HD 30.

28 D11 2015

D´Alesio Ipinza, Fernando A.

EL PROCESO ESTRATEGICO

Un Enfoque de gerencia

(3ª edición) 2015

ISBN: 978-612-4149-35-1

Área: Administración y economía

Impreso en peru. Printed in Peru

Impreso en talleres de industria grafica Cimagraf S.A.C.

Psje. Santa Rosa 220 Ate – Lima 3

Hecho el depósito legal de la biblioteca nacional del peru.

El proceso estratégico y la administración estratégica.

El modelo secuencial del proceso estratégico incluye un conjunto de actividades que se

desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que la organización pueda proyectarse

al futuro y alcance su visión deseada. Este proceso consta de tres etapas principales: (a)

Formulación, (b) implementación, y (c) evaluación y control; y una etapa final. El proceso

estratégico se convierte en la actividad más importante y fundamental del estratega, quien

tiene un rol fundamental en el proceso, pues recae en él la responsabilidad de desarrollarlo

y administrarlo.

La administración estratégica utiliza el proceso estratégico para generar estrategias que

enrumben a la organización hacia ese futuro anhelado en un largo plazo. Existe una serie de

términos asociados a estos temas, los cuales son imprescindibles definirlos para que el

lector comprenda cabalmente el contenido del libro.

 a. Estrategas.1 Normalmente son personas que se encuentran en el ápice

estratégico de las organizaciones.2 Sus funciones se concentran en torno a:

 Ser responsables del diseño y ejecución de un efectivo proceso

estratégico.

 Buscar, revisar, y clasificar la información relevante al proceso.

 Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la

competencia, y la demanda.

 Evaluar el desempeño corporativo de las unidades de negocio y de sus

divisiones.

 Liderar el proceso estratégico.

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b. Visión. Es el primer paso de la administración estratégica y responde a la

pregunta ¿Qué queremos ser? La visión es la expresión de las aspiraciones de

la organización, de los que se desea ser en el futuro. Se alcanza cuando se

logran los objetivos de largo plazo, los cuales describen la posición futura que

la organización pretende obtener. La visión y la misión van juntas.

c. Misión. Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio y a quienes nos

debemos? Es el paso crucial en la administración estrategica, por que juega el

rol catalizador o motor impulsor para conducir a la organización de la situacio

1
Se utilizara indistintamente la palabra estratega, gerente, o administrador al que participa en el proceso.
2
Es relevante indicar que una organización existe porque hay personas. Se empleará dicho término para
indicar a una empresa, institución, o negocio; con o sin fines de lucro; grande, mediana, o pequeña;
productora de bienes, servicios, o de ambos.
 actual a la futura. Debe incluir, en lo posible, nueve componentes

fundamentales, los que serán detallados en el capítulo 2.

d. Valores. Son los principios organizacionales que guían la actividad gerencial

de la organización. Deben ser conocidos, aceptados, y seguidos por todos. Las

políticas deben estar alineadas con los valores de la organización y se deducen

de estos.

e. Código de ética. Son los principios de buena conducta y moral que guian a los

miembros de una organización. La ética es una condición sine qua non para

actuar.

f. Sector industrial. Se conoce como industria al conjunto de (a) dos o mas

organizaciones; (b) que producen los mismos productos, sean estos bienes o

servicios; y (c) que compiten. Un sector industrial puede ser atractivo según la

posibilidad que tiene una organización de obtener mayor o menos rentabilidad,

la cual debe sustentarse en factores intrínsecos de la industria. Es importante

determinar las fuerzan motrices que la impulsan, la estructura del sector –

compuesta por las cinco fuerzas competitivas de porter (2004)—, sus

tendencias futuras, y los factores críticos de éxito. El ciclo de vida de la

industria es relevante para el desarrollo del plan estratégico, pues tiene que

considerarse la etapa en la cual la industria se encuentra.

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La visión
 Una visión bien definida se compone de dos partes: una ideología central y una

visión de futuro (Collins & Porras, 1994), y también deben cumplir con las siete

características que se presentan en la tabla 2.1 (nueve criterios en total). Así

mismo, una organización que alcanza su visión puede ser vista como la siguiente

analogía matemática: es la sumatoria de todos sus objetivos de largo plazo que la

organización se ha trazado en este proceso.

Tabla 2.1

Los nueve criterios para Evaluar una Visión

Dos partes 1. La ideología central: define el carácter duradero de una organización;

es la fuente que sirve de guía e inspiración, perdura y motiva a no cesar
en el cambio y progreso, y complementa la visión de futuro. La
ideología central está conformada por un propósito central y por
valores centrales que constituyen las bases fundamentales y duraderas
de la organización, cuya determinación es independiente del entorno
actual y de los requerimientos competitivos o modas de gestión.
2. La visión de futuro: no se crea, si no se descubre mirando al interior de
la organización con sus posibilidades, por lo tanto, debe ser redactada
en el tiempo futuro.

Siete 1. Simple, clara, y comprensible.

características 2. Ambiciosa, convincente, y realista.
3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.
4. Proyectada a un alcance geográfico.
5. Conocida por todos.
6. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia.
7. Una idea clara desarrollada sobre adónde desea ir la organización.

La organización afianzará su visión si se cumplen cuatro condiciones (a) se genera una

correcta comprensión y comunicación; (b) se promueve su rol impulsor del proceso

estratégico; (c) se cuenta con un líder comprometido con personalidad, creencias, y valores,

que promueva su cumplimiento; y (d) se cuenta con una cultura organizacional facilitadora.

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Título 1

Título 2

Título 3 (nótese la indentación, la negrita el punto).