formación en
procesos de recursos humanos, dirigido a los gerentes de línea de CVG EDELCA,
con el propósito de que éstos pudiesen mejorar la administración del personal que se
encontraban bajo su mando. En este caso, la concepción sobre desarrollo de
individuos planteada por el autor, se relaciona con la capacidad de un gerente en
24
asumir su crecimiento y avance dentro de la organización, acotando que “el
trabajador debe asumir mayor responsabilidad para su propio desarrollo” (p. 75).
La relevancia de esta investigación se basa en el diseño del programa de
formación de gran importancia para las competencias de los gerentes de línea,
permitiendo un ejercicio más efectivo de sus conocimientos, funciones, denotando un
interés particular por mejorar las habilidades y destrezas para la mejor conducción de
sus subordinados.
En su investigación afirma González (1998), la posibilidad de mejorar la
formación de los gerentes de línea, tomando como base su potencial, el cual puede ser
utilizado en cualquier lugar de la organización y ejercer más efectivamente la función
de recursos humanos. Este mejoramiento, convierte a los gerentes de línea en la
primera opción para ser promocionados, bien sea de forma horizontal (coordinando a
sus similares en cargo y puesto) o verticalmente (ocupando posiciones estratégicas de
mayor relevancia en la empresa).
Por su parte Campos (1996), desarrolló un modelo de plan de carrera para los
supervisores del Banco Mercantil SACA Región Oriente, a través del cual se
pretendía minimizar las brechas de conocimiento o desempeño profesional existentes
en los trabajadores y trabajadoras que cumplen la labor supervisora, ya que se habían
realizado ascensos sin la estimación y valoración del potencial de los individuos,
traduciéndose esto en el ejercicio improvisado e ineficiente del personal en sus
funciones.
Esta experiencia relaciona estrechamente el desarrollo de los individuos mediante
la capacitación y entrenamiento, con sus posibilidades de promoción a otros cargos,
ya que un individuo que va a ocupar posiciones superiores dentro de la empresa o en
su defecto pudiese coordinar el trabajo de sus compañeros de igual rango,
necesariamente debe poseer competencias que determinen esa posibilidad de
ascenderlo, las cuales deben ser evidentes y notorias, además de estar reseñadas en
los instrumentos de registro, control, seguimiento y evaluación del personal.
25
Por lo tanto, la estimación de los rasgos profesiográficos de los trabajadores y
trabajadoras (perfil profesional del individuo) es un factor determinante en su posible
promoción dentro de la organización, ya que sólo es factible la colocación de un
individuo en una posición superior, si éste cumple con los requerimientos mínimos
del cargo, y que simultáneamente se haya demostrado su potencial para ello.
Bases Teóricas
A continuación se presentan los fundamentos teóricos del estudio en cuestión,

referidos a la gestión de los Recursos Humanos
Promociones de Personal
La autora de esta investigación considera que las promociones son las acciones
llevadas a cabo por una organización para ubicar al trabajador en posiciones de
trabajo superiores, las cuales pueden ser producto de la evaluación de sus esfuerzos
en el desempeño laboral, es decir, por el reconocimiento de sus méritos o
contrariamente a ello, se produce por el tiempo que ha permanecido en un puesto de
trabajo y merece ser promovido dada su experiencia y continuidad laboral.
Werther y Davis (2008) exponen que “una promoción ocurre cuando se cambia a
un empleado a una posición de mejor nivel de compensación, con mayores
responsabilidades y a un nivel corporativo más alto” (p. 239). De esto se deriva la
importancia que poseen las promociones o ascensos del personal dentro de una
organización para los individuos, estableciéndose como el momento en el cual logran
mejorar su estatus dentro de la empresa, considerando así los empleados y empleadas
que su esfuerzo laboral ha sido valorado y compensado.
Sin embargo, la autora de este trabajo considera que la promoción no debe ser
considerada únicamente como una mejora de estatus en la organización u obtención
de beneficios sociales para el trabajador, sino que implícitamente conlleva a
26
desempeñar funciones que generan un mayor grado de responsabilidad, dado el nuevo
nivel jerárquico obtenido dentro de la estructura de la empresa, y que se asocia con el
funcionamiento y operatividad organizacional.
Tipos de Promociones de Personal
Teniendo en cuenta el basamento de que las promociones mejoran el estatus de un

individuo dentro de la organización, al tiempo que es un momento relevante en la
vida laboral de los trabajadores, es necesario especificar el por qué se genera dicha
mejoría, lo cual conlleva a tipificar los tipos de promociones de personal existentes en
las empresas, que según Werther y Davis, (ob.cit.), “se basan en el mérito del
empleado, o en su antigüedad” (p. 239).
Promociones por méritos
La autora de este trabajo sostiene que los individuos que se desempeñan

laboralmente son monitoreados y en un momento determinado evaluados, lo cual
conlleva a la aplicación de sistemas de valoración de su desempeño individual
profesional. El resultado de dicha medición se obtiene por la consideración o
ejecución de una promoción, por el efectivo cumplimiento de sus labores y por
demostrar que ha mejorado notablemente sus competencias. De a cuerdo con Werther
y Davis, (ob.cit.): “Las promociones por los meritos del empleado se basan en el
desempeño relevante que una persona consigue en su puesto” (p. 239).
Indudablemente, el logro de una promoción por merito se debe al esfuerzo realizado
por el trabajador en su cargo, que debe ser reconocido por sus superiores de modo
que el individuo sienta satisfacción al ejecutar sus labores, en virtud de que tendrá en
cuenta que habrá una recompensa justificada por ello.
27
Promociones con base en la antigüedad
Otra de las modalidades para realizar la promoción de los individuos dentro de la

organización, es por la antigüedad de éste en su puesto de trabajo. Werther y Davis,
(ob.cit.) expresan que “En algunas circunstancias, es el empleado de mayor
antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al servicio de la organización) el que
recibe la promoción” (p. 240). En muchas organizaciones, estas formas de ascenso
por antigüedad, se fundamentan en las cláusulas contenidas en los contratos de
trabajo sindicalizados, representando así un beneficio previamente discutido entre el
patrono y el sindicato.
Por lo planteado por los autores, también manifiestan que “En muchas ocasiones,
el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un sistema de
rígida promoción por antigüedad, el personal joven y de talento se siente por
completo bloqueado en sus posibilidades” (p. 240).
Por esta razón las empresas deben tomar llevar un control, monitoreo, del
desarrollo de los individuos con más años de servicio en la empresa, de modo que al
ser promovidos, cuenten con las competencias necesarias para asumir las nuevas
responsabilidades.
Otras modalidades de promoción de personal
Aun cuando la meritocracia y la antigüedad son modalidades de promoción de

personal con amplia difusión en las organizaciones, estas no son las únicas existentes
y de las cuales se pueda servir la administración de recursos humanos para lograr el
mejoramiento de los trabajadores. Villegas (1988), presenta una tipología de
promociones que responden a diferentes criterios y concepciones, los cuales se
explican detalladamente a continuación:
Promoción Horizontal: Es el tipo de promoción que no implica cambios en la
clasificación del trabajador en cuanto al tipo de puesto, pero sí significa un paso de
28
progreso en su desarrollo en la empresa. El trabajador continúa dentro del mismo tipo
de clasificación, pero en un nivel de responsabilidad más alto.
Promoción Vertical: Es el tipo de promoción más deseable para la mayoría de las
personas y el más practicado en casi toda las organizaciones. Por lo regular conlleva
un cambio a una clasificación superior.
Promoción de Prestigio: Son las promociones que se basan en el prestigio de la
persona. Estas, por lo regular conllevan poco o ningún aumento en la responsabilidad,
poca oportunidad de progreso y casi nunca conlleva aumento en la remuneración.
Promoción Sistemática: Un requisito básico para que pueda funcionar es que se
elaboren descripciones de trabajo bien analíticas y que se correlacionen entre sí, con
el fin de establecer los puntos comunes y los canales naturales de progreso de un
trabajo a otro (p. 193-194).
Para Villegas (ob.cit.), en algunos casos las promociones pueden conllevar
primeramente a tener mayores grados de responsabilidad aun cuando se permanezca
en el mismo cargo, lo que da origen a los trabajadores que coordinan a sus
semejantes. En otros casos, existen promociones que mejoran no solo en
remuneración al individuo, sino que también lo llevan a ocupar puesto en otro nivel
jerárquico, lo que supone una mejora total de su estatus.
Resalta el autor, que el prestigio permite el ascenso de las personas dentro de la
empresa, pero no garantiza una relevancia en las funciones o en las alternativas de
desarrollo. Finalmente, explica que la sistematización promocional de los individuos
garantiza el ascenso coordinado de los trabajadores, limitando la prolongación en un
puesto de trabajo por mucho tiempo. Cualquiera sea su forma, la empresa es la que
determina su manera de promover al trabajador.
Perfil Profesiográfico
Un perfil profesiográfico refiere a describir el instrumento que especifica

cuantitativa y cualitativamente las características y aptitudes que debe tener el
29
candidato a ocupar un puesto de trabajo. Para García y Navarro (2007), el perfil
profesiográfico es producto de la descripción del cargo, ya que afirman lo siguiente:
El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos

suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el
que se especifican las características y requisitos tanto profesionales
como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma
adecuada las tareas y actividades propias del puesto (p. 126).
La explicación dada por los autores García y Navarro (ob.cit.) detalla que el perfil
profesiográfico es el instrumento que orienta a los administradores de recursos
humanos al momento de especificar cuáles son los requerimientos del cargo y las
competencias profesionales y personales que debe poseer el posible ocupante del
mismo.
En tal caso las organizaciones deben realizar un proceso de definición de los
perfiles cargo por cargo, logrando de esta manera tener un control sobre la función de
reclutamiento y selección, que beneficie otros subprocesos como evaluación del
desempeño o la promoción de los individuos. Dicha acción conlleva a las empresas a
adaptar este tipo de herramientas de acuerdo a sus necesidades internas, es decir, los
instrumentos profesiográficos deben ser definidos y delimitados para su
implementación.
En el caso particular de CVG EDELCA, refiere al uso de las profesiografías. La
autora de esta investigación define la profesiografía como un documento auxiliar que
requiere la Gerencia de Recursos Humanos de cualquier empresa, pero en este caso
particular de CVG EDELCA, para conocer de manera sintetizada y gráfica todos los
aspectos del puesto de trabajo y del posible candidato a ocupar ese puesto.
La profesiografía valida de manera cualitativa y cuantitativa las características de
un individuo para un cargo específico, el mismo detalla los requerimientos que deberá
cumplir un trabajador en su cargo para ir orientándolo hacia su desempeño. CVG
EDELCA (1999), califica la profesiografía de la siguiente manera:
30
− Profesiografías Genéricas: Documentos que contienen los conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y competencias exigidas por la empresa para
el optimo desempeño de una determinada posición.
− Profesiografías Individuales: Documentos que contienen los conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y competencias que posee un trabajador en
relación con el nivel de requerimientos óptimos exigidas por la empresa para
una determinada posición (p. 34).
EDELCA, no solo ha generado una definición y clasificación de las

profesiografías, sino que adicionalmente ha establecido de manera simple una
comparación de las competencias ofrecidas por el candidato en su profesiografía
individual, con las requeridas en el perfil genérico del cargo, facilitando así sus
funciones de desarrollo y mejoramiento del personal por mencionar algunas.
En razón de que la investigación propone el desarrollo de un modelo estratégico
para el personal de EDELCA que se encuentra ubicado en la Dirección de Operación
y Mantenimiento de Transmisión con base a sus rasgos profesiográficos, estos
últimos analizados desde su basamento teórico, es pertinente hacer una presentación
de los fundamentos relacionados con los “modelos”, tal y como se muestra a
continuación.
Orientaciones Teóricas sobre Modelos
Especificar actualmente el significado de la palabra “modelo”, conlleva

directamente a conocer su etimología, que Ander-Egg (2004) explica de la siguiente
manera:
La palabra “modelo” proviene del italiano modello, y éste del latín modulus
(“molde” o “módulo”, que designa la cantidad que sirve de medida o tipo de
31
comparación en determinados cálculos” De modelo proviene “modelar”,
palabra que sugiere una cierta idea de acción, de construcción. (p. 175)
La explicación realizada por este autor demuestra el nivel de representación que

tienen los modelos sobre algún elemento real, basándose para ello en proporciones
aceptables dentro del conocimiento humano, lo cual implica cálculos o estimaciones,
que a su vez aportan la noción de una construcción sistematizada de dicho elemento y
explica que los modelos permiten reproducir o imitar aspectos de la realidad que
sirven como marco de referencia a otros.
El autor Ander-Egg (ob.cit.), haciendo énfasis en la finalidad de los modelos desde
el punto de vista científico, manifiesta que: “el termino “modelo” no se utiliza con un
alcance científico para designar la realidad, sino como una representación arbitraria o
construcción intelectual simplificada y esquemática de una parcela de la realidad que
sirve para simular su funcionamiento” (p. 176)
Este argumento expuesto por Ander-Egg (ob.cit.), demuestra que los modelos son
el medio utilizado por el hombre para establecer un criterio simplificado de los
aspectos reales, que por su nivel de abstracción son difíciles de entender en forma
general por los individuos, lo cual amerita la construcción de un prototipo que sea de
tipo conceptual, material o simbólico (por citar algunos) que permita facilitar la
comprensión de su funcionamiento, por ejemplo, el caso de los modelos económicos,
los modelos sociales o los modelos matemáticos.
Finalmente, Ander-Egg (ob.cit.) presenta lo que se aproxima a una definición del
término “modelo”, de la cual expone que “El modelo puede referirse a una clase de
fenómenos, contenidos o procesos a los que se pretende comprender a pesar de su
complejidad, mediante la representación de algunos de sus aspectos” (p. 176). Esta
definición sobre los modelos sirve de apoyo a los fines de la investigación, por cuanto
la misma pretende generar un modelo de carácter estratégico que permita la
promoción de trabajadores en la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión con base a sus rasgos profesiográficos.
32
La utilidad de esta definición para el estudio se fundamenta primeramente en que
el modelo a desarrollar trata de representar y mejorar de forma lógica, sistemática y
secuencial los “procesos” aplicados en la administración de recursos humanos dentro
del área mencionada con el fin lograr su promoción, tomando en consideración sus
rasgos profesionales individuales.
En segundo lugar, y con respecto a los rasgos profesionales individuales, la
especificación de los mismos y su cuantificación se estiman en el perfil
profesiográfico, el cual debe ser elaborado por la empresa para que el individuo con
opciones a lograr su ascenso, trate de aproximarse lo más posible a los requerimientos
exigidos en dicho instrumento.
Analíticamente se puede apreciar que en ambos casos, es decir, el modelo y el
perfil profesiográfico, se pretende simplificar aspectos de la cotidianidad de una
organización y de su personal, ya que por un lado se construye la idealidad del
funcionamiento de los procesos de gestión de recursos humanos en un área de la
empresa, y por el otro, se definen las cualidades que deben poseer los individuos para
representar su abstracción en un medio o instrumento que permita cuantificarlas. Se
observa de esta manera la relación entre los modelos y la gestión de recursos
humanos, donde ciertas realidades de los procesos administrativos son representadas
en un prototipo que facilite su comprensión de una manera holística.
Tipos de Modelos
Los modelos ofrecen una visión simplificada de una realidad, lo que permite
orientar las estrategias de acción para actuar sobre esa realidad. Por tanto se puede
expresar que los modelos en su tipología, responden al tipo de área o ciencia donde se
aplique, lo cual magnifica la diversidad de modelos existentes en la actualidad.
A continuación se presentan las clasificaciones de los modelos basados en grupos,
partiendo de los aportes realizados por Ander-Egg (ob.cit.):
33
Tabla Nº 1
Clasificación de los modelos de acuerdo a su grado de abstracción
Son una representación física, total o parcial, del sistema que

Icónicos
representan.
Se utilizan para explicar espacios o relaciones que afectan o inciden

Gráficos
en la interacción de diferentes partes.
Son modelos que representan un conjunto de propiedades que se

Analógicos quieren estudiar por medio de otro conjunto de propiedades
relativamente familiares
Simbólicos Se construyen a partir de la interconexión significativa de conceptos.
Se suelen construir para representar de forma exacta una situación-

Matemáticos
problema.
Fuente: Datos tomado de Ander-Egg, E. (2004). Métodos y técnicas de investigación social. Vol. II.
La ciencia: su método y la expresión del conocimiento científico Editorial Lumen Humanitas. (p. 178)
Con los modelos presentados en la Tabla Nº 1 se realiza una construcción de

prototipos partiendo de una abstracción de la realidad, por ejemplo: Los modelos
icónicos sirven para modelar maquetas de estructuras o mapas de determinada región,
en el caso de los modelos gráficos, los mismos ayudan en la explicación de relaciones
como son los organigramas de las empresas.
Por otro lado, los modelos analógicos se refieren a la representación de la
electricidad en cuanto a su fluido para medir su amperaje y velocidad. Los simbólicos
se refieren por ejemplo a la idea de una sociedad democrática, la cual es tan abstracta
que merece ser conceptualizada. Finalmente, los matemáticos requieren mayor
especialización, prueba de ello las funciones con variables trigonométricas.
34
Tabla Nº 2
Clasificación de los modelos de acuerdo a su grado de incertidumbre
Parten del supuesto de condiciones de un elevado grado de
Deterministas
certidumbre.
Como su nombre lo indica, se trata de modelos que, en cuanto tales,
Probabilísticos predicen situaciones, pero con un grado más o menos elevado de
incertidumbre.
En el caso de los modelos con grado de incertidumbre de la Tabla Nº 2, los

deterministas miden consecuencias y son utilizados en programación lineal y en los
modelos de transporte dentro de las compañías de logística. Por su parte, lo modelos
probabilísticos tratan de aproximarse a la realidad por medio de la simulación, que
utilizando relaciones matemáticas y lógicas pueden facilitar la comprensión del
comportamiento, estructura y elementos de sistemas del mundo real, a través de
largos periodos de tiempo. Por lo general, la simulación de sistemas se apoya en el
uso de las computadoras, como herramienta que agiliza el procesamiento de
información y la obtención de resultados más o menos confiables y certeros.
Tabla Nº 3
Clasificación de los modelos de acuerdo con la variable tiempo
Se construyen prescindiendo del tiempo, como un conjunto
Estático o de
de propiedades y relaciones entre elementos de un
estructura
subsistema o sistema.
Dinámico o de Considera el tiempo como una de las variables y admite la
funcionamiento incidencia de los cambios a largo tiempo.
35
En cuanto a los modelos que consideran al tiempo como variable mostrados en la
Tabla Nº 3, están los estáticos o de estructura, los cuales se fundamentan en los
elementos de un sistema o subsistema, tales como los modelos arquitectónicos en los
cuales se ven las relaciones y colocación de los sistemas aguas negras y blancas,
líneas de teléfono y sistema eléctrico por mencionar algunos de ellos. Los modelos
dinámicos si toman en consideración al tiempo y su ejemplo más clásico son los
estudios de laboratorio químico, donde se analizan las reacciones y cambios en
periodos estimados de la combinación de elementos o de uno solo si fuese el caso.
Se ha mostrado de esta manera las diversas tipologías de los modelos, las cuales
tienen su fundamentación en las funciones o utilidades de los mismos en cada área
del conocimiento.
Con base a la tipología de los tipos de modelos presentada, se relaciona con la
investigación “Modelo Estratégico para promover a los trabajadores de la Dirección
de Operación y Mantenimiento de Transmisión, según sus rasgos profesiográficos de
la Electrificación del Caroní, C.A. (EDELCA), de acuerdo a la descripción siguiente:
Desde su grado de abstracción el modelo es de tipo gráfico, ya que muestra la
relación entre los diversos procesos que se ejecutan para lograr la promoción del
personal, en una secuencia sistematizada y lógica, que facilita a los lectores entender
su funcionamiento. En cuanto a su grado de incertidumbre, el modelo se tipifica como
probabilístico, debido a la posibilidad que tiene de prever con un nivel de exactitud
aceptable las cantidades de ascensos que se pueden lograr con su implementación, lo
que contribuye a la gestión de personal dentro de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de EDELCA.
En cuanto a la clasificación que usa la variable tiempo como factor, el modelo se
enmarca como dinámico o de funcionamiento, en virtud de lograr la aplicación del
mismo en un periodo determinado, logrando mejorar los lapsos de reconocimiento de
las cualidades de los trabajadores que los perfilan como candidatos a promociones
dentro de la empresa, específicamente en la Dirección de Operación y Mantenimiento
de Transmisión. Por lo tanto, se puede especificar que el modelo tiene una
36
calificación mixta, dada sus características y la finalidad que persigue, facilitando la
toma de decisiones oportuna y el uso racional de los recursos, lo cual guarda una
relación inherente con este estudio, dada la necesidad de optimizar la administración
de personal, por medio de un prototipo de la realidad que se desarrolla día a día en
EDELCA.
Ahora es necesario mostrar los basamentos que se relacionan con la
administración de los recursos humanos, disciplina en la que también se ha
desarrollado el modelado de los procesos para la gestión de personas.
Administración de Recursos Humanos
La administración de recursos humanos “Es la disciplina que persigue la

satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a
través del esfuerzo humano coordinado” (Fernández, citado por Arias, 1991: p. 23).
La definición presentada demuestra la relevancia del ser humano para cualquier
empresa, puesto que es el único recurso capaz de utilizar otros recursos para el logro
de los objetivos organizacionales.
En tal sentido, el surgimiento de la administración de recursos humanos como
disciplina ha sido de vital importancia para el manejo efectivo y eficiente del personal
en las organizaciones. Para ello, se sirve de la planificación, la organización, la
dirección y el control a los fines de lograr la captación, ubicación, desarrollo,
evaluación, compensación y mantenimiento de los recursos humanos, basándose de
igual manera en lineamientos estratégicos que faciliten el posicionamiento de la
empresa en el mercado a través de un personal idóneo y apto para afrontar los retos.
Esto significa que la administración de recursos humanos tiene un carácter
sinérgico (trabajar en conjunto, aprovechando al máximo las cualidades de cada uno
de sus elementos) y carácter holístico (que se puede mirar los procesos en conjunto,
en su totalidad, considerando las interacciones y particularidades) que se puedan
37
presentar dentro de las empresas, puesto que se encarga del principal recurso que son
los individuos.
Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
Si bien la administración de recursos humanos es una disciplina que debe lograr

los objetivos organizacionales con el uso del personal de la empresa, sus propósitos
deben responder a los de la organización. Claro está, solo se logra si se comprende
que las personas son quienes pueden colaborar para afrontar los desafíos que surgen
de las actividades propias de la empresa.
Chiavenato (2004), especifica que los objetivos de la administración de recursos
humanos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,
motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la
organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de
los objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia en los recursos humanos disponibles. (p. 167)
Es resaltante que los fines organizacionales son la orientación principal de los
propósitos individuales de los trabajadores y en esencia de la administración de los
recursos humanos.
Importancia de la Administración de Recursos Humanos
Una organización es un sistema integrado por diferentes elementos, dentro de los

cuales se pueden distinguir los factores activos, quienes están representados por las
personas, naturales o jurídicas que realizan y mantienen las relaciones internas y
externas de la organización; y los factores pasivos los cuales están definidos por los
38
recursos de material, tecnológico e intangibles, que son usados por los primeros para
concretar los fines de la empresa. Basado en esta distinción, se resalta la relevancia de
los individuos dentro de una entidad, puesto que son los encargados de activar todo el
aparato productivo de acuerdo con las funciones que tienen encomendadas.
En tal sentido, cuando una compañía posee un grupo de individuos que poseen
distintas posiciones jerárquicas, responsabilidades, aspiraciones y propósitos
personales, se requiere de una función que permita el equilibrio en las relaciones
laborales, de modo que aporten orden y armonía para garantizar la equidad, no solo
de los beneficios a obtener, sino que también permita la orientación de todos los
esfuerzos del personal en consonancia con los de la organización, proporcionando así
un entorno positivo y proactivo, en el cual exista satisfacción general.
Puede decirse entonces, con base a los planteamientos esbozados, que la
administración de recursos humanos tiene una inherencia directa en el mantenimiento
de ésta, pues como plantea Villegas (1988). “El propósito principal de la
administración de [recursos humanos] consiste en la promoción de los más altos
niveles de eficiencia, con la mayor satisfacción posible, para aquellas personas que
presten servicios a la organización” (p. 17). Este propósito hasta la fecha, ha sido la
preocupación de los directivos en representación de las empresas y de los delegados
sindicales por la partes de los empleados, sin obviar el aporte significativo de los
especialistas e investigadores en el campo de los recursos humanos.
Dicho propósito se relaciona directamente con la importancia de la
administración de recursos humanos, que según Richardson (citado por Villegas,
1988), se orienta:
Al mantenimiento de las mejores relaciones entre la gerencia y el trabajo

sobre una base que, tomando en consideración el bienestar del individuo,
permita a todos aquellos participantes en el desarrollo de las actividades
de la organización, dar su máxima contribución personal al logro de sus
objetivos (p. 17).
39
Por lo tanto, la administración de recursos humanos se convierte así en el
principal compromiso de la organización porque tendrá como procesos elementales
planificar, organizar, dirigir y controlar las funciones operativas de los recursos
humanos, de tal forma que cada uno logre la más alta realización de sus habilidades
intrínsecas, obteniendo así la eficiencia y estímulo de cada empleado para que preste
su más amplia colaboración al logro de los objetivos de la organización.
La administración de los recursos humanos como función asesora, debe cubrir
preferiblemente todos los niveles de la organización y los directivos de personal
deben estar disponibles para asesorar al más alto nivel de la organización en todo lo
relativo a la formulación de objetivos, planes, políticas y procedimientos referentes
al funcionamiento más efectivo de los recursos humanos. Esto sin duda alguna
conlleva al establecimiento de un adecuado programa de personal que asegure un
funcionamiento efectivo y armonioso.
Modelo de Gestión de Recursos Humanos
Debido a las exigencias del entorno y de las cambiantes condiciones para el

tratamiento de las personas dentro de las organizaciones, muchos han sido los
investigadores que en el campo de la administración de recursos humanos han
postulado enfoques dirigidos a mejorar este sistema, proponiendo modelos teórico-
prácticos que han proporcionado cambios en cuanto a la gestión de los sujetos, pero
que también son susceptibles de críticas por las limitaciones que albergan, o de
elogios por sus cualidades resaltantes.
Autores como Chiavenato (1996), Werther y Davis (1991), Harper y Lynch
(1992), entre otros, coinciden en que la gestión de recursos humanos debe adaptarse a
los cambios que día a día se generan en el mercado, y que repercuten directamente en
las personas y su forma de dirigirlas y administrarlas, para consecuentemente poder
ser productivos y competitivos mediante el esfuerzo de los trabajadores y trabajadoras
bien tratados y motivados. Es allí donde los modelos de gestión de recursos humanos
40
surgen como una herramienta destinada a proponer los lineamientos y requerimientos
de una eficiente y efectiva administración de recursos humanos en las empresas, los
cuales se enfocan en elementos tales como el flujo de información, los aspectos
técnico-organizativos y socio-psicológicos de la organización, las recompensas, el
sistema de trabajo, las políticas de recursos humanos, las competencias y el entorno
empresarial, entre otros. Pero la comprensión sobre los modelos de gestión de
recursos humanos, sólo es entendible si se estudian sus cualidades particulares, para
lo cual se reseñan algunos prototipos tales como:
Modelo de Beer y colaboradores
Para el modelo de gestión de recursos humanos de Beer y colaboradores (1989),

centran su accionar en políticas de recursos humanos que son denominadas como
sistemas de trabajo, sistemas de recompensas y flujo de los recursos humanos,
consideradas como importante para el manejo del personal, siendo la influencia de los
empleados o trabajadores determinante para su ejecución bajo interrelaciones. Dicha
interrelación es explicada por Cuesta (2005) de la siguiente manera:
En el modelo de Beer y colaboradores (Beer (1989); Stoner (1996) la

influencia de los empleados (participación, involucramiento) es
considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de
recursos humanos; por esa razón las manifestaciones (necesidades,
motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son
objeto por nuestra parte de la mayor consideración, siendo ineludible el
análisis de las mismas. (p. 37)
El autor expresa que Beer (1989), determinó que los individuos influyen en su
propia dirección, y que de acuerdo a sus características personales se condicionan los
sistemas de trabajo, que conllevan simultáneamente al establecimiento de un sistema
de recompensas que se ajusta a la medida de las tareas a realizar y de los esfuerzos
involucrados en la misma. Esto condiciona el flujo de las personas en la empresa, es
41
decir, de acuerdo a las condiciones de las dos políticas anteriores se podrá medir la
capacidad de atracción, proyección y mantenimiento de los empleados, o por el
contrario, se medirá la rotación de ese personal en las distintas áreas de la entidad.
En la Figura Nº 1 se puede observar, de una manera muy simple, como Beer
(ob.cit.), determinaron las interrelaciones de las políticas y las áreas claves de
recursos humanos.
SISTEMA DE TRABAJO
INFLUENCIA
DE LOS
EMPLEADOS
FLUJO DE RRHH SISTEMA DE RECOMPENSAS

Figura Nº 1. Modelo de Beer y colaboradores. Tomado de Cuesta (2005).
Tecnología en Gestión de Recursos Humanos, 2da ed. Editorial Academia, p. 37.
42
Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control
(DPC), Cuesta (2005)
Este es un prototipo diseñado por Cuesta (2005), partiendo de sus análisis

realizados al modelo de gestión de recursos humanos desarrollado por Beer y
colaboradores (1999), dentro del cual el individuo juega un papel importante en las
organizaciones, dada su interrelación con la empresa.
Según Cuesta (ob.cit.), este modelo toma como importante las necesidades,
motivaciones, actitudes y aspiraciones de los grupos, entendiéndose a éstos como los
directivos de la empresa y encargados de la gestión de recursos humanos y a los
empleados, quienes son los dirigidos y de los cuales se espera un desempeño,
producto y apego a los objetivos de la empresa, sin desestimar sus propios objetivos
individuales que pueden estar orientados a las compensaciones, desarrollo profesional
y estatus dentro de la empresa.
Desde esta visión, Cuesta ideó el Modelo de Gestión de Recursos Humanos de
Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), que permite detectar necesidades en el
personal, impulsando su crecimiento, todo esto bajo sistemas de monitoreo de las
funciones por medio de controles internos. De este modelo el autor expresa que:
Su denominación indica su funcionalidad, acarreando la aplicación de su

implícita tecnología la action-research (investigación-acción), en la
acepción de Kurt Lewin (1948), de modo que a la vez que en el proceso
de investigación se va diagnosticando o interpretando, se va proyectando,
para inmediatamente después ejecutar o transformar según lo proyectado,
y con posterioridad se va a controlar (feedback) esa ejecución o gestión
consecuente con la estrategia organizacional (Cuesta 2005: ob.cit. p. 39).
En cuanto a su funcionalidad y operatividad dentro de la organización, el modelo

tiene concentradas todas las actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos
en cuatro subsistemas, que para Cuesta (ob.cit.) son:
43
Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal,
colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción,
democión, recolocación u outplacement.
Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación,
organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.
Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional,
exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social,
sistemas de motivación, entre otros. (pp. 40-41).
Con estos subsistemas, el autor determina los elementos de su prototipo, que de
manera implícita representan funciones, procesos, subprocesos e interrelaciones
dentro de una organización que tiene definida su área de administración de recursos
humanos, además de contar con filosofía de personal y actores bien establecidos, lo
cual contribuye al propósito del mismo que es prever, impulsar y controlar el
crecimiento y desarrollo del personal.
Su medula espinal la constituye la dirección de la organización quien debe
apoyarse en políticas de flujo de recursos humanos, educación y desarrollo, los
sistemas de trabajo y la compensación, para que puedan obtenerse como resultados el
compromiso, la competencia, congruencia y eficiencia en los costos del trabajo
humano.
Sus pronósticos a largo plazo se traducirían en un bienestar de los individuos,
bienestar social y la eficiencia empresarial. Sin embargo, para el logro de ello, los
actores conformados por los dirigentes y dirigidos en todas sus categorías, como
grupos de interés deben determinar y acatar factores de base tales como la cultura
organizacional, conocer el atractivo de la organización, su tecnología interna aunado
a las leyes y valores morales.
En cuanto al control, el modelo propone la aplicación de las auditorías de gestión,
las cuales aportarán los indicadores sobre el desempeño de la administración de los
recursos humanos.
44
Su representación sinóptica es apreciable en la Figura Nº 2 que se muestra
seguidamente.
FACTORES DE BASE GRUPOS DE INTERES

DIRECCIÓN 1. Empleados
1. Características de
ESTRATÉGICA 2. Directivos
las personas que
trabajan 3. Accionistas
2. Cultura 4. Sindicato
Organizacional 5. Gobierno
3. Atractivo de la COMPETENCIAS LABORALES 6. Sociedad
Organización Y 7. Humanidad
4. Tecnología de las ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
áreas
5. Leyes y valores
de la sociedad
SUBSISTEMAS DE POLÍTICAS DE GRH:

Flujo de Recursos Humanos
Educación y Desarrollo de los Recursos Humanos
Sistemas de Trabajo
Compensación Laboral
RESULTADOS
AUDITORIA O 1. Compromiso AUDITORIA O
2. Competencia
CONTROL DE 3. Congruencia
CONTROL DE
GESTIÓN 4. Costos eficaces y productividad GESTIÓN
del trabajo
CONSECUENCIAS A LARGO
PLAZO
1. Bienestar individual
2. Eficacia y eficiencia de la
organización ENTORNO
3. Bienestar social
ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Figura Nº 2. Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico,

Proyección y Control (DPC). Tomado de Cuesta (2005). Tecnología en Gestión de
Recursos Humanos, 2da ed. Editorial Academia, p. 40.
Modelos de Zayas (1996)
Otro prototipo diseñado para la gestión de los recursos humanos es el propuesto

por Zayas (1996) quien tomó diversos elementos que integran la administración de
recursos humanos basados en carácter funcional, estructural, tecnológico, dinámico y
45
conceptual, para lograr una propuesta holítica, que mostrara la sinergia entre cada uno
de los componentes mencionados. Tal y como lo refiere Zayas (2004):
En el modelo propuesto se destaca el carácter sistémico de la gestión de

los recursos humanos, en el cual existe una interdependencia entre los tres
subsistemas fundamentales que se han planteado: el subsistema de
organización, el subsistema de selección y desarrollo de personal y el
subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones que el
mismo establece. (p. 10)
Este autor expresa que la fundamentación y conceptualización del prototipo

contribuye con la inclusión de la planeación estratégica en el área de los recursos
humanos, puesto que plantea que una vez determinada la filosofía de gestión
empresarial, la misma se constituye en la base para crear los documentos,
herramientas e instrumentos de los cuales se sirve la administración de personal tales
como las descripciones de cargos, lo que a su vez conlleva a determinar todas las
interrelaciones entre cargos, áreas y la jerarquía, además de facilitar la calificación y
cuantificación de potencial en los individuos que integraran a la empresa. Zayas
(ob.cit.), explica que el funcionamiento de su modelo se fundamenta en subsistemas,
cada uno con un propósito específico que se muestra a continuación:
El subsistema organizativo es la base del sistema de gestión de recursos
humanos y tiene como objetivo fundamental garantizar la infraestructura que
permita el funcionamiento y la dirección del sistema, su planificación, organización,
ejecución y control. En dicho subsistema se parte de la planeación estratégica de la
organización y derivado de la misión y los objetivos generales, se perfilan los
objetivos de la gestión de recursos humanos.
El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo básico lograr que la
organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la
organización.
El hombre y sus interrelaciones, integran el subsistema social. Este subsistema se
puede considerar el más dinámico y a la vez constituye el centro de la gestión de
46
recursos humanos, y es un producto de la interrelación entre la organización, las
políticas, las normativas y los métodos con las personas. (pp. 10-11)
Los elementos descritos mantienen una relación directa por cuanto los productos
o resultados obtenidos de uno, son el insumo que requiere el siguiente para su
realización. Esto confirma el carácter sistémico de dicho modelo, que propicia a la
administración de recursos humanos dentro de la empresa un enfoque estratégico, es
decir, manejar a los individuos para que estos contribuyan con el posicionamiento de
la empresa en su mercado, pero haciéndolos participes mediante su propio desarrollo
y bienestar. Gráficamente, la estructura de este prototipo se muestra en la Figura Nº 3.
Aspectos Técnicos - Organizativos Aspectos Socio - Psicológicos

Aspectos Técnicos - Organizativos Aspectos Socio - Psicológicos
Subsistemade
Subsistema de
SubsistemaOrganizativo
Subsistema Organizativo Selecciónyy
Selección SubsistemaSocial
Subsistema Social
Desarrollo
Desarrollo
Planificación Estratégica
Planificación Estratégica El hombre y sus interrelaciones
Misión El hombre y sus interrelaciones
Misión
Objetivos
Objetivos Reclutamiento Esferas Interrelaciones
Funciones Reclutamiento Esferas Interrelaciones
Funciones Selección Cognitivas Grupos
Métodos de Dirección Selección Cognitivas Grupos
Métodos de Dirección Formación Afectivas Actitudes
Organización del Trabajo Formación Afectivas Actitudes
Organización del Trabajo Evaluación Física Motivación
Estimulación y Salario Evaluación Física Motivación
Estimulación y Salario Desarrollo Social Comunicación
Seguridad Laboral Desarrollo Social Comunicación
Seguridad Laboral Clima socio
Sistemas de Control Clima socio
Sistemas de Control psicológico
Políticas, normativas y regulaciones psicológico
Políticas, normativas y regulaciones
EFICIENCIA. EFICACIA Y SATISFACCIÓN LABORAL
Figura Nº 3. Modelo de Zayas. Tomado de Zayas, P. (2004). El diseño del sistema

de la gestión de Recursos Humanos. [Documento en Línea] [Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos16/gestion/gestion.shtml] [Fecha de Consulta:
05/05/2010]
Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Dentro de los modelos de administración de recursos humanos, en la actualidad,

el basado en las competencias de los individuos es el que mayor difusión posee, por
la adaptabilidad del mismo al entorno y funcionalidad de la empresa. Sin embargo, el
47
tema de competencias no es novedoso ya que para el año 1973, el investigador David
McClelland, planteaba que las empresas poseían cualidades que las distinguían una
de las otras, al tiempo que existían factores de carácter interno y externos que les
facilitaban la gestión de personas mediante equipos directivos.
Por su parte, Alles (2005), quien ha manejado este sistema en Latinoamérica,
citando a Spencer y Spencer (1993), sustenta la gestión del recurso humano por
competencias, basándose en la definición de competencia que diseñaron estos
especialistas, la cual dice que: “competencia es una característica subyacente en el
individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o
performance superior en un trabajo o situación” (p. 59). Por lo tanto, cuando se hace
referencia al término competencia, sean estas genéricas o individuales, las mismas
representan las cualidades, en el primer caso, preestablecidas por una organización
que son exigidas al candidato de un puesto y en el segundo caso, son las que ofrece
dicho candidato y que le son propias, dado su desarrollo y formación profesional.
Alles (ob.cit.), explica que el Modelo de Gestión por Competencias se aplica en
los procesos de recursos humanos ya conocidos o manejados por la gran mayoría de
las empresas y especialistas, que en caso de la autora son seis (6), los cuales están
relacionados con:
1) Análisis y descripción de puestos en la empresa;
2) Atracción, selección e incorporación;
3) Desarrollo y planes de sucesión;
4) Capacitación y entrenamiento;
5) Evaluación del desempeño y
6) Remuneraciones y beneficios.
En todos y cada uno de ellos se realiza una administración de recursos humanos
orientada a su crecimiento profesional, a la par de un crecimiento empresarial, por
cuanto los logros y objetivos del individuo y de la empresa están alineados, de forma
estratégica, para crear un bienestar simultáneo. En la figura Nº 4 se puede observar
como es la distribución de estos procesos en el modelo
48
Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo y
descripción de planes de
puestos sucesión
DIRECCIÓN
GESTIÓN INTEGRAL POR ESTRATEGICA
COMPETENCIAS DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones y Capacitación y
beneficios entrenamiento
Evaluación del
desempeño
Figura Nro. 4. Modelo de Gestión de RRHH por Competencias, Alles (2005).

Tomado de Alles, M. (2005).Dirección Estratégica de Recursos Humanos – Gestión
por Competencias. Ediciones GRANICA, Buenos Aires – Argentina. p. 49.
En cada uno de los procesos observados en el gráfico anterior, la competencia es el

principal insumo que permite el desarrollo efectivo de ellos, es decir, la descripción
de puestos, la selección, el desarrollo, la capacitación, las evaluaciones y
remuneraciones se fundamentarán en las competencias de tipo genérico o individual
de las personas en la empresa, para lo cual, definirlas es la primera función que debe
cumplir la empresa para la implantación de este tipo de modelo. El autor, Alles
(ob.cit.), determina unos pasos previos para que el modelo sea introducido en una
organización, los cuales son:
− Definir visión y misión
− Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía
− Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
− Validación de las competencias
− Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias (p. 74)
49
Los pasos mencionados muestran de manera clara que el modelo basado en la
competencias es tan integral que amerita la alineación de los individuos con la
empresa, desde la perspectiva de su filosofía de gestión, es decir, cuando la empresa
posee claramente definida su visión y misión, el establecimiento de las competencias
es orientado en función de los planteamientos de estos elementos de la compañía, que
son medidos en los directivos como futuros líderes de grupo y validados para
posteriormente, acoplar toda la función de recursos humanos (y sus procesos) a la
búsqueda de los individuos que reúnan las competencias que la organización ya ha
preestablecido.
Dicho modelo tiene una relación directa con lo que se conoce como la planeación
estratégica de recursos humanos, puesto que integra los elementos de la filosofía de
gestión, las personas y sus procesos para proporcionar a la organización los medios
que le ayuden a lograr posicionamiento y eficiencia.
Planeación de Recursos Humanos
Las principales decisiones de la dirección de una organización inciden en la

demanda de sus recursos humanos. La planeación de recurso humanos es concebida
como el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia adentro y
hacia afuera de la organización, para utilizar estos recursos con tanta eficiencia como
sea posible donde y cuando se necesiten a fin de alcanzar las metas de la
organización, anticipar los periodos de escasez y sobre todo de oferta de mano de
obra, con el objeto de proporcionar oportunidades de empleo a las mujeres, a las
minorías y a los discapacitados y organizar los programas de capacitación de
empleos.
Definir el término planeación es la esencia que acerca a la estrategia; es decir, se
debe conocer la raíz para poder generar un árbol que produzca frutos los cuales
beneficien a un colectivo. De acuerdo a Mondy y Noe (1997), la planeación de
recursos humanos “es el proceso de revisar sistemáticamente los requerimientos
50
humanos con el fin de asegurar que el número requerido de empleados, con las
habilidades requeridas, esté disponible cuando se necesita”. (p. 122)
Esta conceptualización conlleva a relacionar la planeación estratégica de una
empresa con la de recursos humanos, por cuanto en ambas se trata de prever las
necesidades de la organización, mediante el análisis del entorno, tanto interno como
externo, que son los que proveen de información e insumos al ente.
Por lo tanto, cuando una empresa ya ha determinado de que manera sorteará las
vicisitudes de su ambiente, también ha estipulado una revisión de sus fortalezas y
debilidades que contribuirá al logro de los objetivos trazados y para quienes se han
diseñado estrategias.
Conocidos los objetivos y las metas, la unidad de recursos humanos inicia su
planeación tomando como base: 1) los pronósticos de necesidades de personal, 2) la
comparación de las necesidades y la disponibilidad, 3) la predicción de dicha
disponibilidad. (Mondy y Noe, ob.cit). De todas estas actividades, la numero dos es la
mas compleja si se quiere, debido a que en ella la empresa debe evaluar la demanda y
oferta de los candidatos, basado en el nivel de equilibrio que existe entre estos dos
aspectos, relacionado directamente con el entorno externo.
Simultáneamente, se debe estimar el excedente de trabajadores a los fines de
cuantificar las contrataciones restringidas o por períodos, la reducción de jornadas, el
conocimiento de los individuos a punto de jubilación y las suspensiones, todo ello
basado en las estadísticas del personal.
Pero no solamente se maneja el exceso, es necesario también tener contingencias,
las cuales tienen que ver con la escasez de los trabajadores, conllevando a planificar
el reclutamiento y la selección de personal en la empresa, de acuerdo con las
necesidades para un momento dado.
En la figura N° 5, se puede ver de manera esquemática, como se planifican los
recursos humanos en una empresa.
51
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
Planeación estratégica
Planeación de recursos humanos
Pronostico de Comparación de Predicción de

necesidades en necesidades y disponibilidad de
recursos humanos disponibilidad recursos humanos
Demanda
Excedente de Escasez de
=
trabajadores trabajadores
oferta
Contratación
restringida, horas
No acción reducidas, jubilación Reclutamiento
temprana,
suspensiones
Selección
Figura Nro. 5. Proceso de Planeación de Recursos Humanos. Tomado de Mondy

W., R. y Noe, R. (1997). Administración de Recursos Humanos. Sexta edición.
Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A. p. 123.
La grafica plantea la planificación de recursos humanos como un proceso, que se

desarrolla atendiendo a las características de la empresa y de sus relaciones con los
entornos internos y externos. En tal sentido y como todo proceso, el mismo cumple
una serie de pasos para su ejecución, los cuales son definidos por Byars y Rue (1996),
de la siguiente manera:
− Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades
organizativas concretas.
52
− Definir habilidades, conocimientos y número total de empleados (demanda de
recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y
de los departamentos.
− Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz
de los recursos humanos actuales de la organización.
− Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de
recursos humanos. (p. 124)
Evidentemente, y por medio de las actividades mencionadas, se demuestra que la
planificación de los recursos humanos no es un proceso aislado, o que es definido por
el área de personal de una empresa; por el contrario, esta ligado a lo que la
organización busca y de cómo los individuos pueden influir en la obtención de los
resultados esperados por la directiva. Además, se resaltan características relevantes en
la planeación de las personas, y que están presentes en los modelos de gestión de las
empresas como lo son: los objetivos definidos de la compañía, establecimiento de
habilidades y conocimientos (competencias) y los planes de acción u operativos, que
significa el que se va hacer.
Con base a lo antes expuesto, se puede puntualizar que la planeación de recursos
humanos tiene un carácter previsivo en lo que a personal se refiere, tal y como lo
expresan Werther y Davis (1991): “consiste en una técnica para determinar en
forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización tendrá”
(p. 46). Por consiguiente, una empresa que prevea su recurso humano, garantiza la
tenencia del mismo, aun cuando el mercado no se lo oferte, lo cual representa una
ventaja competitiva ante otras compañías que obvian el proceso.
Objetivos de la Planificación de Recursos Humanos
A rasgos generales, se podría decir que el principal propósito de la planeación de

los recursos humanos es obtener personal para la organización cuando ésta lo
53
requiera, bien sea desde un mercado externo o de manera interna en cualquiera de las
dependencias de la empresa, para cubrir vacantes en un momento dato. Entonces vale
destacar que esta generalización obvia aspectos importantes de los objetivos de la
planificación de personal.
Cuando se planifican los recursos humanos, se toman en consideración diversos
aspectos de la empresa (económicos, sociales, cultura organizacional, finanzas,
tecnología, entre otros), que pueden ser afectados, o inclusive se relaciona este
proceso con otros de las diversas áreas de la organización, como pueden ser
administración, producción, marketing o ventas, dada la inherencia de los individuos
en las distintas actividades.
Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler (2003), han expresado que el alcance de la
planeación de recursos humanos ha incrementado con los años, dado su potencial
como herramienta de gestión que contribuye al cumplimiento de estándares y metas.
Los mismos autores expresan que la planeación cumple objetivos tales como:
− Reducir los costos ayudando a la gerencia a detectar las carencias o excesos
de recursos humanos y corregir estos desequilibrios.
− Proporcionar una base más sólida para la planificación del desarrollo del
empleado, haciendo un uso óptimo de las actitudes del trabajador.
− Mejorar el procedimiento general de planificación empresarial.
− Aumentar la conciencia de la importancia de una gestión eficiente de los
recursos humanos a todos los niveles de la organización.
− Proporcionar una herramienta para evaluar los efectos de otras actuaciones y
políticas opcionales de recursos humanos. (p. 50)
En esta forma se ratifica que la función de planeación de recursos humanos,
conlleva no solo a la determinación numérica de las personas que se requieren en una
empresa, sino que permite optimizar el gasto o inversión en este rubro, considerando
que la empresas erogan grandes cantidades de dinero para mantener una plantilla de
empleados por los diversos conceptos que involucran. Otro aspecto implícito en los
54
fines de la planificación se fundamente en la posibilidad de manejar, con base a un
futuro a largo plazo, cuales serán los candidatos que desarrollarán su carrera, claro
esta, con la premisa de que pueden existir rotaciones de individuos, pero que sin
embargo, la compañía tendría la capacidad de manejar escenarios sin necesidad de
esperar a que se encuentre en un momento crítico.
Ventajas de la Planificación de Recursos Humanos
Werther y Davis (ob.cit.), a través de sus investigaciones y análisis, han

determinado que la planeación de recursos humanos presenta ventajas para una
empresa, siendo algunas de ellas:
− Información relevante para implantar los programas de capacitación y
desarrollo.
− Permite una mejor identificación y selección de talento.
− Conduce a una valuación estratégica de sueldos.
− Lleva a la disminución de costos de rotación.
− Facilita la mejor utilización de capital humano. Apunta a la alineación de la
estrategia de capital humano con la estrategia global de la organización.
− Se logran considerables economías de escala en las contrataciones de
personal.
− Se enriquece la base de datos del capital humano, lo cual permite apoyar a
distintas áreas de la empresa.
− Se contribuye a una mejor coordinación de programas, como la obtención de
mejores niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor
capacitado y motivado. (p. 124-125)
Estos aspectos ventajosos, demuestran que la planeación de recursos humanos
beneficia casi todos los procesos de administración de recursos humanos, dado su
carácter previsivo y enfocado al futuro, bien sea a corto o largo plazo, de modo que
55
exista un conocimiento aplicable a circunstancias críticas por escasez o exceso de
empleados y empleadas dentro de la organización.
Importancia de la Planificación de Recursos Humanos
Las dinámicas del entorno empresarial exigen que las organizaciones cuenten con
un personal que le permita lograr sus objetivos, mostrando altos niveles de eficiencia
y eficacia en los resultados obtenidos. Por lo tanto, cada vez son más los directivos
que reconocen que los recursos humanos son el elemento más importante dentro de
una organización, conllevando a perfeccionar las funciones orientadas a la
administración y mantenimiento de las personas. Una de ellas es la planificación de
recursos humanos, considerada en otras épocas como un proceso reservado solo para
la administración en su concepción general. Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler
(2003), expresan que:
La planificación de los recursos humanos es importante para la

organización porque contribuye a la consecución de muchos de sus fines.
Uno de ellos es el de determinar la oferta y la demanda futuras de
recursos humanos de la organización, teniendo en cuenta los intereses del
individuo y de la organización. (p. 49)
Bajo esta perspectiva, los autores consideran relevante planificar cómo serán los
flujos del personal a corto y largo plazo, permitiéndole a la organización prever las
posibles pérdidas asociadas al absentismo laboral, la rotación de personal por
renuncias o despidos imprevistos, o inclusive, a disminuir los costos asociados a los
procesos de reclutamiento y selección, los cuales serán más eficaces dado el
conocimiento previo de lo que se busca y cuanto se requiere en materia de personal.
Por otra parte, los programas de capacitación se sirven de la planeación a los fines de
presupuestar su ejecución, además de organizar en función del tiempo los grupos a
56
ser capacitados para no entorpecer las labores de las unidades o áreas productivas de
la empresa. Por su parte Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1998), indican que:
Las empresas que no realizan una planificación de recursos humanos

puede que no sean capaces de responder a sus necesidades futuras de
mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a despidos
(en caso de exceso de mano de obra) (p. 71).
Se entiende bajo esta concepción, que la inexistencia de procesos de planificación

en materia de personal dentro de una compañía, crea el ambiente propicio para el
descontrol en la adquisición o cesantía de los empleados, por cuanto no existe certeza
de la cantidad de individuos que se necesitan y de sus competencias. De allí nace
también la preocupación de los profesionales en recursos humanos, quienes ven en la
planeación de personas una herramienta para combatir el envejecimiento de la fuerza
laboral activa de una compañía y mitigar el desempleo de población profesionalmente
apta y preparada.
Para finalizar con este aspecto, la planeación de recursos humanos también
contribuye con la proyección de las personas en la organización, es decir, con las
promociones, ya que al ser una función integral, la misma permite primeramente,
determinar cuánto se requiere y con cuánto se cuenta en la empresa en personal, lo
cual favorece directamente la estimación de los ascensos y sus respectivos
reemplazos, o inclusive, conlleva a desarrollar y perfeccionar planes de carrera
individual que faciliten el crecimiento dentro de la compañía a los trabajadores.
Estrategias de Administración de Recursos Humanos
Conceptualizar el término estrategia de recursos humanos, conlleva a definir la

palabra estrategia, que el Diccionario Escolar de la Lengua Española (1999) en una
de sus acepciones dice que es: “Arte, traza para dirigir un asunto” (p. 270). Por su
parte Chiavenato (ob.cit.), expresa que la estrategia es corporativa, y la misma se
57
puede entender como un “comportamiento global integrado de la empresa en relación
al ambiente que la circunda” (p. 59).
Integrar ambas definiciones desde su contenido, permite establecer que las
estrategias pueden ser acciones o lineamientos que se desarrollan con la finalidad de
poder lograr un posicionamiento en determinado ambiente o por el contrario, tener la
capacidad de soportar los cambios presentados en dicho entorno. Si esa acción
(estrategia) se focaliza en una función específica de la empresa, se está determinando
un comportamiento estratégico de la misma, como es el caso de la definición de
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (ob.cit.), para estrategia de recursos humanos, que se
basa en el “Uso deliberado que una empresa hace de sus recursos humanos para
obtener o mantener una ventaja en el mercado con respecto a sus competidores”
(p. 5).
Sin embargo, los mismos autores dan otro enfoque al término, refiriéndose a él
como un “Plan maestro o enfoque global que adopta una empresa para garantizar la
utilización eficaz del personal con el fin de cumplir sus objetivos”. Gómez-Mejía,
Balkin y Cardy (ob.cit.: p. 5). En tal sentido, cuando se hace referencia a la estrategia
de recursos humanos, se hace mención a como esta función de personal logra tomar
los objetivos organizacionales y adaptarlos al manejo y uso de los individuos para la
consecución de los propósitos de la empresa.
Esto se logra una vez alineada la administración de los recursos humanos con la
filosofía de gestión de la empresa y los objetivos, estos últimos pueden estar
enfocados a la calidad, el clima organizacional, satisfacción del cliente o
productividad por mencionar algunos y que deben ser alcanzados a través de las
personas existentes en la organización o con las que ingresen a ella.
Planeación Estratégica de Recursos Humanos
Si bien esta entendido que la planeación de los recursos humanos es un proceso

que conlleva a la dotación de individuos para una empresa, y la estrategia se refiere a
58
la utilización de las personas para lograr los objetivos de la empresa ¿Cómo ha de
entenderse a la planificación estratégica de recursos humanos? Chiavenato (2002) la
define de la siguiente manera:
La planeación estratégica de recursos humanos se refiere a la manera

como la función de recursos humanos puede contribuir a la consecución
de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo, favorecer e
incentivar la consecución de los objetivos individuales de los empleados
(p. 65)
Esta definición muestra el carácter dual de la planificación estratégica de los

recursos humanos, ya que la misma ha de desarrollarse, para que al final, los
objetivos de la empresa y de los empleados hallan sido alcanzados de manera
simultánea, a fin de generar un bienestar común y total en la empresa. Es de resaltar
que el proceso de planificar con base a estrategias al capital humano es tan complejo
como la planificación estratégica de la empresa en su conjunto; puesto que satisfacer
las necesidades colectivas transformadas en objetivos personales por cada individuo,
conlleva a idear un plan que contemple incentivos, beneficios, desarrollo y
crecimiento profesional, para que el trabajador sienta los avances tanto como la
expansión o crecimiento de la compañía.
La filosofía de gestión se involucra en el proceso, y conlleva a identificar en la
planificación estratégica de la empresa y del personal, los elementos que generen un
comportamiento y acciones encaminados al logro de las metas y objetivos que deben
ser evaluados y cuantificados en su alcance. Esto facilitará las mediciones de los
resultados alcanzados y saber los beneficios que empresa y empleados han obtenido.
Desarrollo de los Individuos
El crecimiento de un individuo dentro de una organización atiende a los niveles

logrados por éste en cuanto a su mejoramiento y perfeccionamiento profesional, la
59
capacitación recibida, el entrenamiento entre otros, además de la planeación de su
carrera que de manera independiente la unidad de Recursos Humanos se haya
estructurado. Esto es conocido como el “Desarrollo de los Individuos”, aspecto que es
necesario diferenciar de otros términos para no generar ambigüedades o erróneas
interpretaciones al mismo.
Cuando se hace referencia al desarrollo de los individuos, o de los recursos
humanos; Mondy y Noe (1997) lo definen como “un esfuerzo continuo y planeado de
la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño
organizacional por medio de programas de capacitación y desarrollo” (p. 230). Se
establece entonces, que el desarrollo involucra un proceso de capacitación, bien sea
en conocimientos superiores o reforzamiento de los existentes en un empleado para
elevar sus habilidades, conocimientos y destrezas que lo proyecten a futuro dentro de
la empresa.
Generalmente se confunde el término “formación” con “desarrollo”, debido al
escaso conocimiento que se tiene al respecto. Definido con anterioridad desarrollo, se
debe conceptualizar lo que es formación en el área de recursos humanos. En este
sentido Byars y Rue (1996) explican que se trata de “un proceso de aprendizaje que
implica la adquisición de habilidades, conceptos, reglas o actitudes a fin de mejorar la
actuación” (p. 226).
Si se hace énfasis en el término “actuación”, esto permite corresponder la
formación con la ejecución diaria de las responsabilidades, mientras que el desarrollo
se orienta más hacia un futuro, inmediato o no. Por su parte, Alles (2005) explica que
el desarrollo de los individuos se utiliza específicamente para:
− Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y
avance en la carrera.
− Mejorar las capacidades intelectuales y emocionales.
− Focalizar en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y
los valores.
60
− Tomar en cuenta datos como: preferencias de carrera, evaluaciones de
desempeño y necesidades organizacionales. (p. 348)
Cuando se genera el desarrollo de una persona dentro de la empresa, la misma
emprende un camino que lo llevará, de acuerdo a su rendimiento y según los
especialistas, a ocupar posiciones privilegiadas. Este camino es conocido en el ámbito
de los recursos humanos como “carrera”, que Milkovich y Boudreau (1991) definen
como “la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo
del tiempo” (p. 341). Esas experiencias marcan el crecimiento del individuo, puesto
que le aportan un aspecto no contemplado en la formación, ya que es empírico, y se
debe a la capacidad de afrontar situaciones dada su performance en situaciones
anteriores con similares características.
Una carrera no es un suceso que dentro de la empresa se considera como único y
perteneciente al trabajador, ya que el área de recursos humanos interviene de manera
directa en ella. Según Milkovich y Boudreau (ob.cit.), la carrera es susceptible de
desarrollo, y ellos explican que “el desarrollo de carrera consiste en la dirección y
planificación de carrera” (p. 350). Ahora bien, los mismos autores definen que la
planificación de carrera es “el proceso mediante el cual los empleados individuales
identifican y ponen en marcha las acciones para alcanzar sus metas de carrera” (p.
350).
Este enfoque sobre carrera determina que en un momento determinado los
empleados son responsables de su desarrollo, sin embargo, y tomando en
consideración la definición de Milkovich y Boudreau (ob.cit.), existe otro
planteamiento que se basa en la dirección de carrera y se expresa como “el proceso
mediante el cual las organizaciones seleccionan, estiman, asignan y desarrollan a los
empleados con el fin de proporcionar un grupo de personas calificadas que satisfagan
las necesidades futuras” (p. 350).
En este sentido, la empresa es la responsable de proyectar a su personal a través
del desarrollo de carrera, tomando a un grupo o individuo en particular.
61
Con base a las consideraciones ya expuestas sobre el tema de desarrollo de los
individuos y sus implicaciones con la formación y la carrera, se debe destacar que el
mismo como proceso integrado a las funciones de recursos humanos, reviste una
importancia, que es valuable desde diversos enfoques. Por un lado se puede
considerar como un elemento que facilita el mantenimiento de capital humano
intelectual que a futuro puede repercutir como ventaja competitiva ante los
competidores. O como explican Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler (2003) “la
formación y el desarrollo pueden contribuir a aumentar el nivel de compromiso de los
empleados con la organización y la sensación de que se trata de un buen lugar para
trabajar” (p. 120).
Asimismo, el desarrollo repercute directamente en los ascensos y promociones,
dado que se esta preparando a un individuo para que avance y no sufra estancamiento
en un cargo, sobre todo si sus competencias lo perfilan como candidato a niveles
superiores de la organización, que se correspondan con sus habilidades,
conocimientos y destrezas naturales o adquiridas.
Otro elemento importante para desarrollar el modelo estratégico de promoción es
la evaluación del desempeño, la cual se considera como la correcta orientación de la
conducta de los trabajadores y trabajadoras para la consecución de los objetivos
empresariales, es por ello su desarrollo en el contexto teórico de esta tesis.
Evaluación del Desempeño
La organización, en su búsqueda de efectividad y eficiencia por medio de los

individuos que la integran, realiza un monitoreo continuo y sistematizado del
rendimiento de los trabajadores y trabajadoras, con el propósito de verificar los
aportes del trabajo realizado por éstos. Esto es conocido dentro de las administración
de recursos humanos como la “evaluación del desempeño”, que Werther y Davis
(ob.cit.) la definen como “el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado; dicho de otra manera, su contribución total a la organización; y en último
62
término, justifica su permanencia en la empresa” (p. 302). Este proceso permite
establecer los indicadores que faciliten la optimización de otras funciones como la
gestión de sueldos y salarios, la capacitación y el desarrollo del personal, por
mencionar algunos de ellos.
Por su parte Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler (2003), conceptualizan este
término como “un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e
influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo,
con el fin de descubrir en que medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar
su rendimiento futuro” (p. 165).
A diferencia de la definición de Werther y Davis (2008), Dolan (et. al) incluyen
un aspecto muy importante: la influencia que puede tener la medición de rendimiento
posterior a su aplicación en los trabajadores, ya que esta puede contribuir a la
determinación de brechas relacionadas con el perfil genérico de la empresa y el
aportado por el trabajador para la ejecución de sus actividades, a los fines de mejorar
los aspectos débiles, reforzar su puntos fuertes y contribuir a un futuro rendimiento
más efectivo.
Por lo tanto, la evaluación del desempeño tiene un carácter orgánico y holístico
dentro de las empresas, ya que contempla diversos aspectos que son inherentes tanto
a los individuos como a la organización, que se orienta finalmente a toma de
decisiones sobre la administración de recursos humanos, y de una forma específica, a
las promociones y mantenimiento de los individuos.
Utilidad de las Evaluaciones del Desempeño
Debido a que la evaluación del desempeño tiende a la información de la

efectividad laboral de los trabajadores, su uso y aplicación facilita a los supervisores
y subordinados datos relevantes que permiten la interacción entre estos actores,
proporcionando un conocimiento aproximado de las cualidades individuales, y sobre
las cuales se generan acciones tendientes a su mejora. Si en la evaluación del
63
desempeño, los flujos de información no contribuyen a optimizar el rendimiento, su
aplicación resulta estéril o no justificada. Para Alles (2005) las utilidades de la
evaluación del desempeño se fundamentan en:
− Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.
− Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación con el trabajo. Recordemos a Edgar
Schein cuando explica que un trabajador “necesita saber como está realizando
su trabajo”, el grado de satisfacción que sus empleadores tienen en relación
con la tarea realizada.
− La mayoría de esas personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a
partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si modifican su
comportamiento. (p. 384)
Estas utilidades de la evaluación del desempeño, basado en lo descrito por Alles
(ob.cit.), se sustentan en tres aspectos claves: tomar decisiones, revisar e informar, lo
cual genera una sinergia entre las funciones de recursos humanos, los individuos y los
objetivos de la empresa, sean estos generales o los de cada empleado de la empresa.
Objetivos de la Evaluación del Desempeño
Los propósitos de la medición laboral de rendimiento, son tan diversos como la

variedad de las funciones de la administración de recursos humanos. Para Villegas
(ob.cit.), los objetivos de la evaluación del desempeño son:
1. Hacer el mejor uso de los cuadros gerenciales, profesionales y técnicos, así
como de sus posiciones presentes y su desarrollo futuro.
2. Proveer un mecanismo apropiado de interrelación entre los supervisores y los
subordinados, mediante el establecimiento de un procedimiento que sea
objetivo, que demuestre el interés de la compañía en el crecimiento y
64
desarrollo del trabajador, así como el grado de participación y compromiso
que éste debe poseer.
3. Proveer una oportunidad constante y apropiada para que el subordinado
discuta con el supervisor todo lo relacionado con el trabajo.
4. Identificar los puntos fuertes, lo mismo que los débiles en el desempeño de
cada una de las personas, con el objeto de efectuar programas de
adiestramiento y desarrollo que les permitan progresar con la rapidez que es
de esperar en cada caso.
5. Promover la auto-evaluación por parte de todas las personas en la
organización. Como un indicador de responsabilidad y progreso personal y
organizacional.
6. Proveer a la empresa de un método confiable para obtener información que
permita efectuar cambios de personal, así como detectar prospectos para
ocupar posiciones de nivel superior.
7. Proveer un instrumento de ayuda a la administración de sueldos y salarios,
con el objeto de que las políticas que rijan tales funciones sean
verdaderamente justas y competitivas, tanto con respecto a la persona en su
desempeño, como con respecto a la empresa y al medio en el cual actúa. (p.
233)
Desde su aspecto integral, la evaluación del desempeño genera productos que
orientan la gestión del capital humano, puesto que determina relaciones productivas
entre los supervisores y sus subordinados, genera medios de información para la
empresa y colabora con la acción de auto evaluación que se aplica el mismo
individuo.
Ventajas de la Evaluación del Desempeño
De manera integral, la evaluación del desempeño supone un factor decisivo en la

administración de recursos humanos, dada su aportación sobre los rasgos que definen
65
el trabajo de una persona. Toda la información sobre la medición del rendimiento se
orienta según los especialistas, a mejorar las cualidades del individuo para que éstas
contribuyan significativamente al logro de los objetivos organizacionales, además de
proporcionar a la persona el crecimiento y desarrollo esperado. Villegas (ob.cit.)
menciona como ventajas de la evaluación las siguientes:
a) Ofrece a los gerentes la oportunidad de pensar en su gente, sus aspectos
positivos, sus deficiencias y su potencialidad de desarrollo.
b) Ofrece la oportunidad para generar el diálogo entre los gerentes y
subordinados.
c) Se elaboran con tal motivo, programas de entrenamiento y desarrollo del
personal que redundan en beneficio de todos.
d) Se facilita la planificación a largo plazo del desarrollo del personal, al
elaborarse cuadros de reemplazos y programas de transferencias y
promociones que repercuten en una mejor ubicación del personal, y en darles
una preparación adecuada a las nuevas posiciones.
e) El solo hecho de la evaluación sirve para promover el autoanálisis y tiene una
fuerza motivadora en todo el personal.
f) Proporciona un elemento serio de juicio, quizás no el más importante pero si
de valor, para promociones, aumentos de sueldos y otras acciones de
administración de personal.
g) Al ser evaluados todos los trabajadores sobre bases iguales se eliminan en
mayor parte los aspectos del favoritismo.
h) El proceso de evaluación representa la formalización de una situación que
informalmente se efectúa a diario en el contacto con los demás.
i) La eficiencia de un departamento puede ser medida a través de su personal,
aun en situaciones donde no existen otras formas de evaluación que puedan
aplicarse.
j) Todo trabajador necesita hacer un alto en la jornada diaria para aquilatar, con
una visión de conjunto, que ocurrió en el periodo anterior, cuál fue el
66
desempeño, que tuvo de bueno o de malo, cómo corregir lo que no estuvo
bien y en especial hacia dónde encauzar el esfuerzo del mejoramiento.
k) Sirve como mecanismo comunicacional para facilitar la interacción entre el
supervisor y el subordinado. (p. 236)
Importancia de la Evaluación del Desempeño
El rol asumido por las personas dentro de una empresa se ha vuelto más
relevante, inclusive, sobrepasando la importancia del capital financiero, ya que los
individuos, a través de su trabajo son los que influyen en el crecimiento de éste. Por
lo tanto, el aporte realizado por un trabajador debe ser medido con el fin de establecer
su cuantía, además de colaborar con el mejoramiento de las capacidades personales
que generan el desempeño laboral efectivo.
Werther y Davis (ob.cit.) expresan que “es necesario que cada organización cuente
con un sistema formal de evaluación del desempeño, donde cada supervisor y
directivo revise el avance, logros y dificultades que cada colaborador tiene en sus
áreas de trabajo” (p. 306). De esta manera, se puede tener un control previo,
concurrente y posterior al ejercicio de las labores de los trabajadores para cuantificar
su valor agregado a los objetivos de la organización.
En tal sentido, la evaluación del desempeño, como proceso, es de vital importancia
en las empresas, debido a que establece una base para tomar las decisiones
pertinentes que contribuyan a optimizar la gestión del personal. Dicha optimización
puede ser palpada con base a las rotaciones, transferencias, promociones y
proyecciones del personal con cualidades comprobadas; y la eficacia de los
programas de entrenamiento, formación capacitación y desarrollo que
verdaderamente mejoran las potencialidades del trabajador.
En el fondo, la evaluación del desempeño “constituye un poderoso medio para
resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad de trabajo y la calidad de vida
en las organizaciones”. (Chiavenato ob.cit.: p. 198)
67
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El esquema de investigación, debe establecer la relación entre los hechos

estudiados, las planteamientos de carácter empírico esbozados en la formulación de la
problemática y los fundamentos de carácter teórico, sean estos novedosos o no,
determinando la fiabilidad del estudio, su objetividad y factibilidad a través de los
procedimientos metodológicos, que permitieron dar respuesta a la interrogante que
generó el proyecto.
Los planteamientos que se esbozan, en consecuencia definen el Marco
Metodológico de la investigación dirigida a Diseñar un Modelo Estratégico de
promoción de los Trabajadores de la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA) según sus rasgos
profesiográficos, que tecno-operacionalmente se encuentran en todo el proceso del
estudio, para lo cual se deben definir las técnicas e instrumentos que se utilizaron para
la recolección de los datos, y poder así satisfacer los requerimientos de la propuesta.
Es de resaltar que en esta investigación, se describió el proceso que actualmente
se lleva a cabo en la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión,
determinándose las fortalezas y debilidades presentes en el mismo, facilitando el
desarrollo de una propuesta ajustada a la necesidad de la empresa y como respuesta a
la problemática existente. Con base a los objetivos establecidos para llevar a cabo la
propuesta, se describe cómo fueron logrados los mismos:
El primer objetivo: Diagnosticar la situación actual del proceso de promoción
de los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A.
(EDELCA) según sus rasgos profesiográficos: Refirió al estado actual de la gestión
68
de los recursos humanos en esta área operativa de la empresa, para establecer si ha
sido o no efectiva, desde la perspectiva de periodicidad de las promociones a nuevos
cargos de los trabajadores que en ella se desempeñan, y aportando también en la
satisfacción de la fuerza de trabajo con respecto a los cargos que ocupa y su perfil,
además de otros datos relacionados con su desarrollo de carrera. Para ello se aplicó a
los trabajadores de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión
entrevistas basadas en un cuestionario de preguntas cerradas, donde se pretendió
obtener de estos individuos sus opiniones sobre el proceso de promoción dentro de
esta unidad de la empresa.
Como segundo objetivo: Examinar los diferentes modelos de promoción de
personal de otras empresas de la región basados en los rasgos profesiográficos:
Se determinó si la propuesta que se gestó es novedosa o por el contrario, cuenta con
sus similares en otras empresas del mismo sector económico o de la región; lo cual
facilitó el desarrollo de la actual propuesta y tratando de conformarla con base a las
necesidades de la empresa, de manera flexible y adaptable a otras. En tal sentido, se
realizaron reuniones no formales con los directivos encargados de la gestión de
recursos humanos de las empresas similares a EDELCA, como por ejemplo CVG
FERROMINERA ORINOCO, C. A., CVG BAUXILUM, C. A., SIDERÚRGICA
DEL ORINOCO. C. A (SIDOR), y la UNIVERSIDAD NACIONAL
EXPERIMENTAL DE GUAYANA (UNEG), donde se conoció como es la manera
en que estas organizaciones aplican la promoción de sus individuos, conociendo así
los aspectos básicos y puntuales de sus respectivos procesos.
El tercer objetivo: Determinar los elementos estructurales del modelo
estratégico de promoción de los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión: Estableció cuales son las partes
integrantes del modelo estratégico, que estaban relacionadas con los recursos, fases o
etapas, tecnología, operatividad, flujo de información, fuentes de datos, desarrollo
conceptual y entornos entre otros, con el fin de facilitar su comprensión, presentando
el propósito del modelo, su diagramación y la explicación de su operatividad, es
69
decir, se trató en este objetivo de mostrar los elementos que conformaron el producto
final de la investigación.
En el cuarto objetivo: Elaborar el modelo estratégico de promoción de los
trabajadores y trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión: Se presentó formalmente el modelo estratégico de promoción del
personal de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, desarrollado
en esta investigación, el cual a modo general estuvo conformado por un diagrama
esquemático de su estructura y un desarrollo conceptual y práctico de su operatividad,
para entender la forma en que se aplicó el mismo, facilitando así su difusión.
Finalmente, el quinto objetivo: Validar con expertos en recursos humanos la
operatividad del modelo estratégico de promoción de los trabajadores y
trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión:
Debido al tipo de idea a proponer y su estructura, además del impacto que este pueda
causar dentro de la empresa, ya que responde a una necesidad existente en EDELCA,
el modelo fue validado en todos sus elementos por un grupo de expertos especialistas
en el área de recursos humanos, identificados como Lcdo. Douglas Campero con
experiencia de 27 años en el área de dirección y administración de personal, Msc.
Rafael Campos con un desempeño de 30 años en gerencia de recursos humanos en el
sector bancario y el Msc. Eleazar Codrington López con 20 años de experiencia en
asesoría de personal, los cuales mediante una evaluación de la operatividad,
factibilidad e implementación del prototipo, así como de su marco conceptual (Ver
Anexo C. Instrumento de validación del modelo por los expertos), determinó que el
mismo cumple con los requerimientos para ser un modelo, con un prototipo aplicable
a la gestión de recursos humanos.
La construcción de un prototipo no es un proceso que culmina con el diseño
teórico final del mismo, sino que también amerita que se someta a un proceso de
validación por un conjunto de expertos en el área, quienes a través de procedimientos
metodológicos previamente establecidos basados en la técnica del Ábaco de Régnier,
70
determinaron la efectividad del modelo y su operatividad, con lo cual se logra
explicar la idoneidad y ajuste a los requerimientos y necesidades especificadas.
El Ábaco de Régnier, es un método original de consulta a expertos, concebido por
el Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus
respuestas en tiempo real o por vía postal a partir de una escala de colores. (Godet,
2007, p. 80). Este método trata las respuestas de los expertos en tiempo real (de
manera virtual o presencial) y busca indicar de forma rápida y sencilla los puntos de
consenso y disenso que existen, además de posibilitar la evolución de los puntos de
vista individuales en función de la mirada colectiva. La lógica utilizada por el ábaco
es de los tres colores del semáforo (verde, amarillo y rojo). Se trata, por tanto, de una
escala de decisión coloreada.
En esta etapa del estudio, un grupo de tres (3) expertos en el área de Recursos
Humanos, realizaron la validación del Modelo Estratégico para la promoción de los
trabajadores de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de
EDELCA según sus rasgos profesiográficos, mediante una evaluación sistemática,
que conllevo a los siguientes análisis:
1. Análisis conceptual: El cual consistió en obtener una visión de alto nivel del
modelo, identificando sus elementos básicos y las relaciones de éstos entre sí
y con el entorno. Como elementos se consideran cada uno de los subprocesos
del modelo, así como los involucrados en ellos (las personas) sin obviar a la
empresa que es donde se desarrolla la promoción de los individuos,
específicamente en la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión. Las relaciones internas se generan entre los procesos y las
externas, del modelo con otras áreas de la organización.
2. Análisis funcional: Se realizó mediante la descripción de las acciones o
transformaciones que tienen lugar en el modelo. Dichas acciones o
transformaciones se analizaron en forma de procesos que reciben una entradas
y producen unas salidas. Como insumos al modelo existen los estudios de
detección de promociones y los empleados con expectativas de crecimiento y
71
ascenso, los cuales, mediante los procesos de transformación ya definidos del
modelo que van desde la identificación y estimación del potencial hasta el
seguimiento, monitoreo y control de los promovidos, generan un producto
inmediato o salidas que son las promociones del personal de la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión.
3. Análisis de condiciones (o constricciones): Donde los expertos determinaron
todas aquellas limitaciones impuestas al modelo que restringen el margen de
las soluciones posibles. Las constricciones se basaron en los propios objetivos
del sistema, como lo son:
− Operativas: Como son las restricciones físicas, ambientales, de
mantenimiento, de personal y de seguridad, entre otras.
− De calidad: Basadas en la fiabilidad, mantenibilidad, seguridad,
convivencialidad y generalidad del modelo.
Además del análisis de otras constricciones que vienen impuestas por
limitaciones en los diferentes recursos utilizables, tales como:
− Económicas: Reflejados en un presupuesto.
− Temporales: Referida a los plazos a cumplir en la ejecución del
modelo.
− Humanos: Basadas en los individuos involucrados en la operatividad
del modelo.
− Metodológicos: Sobre el análisis de utilización de diferentes técnicas
de gestión de los recursos humanos.
− Materiales: Fundamentadas en evaluar el espacio y las herramientas
disponibles principalmente.
Los especialistas, por medio de la aplicación de esta técnica prospectiva del
Ábaco de Régnier, validaron cada aspecto del modelo de promoción, así como
también la determinación de las posibles debilidades del mismo, aportando al
investigador información que facilitó la mejora conceptual u operativa del prototipo.
72
Tipo de Investigación
El estudio orientado a Diseñar un Modelo Estratégico de promoción para los

Trabajadores de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de la
Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA) según sus rasgos profesiográficos se
caracterizó por ser una investigación de tipo descriptiva, debido a que permitirá el
análisis de la descripción crítica del proceso de promoción de los trabajadores y
trabajadoras de esta unidad operativa de la empresa. Esta tipología del estudio se basa
en la definición de investigación descriptiva que esboza Tamayo y Tamayo (2007),
refiriéndose a ella en los siguientes términos: “Comprende la descripción, registro,
análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los
fenómenos. La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, y su
característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta”. (p. 46)
Con ello se logró el diseño del modelo basado en un prototipo que coadyuvó a
mejorar la gestión del personal en cuanto a las promociones y ascensos, basados en
los perfiles (rasgos profesiográficos) de los empleados y empleadas de esta área de la
empresa. Además, el tipo de investigación contribuyó a esbozar estructuralmente el
modelo estratégico, ya que la utilización de las representaciones gráficas, definiciones
conceptuales, flujos de información y elementos caracterizaran al proyecto y su
aplicabilidad dentro de la organización. Es de resaltar, que por medio de este tipo de
estudio, se describió el proceso que actualmente se lleva a cabo en la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión, determinándose las fortalezas y
debilidades presentes en el mismo, facilitando el desarrollo de una propuesta ajustada
a la necesidad de la empresa y como respuesta a la problemática existente.
Diseño de la Investigación
El diseño de la presente investigación se basó en la modalidad de campo, ya que

por medio de la misma se pudo obtener la información de las fuentes primarias,
73
determinadas en este caso por los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión, de quienes se logró conocer sus
opiniones con respecto al proceso de promoción de personal que se llevan a cabo en
dicha unidad, en concordancia con los lineamientos de la organización EDELCA.
Sabino (2007) sobre la investigación de campo, define que:
Es aquella en que el mismo objetivo de estudio sirve como fuente de

información para el investigador, consiste en la observación directa de las
cosas, comportamiento de las personas, circunstancias en que ocurren ciertos
hechos, por ese motivo la naturaleza de las fuentes determinan la forma de
obtener los datos. (p. 9)
Además, contribuyó con la interacción que tuvo el investigador en lugar donde se

desarrolla la problemática, facilitándole de esta manera establecer las fortalezas y
debilidades de la gestión de recursos humanos en la unidad intervenida, conllevando
directamente a un diagnóstico previo y específico de la problemática.
Simultáneamente, esta modalidad es idónea para justificar la aplicación de las
técnicas e instrumentos de recolección de datos que se identificaron más adelante en
este capítulo.
Población y Muestra
Población
La población determinada para la elaboración de este proyecto de investigación,

está conformada por los empleados que laboran en la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA). El
número de personas que laboran en esta área está cuantificado por doscientos (200)
trabajadores y trabajadoras en los distintos cargos existentes en dicha unidad, que van
desde Ingeniero I hasta Ingeniero IV, según el tabulador de cargos de la empresa y
74
que representan la nomina de esta unidad de la organización. Con respecto a la
población, Pérez (2006) la define de la siguiente manera: “es el conjunto finito o
infinito de unidades de análisis, individuos, objetos o elementos que se someten a
estudio; pertenecen a la investigación y son la base fundamental para obtener la
información”. (p. 75). Se constituye como una población finita, debido a que esta
formada por un número determinado de elementos, limitados numéricamente por la
cantidad antes mencionada de doscientos (200) trabajadores y trabajadoras.
Muestra
Una vez definida la población en el punto anterior, la cual posee particularidades

resaltantes, referidas a lo finito de su cuantía, conformada por doscientos (200)
Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA), además de la
generalidad de los sujetos que la integran, se precisa obtener un número significativo
de elementos que facilitó la investigación, es decir, establecer una muestra
representativa del universo delimitado.
Pérez (2006) conceptualiza la muestra como: “una porción, un subconjunto de la
población que selecciona el investigador de las unidades en estudio, con la finalidad
de obtener información confiable y representativa”. (p. 75). Por lo tanto, fue
necesario cuantificar la muestra un procedimiento de muestreo estratificado con
afijación no proporcional, el cual Ramírez (2007) define como: “consiste en asignar a
cada estrato de la población en estudio un número igual de personas o elementos
(unidades de análisis) de las cuales se va a obtener la información” (p. 110). En tal
sentido, para la proporción de trabajadores y trabajadoras que se encuentran en los
cargos de Ingenieros I, II, III y IV, la aplicación de este tipo de muestreo se realizo
tomando en consideración las diferentes clasificaciones del cargo ya mencionadas,
además de utilizar como rango de selección la antigüedad de 3 a 10 años en el puesto.
75
Para ello, primeramente se agrupó las 200 personas que conforman la totalidad de
la población en los rangos Ingenieros I, II, III y IV para conocer el número exacto de
cada uno de ellos, tal y como se muestra a continuación en la tabla numero cuatro:
Tabla Nº 4.
Distribución de la población por nivel de cargo
CARGO Cantidad
Ingeniero I 104
Ingeniero II 45
Ingeniero III 27
Ingeniero IV 24
Totales 200
Fuente: Elaborado con datos suministrados por la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA) (2010)
Posteriormente a esta distribución, se procedió a discriminar la población por el

criterio de la antigüedad, estableciéndose un rango entre 3 a l0 años de estadía en su
cargo, independientemente de su nivel, es decir, Ingenieros I, II, III y IV; de lo cual se
obtuvo el siguiente resultado, que se puede apreciar en la tabla número cinco:
Tabla Nº 5.
Discriminación de la población por nivel de cargo y antigüedad
Antigüedad
CARGO Cantidad 1 a 2 años 3 a 10 años 11 años y mas
Ingeniero I 104 60 42 4
Ingeniero II 45 3 34 6
Ingeniero III 27 1 10 16
Ingeniero IV 24 7 2 15
Totales 200 71 88 41
76
Se aprecia en la tabla número cinco que la población enmarcada en el rango de
antigüedad de 3 a 10 años, es de un total de ochenta y ocho (88) Ingenieros I, II, III y
IV que laboran en la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de
EDELCA. Ahora bien, cumpliendo con los parámetros de la conceptualización del
método de muestreo estratificado con afijación no proporcional, de cada estrato se
debe obtener un número igual de personas. Sin embargo, se pudo apreciar en la tabla
numero cinco, el cargo de Ingeniero I posee 42 individuos, el de Ingeniero II tiene 34
individuos, Ingeniero III cuantifica 10 individuos y el de Ingeniero IV posee sólo 2
individuos.
Esto imposibilita tomar un número igual de personas por estrato, pero no restringe
la aplicación del método dada las características de la población objeto de estudio,
por lo que se decidió tomar la totalidad de trabajadores y trabajadoras, como se
muestra en la tabla numero seis:
Tabla Nº 6.
Selección de la muestra de estudio por nivel de cargo
Antigüedad
CARGO 3 a 10 años Muestra Porcentaje
Ingeniero I 42 42 100,00
Ingeniero II 34 34 100,00
Ingeniero III 10 10 100,00
Ingeniero IV 2 2 100,00
Totales 88 88 100,00
De esta manera se especifica que la muestra estuvo conformada por los 88

Transmisión de EDELCA, que ocupan los cargos Ingenieros I, II, III y IV con 3 a 10
años de antigüedad, quienes fueron ubicados en su área específica de trabajo, de las
diferentes divisiones que conforman esta unidad como son: División de Operaciones,
77
División de Mantenimiento de Transmisión Centro Occidente, División de
Mantenimiento de Transmisión Sur Oriente, División de Operaciones Supervisión y
Control de Transmisión y la División de Proyectos de Mantenimiento de
Transmisión. En cada una de estas divisiones se ubicó al personal que conformó la
muestra, previa autorización por parte de los supervisores para ejecutar la actividad.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para el cumplimiento de los objetivos propuestos en el estudio, basado en un tipo

de investigación descriptiva, las técnicas e instrumentos de recolección de datos que
se utilizaron se explicaron para conocer su utilidad en el proyecto, que debe pasar por
dos fases esenciales, primeramente el diagnóstico de la situación actual en cuanto a la
promoción de los trabajadores y trabajadoras en la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de EDELCA; y en segundo lugar, la delimitación de
los aspectos estructurales que sustentará el modelo de la propuesta. Estos fines se
lograron aplicando las técnicas que se describen a continuación:
Dentro de las prácticas que permitieron la recolección de los datos sobre elementos
que coadyuven al desarrollo de una propuesta de modelo estratégico, se utilizó la
técnica de la “encuesta”, la cual fue dirigida al personal de la empresa ubicado en la
ya mencionada unidad, conociendo de ellos sus opiniones sobre la promoción de
personal aplicada a su área, las fortalezas y debilidades que posee el mismo, además
de otros aspectos de la gestión de los recursos humanos que hallan sido aplicados a la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión. Según Arias (2007) define
la encuesta como: “una técnica que pretende obtener información que suministra un
grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o relación con un tema en particular”
(p. 72).
Por otro lado, para obtener los datos que se requirieron en la elaboración de la
propuesta final, se aplicó una “revisión documental”, que pudo satisfacer la
necesidad de contar con información sobre los prototipos de modelos de Gestión de
78
Recursos Humanos, contándose con elementos y lineamientos teórico-prácticos sobre
los ejemplares de modelos de administración de personal, así como de aquellos que se
utilizan hoy en día en otras organizaciones de similar tamaño, objeto y localización
en nuestra región, facilitando el desarrollo de la idea.
De acuerdo a González (2008), la revisión documental es definida como: “El
proceso mediante el cual un investigador recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae
información de diversas fuentes, acerca de un tema particular (su pregunta de
investigación), con el propósito de llegar al conocimiento y comprensión más
profundos del mismo” (s/n).
Como apoyo a la técnica de la entrevista, se aplicó un instrumento de recolección
de datos denominado “cuestionario” (Ver Anexo A. Instrumento de Recolección de
Datos), que basado en interrogantes cerradas de tipo dicotómicas, contribuyó en la
obtención de las informaciones provenientes de los trabajadores y trabajadoras de la
unidad estudiada. Para Arias (2007) el cuestionario es: “la modalidad de encuesta que
se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de
una serie de preguntas. Se le denominado cuestionario autoadministrado porque debe
ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador” (p. 74).
Análisis, interpretación y presentación de los datos
Para realizar el análisis, interpretación y presentación de los datos que fueron

obtenidos por las técnicas e instrumentos dispuestos para ello, fue necesario clasificar
previamente el tipo de información a obtener, lo cual facilitó la práctica a utilizar.
En este sentido, para la información recabada de la revisión documental, que
apoya la creación del modelo estratégico, se utilizó el “análisis de contenido”, para
ajustar las teorías y conocimientos sobre modelos, gestión de recursos humanos,
planificación estratégica y desarrollo de personal en el prototipo que se pretende
diseñar. Berelson (1942) citado por Díaz (2008), define el análisis de contenido
79
como: “una técnica de investigación para la descripción objetiva, sistemática y
cuantitativa del contenido de la comunicación” (s/n).
En cuanto a los datos provenientes de la entrevista y el cuestionario, se aplicó
primordialmente el “análisis cuantitativo” de la información para conocer
numéricamente las tendencias de respuesta a las interrogantes realizadas en el
cuestionario a los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de EDELCA. Posteriormente, los datos numéricos
serían la referencia para la elaboración del análisis cualitativo, que el investigador,
desde un punto de vista crítico y objetivo, interpretó a fin de explicar los
condicionantes de la problemática.
Sabino (2007), define la técnica de análisis cuantitativo como: Aquel que se
efectúa con toda la información numérica resultante de la investigación, la que se
presentara como un conjunto de datos reflejados en cuadros y tablas, donde se
muestran cálculos porcentuales. (p. 131)
Finalmente, para la comprensión y facilidad de lectura de todos los resultados
obtenidos de la entrevista y el cuestionario, su presentación se realizó mediante las
tablas de frecuencia y gráficos circulares en el caso de los datos numéricos y de
enunciados analíticos en el caso de la información escrita, que muestran la
interpretación realizada por el investigador sobre los hechos examinados.
Procedimiento de la Investigación
Para la realización de esta investigación, se cumplieron una serie de pasos

cronológicos, que permitió en abordaje y tratamiento del presente estudio. Dentro de
las actividades que se realizaron están las siguientes:
a. Apoyo y consulta de expertos: Se realizó la búsqueda de personal experto en
la materia, en primer lugar para obtener una opinión sobre la pertinencia del
tema y en segundo lugar, para contar con el apoyo de una guía en el desarrollo
80
del trabajo final y su documentación. Los mismos fueron seleccionados en
función de su experiencia laboral y académica en el área de recursos humanos
b. Revisión y descripción de la bibliografía: Se desarrolló por medio de la
consulta de las fuentes bibliográficas que contenían los aspectos teóricos-
prácticos que facilitaron el desarrollo de la propuesta final.
c. Ejecución del proyecto: Fue la puesta en marcha del proyecto trazado, bajo
los lineamientos planteados en el anteproyecto de la investigación,
conllevando a la elaboración de las secciones complementarias donde se
mostraron los resultados, la propuesta y las conclusiones finales del estudio.
d. Trascripción y entrega del informe de proyecto: Es la fase donde se ejecutó
la redacción del trabajo y elaboración del informe del proyecto, para su
documentación escrita.
e. Presentación del proyecto: Comprendió la presentación de los resultados,
propuestas y conclusiones sobre la investigación, por medio de la defensa en
la institución educativa y ponencia en la organización donde se efectuó el
proyecto, en este caso EDELCA.
81
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Presentación, análisis e interpretación de los resultados de la investigación
En los capítulos anteriores se cumplió con los procesos de indagar, fundamentar

teóricamente y estructurar metodológicamente el estudio, corresponde a esta sección
presentar los resultados de la investigación que fueron obtenidos en principio del
instrumento de recolección de datos denominado cuestionario, sus análisis e
interpretaciones realizadas por el investigador, para mostrar finalmente la propuesta
de Modelo Estratégico de promoción de los trabajadores y trabajadoras de la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del
Caroní, C. A. (EDELCA). En tal sentido, la estructuración del presente capítulo está
organizada de manera que se puedan conocer los logros alcanzados en cada uno de
los objetivos planteados en el Capítulo I de la investigación, facilitando
simultáneamente la comprensión de las variables tomadas en consideración para
dicho trabajo. Los objetivos y sus respectivos productos se muestran seguidamente,
iniciando por el objetivo que se relaciona con:
Diagnosticar la situación actual del proceso de promoción de los trabajadores y

trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de
la Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA) según sus rasgos profesiográficos.
Este objetivo se cumplió gracias a la aplicación del cuestionario a los trabajadores

y trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión,
quienes aportaron su tiempo y dedicación para responder cada una de las
82
interrogantes que contenía el instrumento, de las cuales se obtuvo el conocimiento y
criterio de cada individuo sobre los procesos de promoción y gestión de capital
humano que se aplican en dicha unidad. Sus respuestas fueron tabuladas,
discriminatoriamente en frecuencias absolutas y porcentuales, apoyadas por el uso de
tablas y gráficos de distribución para su interpretación.
Cada ítem del instrumento fue procesado a los fines de mostrar los valores de
tendencia en cada respuesta por cada individuo, permitiendo al investigador realizar
un diagnóstico de la situación actual de las promociones y la gestión de los recursos
humanos en la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, claro está,
visto desde la perspectiva de sus trabajadores y trabajadoras, quienes son
primordialmente, los beneficiarios o afectados por la problemática planteada.
Los resultados presentes en este primer objetivo, muestran cierta homogeneidad en
la tendencia de respuesta de los entrevistados, es decir, existe coincidencia en los
criterios de cada uno de ellos por mejorar lo actual y aportar sus opiniones sobre
cómo se maneja la promoción de los recursos humanos actualmente en la unidad,
puesto que los años de experiencia y conocimiento generalizado de la administración
de personal así se lo permiten.
Las respuestas evidencian las opiniones de los individuos conformantes de la
muestra objeto de estudio, la cual, como se explicó en el Capítulo III del presente
informe, la conformaban Ingenieros I hasta Ingeniero IV del tabulador de la empresa,
quienes se desempeñan de forma activa en la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión, con experiencia y tiempo de servicio que oscilan
entre 3 a 10 años dentro de la organización, y que de manera directa han sido objeto
de procedimientos de mejora y desarrollo en la empresa, como parte de las políticas
generales en cuanto a recursos humanos se refiere.
Sin embargo, uno de los logros más importantes a destacar en este objetivo se basa
en la explicación del proceso de promoción realizado en la empresa EDELCA, C. A.,
en cual se ejecuta partiendo de la utilización del tabulador de cargos, como
instrumento referencial, ya que en él se contienen las jerarquías y niveles de los
83
trabajadores y trabajadoras, como aplica para el caso de los ingenieros I, II, III y IV
de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión
En función de este ordenamiento, los individuos son sujeto de monitoreo y control
por parte de la organización a los fines de valorar su crecimiento y mejoramiento
individual profesional, apoyadas estas actividades en el proceso de evaluación del
desempeño, en virtud de los datos que este suministra sobre el rendimiento del
empleado, cuantificando y cualificando su esfuerzo.
Posteriormente, la empresa realiza un análisis de las competencias de los
trabajadores y trabajadoras sobre salientes, además de considerar su antigüedad, nivel
académico y experiencia por mencionar algunos, a los fines de realizar la selección de
individuos aptos para promoción, claro está, basado en las necesidades reales de la
organización y su disponibilidad de cargos y puestos para los ascensos.
Las estadísticas internas llevadas por la Gerencia de Recursos Humanos de
EDELCA, C. A. promedian los lapsos de promoción y ascenso, de manera general en
la empresa, de 3 a 6 años, es decir, que los individuos son susceptibles de crecimiento
en cargos durante su permanencia en el puesto en dicho periodo de tiempo. Es de
resaltar que esta tendencia no es aplicable a toda la organización, como lo es el caso
de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, donde el
estancamiento de los trabajadores y trabajadoras en sus cargos ha sido permanente en
periodos que superan los 6 años, y en casos más extremos, algunos de ellos no han
sido beneficiarios de ascensos en dicha unidad.
Por lo tanto, esta función de aplicar crecimiento jerárquico a los individuos en la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión se ha tornado en un
proceso casi inexistente o inefectivo, que no aporta satisfacción alguna a los
individuos que conforman la masa laboral del área, específicamente en los cargos de
ingenieros I, II, III y IV. Para sustentar estos hallazgos, seguidamente se muestran los
datos obtenidos de los cuestionarios.
84
1. ¿Ha sido usted objeto de promociones dentro de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión?
Tabla Nº 7.
Frecuencia de respuesta sobre los encuestados que han sido objeto de promoción
según sus rasgos profesiográficos.
Alternativas Frecuencia Absoluta Frecuencia Porcentual

SI 31 35.23%
NO 57 64.77%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 1. Distribución porcentual sobre los encuestados que han sido objeto
de promoción según sus rasgos profesiográficos.
35,23%
SI
NO
64,77%
De los entrevistados el 35.23 por ciento respondió que SI ha sido objeto de

promociones según sus rasgos profesiográficos, mientras que el 64.77 por ciento
respondió que NO. Por lo tanto, se evidencia que no ha sido del todo efectiva la
aplicación de promociones de acuerdo a las profesiografías del personal de la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, ya que su alcance ha sido
limitado y no ha beneficiado a todo el personal que en ella se desempeña.
85
2. ¿Realiza la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión procesos
de promoción para sus trabajadores y trabajadoras a cargos superiores?
Tabla Nº 8.
Frecuencia de respuesta sobre la aplicación de procesos de promoción de
trabajadores y trabajadoras a cargos superiores.

SI 63 71.59%
NO 25 28.41%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 2. Distribución porcentual sobre la aplicación de procesos de

promoción de trabajadores y trabajadoras a cargos superiores.
28,41%
SI
NO
71,59%
El 71.59 por ciento de los consultados manifestó que SI se aplican procesos de

promoción a los trabajadores y trabajadoras para posicionarse en cargos superiores.
Sin embargo el 28.41 por ciento dice que NO es así. De ello se desprende que no
todos los trabajadores han sido promovidos a cargos superiores, generando a su vez
insatisfacciones en el grupo no promovido en la dirección, si se toma en cuenta que la
empresa estima para los cargos de ingenieros I, II, III y IV ascensos cada tres años.
3. De ser negativa su respuesta anterior ¿Es necesaria su aplicación en la unidad?
86
Tabla Nº 9.
Frecuencia de respuesta sobre la necesidad de aplicar procesos de promoción de
trabajadores y trabajadoras a cargos superiores.

SI 18 100%
NO 0 0%
TOTAL 18 100%
Gráfico Nº 7. Distribución porcentual sobre la necesidad de aplicar procesos de

promoción de trabajadores y trabajadoras a cargos superiores.
0,00%
SI
NO
100,00%
La totalidad, es decir, el 100 por ciento de los encuestados en la pregunta anterior

respondieron negativamente, cuantificados en 18 trabajadores y trabajadoras de la
dirección, considera que SI es necesaria la aplicación de promociones a los
trabajadores de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión a cargos
superiores, con el propósito de mejorar su nivel dentro de la empresa y asignarle
mayores responsabilidades que activen su potencial y habilidades; o también se
pueden realizar promociones horizontales.
87
4. ¿Es periódica la aplicación de promociones en la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A.
(EDELCA)?
Tabla Nº 10.
Frecuencia de respuesta sobre la periodicidad de aplicación de promociones en
la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión.

SI 27 30.68%
NO 61 69.32%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 4. Distribución porcentual sobre la periodicidad de aplicación de

promociones en la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión.
30,68%
SI
NO
69,32%
El 30.68 por ciento de los consultados expresó que SI es periódica la aplicación de

promociones en la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión,
mientras que el 69.32 por ciento dice NO existe tal periodicidad. Es evidente y
relacionante con las interrogantes anteriores que no todos los trabajadores han
recibido promoción en esta unidad.
88
5. Cada cuanto tiempo se realiza la aplicación de promociones en la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del Caroní,
C. A. (EDELCA)?
Tabla Nº 11.
Frecuencia de respuesta sobre el tiempo de aplicación de promociones en la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión.

Cada 3 años 24 27.27%
Cada 6 años 49 55.68%
Más tiempo 15 17.05%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 5. Distribución porcentual sobre el tiempo de aplicación de

promociones en la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión.
17,05%
27,27%
Cada 3 años
Cada 6 años
Mas tiempo
55,68%
El 55.68 por ciento de los entrevistados manifestó que las promociones se realizan
cada 6 años, el 27.27 por ciento de ellos dice que éstas se realizan cada 3 años y un
17.05 por ciento dice que la promoción se realiza en períodos mayores a los ya
mencionados. Evidencia que existen trabajadores cuya promoción ha sido lenta, por
cuento la empresa estima que un trabajador debe ser promovido cada 3 años.
89
6. ¿Posee la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión un
procedimiento específico para aplicar las promociones a su personal?
Tabla Nº 12.
Frecuencia de respuesta sobre la existencia en la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de un procedimiento para aplicar promociones.

SI 17 19.32%
NO 71 80.68%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 6. Distribución porcentual sobre la existencia en la Dirección de

Operación y Mantenimiento de Transmisión de un procedimiento para aplicar
promociones.
19,32%
SI
NO
80,68%
De los consultados el 80.68 por ciento dice que NO existe un procedimiento

determinado para aplicar las promociones en la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión, lo que presupone una debilidad para la gestión de
recursos humanos de esta unidad, el no contar con esquemas para ello. Contrario a
esto, el 19.32 por ciento de los consultados manifiesta que SI existe tal herramienta.
90
7. Al realizar las promociones ¿Son consideradas las competencias individuales de
los trabajadores y trabajadoras?
Tabla Nº 13.
Frecuencia de respuesta sobre la consideración de las competencias individuales
de los trabajadores y trabajadoras en las promociones.

SI 32 36.36%
NO 56 63.64%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 7. Distribución porcentual sobre la consideración de las competencias

individuales de los trabajadores y trabajadoras en las promociones.
36,36%
SI
NO
63,64%
El 63.64 por ciento de los trabajadores y trabajadoras respondió que NO son

consideradas sus competencias individuales en las promociones, es decir, se enfatizan
en otros aspectos tales como antigüedad y jerarquía, limitando el potencial de otros
individuos. El 36.36 por ciento dice que SI son incluidas como factor las
competencias, que son el aspecto más crítico para poder mejorar a un individuo,
porque debe ser capaz de desempeñarse con eficiencia de manera individual.
91
8. Según su criterio ¿existe una planificación de las promociones de los individuos
en la unidad?
Tabla Nº 14.
Frecuencia de respuesta sobre la existencia de planificación en las promociones
de los individuos en la unidad.

SI 21 23.86%
NO 67 76.14%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 8. Distribución porcentual sobre la existencia de planificación en las

promociones de los individuos en la unidad.
23,86%
SI
NO
76,14%
El 76.14 por ciento de los consultados dice que NO existe una planificación de las
promociones para los individuos de la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión, puesto que la periodicidad y el tiempo de aplicación de las mismas así
lo especifican y es lo que perciben los trabajadores y trabajadoras de esta área. El
23.86 por ciento restantes, dice que SI existe tal planificación, lo que evidencia que el
proceso ha sido exitoso para pocos.
92
9. ¿Son utilizados formularios e instrumentos de medición y seguimiento a los
trabajadores para lograr su promoción?
Tabla Nº 15.
Frecuencia de respuesta sobre la utilización de formularios e instrumentos de
medición y seguimiento a los trabajadores para lograr su promoción.

SI 17 19.32%
NO 71 80.68%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 9. Distribución porcentual sobre la utilización de formularios e

instrumentos de medición y seguimiento a los trabajadores para lograr su
promoción.
19,32%
SI
NO
80,68%
Entre los consultados, el 80.68 por ciento dice que NO se utilizan formularios e
instrumentos de medición y seguimiento del personal para que este acceda a su
promoción dentro de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, y
que ellos desconocen tales herramientas. Por otro lado, el 19.32 por ciento dice que SI
existen medios para llevar un monitoreo de su rendimiento y que son aplicados.
93
10. ¿Conoce usted el perfil profesiográfico de su cargo?
Tabla Nº 16.
Frecuencia de respuesta sobre el conocimiento de los perfiles profesiográficos de
personal.

SI 31 35.23%
NO 57 64.77%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 10. Distribución porcentual sobre el conocimiento de los perfiles

profesiográficos de personal.
35,23%
SI
NO
64,77%
El 64.77 por ciento de los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de Operación

y Mantenimiento de Transmisión manifiesta NO conocer su perfil profesiográfico y
no tienen idea de cómo es el monitoreo individual que se les aplica, lo que supone
una deficiencia en cuanto al flujo de información dentro de la empresa sobre la
gestión de recursos humanos. El 35.23 por ciento dice que SI conoce su perfil
profesiográfico para el desarrollo de la carrera profesional.
94
11. ¿Son tomados los perfiles profesiográficos para aplicar las promociones de
personal en la unidad?
Tabla Nº 17.
Frecuencia de respuesta sobre el uso de los perfiles profesiográficos en las
promociones de personal.

SI 32 36.36%
NO 56 63.64%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 11. Distribución porcentual sobre el uso de los perfiles

profesiográficos en las promociones de personal.
36,36%
SI
NO
63,64%
Los entrevistados en un 63.64 por ciento respondió que NO se utilizan los perfiles
profesiográficos para aplicar promociones al personal en la dirección, lo cual se
relaciona con el ítem anterior cuando el 64.77 por ciento desconocía el perfil
profesiográfico de su cargo. Solo el 36.36 por ciento expresa que SI son aplicados y
que se fundamentan en los aspectos allí considerados como el conocimiento, las
habilidades, competencias, destrezas y los de carácter organizacional.
95
12. ¿Es necesaria la mejora del proceso actual de promoción de los trabajadores
en la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión?
Tabla Nº 18.
Frecuencia de respuesta sobre la necesidad de mejorar el proceso de promoción
de los trabajadores de la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión.

SI 78 88.64%
NO 10 11.36%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 12. Distribución porcentual sobre la necesidad de mejorar el proceso

de promoción de los trabajadores de la Dirección de Operación y
11,36%
SI
NO
88,64%
La mayoría de los consultados, en un 88.64 por ciento creen firmemente en la

necesidad de aplicar mejoras al proceso actual de promoción de los trabajadores y
trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, a los
fines de lograr mejorar su eficiencia y eficacia en el ascenso de los individuos.
96
13. ¿Generaría satisfacción en los trabajadores y trabajadoras un proceso de
promoción según sus rasgos profesiográficos?
Tabla Nº 19.
Frecuencia de respuesta sobre la satisfacción de aplicar un proceso de
promoción según los rasgos profesiográficos.

SI 88 100%
NO 0 0%
TOTAL 88 100%
Gráfico Nº 13. Distribución porcentual sobre la satisfacción de aplicar un

proceso de promoción según los rasgos profesiográficos.
0%
SI
NO
100%
Finalmente, el 100 por ciento de los consultados manifestó que SI se puede

generar mayor satisfacción en los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión si se aplica un proceso de promoción
basado en sus rasgos profesiográficos, puesto que se considerarían todas las
competencias de cada individuo, lo cual es sinónimo de estimación del potencial de
los trabajadores así como de su desempeño.
97
A continuación se presenta un análisis general de los resultados de la entrevista:
Con base a los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta mediante el

cuestionario, condensados en un tabulador de datos (Ver Anexo B. Tabulador de
Datos del instrumento), se pudo evidenciar debilidades latentes en la promoción del
personal en la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de
EDELCA, ya que las aportaciones realizadas por los consultados así lo determinan,
puesto que muchos de ellos coincidieron en que las promociones del personal no se
realizan de acuerdo al desempeño del trabajador dentro de la empresa, no existen
criterios unificados entre los departamentos, secciones y divisiones para promover al
personal, ni para definir el proceso de capacitación de los trabajadores.
Aun cuando EDELCA cuenta con una estructura orientada a la gestión del
personal, pareciese que por su tamaño y extensión territorial como empresa, no logra
satisfacer las necesidades de crecimiento de los trabajadores, sobre todo los de la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión quienes asumen que no
existen lineamentos bien definidos, ni claros para promover al personal; y en caso de
que existan, no son dados a conocer, puesto que los trabajadores desconocen cuales
son los criterios a seguir para mejorar en su trabajo, a fin de ser considerado por los
supervisores en la promoción del personal a otros cargos.
Es de resaltar que los trabajadores también manejan su propio criterio sobre las
promociones de personal, aludiendo que las competencias individuales de cada
persona son las características primordiales para la promoción del personal, además
aclaran que la antigüedad no es un factor predominante, pero evidentemente debe
considerarse.
Por otro lado, también expresan los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión que los Ingenieros y Técnicos que
laboran en las subestaciones, deben ser promovidos según sus expectativas técnicas y
administrativas y se debe hacer seguimiento de las necesidades de entrenamiento a
nivel de seguridad que requiere el personal de las subestaciones, así como las
98
especificaciones necesarias para el mejor desempeño en la actividad, principalmente
para mantener actualizados los equipos de potencia.
Como factor determinante en las promociones, los trabajadores expresaron que la
promoción a nuevos cargos debería ser más periódica, más rápida y sin
contratiempos, que no quede a criterio personal del supervisor, porque no toma en
cuenta las características reales para que el personal deba ser promovido; obviamente
se observa la mezcla de la subjetividad, por ello existen muchas insatisfacciones por
parte de los trabajadores en esta dirección.
Adicionalmente, según los trabajadores y trabajadoras, en la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión concuerdan que no existe difusión de las
políticas de promoción del personal, es por ello que los supervisores ejecutan a su
criterio los aumentos y los ascensos. En tal sentido, también afirman los entrevistados
que se deben incluir programas que fortalezcan las promociones del trabajador,
mediante un seguimiento riguroso para garantizar el proceso, mejorar los lapsos de
respuesta para dicho desarrollo, porque al ser otorgado transcurre mucho tiempo en
hacerse efectivo.
Finalmente, y a modo positivista, los encuestados opinan que todo proceso es
perfectible, puesto que las promociones en la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión requieren de mayor divulgación y sin lugar a dudas
debe basarse en los rasgos profesiográficos del personal, tener reglas claras y
definidas, con procedimientos específicos, con los cuales se estimule el crecimiento
profesional y personal en beneficio de la empresa, sus trabajadores y del país en
general.
Las aseveraciones de los consultados demuestran su interés por primeramente
implantar un modelo que coadyuve a la promoción de los trabajadores y trabajadoras
de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión y perfeccionar la
manera de desarrollar integralmente a los individuos en la unidad conllevando a
generar climas organizacionales positivos y proactivos, que sean generadores de
efectividad y eficiencia empresarial en materia de recursos humanos en EDELCA.
99
Seguidamente se presenta los resultados obtenidos del segundo objetivo
específico, que se basa en:
Examinar los diferentes modelos de promoción de personal de otras empresas de

la región que sirvan de orientación a este estudio, basados en los rasgos
profesiográficos.
Este objetivo se logra por cuanto para la elaboración del Modelo Estratégico de
promoción de los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión, se requirió previamente el examen de otros
prototipos existentes en diferentes empresas e instituciones de Ciudad Guayana, que
tuviesen o no similitudes de características con EDELCA, en cuando a su sector
productivo, procesos o mercado, a los fines de nutrir de información al presente
proyecto sobre los procedimientos o mecanismos aplicados en distintas
organizaciones para la promoción de su personal.
En tal sentido, y con la base de los datos obtenidos mediante entrevistas no
estructuradas al personal de empresas como CVG FERROMINERA ORINOCO, C.
A., CVG BAUXILUM, C. A., Siderúrgica del Orinoco, .C. A. (SIDOR) y de la
misma Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG) Sede Puerto Ordaz,
se pudo conocer como son los sistemas o modelos aplicados a los recursos humanos,
para lograr su desarrollo, mantenimiento y promoción en cada una de ellas, y de los
cuales se realiza una descripción breve pero explicita de sus elementos.
Es de resaltar, que los modelos o sistemas examinados, en esencia, todos
conllevan a un desarrollo del personal para su crecimiento dentro de la empresa, sin
embargo, no están orientados específicamente a la promoción del individuo, sino que
esta es un resultado final de la aplicación de procesos de mejora de los recursos
humanos. El primero de ello se basa en el potencial de las personas y fue desarrollado
en la empresa CVG FERROMINERA ORINOCO, C. A., llevando por nombre el
siguiente:
100
CVG FERROMINERA ORINOCO, C. A. y su Proceso para la Identificación de
Potencial en Personas.
Desde el año 1998 la empresa CVG FERROMINERA ORINOCO, C. A. ha

venido desarrollando una administración de recursos humanos mediante un sistema
de Gestión por Competencias, en cual posee un proceso determinado como
Identificación de Potencial en Personas, que consta de cinco etapas, especificadas de
la siguiente manera:
1) Revisión de la síntesis curricular,
2) Realización de un taller de estimación de potencial de desarrollo,
3) Validación de los resultados del taller con los supervisores inmediatos,
4) Análisis de la evaluación del desempeño de los últimos tres años y
5) Identificación de las anclas de carrera.
La aplicación de este proceso es destinada a los niveles de carrera denominados
Asistente Técnico I – II – III – IV, Especialistas I – II – III – IV y Asesores Técnicos,
los cuales se logran en la organización mediante cuatro (4) modalidades de planes de
carrera que son:
1) Reubicación,
2) Formación,
3) Desarrollo moderado y
4) Desarrollo acelerado;
Junto con seis (6) actividades de desarrollo que se denominan:
1) Entrenamiento,
2) Transferencia,
3) Pasantías,
4) Sustituciones temporales,
5) Visitas programadas y
6) Desempeño en cargos de carrera.
101
Su esquematización gráfica se puede apreciar en la Figura N° 6, donde se verifica
el flujo existente para la ejecución del desarrollo de personas.
Figura Nº 6. Proceso de Planificación de Carrera de CVG FERROMINERA

ORINOCO, C. A.
Planes Estratégicos
P. E. R. H.
Proyección demanda de Análisis de oferta interna

personal
Planes de Carrera Seguimiento

y control
Estimación de Potencial de Validar

Desarrollo (ESPOD) ESPOD
Definición de Planificar rutas de carrera

lineamientos y individual
Normativas
Identificación de Cargos Establecer rutas de carrera

Críticos cargo meta

Fuente: CVG FERROMINERA ORINOCO, C. A. (1998)
Otro de los prototipos estudiados para la elaboración del actual en la Dirección de

Operación y Mantenimiento de Transmisión, es el aplicado en la empresa CVG
BAUXILUM, C. A. basado en los cuadros de relevo, el cual es denominado:
CVG BAUXILUM, C. A. y su Proceso de Formación de Cuadros de Relevo.
En esta organización, desde el año 2008, se lleva a cabo un proceso de formación

de relevos, que en líneas generales, pretende detectar la presencia de talentos,
potenciarlos y evaluarlos para ocupar vacantes o ser objetos de promociones dentro
de CVG BAUXILUM, C. A.
102
El mismo se cumple en cuatro fases, las cuales se denominan:
− Fase I: Identificación de cargos claves y críticos y candidatos
preseleccionados para relevo.
− Fase II: Evaluación de requisitos mínimos.
− Fase III: Evaluación de Estimación de Potencial.
− Fase IV: Ubicación del personal en los cargos nuevos.
Este proceso contribuye de manera significativa a la identificación de los
individuos con potencial dentro de la empresa, para valorar sus competencias y
conocimientos a los fines de ubicarlos en los cargos claves y críticos de la
organización, realizándose de esta manera una valoración del talento existente,
promocionándolo y reutilizando el recurso humano interno de la compañía.
En este mismo orden de ideas, y siguiendo con las políticas de calidad de CVG
BAUXILUM, C. A. la empresa utiliza en este sistema como apoyo, los mapas de
procesos internos que se clasifican de la siguiente manera:
− Procesos de Conducción,
− Procesos Medulares y
− Procesos de Apoyo.
Los mismos contribuyen a la ubicación de los individuos con alto potencial
atendiendo a las necesidades y requerimientos de la organización, para realizar un
aprovechamiento total de su perfil, claro esta, bajo la evaluación de las habilidades,
destrezas, conocimientos y experiencia, lo que garantiza una promoción basada en sus
rasgos individuales.
Otra característica esencial de este proceso, se fundamentó en los criterios de
selección por edad, donde se especifican etapas que determinan el tipo de individuo,
los roles a asumir y sus relaciones con otros individuos; además de resaltar las
necesidades emocionales y necesidades de tareas que debe cumplir el ocupante del
cargo.
Para ello se muestra en la Tabla Nº 14 los propósitos de dichas etapas.
103
Tabla Nº 20.
Criterio de preselección de edad requerida para aplicar un Plan de Relevo.
Necesidad de Necesidades
Etapas Edad Relaciones Roles
Tarea Emocionales
Actividades
Toma de decisiones
Variadas
Exploración 18-25 Instrucción Dependencia
Autoexploración Estabilización
Enfrenta
Desafío del puesto
competencia
Desarrollo de
Independencia /
Compañero / competencias en
Establecimiento 25-35 Responsable de Maneja conflicto
Supervisor areas de
otros
especialización
Apoyo autonomía
Actualización
Estimación
técnica
Consejero / Responsable de Capacitacion de

Mantenimiento 35-55 Sentimientos
Superintendente otros otros
De estar a mitad de
Vision amplia del
carrera reduce la
trabajo y su rol
competencia

Fuente: Manual de Proceso de aplicación de la Fase I de la metodología para Cuadro de Relevo de la División de Desarrollo de
Personal de la empresa CVG BAUXILUM, C. A. (2008)
Bajo estos criterios, la empresa estima las edades idóneas para el desarrollo de su
recurso humano, tomando en cuenta su edad, ubicándolos en etapas como la
exploración, el establecimiento y el mantenimiento, consideradas como medulares
dentro de la vida y crecimiento profesional de su personal, definiendo de igual
manera necesidades de tarea y necesidades emocionales.
Continuando con los modelos estudiados, dentro de la Siderúrgica del Orinoco,
SIDOR C. A. se logro mejorar la gestión de las personas con la utilización de la
automatización por computadora, en un sistema especificado como:
104
Siderúrgica del Orinoco, .C. A. (SIDOR) y el Sistema Integral de Desarrollo de
Personal (SIDEP)
La empresa SIDOR desarrolló en el año 1996 un Sistema Integral de Desarrollo de

Personal (SIDEP), el cual contempla cinco carreras posibles denominadas:
tecnológica, técnica, artesanal, gerencial y supervisora, con el apoyo de un Programa
de Cargos Críticos, cuyo objetivo es desarrollar al personal que ocuparía los cargos
críticos y su cuadro de relevo.
En la organización se jerarquizó la ruta de carrera técnica, ya que por medio de
ella se orientaba a la investigación, permitiendo a su vez a los individuos que no
podían seguir la ruta de carrera gerencial para ser reemplazo a los cargos de dicho
nivel.
Finalmente, pero no en orden de jerarquía o relevancia teórico – práctica, se
muestra el modelo de la UNEG, el cual se fundamenta en aspectos similares a los
propuestos para la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de
EDELCA, y que fue determinado como:
Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG) Sede Puerto Ordaz y el

Modelo para el Diseño de Planes de Carrera Técnica basados en competencias
para el Departamento de Organización y Gerencia.
Dentro de la Universidad Nacional Experimental de Guayana, se aplica el Modelo

para el Diseño de Planes de Carrera Técnica basados en competencias,
específicamente en el Departamento de Organización y Gerencia de esta institución,
con la finalidad de establecer una metodología que conllevase al desarrollo de sus
individuos mediante sus competencias, para garantizar su crecimiento y
posicionamiento en la universidad.
Este modelo se apoya en el proceso de planeación, cumpliendo con las siguientes
etapas: 1) Definición de lineamientos institucionales, 2) Identificación de cargos
105
críticos, 3) Identificación del perfil de competencias, 4) Estimación del potencial, 5)
Identificación de candidatos, 6) Análisis de brechas, 7) Selección de candidatos, 8)
Diseño del plan individual de desarrollo profesional, 9) Aplicación de seguimiento y
control y 10) Retroalimentación.
A manera gráfica, la interrelación de cada una de las etapas antes descritas se
pueden apreciar en la Figura Nº 7, que especifica el flujo procedimental.
Figura Nº 7. Proceso de Planeación de Carrera Técnica para el Departamento

Organización y Gerencia.
Áreas de experticia: Profesiografía genérica:

•Análisis de cargos Niveles por área de experticia
•Entrevistas de eventos conductuales Requerimientos por nivel
•Panel de especialistas
IDENTIFICACIÓN DE IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL DE

CARGOS CRITICOS COMPETENCIAS
DESARROLLO DE CARRERA
PROGRAMA DE FORMACIÓN
DEFINICIÓN DE APLICAR
ANALIZAR SELECCIONAR DISEÑAR PLAN
LINEAMIENTOS SEGUIMIENTO Y
BRECHAS CANDIDATOS INDIVIDUAL
INSTITUCIONAL CONTROL
ES
RETROALIMENTACIÓN
ESTIMACIÓN IDENTIFICACIÓN DE COMPARACIÓN DE

DE POTENCIAL CANDIDATOS PERFILES
Perfil individual:
Potencial:
•Ficha profesiográfica
•Anclas profesionales
•Evaluación del desempeño
•Balance de fortalezas y debilidades
•Estimación del potencial
•Encuestas de incentivos personales
•Decisiones de carrera hasta ahora
Fuente: Cupare, O. (2003). Modelo de Diseño de Planes de Carrera Técnica basados en competencias en el Departamento de
Organización y Gerencia de la Universidad Nacional Experimental de Guayana.
Como puede apreciarse, el modelo propuesto en la Universidad Nacional

Experimental de Guayana sobre planes de carrera técnica basados en las
106
competencias individuales de los trabajadores y trabajadoras de esta institución, que
en su mayoría representan docentes de la institución, considera, al igual que el
presente estudio, a los rasgos profesiográficos como instrumento vital para el logro de
un desarrollo del personal, puesto que estos delimitarán el camino a seguir y la
orientación de los individuos, logrando su posicionamiento en cargos críticos de la
universidad, claro esta, ajustados a sus potencialidades y habilidades evaluadas
previamente, sin obviar, el seguimiento y control que deben aplicarse para monitorear
su rendimiento, retroalimentando al Departamento de Organización y Gerencia y a la
Coordinación de Recursos Humanos sobre el rendimiento de su personal.
En líneas generales, los modelos aquí descritos y examinados, permiten establecer
una base estructural para el desarrollo de la propuesta, tomando en consideración que
en cada uno de ellos se puede verificar la utilización de los planes de desarrollo como
herramienta para el logro del crecimiento y posicionamiento a través de promociones
de los individuos en las organizaciones citadas. Por otro lado, se extrae de cada uno
de ellos la metodología aplicada a los individuos para lograr carreras técnicas en las
empresas, así como el conocimiento de diseño en cuanto a los elementos estructurales
que debe poseer un modelo para su implementación.
Ahora bien, todo modelo requiere de sus partes o elementos confortantes, siendo
los del modelo estratégico para la promoción del personal de la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión, los que se definen en el subsiguiente
tercer objetivo específico, que se basa en:
Determinar los elementos estructurales del modelo estratégico de promoción de

los trabajadores y trabajadoras para la Dirección de Operación y
Una vez analizados los modelos de otras organizaciones, comprendiendo su

interacción y sinergia, se deben definir los elementos propios del Modelo Estratégico
de promoción de los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de Operación y
107
Mantenimiento de Transmisión según sus rasgos profesiográficos, dentro de los
cuales se encuentran:
Insumos: Se refiere a los elementos necesarios para el funcionamiento del modelo,
refiriéndose estos al personal de la dirección, las profesiografías genéricas y las
individuales y los estudios previos de la detección de necesidades promoción de
individuos, los cuales contienen la información primaria sobre la aplicación de
procesos de promoción y mejora del recurso humano. Los insumos representan el
punto de partida o las entradas al modelo para su procesamiento.
Procesos: Se refiere este elemento a los procedimientos aplicados para lograr la
promoción del personal de la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión, dentro de los cuales se pueden especificar: estimación de potencial,
selección de candidatos, capacitación de candidatos, evaluación de los individuos,
análisis de los resultados y la aplicación de los recursos humanos, siendo las acciones
medulares para el logro de los resultados esperados.
Productos: Esto identifica los resultados esperados del modelo, que simplemente
representan las promociones y los individuos promocionados, ya que es el objetivo
final del modelo, satisfacer las necesidades de crecimiento individual profesional de
los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión.
Flujo de información: Esta representada por los datos que intercambian la
Gerencia de Recursos Humanos de EDELCA, la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión y los trabajadores de la misma (los ingenieros I – II –
III – IV) en cuanto al desarrollo de los procesos previos a la promoción. Cada uno de
los citados se entiende como una entidad capaz de generar y recibir datos para el
desempeño efectivo del modelo. Su relación se puede mostrar de la siguiente manera,
en la Figura Nº 8.
Individuos: Esta representado este elemento por las personas involucradas en el
funcionamiento del modelo, siendo los trabajadores de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión (ingenieros I – II – III – IV) y el personal de la
108
Gerencia de Recursos Humanos los actores de dicho modelo. Entre ellos existe una
interrelación sinérgica que permite la implementación del modelo, puesto que unos
serán los ejecutores y los otros beneficiarios de dicha aplicación.
Empresa: Entendiéndose a la organización como el núcleo donde se desarrolla los
procesos del modelo, es decir, el lugar que alberga a la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión y Gerencia de Recursos Humanos de EDELCA,
principales responsables de la aplicación de los procedimientos de administración de
recursos humanos a los trabajadores.
Operacionalidad: Se refiere a las personas o entes que tienen la responsabilidad
sobre el funcionamiento, dirección y control de los procesos del modelo. Dentro de
ellos se encuentra la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, quien
suministra la información sobre las necesidades de evaluación, valoración, promoción
de sus trabajadores y trabajadoras y la Gerencia de Recursos Humanos, estará
encargada de gestionar, apoyar e implementar las acciones referidas al área de
personal con base a los lineamientos de la propuesta del modelo.
Figura Nº 8. Flujo de información entre entidades.
Gerencia de Recursos
Humanos
Informe sobre las necesidades de promociones y Informa sobre a aplicación de procesos en el
de crecimiento del personal. personal para su mejora y los resultados
alcanzados en los mismos.
Informa sobre el estado actual de las Genera datos sobre las brechas
competencias de los individuos en la existentes entre su perfil actual y el
unidad y las acciones a seguir deseado a la gerencia de RRHH.
Manifiesta a su personal las

acciones a ejecutar por la gerencia
de RRHH para evaluarlos y
Dirección de promoverlos
Operación y Personal de la
Mantenimiento de dirección
Transmisión
Manifiesta necesidades de crecimiento y desarrollo

109
Desde el punto de vista sistémico, se puede apreciar que el modelo a diseñar
cuenta con los elementos necesarios para su elaboración, puesto que tiene entradas,
procesos y salidas, además de un entorno factible e idóneo para el desarrollo de las
acciones pertinentes tendientes a la promoción del personal de la Dirección de
Operación y Mantenimiento de Transmisión, con el fin de lograr así la satisfacción de
sus necesidades individuales, mejorando los procesos internos y aportando eficiencia
en la empresa.
Por otro lado se puede resaltar la necesidad de contar con requisitos adicionales
como los registros de las evaluaciones del desempeño laboral de los trabajadores, los
registros de los planes de carrera y desarrollo ejecutados previamente a los individuos
y el tabulador de cargos, ya que el mismo permite la planificación de las promociones
y la detección de vacantes en cargos críticos de EDELCA. Esta interacción se puede
apreciar en la Figura Nº 9, desde el punto de vista sistémico.
Figura Nº 9. Enfoque sistémico del Modelo de promoción según Rasgos

Profesiográficos.
ENTRADA PROCESO SALIDA
INSUMOS PROCEDIMIENTOS PRODUCTOS
1. Personal de la dirección 1. Estimación de potenciales. 1. Promociones

2. Profesiografías genéricas 2. Selección de candidatos. 2. Empleados promovidos.
3. Profesiografías individuales 3. Capacitación de candidatos.
4. Estudios de detección de 4. Evaluación de individuos.
necesidades de promoción 5. Análisis de resultados.
6. Aplicación de los recursos
humanos promovidos.
Requerimientos:
Registros de Evaluaciones de Desempeño Laboral (EDL)
Registros de Planes de Carrera y Desarrollo ejecutados
Tabulador de Cargos
110
CAPITULO V
LA PROPUESTA
En este capítulo de la investigación se pretende mostrar en definitiva, el Modelo

Estratégico para la promoción de los trabajadores de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de EDELCA según sus rasgos profesiográficos, a los
fines de dar a conocer el funcionamiento del mismo y su aplicación, además de otros
aspectos relacionados con dicho prototipo.
El desarrollo del modelo cumple con dos de los objetivos específicos del estudio,
los cuales se fundamentan en elaborar el modelo y la validación con expertos en
recursos humanos, de la operatividad del prototipo, siendo la finalidad de este
capítulo explicar su estructura.
Diagnóstico que sustenta la Propuesta
Los resultados de las entrevistas aplicadas a los trabajadores de la Dirección de

Operación y Mantenimiento de Transmisión demostraron la necesidad de contar
dentro de la unidad con una herramienta que permitiese la promoción de sus
individuos, tomando en consideración los rasgos profesiográficos individuales de
cada trabajador, generando una equidad en la escogencia de los profesionales que
deben ocupar los cargos con vacantes en niveles superiores. De allí que se generase
como alternativa, la elaboración de un modelo estratégico de promoción, que no solo
estimase el potencial de los individuos, sino que también lograse su ascenso a
posiciones donde pudiesen utilizar sus capacidades y potencialidades, propiciando el
uso y reutilización del personal, además de mejorar sus estatus en la organización y
sumando efectividad a la gestión de recursos humanos de la dirección.
111
Modelo estratégico de promoción de los trabajadores y trabajadoras de la
La propuesta se presenta mediante el desarrollo de dos puntos, los cuales se

relacionan con:
− Describir el funcionamiento de los procesos involucrados en la promoción del

personal de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión.
− Diagramar el modelo estratégico de promoción de los trabajadores y

trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión.
Factibilidad de la Propuesta
Especificar la factibilidad de desarrollo del modelo, se fundamenta en la

explicación de los aspectos críticos e inherentes al mismo, y que se relacionan con el
entorno y los beneficiarios de esta herramienta. Dentro de estos aspectos se pueden
explicar los siguientes:
Factibilidad Económica
En cuanto a los recursos de carácter económico involucrados en el diseño del

modelo, los mismos son aportados por la empresa EDELCA y la investigadora,
entendiéndose que este estudio se encuentra en su fase de desarrollo del prototipo,
donde los costos asociados a ellos se relacionan más con papelería y tiempo de
trabajo en oficina. Ahora bien, cuando su implantación, previa consideración de la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión se propicie, mediante una
evaluación presupuestaria se podrá determinar su costo de aplicación real.
112
Factibilidad Psicológica
En cuanto a la posibilidad de aplicar este modelo y su connotación psicológica, el

mismo causará un impacto positivo en la fuerza laboral de la Dirección de Operación
y Mantenimiento de Transmisión de EDELCA, por cuanto los individuos apreciarán
los cambios que en materia de gestión de personal se llevan a cabo en la unidad,
además de percibir las mejoras sustanciales sobre su situación profesional en la
empresa, motivando mas su orientación al logro de metas profesionales más
ambiciosas, ya que son considerados sus esfuerzos y competencias individuales.
Factibilidad de Recursos
En cuanto a los recursos administrativos, tecnológicos y de personal para el

modelo, los mismos están representados en el personal de la Dirección de Operación
y Mantenimiento de Transmisión, el de la Gerencia de Recursos Humanos y los
procedimientos en cuanto a gestión de recursos humanos existen en EDELCA que
sirven de apoyo al funcionamiento del modelo.
Factibilidad Temporal
La temporalidad de la propuesta esta determinada por su aplicación continua en

la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, además de que su
progresivo monitoreo y seguimiento, permitirá su perfeccionamiento y ajuste a las
necesidades de la unidad y los cambios que internamente se generen en EDELCA.
Factibilidad Operativa
Se refiere a la planificación de uso y manejo de los recursos empleados en el

modelo, es decir, el funcionamiento del prototipo mediante sus procedimientos de
113
gestión de recursos humanos orientados a la promoción de personal, los equipos
disponibles para ello, el fácil acceso a los instrumentos necesarios para el monitoreo
de las actividades de identificación, evaluación y análisis de datos y resultados entre
otros.
Factibilidad Espacial
La espacialidad del modelo esta determinada por su inclusión como herramienta

imprescindible para la promoción de los trabajadores de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de EDELCA según sus rasgos profesiográficos,
además de considerarse la posibilidad de su inclusión en los instrumentos de
administración de recursos humanos de la organización, es decir, que su aplicabilidad
sea a todas las áreas de la compañía, debido al grado de permeabilidad del prototipo,
que facilita su adaptabilidad.
Justificación de la Propuesta
La importancia que reviste el diseño de un modelo orientado a la promoción de

los individuos segur sus perfiles profesiográficos individuales, se sustenta en la
realidad persistente en las organizaciones, ya que las personas consideran que sus
esfuerzos de mejora y crecimiento en cuanto a competencias se refiere deben ser
compensados con el logro de mejores posiciones en su trabajo, que le permitan
explotar sus potencialidades y lograr reconocimiento por su conocimiento y
experiencia.
Estas condiciones son evidentes en la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión de EDELCA, donde los individuos de esta unidad requieren de una
herramienta que reconozca su derecho a crecimiento y posicionamiento en el área de
trabajo según sus competencias individuales, y que por tiempo prolongado, no se ha
logrado el reconocimiento de las capacidades de dichos trabajadores, propiciando el
114
descontento de la masa laboral, en virtud de la ignorancia de sus necesidades dentro
de la empresa.
Aunado a esto, es importante el diseño del modelo, por cuanto el mismo permite la
limitación de las subjetividades en los procesos de promoción, es decir, el individuo
resalta por sus capacidades individuales y no por las preferencias de sus supervisores,
lo que propicia equidad y equilibrio en la gestión de personas en la Dirección de
Alcance de la Propuesta
La propuesta esta orientada a la elaboración del Modelo Estratégico para la

promoción de los trabajadores de la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión de EDELCA según sus rasgos profesiográficos, mediante la descripción
de los procesos involucrados en el, considerando su diagramación esquemática, para
finalizar con su validación por expertos en el área de recursos humanos.
Estructura de la Propuesta
El Modelo Estratégico para la promoción de los trabajadores de la Dirección de

Operación y Mantenimiento de Transmisión de EDELCA según sus rasgos
profesiográficos, esta estructurado de la siguiente manera:
Funcionamiento de los procesos involucrados en la promoción del personal de la

El funcionamiento de cada uno de los procesos involucrados en la promoción de

personal de la dirección, se inicia con la explicación de la interacción de los
elementos estructurales del modelo, puesto que los mismos están presentes en cada
etapa de ejecución del proceso de promoción, comenzando por:
115
1. Detección de las necesidades de promoción de individuos: el cual es
realizado conjuntamente con la Gerencia de Recursos Humanos de EDELCA
y la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, quienes deben
inicialmente: identificar los cargos críticos, analizar el entorno de la unidad (la
dirección), contabilizar la fuerza laboral disponible y contabilizar a su vez las
plazas vacantes para establecer su planificación de promociones. Posterior a
ello, se inicia formalmente el proceso de promoción, donde se debe desarrollar
los siguientes subprocesos:
2. Identificación y estimación de potencial: Es la etapa del modelo donde se

realiza un análisis de la profesiografía individual de cada empleado,
comparándola con la profesiografía genérica de EDELCA para el posible
cargo a ocupar, determinado simultáneamente las brechas existentes, lo cual
genera una evaluación previa de la potencialidad del trabajador para ese
puesto.
3. Mejoramiento y desarrollo técnico del personal con debilidades: Este es

un proceso imprescindible dentro del modelo, puesto que en algunos casos,
los candidatos no cumplen con las expectativas de un cargo en particular y
deben se mejorados, a través de capacitación para luego identificar
nuevamente sus potencialidades, que pueden ser utilizadas en otro cargo o en
el que para previamente no estaba preparado. Esto se logra también con el
entrenamiento técnico y el desarrollo de sus competencias.
4. Selección preeliminar de candidatos con base a su perfil profesiográfico:

Si los individuos identificados cumplen con el perfil genérico para obtener su
perfil individual, se estudian además los registros de evaluación del
desempeño laboral de los últimos tres años, el cumplimiento de los planes de
carrera, para ver como ha sido el desempeño del trabajador durante ese
116
periodo, identificándose los logros alcanzados y su rendimiento, que
contrastado con el tabulador de cargos, facilitan la proyección del trabajador
mediante una planificación de promociones.
5. Evaluación conductual y actitudinal de los candidatos preseleccionados:

Con este proceso se pretende conocer mediante entrevistas, pruebas
conductuales y actitudinales la capacidad y proyección individual del
trabajador de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión
para ocupar cargos superiores. Los instrumentos utilizados en las entrevistas y
pruebas, son de uso interno de la Gerencia de Recursos Humanos, claro esta,
que pueden ser desarrollados o aplicados otros para perfeccionar el proceso.
6. Análisis post evaluación conductual y actitudinal de los candidatos: Esta

etapa pretende verificar y analizar las capacidades, habilidades y perfil de
proyección de los trabajadores o candidatos para realiza la selección final de
los más aptos para los cargos vacantes. De igual manera sirve de enlace para
generar registros en base de datos sobre las evaluaciones, para que sirvan de
referencia a futuras evaluaciones y promociones.
7. Inducción de individuos en su nuevo cargo: Es una fase que permite asociar

a los trabajadores ya seleccionados en su nueva posición, lo que conlleva a
explicar sus responsabilidades, los niveles de subordinación a los cuales esta
expuesto y los niveles de supervisión que debe asumir, mediante la
orientación de sus funciones y objetivos.
8. Especificación de las condiciones laborales: Es la parte económica de la

promoción, y en donde el individuo de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión entiende las bondades de su promoción,
puesto que en ella se explica las compensaciones a percibir, los beneficios
117
sociales alcanzados y la posible nueva proyección a lograr, al generarse
durante un nuevo periodo las promociones.
9. Aplicación de los individuos en su nuevo cargo: Es la ubicación del

trabajador ya promocionado en su lugar de trabajo nuevo, para que se
desempeñe según las expectativas de la empresa EDELCA y de la Dirección
de Operación y Mantenimiento de Transmisión, así como de él mismo, basado
en los rasgos profesiográficos que demostró en las evaluaciones previas. Es
cuando verdaderamente se evidencia su desempeño y se verifica si sus
cualidades son las necesarias para el cargo.
10. Seguimiento, monitoreo y control: Como todo proceso, el éxito se garantiza

con los seguimientos, monitoreos y controles estadísticos aplicados al
personal promocionado en la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión, para establecer indicadores que perfeccionen los procesos
futuros y propicien la retroalimentación de información a la Gerencia de
Recursos Humanos con el objeto de mejorar los procesos futuros.
Diagramar del modelo estratégico de promoción de los trabajadores y

trabajadoras de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión.
El diagrama permite observar de forma gráfica los flujos procesos de promoción

de personal en la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, haciendo
énfasis en las etapas mediante la explicación específica de cada actividad realizada en
ellas. También muestra su inicio y la participación inherente que tienen las entidades,
donde además de la dirección se incluye a la Gerencia de Recursos Humanos y a los
ingenieros I – II – III y IV, quienes son los beneficiarios y destinatarios finales de este
prototipo. La representación gráfica del modelo para la dirección especifica también
las acciones implícitas en cada etapa, es decir, que no son actividades aisladas o
118
desarrolladas sin una secuencia lógica o un propósito definido previamente, sino que
por el contrario, son la expresión de cada uno de los procesos que deben realizarse
para promover a un trabajador internamente, a los fines de satisfacer sus necesidades,
utilizando para ello los recursos que dentro de la empresa existen para tal fin.
En la esquematización del prototipo se especifican los diez procesos
involucrados, los cuales tienen que ver con la detección de las necesidades de
promoción de individuos, identificación y estimación de potencial, mejoramiento y
desarrollo técnico del personal con debilidades, selección preeliminar de candidatos
con base a su perfil profesiográfico, evaluación conductual y actitudinal de los
candidatos preseleccionados, análisis post evaluación conductual y actitudinal de los
candidatos, inducción de individuos en su nuevo cargo, especificación de las
condiciones laborales, aplicación de los individuos en su nuevo cargo y el
seguimiento, monitoreo y control
Además, el uso de los diagramas en los modelos, facilita su comprensión y lo que
posiblemente pueda ser una adaptabilidad de dicho prototipo a otras áreas de empresa
como similitud de necesidades. Gráficamente, el modelo estratégico de promoción se
representaría como lo muestra la Figura N° 10.
119

Inicia con:
Figura
Detección de Selección preliminar de Evaluación conductual y

necesidades y Identificación y candidatos con base a actitudinal de los
lineamientos para estimación de potencial. sus perfiles candidatos
Nº
promoción. profesiográficos. preseleccionados

de EDELCA.
Conlleva a:
10.
Conlleva a: Por medio de:

Análisis de la profesiografía
Identificar cargos críticos. Profesiografía individual, Aplicando:
individual.
Análisis de entorno d e la Profesiografía genérica, Entrevistas,
Comparación con la
unidad. Registros de EDL, Pruebas conductuales
profesiografía genérica.
Contabilizar la fuerza laboral. Registros de Planes de Carrera Pruebas actitudinales.
Determinación de brechas.
Contabilizar vacantes. Tabulador de Cargos.
Si cumple
Evaluación del trabajador.
Modelo
No cumple
Análisis post evaluación

Mejoramiento y conductual y actitudinal
desarrollo técnico al de los candidatos.
personal con debilidades Selección de individuos
aptos para promoción.
Estratégico
Participa en
120
nuevo proceso
Requiere:
Por medio de: Análisis de capacidades
Capacitación técnica, Análisis de habilidades requeridas
de
Entrenamiento técnico Especificar el perfil de proyección

Desarrollo de competencias Crear registros en bas e de dat os
sobre evaluaciones
RETROALIMENTACIÒN
Aplicación de los Inducción de los
promoción
Seguimiento, monitoreo Especificación de las

individuos en su nuevo individuos en su nueva
y control condiciones laborales
cargo cargo
Aplica informar sobre:

Informar sobre: Responsabilidades
según
Verificar y registrar los avances Colocar al individuo en la

Compensación Niveles de subordinación
del individuo en su nuevo posición lograda en la
puesto Beneficios Niveles de supervisión
promoción.
Proyección futura Funciones
los
Objetivos
Relaciones internas
Relaciones externas
profesiográficos de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión
rasgos
Validar con expertos en recursos humanos, la operatividad del modelo
La aplicación del método Ábaco de Régnier por parte de los expertos en recursos
humanos, se ejecutó de la siguiente manera:
Basándose en los aspectos conceptuales, funcionales y de constricciones, se
generó una matriz de ítems para en la que los especialistas colocaron sus opiniones,
utilizando para ello los tres colores del semáforo (verde, amarillo y rojo),
representando así una escala de decisión coloreada, quedando estructurada de la
siguiente manera:
AF Altamente Funcional
MF Medianamente Funcional
D Disfuncional
Las fases de acuerdo al método Ábaco de Régnier se establecen a continuación:
Fase 1: Opinión de los expertos

El paso inicial en esta fase es, definir lo más precisamente posible cuál ha de ser la
problemática a estudiar, desagregándola en elementos acotados y definidos que
simplifiquen las respuestas de los expertos, desde la evolución que la temática trae
desde el pasado, las condiciones presentes y la mirada hacia el futuro. Sobre cada uno
de esos ítems, expresados como afirmaciones, cada experto manifiesta en forma
individual su nivel de acuerdo con cada acierto utilizando la escala coloreada que se
ha indicado, logrando de este modo la priorización de las alternativas.
La información se recolectó en una matriz que estructuralmente se formó en
columnas siendo la ubicación de ordenamiento de los examinadores, quienes con el
uso de la escala de colores opinaron de forma objetiva y critica los aspectos
relacionados con el modelo, y en filas los ítems a evaluar por los expertos, quedando
121
sus expresiones planteadas como se muestran en las siguientes tablas identificadas
para cada experto, designando una letra para cada uno: Experto “A”, Experto “B” y
Experto “C” como se presentan a continuación:
Tabla Nº 21.
Opinión del experto “A” sobre el modelo estratégico de promoción de personal.
EXPERTO
ÍTEMS
"A"
Elementos AF
Análisis Conceptual Relaciones Internas AF
Relaciones Externas AF
Entradas de información AF
Análisis Funcional Proceso de Información MF
Salidas de Información AF
Operativas AF
Calidad AF
Económicas MF
Análisis de Condiciones Temporales AF Leyenda
Humanas AF AF Altamente Funcional
Metodológicas AF MF Medianamente Funcional
Materiales AF D Disfuncional
Tabla Nº 22.
Opinión del experto “B” sobre el modelo estratégico de promoción de personal.
EXPERTO
ÍTEMS
"B"
Elementos AF
Análisis
Relaciones Internas AF
Conceptual
Relaciones Externas AF
Análisis
Funcional Proceso de Información AF
Salidas de Información AF
Operativas AF
Calidad AF
Económicas MF
Análisis de
Temporales AF Leyenda
Condiciones
Metodológicas MF MF Medianamente Funcional
122
Tabla Nº 23.
Opinión del experto “C” sobre el modelo estratégico de promoción de personal.
EXPERTO
ÍTEMS
"C"
Elementos AF
Análisis
Relaciones Internas AF
Conceptual
Relaciones Externas MF
Análisis
Proceso de Información AF
Funcional
Salidas de Información MF
Operativas AF
Calidad MF
Económicas AF
Análisis de
Temporales AF Leyenda
Condiciones
Metodológicas AF MF Medianamente Funcional
Se evidencia una tendencia a la favorabilidad de los planteamientos de los

expertos “A” “B” y “C” hacia el modelo estratégico de promoción de personal, ya
que la mayoría de sus alternativas de respuestas se orientan hacia el color verde,
(Altamente Funcional) con algunos aspectos inclinados hacia el color amarillo
(Medianamente Funcional), y descartando totalmente el color rojo (Disfuncional), lo
cual es sinónimo de la óptima estructuración del prototipo, sin desestimar posibles
mejoras futuras que deba recibir el mismo para lograr su adaptabilidad a otros
ambientes y áreas de la empresa, o que deban realizar para mejorar su eficiencia
dentro de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión.
Posterior a la recolección de la información de los expertos sobre el Modelo
Estratégico para la promoción de los trabajadores de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de EDELCA según sus rasgos profesiográficos,
correspondió la siguiente fase de aplicación del método Ábaco de Regnier,
denominada de la siguiente manera:
123
Fase 2: Tratamiento de los datos
En esta fase se presentan las respuestas en forma de matriz, ordenando en filas los
elementos que definen el problema y en columnas los expertos que están participando
de la experiencia, colocando en cada punto de contacto el color elegido por ellos.
De esta manera, se obtiene un mosaico cromático que exhibe simultáneamente
todas las posiciones y refleja cualitativamente los niveles de acuerdo y divergencia
que se han presentado respecto de la cuestión. En detalle, se unificaron los datos
recolectados para comparar las opiniones de los expertos consultados y ver los
niveles de favorabilidad y no favorabilidad del modelo según los criterios evaluados,
permitiendo verificarse en la Tabla Nº 18 que viene a continuación:
Tabla Nº 24.
Comparación de opiniones de los expertos sobre el modelo estratégico de
promoción de personal.
EXPERTO
ÍTEMS
"A" "B" "C"
Elementos AF AF AF
Análisis
Relaciones Internas AF AF AF
Conceptual
Relaciones Externas AF AF MF
Entradas de información AF AF AF
Análisis
Proceso de Información MF AF AF
Funcional
Salidas de Información AF AF MF
Operativas AF AF AF
Calidad AF AF MF
Económicas MF MF AF
Análisis de
Condiciones Temporales AF AF AF
Humanas AF AF AF
Metodológicas AF MF AF
Materiales AF AF AF
Leyenda
D Disfuncional
Esta unificación de los datos en una sola matriz, facilitó el trabajo para generar la
siguiente y última fase del método, en la cual se realizó:
124
Fase 3: Análisis de los resultados
Sobre esa imagen coloreada se abre el debate entre los expertos, en el que cada
uno está en condiciones de explicar su voto, de forma absolutamente abierta, con lo
cual en todo momento cada experto puede cambiar el color seleccionado para un ítem
y justificar su cambio de opinión en función de las demás miradas.
Al observar las tendencias de respuesta de los expertos, los mismos determinaron
desde el punto de vista conceptual que el modelo es altamente funcional en cuanto a
los elementos que los integran y la relación entre estos, pero es medianamente
funcional en sus relaciones con agentes externos a él, lo cual puede relacionarse con
las demás entidades de EDELCA que serían futuramente beneficiadas por el
prototipo. Desde el punto de vista funcional, los expertos calificaron como alta y
medianamente funcionales los insumos o información de entrada al modelo, así como
el procesamiento de los datos, sin embargo creen que debe perfeccionarse los
aspectos relacionados con las salidas de información, ya que tienden a ser muy vago o
no explicados de forma clara.
En cuanto al análisis de las condiciones o constricciones del modelo el mismo
presenta una alta funcionabilidad en lo que respecta a la calidad, los recursos
humanos y las metodologías empleadas en la gestión de recursos humanos, contrario
a sus aspectos operativos, económicos y de materiales, que necesitan, según los
expertos, ajustes para su mejor uso y aplicación.
Con base a estos criterios, los especialistas en Recursos Humanos, determinaron
la idoneidad y operatividad del modelo para lograr la promoción del personal de la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, claro esta con la
especificación de que todo prototipo es perfectible, es decir, puede estar sujeto a
mejoras sustanciales que lo conlleven a una eficiencia y eficacia total en su aplicación
y permeabilidad en otras áreas de EDELCA.
125
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El desarrollo del estudio en todas sus fases, permitió el diseño del modelo
Operación y Mantenimiento de Transmisión según sus rasgos profesiográficos, que se
orienta a la satisfacción de las necesidades de crecimiento de sus individuos en esta
unidad, pero donde resaltan aspectos concluyentes tales como:
− Dentro de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión el

manejo de procesos o procedimientos de promoción, antes de la proposición
del modelo, era inexistente, ya que las manifestaciones de los trabajadores y
trabajadores de esta área de EDELCA, mediante las entrevistas realizadas,
expresaron su descontento por la forma improvisada, subjetiva y no planeada
de los ascensos otorgados, lo que en muchas veces se evidenciaba en la
insatisfacción individual generalizada de estos empleados y empleadas. Estas
informaciones suministradas por los trabajadores de la dirección permitieron
el logro de un diagnostico inicial en cuanto a la gestión de recursos humanos
de EDELCA en esa área.
− En cuanto a los modelos de promoción de personal existentes en otras
empresas de Ciudad Guayana, los reseñados dentro de este estudio, como el
de CVG FERROMINERA ORINOCO, C. A. basado en un Proceso para la
Identificación de Potencial en Personas, CVG BAUXILUM, C. A. y su
126
Proceso de Formación de Cuadros de Relevo, la Siderúrgica del Orinoco, .C.
A. (SIDOR) y el Sistema Integral de Desarrollo de Personal (SIDEP) y
Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG) Sede Puerto Ordaz
y el Modelo para el Diseño de Planes de Carrera Técnica basados en
competencias para el Departamento de Organización y Gerencia, concuerdan
en su mayoría en la utilización de planes de carrera individual y profesional
para lograr el mejoramiento de estatus y posición de los trabajadores y
trabajadoras en sus respectivas áreas, claro esta, que coinciden en que el uso
de las competencias o de los perfiles como medio para lograr la promoción del
personal, puesto que representan las habilidades existentes en cada hombre o
mujer para ocupar nuevas posiciones y desempeñarse efectivamente en ellas.
En tal sentido, pudo lograrse el conocimiento amplio de modelos de gestión
de personas, para de esta manera tener una base referencial para el propuesto
en el estudio.
− Estructuralmente, el modelo propuesto tiene elementos basados en un enfoque
sistémico, ya que permite la integración sinérgica de cada parte para el logro
de los objetivos requeridos y orientados a la promoción de personal en la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, resaltando la
importancia de retroalimentar mediante información para conllevar a la
perfectibilidad del prototipo. Se logró de igual manera relacionar recursos de
la organización pertenecientes a la gestión de recursos humanos que son de
utilidad en el prototipo y su operatividad.
− El modelo, como instrumento palpable, es un aspecto que viene a generar
cambios sustanciales en el ambiente de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión, por cuanto tiene un impacto organizacional
alto en la unidad, en virtud del mejoramiento de las condiciones laborales de
los trabajadores y trabajadoras de la dirección, claro está, si es lograda su
implementación y uso, siendo un soporte para la gestión de los recursos
127
humanos en esta unidad de EDELCA. Con esto se logra la materialización
del prototipo, presentando su diagramación y operatividad. El modelo desde el
punto de vista procesal, esta lógicamente trazado y estructurado, lo que
representa una buena señal a los efectos de lograr su implantación dentro de la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión, aunado a que la
inherencia de la Gerencia de Recursos Humanos en todas las etapas del
mismo permite el desarrollo y aplicación de instrumentos bajo los estándares
requeridos por la dirección. En tal sentido, la diagramación del mismo es un
elemento que permite el entendimiento y flujo de los procedimientos
aplicados en el modelo, para que no solo sea comprensible por los
beneficiarios e involucrados en el mismo, sino que coadyuva en el
perfeccionamiento de la herramienta dada su facilidad de lectura.
− La efectividad operativa del modelo, no solo puede ser demostrada mediante
evaluaciones administrativas o de escritorio; es necesario que se valore su
eficiencia en términos de su aplicabilidad cotidiana y de los comentarios de
los usuarios del mismo.
128
Recomendaciones
− Aplicar el modelo estratégico de promoción de los trabajadores y trabajadoras

de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión según sus
rasgos profesiográficos, a los fines de conocer su efectividad y eficacia y
mejorar las condiciones del personal de dicha unidad. Sin embargo, es
necesario, para la implementación del modelo, asociar su funcionamiento a
los instrumentos ya existentes en la Gerencia de Recursos Humanos de
EDELCA para la gestión de personas, de modo tal, que se logre una
permeabilidad del prototipo a los procesos de esta unidad, y se minimicen los
costos asociados al desarrollo de nuevos formularios e instrumentos
exclusivos para el modelo, que a futuro limitaría su aplicación a las demás
áreas y unidades de la empresa.
− Es importante para la Dirección de Operación y Mantenimiento de
Transmisión que se realicen auditorías de Recursos Humanos que permitan
detectar necesidades en cuanto a la administración del personal, minimizando
así los niveles de insatisfacción en sus trabajadores y trabajadoras, ya que se
puede brindar respuestas oportunas a las carencias existentes.
− La profundización en cuanto a examinar otros modelos debe realizarse para
obtener más información que permita el perfeccionamiento del modelo
propuesto, de modo que este sea menos falible y más eficiente, es decir, se
deben tomar los elementos que beneficien su implantación.
− Como mejora, se debe monitorear el funcionamiento del modelo, para
examinar la necesidad de incorporación, mejora o desincorporación de
elementos, lo que solo se puede lograr mediante su implementación.
129
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133
ANEXOS
134
ANEXO A. Instrumento de Recolección de Datos (Cuestionario)
Ministerio del Poder Popular para Energía y Petróleo

Corporación Eléctrica Nacional
Electrificación del Caroní, .C A. (EDELCA)

Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión
Gerencia de Recursos Humanos
Universidad Nacional Experimental de Guayana

Vicerrectorado Académico
Coordinación General de Postgrado
CUESTIONARIO
Instrumento dirigido a los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de Operación y

Mantenimiento de Transmisión sobre los procesos de promoción en la unidad basados en los
rasgos profesiográficos.
ESTUDIO QUE AMPARA LA CONSULTA
MODELO ESTRATÉGICO PARA PROMOVER A LOS TRABAJADORES DE LA

DIRECCIÓN DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE TRANSMISIÓN SEGÚN SUS
RASGOS PROFESIOGRÁFICOS DE LA ELECTRIFICACIÓN DEL CARONÍ, C. A.
(EDELCA)
REALIZADO POR:
Lcda. Yadira Melgar
135
CUESTIONARIO DESTINADO A:
Diagnosticar la situación actual en cuanto al proceso de promoción de los trabajadores y trabajadoras
de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A.
(EDELCA) según sus rasgos profesiográficos.
OBJETIVO:
Conocer las opiniones de los trabajadores y trabajadoras de la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión sobre el proceso de promoción de EDELCA, los instrumentos
utilizados para tal fin y la planificación de los recursos humanos en esta unidad de la organización.
INSTRUCCIONES:
1. Lea detenida y minuciosamente cada una de las interrogantes que contiene el instrumento.
2. Marque una sola respuesta para cada una de ellas.
3. Al surgir dudas sobre las preguntas y/o el instrumento, debe ser aclarada por el empadronador.
4. Redacte sus observaciones bajo un criterio objetivo sobre el tema de la promoción de
trabajadores en la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión.
5. Al culminar, entregue el instrumento al empadronador.
ACLARACIONES:
− La aplicación del presente instrumento tiene fines netamente académicos y científicos, cuyo
propósito es recabar información para el análisis respectivo del estudio a realizar.
− La información a obtener permitirá de manera objetiva conocer el proceso de promoción de los
trabajadores de la División de Operación y Mantenimiento de Transmisión de EDELCA, en
cuanto a sus fortalezas y/o debilidades.
− No existe vinculación alguna del instrumento o el estudio, con planes, políticas o lineamientos
de mejora salarial, beneficios sociales, ascensos o rotaciones de personal.
¡GRACIAS POR SU COOPERACIÓN!
136
DATOS GENERALES DEL CONSULTADO
Cargo Edad Años de Servicio Fecha de la Encuesta
CUESTIONARIO
1. ¿Ha sido usted objeto de promociones dentro de la Dirección de Operación y

Mantenimiento de Transmisión? (De ser positiva su respuesta prosiga con la
interrogante No 4)
SI
NO
2. ¿Realiza la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión procesos de

promoción para sus trabajadores y trabajadoras a cargos superiores? (De ser
positiva su respuesta prosiga con la interrogante No 3)
SI
NO
3. De ser negativa su respuesta anterior ¿Es necesaria su aplicación en la unidad? (De

ser negativa su respuesta entregue el cuestionario al empadronador, si es positiva
prosiga con la interrogante No 7)
SI
NO
137
4. ¿Es periódica la aplicación de promociones en la Dirección de Operación y
Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA)?
SI
NO
5. ¿Cada cuanto tiempo se realiza la aplicación de promociones en la Dirección de

Operación y Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A.
(EDELCA)?
Cada 3 años
Cada 6 años
Mas tiempo Especifique:
6. ¿Posee la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión un

procedimiento específico para aplicar las promociones a su personal?
SI
NO
7. Al realizar las promociones ¿Son consideradas las competencias individuales de los

trabajadores y trabajadoras?
SI
NO
138
8. Según su criterio ¿existe una planificación de las promociones de los individuos en
la unidad?
SI
NO
9. ¿Son utilizados formularios e instrumentos de medición y seguimiento a los

trabajadores para lograr su promoción?
SI
NO
10. ¿Conoce usted el perfil profesiográfico de su cargo?
SI
NO
11. ¿Son tomados los perfiles profesiográficos para aplicar las promociones de personal
en la unidad?
SI
NO
12. ¿Es necesaria la mejora del proceso actual de promoción de los trabajadores en la
Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión?
SI
NO
139
13. ¿Generaría satisfacción en los trabajadores y trabajadoras un proceso de promoción
según sus rasgos profesiográficos?
SI
NO
OBSERVACIONES GENERALES DEL ENTREVISTADO: (Sea claro y preciso en sus

acotaciones sobre el proceso de promoción y la gestión de recursos humanos en la Dirección
de Operación y Mantenimiento de Transmisión)
140
ANEXO B. Tabulador de datos del instrumento
T abulador de datos es tadís tic os de ins trumento de rec olec c ión de datos

F rec uenc ia Abs oluta F rec uenc ia P orc entual
Item Indic ador T O T AL TO T AL
SI NO SI NO
R ec epc ión de promoc iones en la Direc c ión de
1 Operac ión y Mantenimiento de T rans mis ión
31 57 88 35,23 64,77 100
A plic ac ión de promoc iones en la Direc c ión de

2 Operac ión y Mantenimiento de T rans mis ión
63 25 88 71,59 28,41 100
3 Nec es idad de aplic ar promoc iones en la direc c ión 18 0 18 100,00 0,00 100
4 P eriodic idad de aplic ac ión de las promoc iones 27 61 88 30,68 69,32 100
T iempo de aplic ac ión de las promoc iones en la

direc c ión (3 años )
24 24 27,27

5 direc c ión (6 años )
49 49 55,68 100,00

direc c ión (Mas tiempo)
15 15 17,05
E xis tenc ia de proc edimientos es pec ific os para

6 realiz ar promoc iones en la direc c ión
17 71 88 19,32 80,68 100
C ons iderac ión de las c ompetenc ias individuales

7 en la promoc iones de la direc c ión
32 56 88 36,36 63,64 100
E xis tenc ia de planific ac ión de las promoc iones

8 del pers onal en la direc c ión
21 67 88 23,86 76,14 100
Us o de formularios e ins trumentos para medic ión

9 y s eg uimiento de los trabajadores a promover
17 71 88 19,32 80,68 100
C onoc imiento por parte de los trabajadores de s u

10 perfil profes iog ráfic o
31 57 88 35,23 64,77 100
C ons iderac ión de los perfiles profes iog ráfic os

11 para la aplic ac ión de promoc iones
32 56 88 36,36 63,64 100
Nec es idad de mejorar el proc es o ac tual de

12 promoc ión en la direc c ión
78 10 88 88,64 11,36 100
L og ro de s atis fac c ión por mejora del proc es o de

13 promoc ión
88 0 88 100,00 0,00 100
141
ANEXO C. Instrumento de validación del modelo por los expertos
Universidad Nacional Ministerio del Poder Popular para Energía y Petróleo Electrificación del Caroní, .C A.
Experimental de Guayana Corporación Eléctrica Nacional (EDELCA)
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
Aplicado al Modelo Estratégico de Promoción para los trabajadores de la Dirección de Operación y

Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A. (EDELCA) según sus rasgos
profesiográficos.
Estudio que propicia la validación:
MODELO ESTRATÉGICO PARA PROMOVER A LOS TRABAJADORES DE LA DIRECCIÓN

DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE TRANSMISIÓN SEGÚN SUS RASGOS
PROFESIOGRÁFICOS DE LA ELECTRIFICACIÓN DEL CARONÍ, C. A. (EDELCA)
Investigadora:
Lcda. Yadira C. Melgar M.
142
OBJETIVO DE LA VALIDACIÓN
Realizar una evaluación conceptual, funcional y de constricciones del Modelo Estratégico de promoción para los
trabajadores de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A.
(EDELCA) según sus rasgos profesiográficos, a los fines de constatar su pertinencia, idoneidad y operatividad
para una futura implementación.
MÉTODO DE VALIDACIÓN A APLICAR

Abaco de Reigner
EXPLICACIÓN DEL MÉTODO

El ábaco de Regnier, es un método original de consulta a expertos, concebido por el Doctor François Régnier,
con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por vía postal a partir de una escala
de colores. Como nuevo acercamiento de la comunicación interactiva, El Ábaco de Régnier utiliza una escala
ordinal y coloreada, en el cual los datos están cartografiados. Este favorece la revelación de opiniones y de
representaciones, así como la evolución de individuos y grupos. Percibir los territorios de consenso y de disensión
resulta simple y rápido.
INSTRUCCIONES
− Primeramente debe realizar una lectura analítica del trabajo de investigación, haciendo énfasis en el
Capítulo V, La Propuesta, donde se presenta el Modelo Estratégico de promoción para los trabajadores
de la Dirección de Operación y Mantenimiento de Transmisión de la Electrificación del Caroní, C. A.
(EDELCA) según sus rasgos profesiográficos.
− En la tabla incorporada al instrumento existen tres categorías de ítems identificadas como análisis
conceptual, análisis funcional y análisis de condiciones (constricciones)
− Cada categoría posee sub categorías de ítems los cuales responden a lo que se requiere evaluar de la
categoría superior, en la columna denominada “experto”, rellenara con color y siglas su opinión de
acuerdo con la siguiente escala:
D Disfuncional
− Al concluir el coloreado y colocación de las siglas, proceda a colocar sus observaciones generales sobre el
modelo evaluado, así como sus recomendaciones.
− Entregue el instrumento al investigador.
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
143
AREA DE VALIDACIÓN
Tabla de ítems de categorías y sub categorías para la evaluación conceptual, funcional y de

constricciones del modelo
EXPERTO
ITEMS
Elementos
Análisis Conceptual Relaciones Internas
Relaciones Externas
Entradas de información
Análisis Funcional Proceso de Información
Salidas de Información
Operativas
Calidad
Económicas
Análisis de
Temporales
Condiciones
Humanas
Metodológicas
Materiales
Leyenda
D Disfuncional
Observaciones Generales:
Recomendaciones a la propuesta:
144
D. Resumen Curricular de Expertos
Douglas S. Campero C.
Lcdo. en Relaciones Industriales
Experiencia de 23 años en el área de Recursos Humanos
CEDULA DE IDENTIDAD: V-5.622.580.
FECHA Y LUGAR DE NACIMIENTO: 26/04/1960 Las Mercedes, Estado Guárico.
NACIONALIDAD: Venezolana.
ESTADO CIVIL: Casado
Perfil Profesional
Profesión / Área: Licenciado en Relaciones Industriales, egresado de la Universidad de Carabobo en

el año 1987, Valencia, estado Carabobo.
Experiencia Laboral
Hierros San Félix, C. A.

Cargo: Gerente de Recursos Humanos
Tiempo: Desde el 12/01/2009 Hasta el 03/11/2009.
Actividades: Revisión y autorización de Pagos de Nómina, Liquidaciones, Vacaciones, Comunicación de
Promociones, Transferencias, Constancias de Trabajo, etc. del Personal de la Empresa,
Coordinar Actos Sociales. Actualizar Procedimientos Administrativos, Preparar Informes
mensuales de Gestión. Autorizar anticipos de prestaciones sociales al personal
Banco del Caroní, C. A. – Banco Universal

Cargo: Gerente de División – Servicios Administrativos
Tiempo: Desde el 20/08/1996 hasta el 09/01/2009
Actividades: Firma Autorizada tipo “A”. Autorización Pagos de Nómina, Liquidaciones, Vacaciones, Caja
Externa, Conformación Telefónica, Comunicación de Promociones, Transferencias,
Constancias de Trabajo, etc. del Personal del Banco, Coordinar Actos Sociales, Culturales y
Deportivos. Actualizar Procedimientos Administrativos, Preparar Informes Semestrales de
Gestión. Manejo del Sistema Adam. Autorizar préstamos al personal, facturas de HCM,
Facturas diversas y otros. Asesorar a las Agencias y Sucursales en Materia Laboral. Mantener
control sobre contratos de las Pólizas HCM , Vida y Seguro Social. Presidente del Fondo de
Ahorro de los trabajares del Banco Caroní y Seguros Caroní. Miembro de la comisión
negociadora de la convención colectiva. Miembro del comité de Seguridad y Salud Laboral
Banco Caroní y Grupo Caroní
HEVENSA
Cargo: Gerente de Relaciones Industriales
Externa, Conformación Telefónica, Comunicación de Promociones, Transferencias,
Constancias de Trabajo, etc. del Personal del Banco, Coordinar Actos Sociales, Culturales y
Deportivos. Actualizar Procedimientos Administrativos, Preparar Informes Semestrales de
Gestión. Manejo del Sistema Adam. Autorizar préstamos al personal, facturas de HCM,
Facturas diversas y otros. Asesorar a las Agencias y Sucursales en Materia Laboral. Mantener
control sobre contratos de las Pólizas HCM , Vida y Seguro Social. Presidente del Fondo de
Ahorro de los trabajares del Banco Caroní y Seguros Caroní. Miembro de la comisión
negociadora de la convención colectiva. Miembro del comité de Seguridad y Salud Laboral
Banco Caroní y Grupo Caroní
145
D. Resumen Curricular de Expertos (Continuación)
Rafael C. Campos C.
Psicólogo
Msc. Relaciones Industriales
CEDULA DE IDENTIDAD: V-3.854.216.
FECHA Y LUGAR DE NACIMIENTO: 24/10/1951 Puerto Píritu, Estado Anzoátegui.
Perfil Profesional
Profesión / Área: Psicólogo, egresado de la Universidad Central de Venezuela en el año 1977,
Magíster en Relaciones Industriales, egresado de la Universidad Católica Andrés Bello en el año 1983,
Caracas, Distrito Capital.
Experiencia Laboral
Banco del Caroní, C. A. – Banco Universal

Cargo: Vicepresidente de Recursos Humanos
Tiempo: Desde el 05/02/1990 hasta la actualidad
Externa del Personal del Banco, Coordinar Actos Sociales, Culturales y Deportivos. Actualizar
Procedimientos Administrativos, Preparar Informes Semestrales de Gestión. Asesorar a las
Agencias y Sucursales en Materia Laboral. Mantener control sobre contratos de las Pólizas
HCM, Vida y Seguro Social. Presidente del Fondo de Ahorro de los trabajares del Banco
Caroní y Seguros Caroní. Miembro de la comisión negociadora de la convención colectiva.
Miembro del comité de Seguridad y Salud Laboral Banco Caroní y Grupo Caroní
SOFTWARE BSV, C. A.
Cargo: Asesor de Recursos Humanos
Actividades: Actualizar Procedimientos Administrativos, Preparar Informes Semestrales de Gestión.
Asesorar a las unidades de la empresa en Materia Laboral. Desarrollo de sistemas de
evaluación del desempeño laboral. Evaluación de ambientes de trabajo. Asesor para mejorar
los sistemas de seguridad laboral.
Banco Consolidado, C. A.
Cargo: Gerente de captación y Desarrollo
Actividades: Desarrollo de planes de mejoramiento profesional de los empleados. Diseño de políticas de
captación de trabajadores. Creación de programas de capacitación y entrenamiento.
Elaboración y diseño de pruebas de medición de conocimientos y aptitudes psicológicas y
laborales.
146
D. Resumen Curricular de Expertos (Continuación)
Eleazar Codrington López

Lcdo. Relaciones Industriales
Msc. En Ciencias Gerenciales Mención Recursos Humanos
CEDULA DE IDENTIDAD: V-8.532.954
FECHA Y LUGAR DE NACIMIENTO: 24/10/1951 Puerto Píritu, Estado Anzoátegui.
Perfil Profesional
Profesión / Área: Licenciado en Relaciones Industriales Egresado de la Universidad de Carabobo.

Magíster Centiarium en Ciencias Gerenciales Mención Recursos Humanos Egresado de la
Universidad Gran Mariscal de Ayacucho.
Experiencia Laboral
Corporación Venezolana de Guayana (CVG).
Cargo: Vicepresidente de Recursos Humanos
Tiempo: Ingresa a CVG el 1992
Actividades: Se desempeñó en forma progresiva como: Analista de Personal I, II, III y IV.
Coordinador de Recursos Humanos Encargado: (Correspondía a los Departamentos de
Reclutamiento y Selección de Personal, Clasificación y Remuneración)
Jefe de Departamento de Clasificación y Remuneración
Miembro de la Junta Directiva de CVG.
Gerente de Personal
Gerente General de Obras Sanitarias e Hidráulicas
Miembro de la Junta Directiva de CVG CARBONORCA
Gerente de Desarrollo Organizacional
Otras Actividades:
Coordinador del Comité de Valoración de Cargos en CVG
Miembro del Comité Corporativo de Recursos Humanos
Miembro del Comité Evaluador de Proyectos Comunitarios. (Mesas Técnicas de Agua)
Facilitador de la Norma Excelencia de Gestión en CVG
Instructor y/o Facilitador Interno CVG (FIE)
Actualmente Miembro del Cuerpo Combatiente de Reserva de CVG
Experiencia Docente:
Cargo: Profesor
Tiempo: 1990 al presente
Actividades: Profesor Universitario (En diferentes casas de estudios) en las Asignaturas de: Normas y
Procedimientos, Relaciones Laborales y Administración de Recursos Humanos.
Instructor Ince en las Asignaturas de: Evaluación de Desempeño; Sueldos y Salarios.
147

Tesis Recursos Humanos 7

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A Dios, quien ha sido mi guía en todos los logros alcanzados, y la fuente de

Planteamiento del Problema……………………………………………….. 16

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

CAPÍTULO IV. RESULTADOS

Presentación, análisis e interpretación de los resultados de la investigación. 82

Diagnóstico que sustenta la Propuesta……………………………………… 111

CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1 Modelo de Beer y colaboradores................................................ 42

1 Distribución porcentual sobre los encuestados que han sido

1 Clasificación de los modelos de acuerdo a su grado de

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